绩效管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第四章 绩效评价
第一节 绩效评价的理论框架
一、绩效评价的系统要素
1、评价四环节：
确立评价的目的，选择评价对象
建立评价参照系统，确定评价主体、指标、
标准和方法
收集相关信息
形成价值判断
第一节 绩效评价的理论框架
2、评价六要素：
评价目标
评价对象
评价主体
评价指标
评价标准
评价方法
第一节 绩效评价的理论框架
1、八个特征：
战略一致性（目标一致性）
反映组织的特征（企业文化、资源与市场
状况）
客观性（量化、细化与程序化）
准确性（符合预期）
可接受性（上下认同）
可控性（独立绩效）
及时性（信息的价值所在）
应变性（计划不及变化）
二、组织绩效评价系统的构成及设计要求
第一节 绩效评价的理论框架
2、几个关系：
? 可控制与不可控制（通过权重调节）
? 量化与非量化（适度）
? 财务指标与非财务指标（短期与长期）
? 单一性与多重性（由目的所定）
第二节 组织绩效评价
一、绩效评价指标演变的历史
关注财务指标
引入非财务指标
关注非财务指标
第二节 组织绩效评价
二、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的
构成
1、绩效目标的分类
财务绩效目标与非财务绩效指标
单一绩效目标与多重绩效目标
绝对绩效目标与相对绩效目标（纵向与横
向比较）
第二节 组织绩效评价
2、如何选择绩效目标
所选目标是否具有战略一致性
该目标是否便于进行评价
员工对绩效目标的看法
第二节 组织绩效评价
3、绩效评价指标体系的特征
与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功
要素相一致
与组织的发展战略相关，并能够促进战略实施
易于实施
简单明了
根据客户需要提出
有助于实现各职能部门之间的有机结合
包括适合于不同组织层级的多种指标体系。低：非财务
指标；高：财务指标
第二节 组织绩效评价
与组织所面临的外部环境相适应。环境恶劣：非财务指
标；环境宽松：财务指标
有助于实现组织横向与纵向合作
能够衡量评价的行动所产生的客观结果
强调制定过程中的全员参与
在组织中进行了有效的沟通
可理解
得到广泛认同
评价指标具有现实的可操作性
直接指向重要的、能够产生影响的要素
第二节 组织绩效评价
直接与行为相联系，因果关系明晰
不仅关注对成本的管理，还关注对资源及投入
的管理
能够提供及时的反馈
与行动的反馈相衔接
并不一定是统一量纲的（不一定是可加的）
有助于个人或组织的学习
促进组织或个人持续地提高
对指标体系不断修正
第二节 组织绩效评价
三、平衡计分卡
哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集
团总裁诺顿提出
战
略
目
标
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流程
士气高昂的团队
平衡计分卡将战略落实到执行
战略地图
财务纬度
销售收入
伙伴带来的销售收入
新产品销售收入
组织纬度
情报分析报告数量及质
量
客户测试通过率
伙伴支持成功率
战略伙伴需求响应时间
平衡记分卡平衡记分卡
能力纬度
高级人才引进人数
轮岗时间
能力提升计划完成率
人均伙伴支持数量
客户纬度
权威机构对产品测评
产品市场占有率
重点伙伴增长 / 成长率
战略伙伴满意度
确定平衡计分卡
吸引
发展
激励
保留
向往
（向往在某公司工作）
成长
（不断学习成长）
激情
（做事充满激情）
归属
（充满对企业归属感）
人
力
资
源
工
作
人
力
资
源
效
果
某公司 人才
示例：人力资源部门的 BSC
我们需要学习什么？
我们需要做好什么事情？
群组、区域、部门怎样期望我们？
如何满足公司对人力资源的要求？
超前
滞后
财务
KPI 目标
客户
KPI 目标
内部
KPI 目标
学习 /成长
KPI 目标
超前
滞后
2 3
4
1
HR记分卡
财务
客户
内部
学习
指标 03年目标02年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
885万元 /人
（不含工人）
943万元 /人
（不含工人）
80万元 /人
（不含工人）
90万元 /人
（不含工人）
3.42%
指标 年目标年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
指标 年目标年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
指标 年目标年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
财务
客户
内部
学习
客户需求 03年目标02年现状
吸引 //向往 高级人才招聘
人才结构指标
?增长 × %—— × 人
?研发,× %
?专业服务,× %
?国际化,× %
指标
?高级人才招 × 人；
?研发,× %
?专业服务 × %
?国际化,× %
加入公司,谋求发展,环境怎样
财务
客户
内部
学习
客户需求 03年目标02年现状
保留 //归属 工作环境质量 ?达到全球公司均值 ×
指标
?总体 ×
?× %
激励 //激情 员工奉献度 ?10% ?提高一倍 × %(全球
均值为 × %)
绩优员工流失率 ?<× ％
发展 //成长 ?后备干部储备
?员工的下一步
?高层干部个性
化培训落实率
?末端淘汰率
?没有后备储备计划
?无明确要求
?× %
?× %
?× %GM有后备
5;50%总监有后备
?30%的员工与上级
就下一步达成共识
?不变
CV认同率 ?× % ?保持不变
财务
客户
内部
学习
竞争力 03年目标02年现状指标
招聘效率能力 ?高级人才供给及
效率
?无标准 ?候选人,录用 =× ;
?面试到录用 1.5个月
发展工具 \手段 ?专业序列推进率
?总经理 HR目标实
现率
?能力标准覆盖全员 × %;
相应能力培训覆盖
?10个序列有职业发展
路径
?× %总经理实现个人设
定的 HR目标
?人均学时
?干部当讲师学时
?40小时
?高层不低于 6小时
激励手段 ?薪酬水平与市场的对比 ?处于市场 水平 ?达到市场中分位水平
?能力标准覆盖 培训
普及到
?无标准
财务
客户
内部
学习学习手段 03年目标02年现状指标
引进高级人才 ?引进人数 引进 × 人 ?引进 × 人 ;
专业化提升 ?专业化培训学时
?HR链内轮岗
?专业化培训课程达
到 60学时 ;
?自觉 5人
?学历及经验指标
?专业化培训 × 学
时
?自发 3人 (王 \李 \赵 )
建立公司内 HR
从业标准
?× %以上具有本
科以上学历 ;
?外部招聘,至少有
2年以上 HR经验
?90%以上具有本
科以上学历 ;
?外部招聘,至少有
2年以上 HR经验
第三节 员工个人绩效评价
一、什么是绩效评价
1、概念, (performance appraisal,PA）
评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法
2、绩效评价的行为导向作用
评价主体对员工行为的引导作用
评价周期对员工行为的引导作用
评价标准对员工行为的引导作用
评价指标对员工行为的引导作用
第三节 员工个人绩效评价
3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统
的核心或“风向标”（ P113）
绩效评价与工作分析
绩效评价与招聘录用
绩效评价与培训开发
绩效评价与职位变动和解雇退休
绩效评价与薪酬福利
第三节 员工个人绩效评价
4、评价性评价与发展性评价
评价性评价与发展性评价（麦肯那、比奇）
发展目的与评价和决策目的（乔治、琼斯）
二
、
绩
效
评
价
过
程
的
一
般
模
型
观察 评价者在日常工作中观察被评价者的行为
记录
储存
回顾
评价
反馈
评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分
而编译记录下来
评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在
短期以及长期中减退
当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度
进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或印象，并且
将其与相应的绩效维度进行对比。
评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息
结合在一起，最终确定被评价者的评价等级
评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分
了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得
的进步和存在的问题。
第三节 员工个人绩效评价
三、绩效评价的内容
1、业绩评价
数量、质量、效率
结果评价
2、能力评价
四个部分：常识专业知识和相关知识、技能技
术或技巧、工作经验、体力
结果评价与过程评价
3、态度评价
过程评价
第三节 员工个人绩效评价
四、绩效评价为何失败
1、最高管理层不重视
2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导
致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正
3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价
方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性
4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真
对待，可准备不足，或不公正地对待员工
5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈
第三节 员工个人绩效评价
五、绩效评价应注意的几个问题
1、力求简单
2、尽量减少不必要的文字工作
3、节约时间
4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不
愉快
案例分析
三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管
理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级
管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴
利润超过 5000万元，其总经理可以提拔为集团
总裁助理；上缴利润超过 1亿元，其总经理可以
提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任
务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务
副总裁。请问，你认为这种用人制度合理吗？
你认为应该如何评价人、选拔人？
参考答案：
⑴ 提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视
德才兼备的原则。
⑵不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去
“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强
调企业效益就采用“以钱买权”。
⑶要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的
指标体系。
你不能改正你
所不能衡量的
东西！
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
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绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第四章 绩效评价
第一节 绩效评价的理论框架
一、绩效评价的系统要素
1、评价四环节：
确立评价的目的，选择评价对象
建立评价参照系统，确定评价主体、指标、
标准和方法
收集相关信息
形成价值判断
第一节 绩效评价的理论框架
2、评价六要素：
评价目标
评价对象
评价主体
评价指标
评价标准
评价方法
第一节 绩效评价的理论框架
1、八个特征：
战略一致性（目标一致性）
反映组织的特征（企业文化、资源与市场
状况）
客观性（量化、细化与程序化）
准确性（符合预期）
可接受性（上下认同）
可控性（独立绩效）
及时性（信息的价值所在）
应变性（计划不及变化）
二、组织绩效评价系统的构成及设计要求
第一节 绩效评价的理论框架
2、几个关系：
? 可控制与不可控制（通过权重调节）
? 量化与非量化（适度）
? 财务指标与非财务指标（短期与长期）
? 单一性与多重性（由目的所定）
第二节 组织绩效评价
一、绩效评价指标演变的历史
关注财务指标
引入非财务指标
关注非财务指标
第二节 组织绩效评价
二、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的
构成
1、绩效目标的分类
财务绩效目标与非财务绩效指标
单一绩效目标与多重绩效目标
绝对绩效目标与相对绩效目标（纵向与横
向比较）
第二节 组织绩效评价
2、如何选择绩效目标
所选目标是否具有战略一致性
该目标是否便于进行评价
员工对绩效目标的看法
第二节 组织绩效评价
3、绩效评价指标体系的特征
与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功
要素相一致
与组织的发展战略相关，并能够促进战略实施
易于实施
简单明了
根据客户需要提出
有助于实现各职能部门之间的有机结合
包括适合于不同组织层级的多种指标体系。低：非财务
指标；高：财务指标
第二节 组织绩效评价
与组织所面临的外部环境相适应。环境恶劣：非财务指
标；环境宽松：财务指标
有助于实现组织横向与纵向合作
能够衡量评价的行动所产生的客观结果
强调制定过程中的全员参与
在组织中进行了有效的沟通
可理解
得到广泛认同
评价指标具有现实的可操作性
直接指向重要的、能够产生影响的要素
第二节 组织绩效评价
直接与行为相联系，因果关系明晰
不仅关注对成本的管理，还关注对资源及投入
的管理
能够提供及时的反馈
与行动的反馈相衔接
并不一定是统一量纲的（不一定是可加的）
有助于个人或组织的学习
促进组织或个人持续地提高
对指标体系不断修正
第二节 组织绩效评价
三、平衡计分卡
哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集
团总裁诺顿提出
战
略
目
标
满意的股东
愉悦的客户
有效率的流程
士气高昂的团队
平衡计分卡将战略落实到执行
战略地图
财务纬度
销售收入
伙伴带来的销售收入
新产品销售收入
组织纬度
情报分析报告数量及质
量
客户测试通过率
伙伴支持成功率
战略伙伴需求响应时间
平衡记分卡平衡记分卡
能力纬度
高级人才引进人数
轮岗时间
能力提升计划完成率
人均伙伴支持数量
客户纬度
权威机构对产品测评
产品市场占有率
重点伙伴增长 / 成长率
战略伙伴满意度
确定平衡计分卡
吸引
发展
激励
保留
向往
（向往在某公司工作）
成长
（不断学习成长）
激情
（做事充满激情）
归属
（充满对企业归属感）
人
力
资
源
工
作
人
力
资
源
效
果
某公司 人才
示例：人力资源部门的 BSC
我们需要学习什么？
我们需要做好什么事情？
群组、区域、部门怎样期望我们？
如何满足公司对人力资源的要求？
超前
滞后
财务
KPI 目标
客户
KPI 目标
内部
KPI 目标
学习 /成长
KPI 目标
超前
滞后
2 3
4
1
HR记分卡
财务
客户
内部
学习
指标 03年目标02年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
885万元 /人
（不含工人）
943万元 /人
（不含工人）
80万元 /人
（不含工人）
90万元 /人
（不含工人）
3.42%
指标 年目标年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
指标 年目标年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
指标 年目标年现状 说明
人均营业额
人均利润
人力成本占
营业额比例
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
万元 人
（不含工人）
财务
客户
内部
学习
客户需求 03年目标02年现状
吸引 //向往 高级人才招聘
人才结构指标
?增长 × %—— × 人
?研发,× %
?专业服务,× %
?国际化,× %
指标
?高级人才招 × 人；
?研发,× %
?专业服务 × %
?国际化,× %
加入公司,谋求发展,环境怎样
财务
客户
内部
学习
客户需求 03年目标02年现状
保留 //归属 工作环境质量 ?达到全球公司均值 ×
指标
?总体 ×
?× %
激励 //激情 员工奉献度 ?10% ?提高一倍 × %(全球
均值为 × %)
绩优员工流失率 ?<× ％
发展 //成长 ?后备干部储备
?员工的下一步
?高层干部个性
化培训落实率
?末端淘汰率
?没有后备储备计划
?无明确要求
?× %
?× %
?× %GM有后备
5;50%总监有后备
?30%的员工与上级
就下一步达成共识
?不变
CV认同率 ?× % ?保持不变
财务
客户
内部
学习
竞争力 03年目标02年现状指标
招聘效率能力 ?高级人才供给及
效率
?无标准 ?候选人,录用 =× ;
?面试到录用 1.5个月
发展工具 \手段 ?专业序列推进率
?总经理 HR目标实
现率
?能力标准覆盖全员 × %;
相应能力培训覆盖
?10个序列有职业发展
路径
?× %总经理实现个人设
定的 HR目标
?人均学时
?干部当讲师学时
?40小时
?高层不低于 6小时
激励手段 ?薪酬水平与市场的对比 ?处于市场 水平 ?达到市场中分位水平
?能力标准覆盖 培训
普及到
?无标准
财务
客户
内部
学习学习手段 03年目标02年现状指标
引进高级人才 ?引进人数 引进 × 人 ?引进 × 人 ;
专业化提升 ?专业化培训学时
?HR链内轮岗
?专业化培训课程达
到 60学时 ;
?自觉 5人
?学历及经验指标
?专业化培训 × 学
时
?自发 3人 (王 \李 \赵 )
建立公司内 HR
从业标准
?× %以上具有本
科以上学历 ;
?外部招聘,至少有
2年以上 HR经验
?90%以上具有本
科以上学历 ;
?外部招聘,至少有
2年以上 HR经验
第三节 员工个人绩效评价
一、什么是绩效评价
1、概念, (performance appraisal,PA）
评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法
2、绩效评价的行为导向作用
评价主体对员工行为的引导作用
评价周期对员工行为的引导作用
评价标准对员工行为的引导作用
评价指标对员工行为的引导作用
第三节 员工个人绩效评价
3、绩效评价系统是人力资源管理职能系统
的核心或“风向标”（ P113）
绩效评价与工作分析
绩效评价与招聘录用
绩效评价与培训开发
绩效评价与职位变动和解雇退休
绩效评价与薪酬福利
第三节 员工个人绩效评价
4、评价性评价与发展性评价
评价性评价与发展性评价（麦肯那、比奇）
发展目的与评价和决策目的（乔治、琼斯）
二
、
绩
效
评
价
过
程
的
一
般
模
型
观察 评价者在日常工作中观察被评价者的行为
记录
储存
回顾
评价
反馈
评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分
而编译记录下来
评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在
短期以及长期中减退
当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度
进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或印象，并且
将其与相应的绩效维度进行对比。
评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息
结合在一起，最终确定被评价者的评价等级
评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分
了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得
的进步和存在的问题。
第三节 员工个人绩效评价
三、绩效评价的内容
1、业绩评价
数量、质量、效率
结果评价
2、能力评价
四个部分：常识专业知识和相关知识、技能技
术或技巧、工作经验、体力
结果评价与过程评价
3、态度评价
过程评价
第三节 员工个人绩效评价
四、绩效评价为何失败
1、最高管理层不重视
2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导
致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正
3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价
方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性
4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真
对待，可准备不足，或不公正地对待员工
5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈
第三节 员工个人绩效评价
五、绩效评价应注意的几个问题
1、力求简单
2、尽量减少不必要的文字工作
3、节约时间
4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不
愉快
案例分析
三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管
理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级
管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴
利润超过 5000万元，其总经理可以提拔为集团
总裁助理；上缴利润超过 1亿元，其总经理可以
提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任
务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务
副总裁。请问，你认为这种用人制度合理吗？
你认为应该如何评价人、选拔人？
参考答案：
⑴ 提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视
德才兼备的原则。
⑵不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去
“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强
调企业效益就采用“以钱买权”。
⑶要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的
指标体系。
你不能改正你
所不能衡量的
东西！
