绩效管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第六章 绩效评价指标体系
的设计
第一节 相关基本概念与基本
原理
一、绩效评价指标的概念及构成
所谓评价指标就是评价因子或评价项目。它包
括四个要素：
指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。
指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示
评价指标的关键可变特征。
标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结
果或特征划归到若干个级别之一。
标度：用于揭示各级别之间差异的规定。
示例
指标名称：合作性
指标定义：能积极配合同事有效地开展工
作
标志与标度：
标志 S A B C D
标度 合作
愉快
肯合
作
尚能
合作
偶尔
合作
我行
我素
四种标度
量词式：“好”、“较好”、“一般”、
“差”、“较差”。
等级式：甲乙丙丁
数量式：离散型（ 0,3,6,9）与连续型
（ 0-3.5,3.6-4.5,4.6-5）
定义式,P153
二、对绩效评价指标的基本
要求
内涵明确清晰
具有独立性
具有针对性
三、绩效评价指标的分类
1、根据内容分类：
业绩评价指标
能力评价指标
态度评价指标
2、软指标与硬指标
3、量化指标与非量化指标
4、特质、行为、结果评价指标
第二节 如何设计绩效评价指
标体系
一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的
运用
1、系统评价理论
系统是指为了实现一个共同的目标而存在的由
若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机
整体。
特征：目标一致性、层次性、开放性、要素区
别性与相关性、动态性与静态性
绩效评价指标就是一个系统
2、目标一致性理论
评价对象的
系统运行目标
绩效评价
的目的
绩效评价
指标体系
二、选择绩效评价指标的原
则
目标一致性原则
独立性与差异性原则
可测性原则
三、绩效评价指标的选择依
据
绩效评价的目的
工作内容与绩效标准
所需信息的便利程度
四、选择绩效评价指标的方
法
工作分析法
个案研究法
问卷调查法：选择法、排列法、计分法
专题访谈法
经验总结法
五、绩效评价指标体系的设
计原则
定量为主、定性为辅
少而精
六、构建绩效评价指标体系
的步骤
1、设计绩效评价指标库
2、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标
生产类、工程技术类、销售类、研发类、行政
事务类、职能管理类、政工类等
经理、部长、主管、主办、操作工人等
3、确定不同指标的权重
评价目的、评价对象的特征、企业文化
练习
1、设计评价指标
2、定义评价指标
KPI业绩考评
关键绩效指标的确定（ KPI）
草拟 KPI
? 回顾战略目标
? 获取目前绩效
考核方法
? 获取其他企业
的绩效考核指
标
? 设想合适的 KPI
方案细化
根据企业规划
? 确保 KPI与战略
目标一致
? 确定资源需求
? 根据资源配备检
验初步目标值
? 调整并拟定目标
值
? 分析 KPI的可行
性
? 建立 KPI与战略
目标的相联系
? 建立 KPI在投资
者、客户等方面
的平衡
检验 KPI
? 回顾战略目标
? 计算 KPI并建立基
准绩效值
? 分析历史趋势
? 获取有关的借鉴
信息
? 设想初步的目标
值
? 衡量目标值的可
行性
? 确定初步的目标
值
确定目标值
关键绩效考核指标（ KPI）用来保障关键流程的顺利运作
战略目标
关键流程
驱动
关键绩效指标
市场识别
公司级关键绩效指标的确定
指导图
战略目标標
Strategic
Objectives
战略特点
Strategic
Differentiators
驱动因素
愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values
关键绩效指标標
Key Performance
Indicators
战略阐明过程 举例 －某国
际性家电用品公司
战略特点
Strategic
Differentiators 专注于客户客满意度之提升 发展新销售网络 建立创新的售后服务标准 持续推展高品质产品
战略目标
Strategic
Objectives 提高 20个百分点的客户满意度 新销售渠道销货量达总营业额的 15％ 将平均维修期间较少至 3天 将新产品的第一年维修需求降低至 2％
驱动因素
愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values
成为全球家电用
品市场之领导者
满足客户
善尽社会责任
尊重待人
提供最高品质家庭
最舒适的家电用品选择
关键绩效指标
Key Performance
Indicators
新渠道数 维修时间培训课程参与人数 客户满意度 新渠道销货量 新产品维修率 新产品瑕疵率
绩效衡量之目的
指出努力的重点，集中资源于刀口
Focus Efforts/ Provide Direction
衡量进步程度
Monitor Progress
作为与其它企业比较之根基
Benchmark Against Others
指标特征
容易了解与使用
与实际操作面结合
可控制，即可透过行动改善绩效
与战略 之 间具有逻辑相关关系
可信的，可靠的
可衡量性
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有
针对性的创新
服务
企业战略目标
? 投行、购并、经纪
和资管业务的市场
份额
? 资产管理业务的规
模
? 网上经纪业务的开
展情况
? 员工的素质
? 非传统业务的开展
情况
战略主要考察方面
? 投行、购并和资管业
务的市场占有率
? 经纪业务的市场占有
率
? 资产管理业务的规模
? 网上经纪业务的市场
占有率
? 专业队伍的人数
? 非传统业务的收入增
长率
初步产出绩效指标
? 加强市场渗透
– 明确客户细分，建
设客户网络
– 建设专业化的队伍
，向客户提供个性
化和一揽子的服务
? 强化传统业务，同时具
有在制度、金融产品上
的创新能力，达到引导
和影响市场的领先地位
– 开展表外业务
– 开发新金融产品
– 加强咨询业务和资
管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
产出指标
流程指标
部门职责
公司对各个部门
的未来发展目标
确认后的
部门指标
初步部门指标
有效性测试
部门主管的意见
部门关键绩效指标的确定
? 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？
? 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？
? 可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是
否能够量化？
? 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？
? 与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
? 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
关键绩效指标的质量测试
绩效指标 (案例 )
Y：满足此特性 N：不满足此特性
制定人力资源规划
完善人力资源组织体系
规范各项管理制度与流程
完成人才储备的网络设立
推行绩效管理
优化薪酬体系
提供发展所需的人力配置
人力资源现状分析、盘活现有资源
筹建人力资源委员会
建立共享的信息资源网络
初点素质模型、进行岗位分析
高、精、尖人才的吸引与培养
费用支出控制在财务预算内
备注绩效评价指标
与战
略目
标的
联系
可
控
性
可
实
施
性
简
明
性
可
信
性
整
合
性
可
衡
量
性
指标
分类
人力
资源
部
围绕
公司
年度
生产
经营
目标
的主
要工
作
本年
度重
大专
项工
作
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y N N Y N
Y Y Y N Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y N N N Y Y N
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y N Y Y Y Y N
Y Y Y Y Y Y Y
难以量化
对于企业的运作结果没有实际意义
缺乏衡量标准，难以量化
定义不够明确，无法量化
缺乏衡量标准，难以量化
定义不够明确，无法量化
定义不够明确，无法量化
缺乏衡量标准，难以量化
定义不够明确，无法量化
非被考核部门可以控制
缺乏衡量标准，无法量化
缺乏衡量标准，难以量化
?以上为某大型国有企业的绩效考评指标
?该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效
考评指标
?以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整
?指标相互关系测试
? 指标的相互关系测试能尽量避免
一个体系中指标间矛盾与冲突，
及防止两个指标间出现负相关的
现象
指标 A 指标 B
关键绩效指标的有效性测试
相互关系测试工作表样张
?确定绩效评价指标的权重
运用专家评分法确定关键绩效指标权重
? 邀请若干名公司财务及营运方面的专家
? 单独地对每个指标进行打分
? 最后统计各指标的分数
? 以此确定绩效指标大类的权重
确定关键绩效指标的权重
确定关键绩效指标的权重工
作表样张
?目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望,通过
设置绩效评估指标的目标值，可以推动
企业的政策落实执行。
确定关键绩效指标的目标值
?目标值应为企业的运作提供方向
?支持持续完善
?提供对员工的激励
?目标值的设置明晰清楚地传达到
每一个负责的员工
?短期目标值与长期目标值
?制定目标值的依据
? 短期目标值是指未来一年的目标值。
? 长期目标值是指未来三年的目标值。
确定关键绩效指标的目标值
（续）
? 历史数据
? 全面预算基础
? 行业数据
达成目标值的关键
? Expectation Agreement – 在公司对各部门期望与
各部门对公司的贡献两者之间达成共识
确定关键绩效指标的目标值工作表样张
KPI业绩考评与激励沟通流程
? 公司 KPI 薪资结构与薪
酬和季度奖计算实例
? KPI 考核对培训的支持
作用
? 员工激励方案
工 作
要 点
负责人 ? 管理顾问 ? 公司高层、人力资源部
激励沟通考核过程KPI指标确定
? KPI考评实施流程及沟
通流程
? KPI评分流程
? 公司各级人员及人力
资源部
? 依 据 三 个 判
断 依 据 选 择 各
职 位 的 关 键 业
绩 指 标：
– 对 公 司 价 值
/ 利 润 的 影 响
程 度
– 指 标 计 算 的
可 操 作 程 度
– 该 岗 位 对 指
标 的 可 控 程
度
KPI的制定方式
?根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整
体经营计划和财务预算，对其进行分解；
?确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；
?在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI；
部门经理级干部副总级干部
适用人员：各副总
负责公司一个方面的工作
考核期间为一月
主要 KPI指标：与整个公司
和管理部门的经营状况挂钩
适用人员：各部门经理
负责管理一个部门的工作
考核期间为一月
主要 KPI指标：根据各部门
实际情况
例
举例一
关键业绩指标（ KPI）的制定方式
第一步：开发业务
“价值树”
“价值”树
ROIC
第二步：确定影响
大的“关键业绩指
标”
第三步：将“关键
业绩指标”分配给
有关经理
第二步：确定影响
大的“关键业绩指
标”
影响巨大的“关
键业绩指标”
?对效益敏感性高
?与国内基准相比
有相当大变化的潜
在能力
落实到人的“关
键业绩指标”
总裁
经营副
总裁
经营副
总裁
部门
经理
具体指标
00 01 02
举例二
第一步：开发业务“价值树”
资本投
资回报
利润
投资
资本
销售
收入
成本
流动
资本
固定
资本
举例二
潜在可能的“关键业绩指标”
每吨市场价 市场占有率
仓储利用率
产出率原料吨成本
存货天数
应收款天数
每吨投资资本 生产能力利用率
第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 举例二
潜在的“关键业绩指标”
在百种指标中筛选
市场占有率
生产能力利用率
价格每吨产品
产出率
每吨产品电耗
每吨产品资产投资
仓储能力利用率
应付款平均天数
如果变化 10%，则对回报
影响的情况
百分比
15
4
12
9
9
3
2
2
选定后分
别交给有
关经理去
执行
暂不选定
第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 举例二
总裁
?资本投资回报
?销售收入增长
?利润
?……...
经营运作付总裁
?每吨产品总成本
?每吨产品投资资产
?……...
经销付总裁
?每吨产品价格
?市场占有率
?应收款天数
?……...
工厂经理
?产出率
?每吨产品电耗
?生产能力利用率
?……...
月度 \季度
1年度
报告频率
每日
第四步：确立“关键业绩指标”
在未来三年重
视资本投资回
报率 (ROIC)达
到 30%
将经营利润
率提高 4个
百分点
资产周转额
每年提高 6%
销售收入
提高 30%
生产成本
降低 10%
2000 2001 2002
26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11
82% 84% 86%
50% 53% 56%
100 85 70
举例二
产出率提高
6%
每年提高生
产能力利用
率 2%
每吨价格每
年提高 5%
市场占有率
每年提高 2个
百分点
每吨电耗下
降 30%
说明性目标
每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划
沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据
? 收集取得
KPI数据
? 依照评分表
评分
? 由直接上级
与员工进行
个别交流
? 听取该员工
的意见和对
考核结果的
陈述，充分
了解本月经
营情况
? 由总 裁 主持
召开总裁会
议，总结本
月的经营情
况，并制定
下月度工作
的具体安排
? 各部门按照
下月度工作
目标与计划
开展工作
? 由直接上级
通知各人员
总裁会议决
定，并进行
必要的沟通
? 沟通奖惩结
果
完成计划
KPI考评的具体实施流程图
人力资源部同时并行 写出分析结果,实施激励方案，并在总裁会上通报各部门
注：以上实施流程是 KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整
KPI评分依据各职位的具体 KPI考核指标计算而得出 ——
CMO某月 KPI评分标准表举例
实施举例
以权重反映各指标
的相对重要性
该职位可控指标，
且可以反映业绩
达到目标定为 3分，为
高业绩者留有空间
指标 远超目标
5
超过目标
4
达到目标
3
低于目标
2
远低目标
1
权
重
资料来源
销售收入 15% 5% 公司确定
30 万
- 5% - 10% 0.4 财务
预算费用 - 20% - 10% 公司确定
120 万
5% 10% 0.1 财务
E-
C AMPUS
用户数
20% 10% 公司确定
1 万
5% 10% 0.2 网站
首页访问
量
20% 10% 公司确定
15 万人次
5% 10% 0.1 网站
正面报道
数
20% 10% 公司确定
40
- 5% - 10% 0.2 市场统计
填写 KPI评分表
指 标 权 重 资料来源
KPI评分表
KPI综合评分
得 分目标值 实际值
姓 名 填表时间部门 / 公司 职 务
销售收入 30万 32万 4.16 0.4
预算费用 120万 100万 4.66 0.1
E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2
用户数
首页访问量 15万 15万 3.00 0.1
正面报道数 40 40 3.00 0.2
CMOXXX 市场部 2000年 X月 X日
4.03
财务
财务
网站
网站
市场部
由直接上级与员工单独进行交流 (即本例中,由总裁与
CMO单独进行交流 )
交流沟通程序：
? CMO 汇报本月工作要点和下月工作
目标
? CEO 与各经理讨论 KPI评分结果
? CMO 就考核结果提出意见和解释可
能存在的问题
? 双方就考核结果达成共识
目的：
参加者
：
时间：
? 交流沟通初步的考
核结果
? 给 CMO提出意见和
解释问题的机会
? CEO
? CMO
? 约半小时
CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下
月工作的具体安排
目的,在 KPI考核的基础
上，对各部门本
月的工作业 绩作
全面总结和考核
，并制定下月的
工作计划
参加者,总裁与副总裁
主持者,CEO
会议时间,2-3小时
总裁会议议题：
? 总结本月各部门的工作成果
? 以 KPI考核结果为基础，对本经
营期间的工作 绩效进行全方面的
总结
? 充分讨论各部门本经营期间工作
，讨论本经营期间各部门间的协
作，协调各部门间的矛盾
? 制定下月 公司及部门的工作计划
制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划
交流沟通程序：
? 直接上级向员工介绍下月工作
计划
? 回答员工可能提出的问题
? 双方就下月计划及实现办法达
成共识
目的：
参加者
：
时间：
? 下达下月工作计划
? 进行必要的沟通
?直接上级
?下级
? 约半小时
KPI评分流程
计算综合
KPI得分
参照评分标
准进行打分
统计实际
完成情况
期初制定
目标标的
? 根据公司经
营计划及各
部门、的计
划、预算取
得各 KPI指
标的标的
工 作
要 点
举 例
-销售收入
,30万
-目标,每
月提交报
告
? 取得实际完
成情况的数
据或资料，
进行必要的
调研、统计
或计算
-实际销售
额,32万
-实际,经
常延迟 5天
提交报告
? 参照评分标
准进行打分
，并填入相
应表格中
-KPI得分：
4.16分
-KPI得分：
2分
? 将各项 KPI
得分加权平
均，得出
KPI综合评
分
远 超 目 标
5
超 过 目 标
4
达 到 目 标
3
远 低 目 标
1
低 於 目 标
2
可折算性
KPI指标 销售收入
34.5 31.5 28.5达标 30 27
例 1
实际, 32
KPI得分, 32-31.5
34.5-31.5+4=4.16
例 2
实际, 29
KPI得分, 29-29.5
30-28.5
=2.673-
可折算性指标尽量折算
定性
KPI指标
例 1 实际,介于 5分和 4分之间
KPI得分,4.5
例 2 实际,介于 2分和 1分之间
KPI得分,1.5
评分标准
产品开发
完成率
提前完成开发
计划且质量超
出原有规划，
费用有赢余
完成年初开发
计划，质量超
出原有规划，
费用不超出
按时、按质完
成年初制定的
开发计划，费
用不超出
严重落后于年
初开发计划或
费用超出 ?20%
未完成年初开
发计划或费用
超出 ?20%
远 超 目 标
5
超 过 目 标
4
达 到 目 标
3
远 低 目 标
1
低 於 目 标
2
定性指标可以取整或半分
评分标准
KPI评分时可以尽量进行折算
KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，
来自于对被考核人周围人员的调查
户
用
下 属
被考核人
上 级
相
关
部
门
：满意度综合评价
示例
北京李宁 KPI指标体系 1116.doc
某上市公司 KPI体系,doc
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第六章 绩效评价指标体系
的设计
第一节 相关基本概念与基本
原理
一、绩效评价指标的概念及构成
所谓评价指标就是评价因子或评价项目。它包
括四个要素：
指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。
指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示
评价指标的关键可变特征。
标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结
果或特征划归到若干个级别之一。
标度：用于揭示各级别之间差异的规定。
示例
指标名称：合作性
指标定义：能积极配合同事有效地开展工
作
标志与标度：
标志 S A B C D
标度 合作
愉快
肯合
作
尚能
合作
偶尔
合作
我行
我素
四种标度
量词式：“好”、“较好”、“一般”、
“差”、“较差”。
等级式：甲乙丙丁
数量式：离散型（ 0,3,6,9）与连续型
（ 0-3.5,3.6-4.5,4.6-5）
定义式,P153
二、对绩效评价指标的基本
要求
内涵明确清晰
具有独立性
具有针对性
三、绩效评价指标的分类
1、根据内容分类：
业绩评价指标
能力评价指标
态度评价指标
2、软指标与硬指标
3、量化指标与非量化指标
4、特质、行为、结果评价指标
第二节 如何设计绩效评价指
标体系
一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的
运用
1、系统评价理论
系统是指为了实现一个共同的目标而存在的由
若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机
整体。
特征：目标一致性、层次性、开放性、要素区
别性与相关性、动态性与静态性
绩效评价指标就是一个系统
2、目标一致性理论
评价对象的
系统运行目标
绩效评价
的目的
绩效评价
指标体系
二、选择绩效评价指标的原
则
目标一致性原则
独立性与差异性原则
可测性原则
三、绩效评价指标的选择依
据
绩效评价的目的
工作内容与绩效标准
所需信息的便利程度
四、选择绩效评价指标的方
法
工作分析法
个案研究法
问卷调查法：选择法、排列法、计分法
专题访谈法
经验总结法
五、绩效评价指标体系的设
计原则
定量为主、定性为辅
少而精
六、构建绩效评价指标体系
的步骤
1、设计绩效评价指标库
2、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标
生产类、工程技术类、销售类、研发类、行政
事务类、职能管理类、政工类等
经理、部长、主管、主办、操作工人等
3、确定不同指标的权重
评价目的、评价对象的特征、企业文化
练习
1、设计评价指标
2、定义评价指标
KPI业绩考评
关键绩效指标的确定（ KPI）
草拟 KPI
? 回顾战略目标
? 获取目前绩效
考核方法
? 获取其他企业
的绩效考核指
标
? 设想合适的 KPI
方案细化
根据企业规划
? 确保 KPI与战略
目标一致
? 确定资源需求
? 根据资源配备检
验初步目标值
? 调整并拟定目标
值
? 分析 KPI的可行
性
? 建立 KPI与战略
目标的相联系
? 建立 KPI在投资
者、客户等方面
的平衡
检验 KPI
? 回顾战略目标
? 计算 KPI并建立基
准绩效值
? 分析历史趋势
? 获取有关的借鉴
信息
? 设想初步的目标
值
? 衡量目标值的可
行性
? 确定初步的目标
值
确定目标值
关键绩效考核指标（ KPI）用来保障关键流程的顺利运作
战略目标
关键流程
驱动
关键绩效指标
市场识别
公司级关键绩效指标的确定
指导图
战略目标標
Strategic
Objectives
战略特点
Strategic
Differentiators
驱动因素
愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values
关键绩效指标標
Key Performance
Indicators
战略阐明过程 举例 －某国
际性家电用品公司
战略特点
Strategic
Differentiators 专注于客户客满意度之提升 发展新销售网络 建立创新的售后服务标准 持续推展高品质产品
战略目标
Strategic
Objectives 提高 20个百分点的客户满意度 新销售渠道销货量达总营业额的 15％ 将平均维修期间较少至 3天 将新产品的第一年维修需求降低至 2％
驱动因素
愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values
成为全球家电用
品市场之领导者
满足客户
善尽社会责任
尊重待人
提供最高品质家庭
最舒适的家电用品选择
关键绩效指标
Key Performance
Indicators
新渠道数 维修时间培训课程参与人数 客户满意度 新渠道销货量 新产品维修率 新产品瑕疵率
绩效衡量之目的
指出努力的重点，集中资源于刀口
Focus Efforts/ Provide Direction
衡量进步程度
Monitor Progress
作为与其它企业比较之根基
Benchmark Against Others
指标特征
容易了解与使用
与实际操作面结合
可控制，即可透过行动改善绩效
与战略 之 间具有逻辑相关关系
可信的，可靠的
可衡量性
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有
针对性的创新
服务
企业战略目标
? 投行、购并、经纪
和资管业务的市场
份额
? 资产管理业务的规
模
? 网上经纪业务的开
展情况
? 员工的素质
? 非传统业务的开展
情况
战略主要考察方面
? 投行、购并和资管业
务的市场占有率
? 经纪业务的市场占有
率
? 资产管理业务的规模
? 网上经纪业务的市场
占有率
? 专业队伍的人数
? 非传统业务的收入增
长率
初步产出绩效指标
? 加强市场渗透
– 明确客户细分，建
设客户网络
– 建设专业化的队伍
，向客户提供个性
化和一揽子的服务
? 强化传统业务，同时具
有在制度、金融产品上
的创新能力，达到引导
和影响市场的领先地位
– 开展表外业务
– 开发新金融产品
– 加强咨询业务和资
管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
产出指标
流程指标
部门职责
公司对各个部门
的未来发展目标
确认后的
部门指标
初步部门指标
有效性测试
部门主管的意见
部门关键绩效指标的确定
? 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？
? 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？
? 可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是
否能够量化？
? 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？
? 与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
? 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
关键绩效指标的质量测试
绩效指标 (案例 )
Y：满足此特性 N：不满足此特性
制定人力资源规划
完善人力资源组织体系
规范各项管理制度与流程
完成人才储备的网络设立
推行绩效管理
优化薪酬体系
提供发展所需的人力配置
人力资源现状分析、盘活现有资源
筹建人力资源委员会
建立共享的信息资源网络
初点素质模型、进行岗位分析
高、精、尖人才的吸引与培养
费用支出控制在财务预算内
备注绩效评价指标
与战
略目
标的
联系
可
控
性
可
实
施
性
简
明
性
可
信
性
整
合
性
可
衡
量
性
指标
分类
人力
资源
部
围绕
公司
年度
生产
经营
目标
的主
要工
作
本年
度重
大专
项工
作
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y N N Y N
Y Y Y N Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y N N N Y Y N
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y Y Y Y N
Y Y Y N Y Y N
Y N Y Y Y Y N
Y Y Y Y Y Y Y
难以量化
对于企业的运作结果没有实际意义
缺乏衡量标准，难以量化
定义不够明确，无法量化
缺乏衡量标准，难以量化
定义不够明确，无法量化
定义不够明确，无法量化
缺乏衡量标准，难以量化
定义不够明确，无法量化
非被考核部门可以控制
缺乏衡量标准，无法量化
缺乏衡量标准，难以量化
?以上为某大型国有企业的绩效考评指标
?该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效
考评指标
?以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整
?指标相互关系测试
? 指标的相互关系测试能尽量避免
一个体系中指标间矛盾与冲突，
及防止两个指标间出现负相关的
现象
指标 A 指标 B
关键绩效指标的有效性测试
相互关系测试工作表样张
?确定绩效评价指标的权重
运用专家评分法确定关键绩效指标权重
? 邀请若干名公司财务及营运方面的专家
? 单独地对每个指标进行打分
? 最后统计各指标的分数
? 以此确定绩效指标大类的权重
确定关键绩效指标的权重
确定关键绩效指标的权重工
作表样张
?目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望,通过
设置绩效评估指标的目标值，可以推动
企业的政策落实执行。
确定关键绩效指标的目标值
?目标值应为企业的运作提供方向
?支持持续完善
?提供对员工的激励
?目标值的设置明晰清楚地传达到
每一个负责的员工
?短期目标值与长期目标值
?制定目标值的依据
? 短期目标值是指未来一年的目标值。
? 长期目标值是指未来三年的目标值。
确定关键绩效指标的目标值
（续）
? 历史数据
? 全面预算基础
? 行业数据
达成目标值的关键
? Expectation Agreement – 在公司对各部门期望与
各部门对公司的贡献两者之间达成共识
确定关键绩效指标的目标值工作表样张
KPI业绩考评与激励沟通流程
? 公司 KPI 薪资结构与薪
酬和季度奖计算实例
? KPI 考核对培训的支持
作用
? 员工激励方案
工 作
要 点
负责人 ? 管理顾问 ? 公司高层、人力资源部
激励沟通考核过程KPI指标确定
? KPI考评实施流程及沟
通流程
? KPI评分流程
? 公司各级人员及人力
资源部
? 依 据 三 个 判
断 依 据 选 择 各
职 位 的 关 键 业
绩 指 标：
– 对 公 司 价 值
/ 利 润 的 影 响
程 度
– 指 标 计 算 的
可 操 作 程 度
– 该 岗 位 对 指
标 的 可 控 程
度
KPI的制定方式
?根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整
体经营计划和财务预算，对其进行分解；
?确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；
?在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI；
部门经理级干部副总级干部
适用人员：各副总
负责公司一个方面的工作
考核期间为一月
主要 KPI指标：与整个公司
和管理部门的经营状况挂钩
适用人员：各部门经理
负责管理一个部门的工作
考核期间为一月
主要 KPI指标：根据各部门
实际情况
例
举例一
关键业绩指标（ KPI）的制定方式
第一步：开发业务
“价值树”
“价值”树
ROIC
第二步：确定影响
大的“关键业绩指
标”
第三步：将“关键
业绩指标”分配给
有关经理
第二步：确定影响
大的“关键业绩指
标”
影响巨大的“关
键业绩指标”
?对效益敏感性高
?与国内基准相比
有相当大变化的潜
在能力
落实到人的“关
键业绩指标”
总裁
经营副
总裁
经营副
总裁
部门
经理
具体指标
00 01 02
举例二
第一步：开发业务“价值树”
资本投
资回报
利润
投资
资本
销售
收入
成本
流动
资本
固定
资本
举例二
潜在可能的“关键业绩指标”
每吨市场价 市场占有率
仓储利用率
产出率原料吨成本
存货天数
应收款天数
每吨投资资本 生产能力利用率
第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 举例二
潜在的“关键业绩指标”
在百种指标中筛选
市场占有率
生产能力利用率
价格每吨产品
产出率
每吨产品电耗
每吨产品资产投资
仓储能力利用率
应付款平均天数
如果变化 10%，则对回报
影响的情况
百分比
15
4
12
9
9
3
2
2
选定后分
别交给有
关经理去
执行
暂不选定
第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 举例二
总裁
?资本投资回报
?销售收入增长
?利润
?……...
经营运作付总裁
?每吨产品总成本
?每吨产品投资资产
?……...
经销付总裁
?每吨产品价格
?市场占有率
?应收款天数
?……...
工厂经理
?产出率
?每吨产品电耗
?生产能力利用率
?……...
月度 \季度
1年度
报告频率
每日
第四步：确立“关键业绩指标”
在未来三年重
视资本投资回
报率 (ROIC)达
到 30%
将经营利润
率提高 4个
百分点
资产周转额
每年提高 6%
销售收入
提高 30%
生产成本
降低 10%
2000 2001 2002
26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11
82% 84% 86%
50% 53% 56%
100 85 70
举例二
产出率提高
6%
每年提高生
产能力利用
率 2%
每吨价格每
年提高 5%
市场占有率
每年提高 2个
百分点
每吨电耗下
降 30%
说明性目标
每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划
沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据
? 收集取得
KPI数据
? 依照评分表
评分
? 由直接上级
与员工进行
个别交流
? 听取该员工
的意见和对
考核结果的
陈述，充分
了解本月经
营情况
? 由总 裁 主持
召开总裁会
议，总结本
月的经营情
况，并制定
下月度工作
的具体安排
? 各部门按照
下月度工作
目标与计划
开展工作
? 由直接上级
通知各人员
总裁会议决
定，并进行
必要的沟通
? 沟通奖惩结
果
完成计划
KPI考评的具体实施流程图
人力资源部同时并行 写出分析结果,实施激励方案，并在总裁会上通报各部门
注：以上实施流程是 KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整
KPI评分依据各职位的具体 KPI考核指标计算而得出 ——
CMO某月 KPI评分标准表举例
实施举例
以权重反映各指标
的相对重要性
该职位可控指标，
且可以反映业绩
达到目标定为 3分，为
高业绩者留有空间
指标 远超目标
5
超过目标
4
达到目标
3
低于目标
2
远低目标
1
权
重
资料来源
销售收入 15% 5% 公司确定
30 万
- 5% - 10% 0.4 财务
预算费用 - 20% - 10% 公司确定
120 万
5% 10% 0.1 财务
E-
C AMPUS
用户数
20% 10% 公司确定
1 万
5% 10% 0.2 网站
首页访问
量
20% 10% 公司确定
15 万人次
5% 10% 0.1 网站
正面报道
数
20% 10% 公司确定
40
- 5% - 10% 0.2 市场统计
填写 KPI评分表
指 标 权 重 资料来源
KPI评分表
KPI综合评分
得 分目标值 实际值
姓 名 填表时间部门 / 公司 职 务
销售收入 30万 32万 4.16 0.4
预算费用 120万 100万 4.66 0.1
E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2
用户数
首页访问量 15万 15万 3.00 0.1
正面报道数 40 40 3.00 0.2
CMOXXX 市场部 2000年 X月 X日
4.03
财务
财务
网站
网站
市场部
由直接上级与员工单独进行交流 (即本例中,由总裁与
CMO单独进行交流 )
交流沟通程序：
? CMO 汇报本月工作要点和下月工作
目标
? CEO 与各经理讨论 KPI评分结果
? CMO 就考核结果提出意见和解释可
能存在的问题
? 双方就考核结果达成共识
目的：
参加者
：
时间：
? 交流沟通初步的考
核结果
? 给 CMO提出意见和
解释问题的机会
? CEO
? CMO
? 约半小时
CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下
月工作的具体安排
目的,在 KPI考核的基础
上，对各部门本
月的工作业 绩作
全面总结和考核
，并制定下月的
工作计划
参加者,总裁与副总裁
主持者,CEO
会议时间,2-3小时
总裁会议议题：
? 总结本月各部门的工作成果
? 以 KPI考核结果为基础，对本经
营期间的工作 绩效进行全方面的
总结
? 充分讨论各部门本经营期间工作
，讨论本经营期间各部门间的协
作，协调各部门间的矛盾
? 制定下月 公司及部门的工作计划
制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划
交流沟通程序：
? 直接上级向员工介绍下月工作
计划
? 回答员工可能提出的问题
? 双方就下月计划及实现办法达
成共识
目的：
参加者
：
时间：
? 下达下月工作计划
? 进行必要的沟通
?直接上级
?下级
? 约半小时
KPI评分流程
计算综合
KPI得分
参照评分标
准进行打分
统计实际
完成情况
期初制定
目标标的
? 根据公司经
营计划及各
部门、的计
划、预算取
得各 KPI指
标的标的
工 作
要 点
举 例
-销售收入
,30万
-目标,每
月提交报
告
? 取得实际完
成情况的数
据或资料，
进行必要的
调研、统计
或计算
-实际销售
额,32万
-实际,经
常延迟 5天
提交报告
? 参照评分标
准进行打分
，并填入相
应表格中
-KPI得分：
4.16分
-KPI得分：
2分
? 将各项 KPI
得分加权平
均，得出
KPI综合评
分
远 超 目 标
5
超 过 目 标
4
达 到 目 标
3
远 低 目 标
1
低 於 目 标
2
可折算性
KPI指标 销售收入
34.5 31.5 28.5达标 30 27
例 1
实际, 32
KPI得分, 32-31.5
34.5-31.5+4=4.16
例 2
实际, 29
KPI得分, 29-29.5
30-28.5
=2.673-
可折算性指标尽量折算
定性
KPI指标
例 1 实际,介于 5分和 4分之间
KPI得分,4.5
例 2 实际,介于 2分和 1分之间
KPI得分,1.5
评分标准
产品开发
完成率
提前完成开发
计划且质量超
出原有规划，
费用有赢余
完成年初开发
计划，质量超
出原有规划，
费用不超出
按时、按质完
成年初制定的
开发计划，费
用不超出
严重落后于年
初开发计划或
费用超出 ?20%
未完成年初开
发计划或费用
超出 ?20%
远 超 目 标
5
超 过 目 标
4
达 到 目 标
3
远 低 目 标
1
低 於 目 标
2
定性指标可以取整或半分
评分标准
KPI评分时可以尽量进行折算
KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，
来自于对被考核人周围人员的调查
户
用
下 属
被考核人
上 级
相
关
部
门
：满意度综合评价
示例
北京李宁 KPI指标体系 1116.doc
某上市公司 KPI体系,doc
