绩效管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第五章 绩效评价主体与评价
者培训
第一节 绩效评价主体的选择
一、绩效评价主体的一般原则
绩效评价主体所评价的内容必须基于他所
掌握的情况。
绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有
一定的了解。
有助于实现一定的管理目的。
第一节 绩效评价主体的选择
二,360度反馈评价
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评
价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行
评价；而 360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的
人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别
匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行
评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评
价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以
帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业
绩改进方法,360度反馈评价得到了广泛的应用。
Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方
法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。
1、上级评价
优点,
1、直接领导通常处于最佳位臵来观察员工的工作
业绩
2、直接领导对特定的单位负有管理的责任
3、下属的培训和发展与管理者的评价紧密相连
缺点,
1、直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而
忽视其它方面
2、直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵
对员工加薪和提升决策的评价
2、下级评价
优点,
1、下属处于一个较为有利的位臵来观察他
们的领导的管理效果
2、激励管理者注意员工的需要，改进工作
方式
缺点,
1、员工有可能担心遭到报复而舞弊
2、在小部门中对评价者保密很困难
3、同级评价
优点,
1、同事比任何人对彼此的业绩更为了解，
因而能更准确地做出评价
2、同事的压力对成员来说是一个有力的促
进因素
3、认识到同事评价，员工们会表现出对工
作的更加投入和生产效率的提高
4、同事评价包括众多的观点且不针对某一
个员工
3、同级评价
缺点,
1、实施评价需要大量的时间
2、区别个人与小组的贡献会遇到很大困难
3、同事评价中可能会有私心
4、没有让人们严格遵守规定的动力
4、自我评价
优点,
1、员工处于评价自己业绩的最佳位臵
2、能客观评价自己业绩并采取必要措施进
行改进
3、自我评价会使员工变得更加积极和主动
缺点,
1、寻找藉口为自己开脱
2、隐瞒或夸大实际情况
5、顾客与供应商
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因
为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方
面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在
绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
事实上，目前国内一些服务业（例如：金融业、餐饮业
等）就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人
员）。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最
清楚。据我所知，国内很多知名公司的客户服务部门，
就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人
员的服务成绩。
三,360度评价在中国
某商业银行采用 360度评价方法（自我评
价、同事相互评价、领导评价、群众评价）
对中层管理者进行考核，宣布：连续两年
绩效评估如果在所有的中层管理者中处于
倒数三名内的干部，银行将让这些干部自
动下岗。实际评价的结果怎么样？发现操
作中存在不少问题：
三,360度评价在中国
中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、
投入程度并不完全了解，同事相互评价结果的
主观性比较强，并且部分相互评价带有情绪化；
那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个
性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那
些工作没有什么起色但也不得罪人的干部；
自我评价的分数接近满分，基本失去相互比较
的意义；
主管领导的评价相对比较客观与公正，但是不
同部门主管领导之间的评价标准差距很大，评
分结果难以进行横向比较。
三,360度评价在中国
由于这些原因，最后依然是由银行领导班子讨
论决定每个中层管理者的绩效等级与报酬水平，
而且连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理
者也没有下岗。因为银行领导班子认为，如果
让这些干部下岗，缺乏足够的理由说明他们，
他们一定心理不服气，还可能打击其他管理者
的积极性，把工作注意力转到拉关系上。
360度评价为什么失败？
四,360度评价的障碍
这种新的考评方法是从西方引进的，它是与西
方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、
“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则
强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有
一些企业虽然斥巨资进行３６０度反馈评价，
但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且
评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关
系紧张，给公司带来了不利的影响。
1、文化障碍
首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑
战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上
级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。
现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同
样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考
评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到
了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传
统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程
中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了
这种评价系统的推行，因为３６０度考评系统
的推行离不开管理者们的大力支持。
1、文化障碍
第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，
鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了
知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观
念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成
规、害怕变革的消极面。这样在３６０度
考评系统推行过程中，必然会受到一些守
旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一
种评价。
1、文化障碍
第三，西方的文化强调开放性，敢于自我
否定，善于听取各方意见来完善自我。而
中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不
太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢
面对真实的自我。所以对这个评价方式也
会有抵触情绪。
2、现实障碍
首先，员工的考评会带有情感因素。在同一公
司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考
虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲
对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关
系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系
不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评
的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋
升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾
向。
2、现实障碍
第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。
由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上
级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管
理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很
久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评
价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级
发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工，反正不打算
继续干了，就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司
的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评
价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，
在离职之前对经理的评价很差。
2、现实障碍
第三，员工对人力资源部仍然不太信任，
对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价
意见还是会被上级知晓，同时也担心评价
收集的信息是否进行了客观公正的处理。
结论
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，
而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效
考核等。
当 360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，
评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿
意接受评价的结果。当 360度反馈评价的主要目的是进
行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价
者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以
客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性
和公正性。
结论
因此，当公司把 360度反馈评价用于对员
工的行政管理时，一方面可能会使得评价
结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的
上级进行评价；另一方面，被评价者很有
可能会质疑评价结果，造成公司人际关系
紧张
第二节 评价者培训
一、为什么要进行评价者培训
提高对绩效评价的认识
统一评价标准
理解评价方法，熟悉评价表格，了解评价
程序
避免评价误差
学习如何进行绩效反馈与绩效指导
二、评价者误区的类型
晕轮误差（ halo effect）
逻辑误差（ logic error）
宽大化倾向（ leniency tendency）
严格化倾向（ strictness tendency）
中心化倾向（ central tendency）
首因误差（ primacy effect）
近期行为误差（ recency effect）
评价者个人偏见（ stereotyping）
溢出误差（）
三、避免评价者误区的方法
将指标界定清晰
正确认识评价目的
使用比较法
对被评价者充分了解
评价体系是科学的
掌握事实依据
四、评价者培训的主要内容
评价者误区培训
关于收集绩效信息方法的培训
绩效评价指标培训
绩效标准培训
评价方法培训
绩效反馈培训
五、评价者培训的实施方法
1、培训时间
管理者上任时
绩效评价前
修改评价标准后
管理技能培训一部分
2、实施形式
课堂讲授
绩效评价实战培训
绩效反馈实战培训
培训总结
案例分析
陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所
能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工
减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。
快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据
了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，
前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于绩台高筑的
王霞来说，无疑于雪上加霜。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮
助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平
在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报
酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴
及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还
有可能加薪。
案例分析
由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈
平在表格中的工作数量和工作质量情况的位臵记为“优
秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明
在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝
说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，
但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说
明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他
知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临
的尴尬，便给赵杰较高的分数。
陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一
年一度的考核难关终于过去了。
知识改变命运，
教育成就未来！
主讲：陈爱吾
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人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第五章 绩效评价主体与评价
者培训
第一节 绩效评价主体的选择
一、绩效评价主体的一般原则
绩效评价主体所评价的内容必须基于他所
掌握的情况。
绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有
一定的了解。
有助于实现一定的管理目的。
第一节 绩效评价主体的选择
二,360度反馈评价
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评
价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行
评价；而 360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的
人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别
匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行
评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评
价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以
帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业
绩改进方法,360度反馈评价得到了广泛的应用。
Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方
法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。
1、上级评价
优点,
1、直接领导通常处于最佳位臵来观察员工的工作
业绩
2、直接领导对特定的单位负有管理的责任
3、下属的培训和发展与管理者的评价紧密相连
缺点,
1、直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而
忽视其它方面
2、直接领导可能并不完全了解员工的绩效而操纵
对员工加薪和提升决策的评价
2、下级评价
优点,
1、下属处于一个较为有利的位臵来观察他
们的领导的管理效果
2、激励管理者注意员工的需要，改进工作
方式
缺点,
1、员工有可能担心遭到报复而舞弊
2、在小部门中对评价者保密很困难
3、同级评价
优点,
1、同事比任何人对彼此的业绩更为了解，
因而能更准确地做出评价
2、同事的压力对成员来说是一个有力的促
进因素
3、认识到同事评价，员工们会表现出对工
作的更加投入和生产效率的提高
4、同事评价包括众多的观点且不针对某一
个员工
3、同级评价
缺点,
1、实施评价需要大量的时间
2、区别个人与小组的贡献会遇到很大困难
3、同事评价中可能会有私心
4、没有让人们严格遵守规定的动力
4、自我评价
优点,
1、员工处于评价自己业绩的最佳位臵
2、能客观评价自己业绩并采取必要措施进
行改进
3、自我评价会使员工变得更加积极和主动
缺点,
1、寻找藉口为自己开脱
2、隐瞒或夸大实际情况
5、顾客与供应商
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因
为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方
面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在
绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
事实上，目前国内一些服务业（例如：金融业、餐饮业
等）就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人
员）。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最
清楚。据我所知，国内很多知名公司的客户服务部门，
就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人
员的服务成绩。
三,360度评价在中国
某商业银行采用 360度评价方法（自我评
价、同事相互评价、领导评价、群众评价）
对中层管理者进行考核，宣布：连续两年
绩效评估如果在所有的中层管理者中处于
倒数三名内的干部，银行将让这些干部自
动下岗。实际评价的结果怎么样？发现操
作中存在不少问题：
三,360度评价在中国
中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、
投入程度并不完全了解，同事相互评价结果的
主观性比较强，并且部分相互评价带有情绪化；
那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个
性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那
些工作没有什么起色但也不得罪人的干部；
自我评价的分数接近满分，基本失去相互比较
的意义；
主管领导的评价相对比较客观与公正，但是不
同部门主管领导之间的评价标准差距很大，评
分结果难以进行横向比较。
三,360度评价在中国
由于这些原因，最后依然是由银行领导班子讨
论决定每个中层管理者的绩效等级与报酬水平，
而且连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理
者也没有下岗。因为银行领导班子认为，如果
让这些干部下岗，缺乏足够的理由说明他们，
他们一定心理不服气，还可能打击其他管理者
的积极性，把工作注意力转到拉关系上。
360度评价为什么失败？
四,360度评价的障碍
这种新的考评方法是从西方引进的，它是与西
方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、
“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则
强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有
一些企业虽然斥巨资进行３６０度反馈评价，
但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且
评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关
系紧张，给公司带来了不利的影响。
1、文化障碍
首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑
战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上
级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。
现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同
样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考
评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到
了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传
统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程
中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了
这种评价系统的推行，因为３６０度考评系统
的推行离不开管理者们的大力支持。
1、文化障碍
第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，
鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了
知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观
念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成
规、害怕变革的消极面。这样在３６０度
考评系统推行过程中，必然会受到一些守
旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一
种评价。
1、文化障碍
第三，西方的文化强调开放性，敢于自我
否定，善于听取各方意见来完善自我。而
中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不
太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢
面对真实的自我。所以对这个评价方式也
会有抵触情绪。
2、现实障碍
首先，员工的考评会带有情感因素。在同一公
司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考
虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲
对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关
系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系
不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评
的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋
升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾
向。
2、现实障碍
第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。
由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上
级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管
理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很
久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评
价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级
发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工，反正不打算
继续干了，就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司
的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评
价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，
在离职之前对经理的评价很差。
2、现实障碍
第三，员工对人力资源部仍然不太信任，
对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价
意见还是会被上级知晓，同时也担心评价
收集的信息是否进行了客观公正的处理。
结论
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，
而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效
考核等。
当 360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，
评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿
意接受评价的结果。当 360度反馈评价的主要目的是进
行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价
者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以
客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性
和公正性。
结论
因此，当公司把 360度反馈评价用于对员
工的行政管理时，一方面可能会使得评价
结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的
上级进行评价；另一方面，被评价者很有
可能会质疑评价结果，造成公司人际关系
紧张
第二节 评价者培训
一、为什么要进行评价者培训
提高对绩效评价的认识
统一评价标准
理解评价方法，熟悉评价表格，了解评价
程序
避免评价误差
学习如何进行绩效反馈与绩效指导
二、评价者误区的类型
晕轮误差（ halo effect）
逻辑误差（ logic error）
宽大化倾向（ leniency tendency）
严格化倾向（ strictness tendency）
中心化倾向（ central tendency）
首因误差（ primacy effect）
近期行为误差（ recency effect）
评价者个人偏见（ stereotyping）
溢出误差（）
三、避免评价者误区的方法
将指标界定清晰
正确认识评价目的
使用比较法
对被评价者充分了解
评价体系是科学的
掌握事实依据
四、评价者培训的主要内容
评价者误区培训
关于收集绩效信息方法的培训
绩效评价指标培训
绩效标准培训
评价方法培训
绩效反馈培训
五、评价者培训的实施方法
1、培训时间
管理者上任时
绩效评价前
修改评价标准后
管理技能培训一部分
2、实施形式
课堂讲授
绩效评价实战培训
绩效反馈实战培训
培训总结
案例分析
陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所
能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工
减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。
快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据
了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，
前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于绩台高筑的
王霞来说，无疑于雪上加霜。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮
助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平
在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报
酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴
及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还
有可能加薪。
案例分析
由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈
平在表格中的工作数量和工作质量情况的位臵记为“优
秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明
在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝
说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，
但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说
明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他
知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临
的尴尬，便给赵杰较高的分数。
陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一
年一度的考核难关终于过去了。
知识改变命运，
教育成就未来！
