绩效管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第三章 绩效沟通
第一节 概述
一、绩效沟通的目的和内容
1、绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程
中分享各类与绩效有关的信息的过程。
2、沟通在管理中的重要地位。
研究表明：一个正常人每天花 60-80%的时间在
沟通活动上
普林斯顿大学调查：智慧、专业技术、经验占
成功 25%；良好的人际沟通占 75%
用在各种沟通技术上的时间比例：
读
写
倾听
说
倾听 53%
说 16% 读 17%
写 14%
管理者的时间分配
管理者的时间分配
一般经理 成功的经理 有效的经理
19%
32%
29%
20%
48%
28%
11%
13%
44% 26%
19%11%
传统管理
人力资源管理
沟通
联络
3、绩效沟通的重要性
某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、
资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出
后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛癣初试、
复试、领导会商,A和 B脱颖而出，他们被告知在一星
期内听候通知。
对比两人情况，从, 软件, 来看,A和 B实力相当，难
分高低；, 从, 硬件, 来看,A有一点略占优势，他应
聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的
工作经验；而 B却只有经验，学的是相关专业。
如果你是 A或 B，你怎么做？
案例
在等侯通知期间,A信心十足，只静候通知。 B则主动
与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中,B对
该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人
事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心！第二次电
话,B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重
考虑后十分想为公司效劳的愿望！每次言辞恳切，只是
寥寥数语。
一星期后,B接到了被录用的通知。
绩效计划沟通
1.讨论公司的工作目标
* 公司下一阶段的工作目标是什么？
* 本部门的职责和任务是什么？
* 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？
* 完成这些任务的困难和挑战是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标
* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
* 员工对完成部门任务的建议是什么？
4、绩效沟通的内容
计划沟通
辅导沟通
考核沟通
反馈沟通
二、绩效沟通的方式
1、正式的绩效沟通（笔录）
书面报告
定期会面（一对一面谈）
团队会谈
2、非正式的绩效沟通（走动管理）
3、局域网沟通
第二节 沟通技巧
一、沟通的含义
1、沟通就是双方之间的信息交流过程
2、沟通的意义在于传递想法而非传递信息
本身
二、沟通的过程
沟通过程示意图
信息源
编码
传送渠道
解码
接受者
反应反馈
沟通环境
信息源 编码 通道 解码 接受者
反馈
噪声 噪声
噪声 噪声
沟通过程的要素
信息源（信息发起者）
编码（组织信息）
传送渠道（语言、非语言、沟通技术）
解码（接受信息并对信息作出解释）
信息接受者
反应（接受者对信息的理解和态度）
反馈（接受者将反应传回给信息源）
沟通环境（时间、地点、双方的背景）
非语言行为与符号的类型
眼神与面部表情
体语与手势
装饰性符号（衣着、颜色、气味）
近体语
副语言（音质、音幅、音调、音色）
时间与空间
沟通障碍分析
过滤
人为操纵信息使之显得更受欢迎
选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信
息。
防御
受到威胁的人倾向于自我保护
语言
语言对不同的人来说有不同的含义
二、建设性沟通
1、什么是建设性沟通
管理者常关心通过沟通让对方理解自己的
意图，并不关心员工的感受
唯一的办法是换位思考
2、建设性沟通技巧在组织信息时的运用
完全性原则 (提供全部必要信息 )
对称性原则 (看对象和环境说话 )
二、建设性沟通
3、建设性沟通中的三个合理定位原则
对事不对人 (问题导向与人身导向 )
责任导向 (自我显性沟通与自我隐性沟通 )
事实导向 (事实描述、后果描述）
4、建设性沟通中的积极倾听技巧
5、建设性沟通中的非语言沟通
支持性沟通的原则
原则一：问题取向而非个人取向
原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性
原则三：沟通中多描述少评价
原则四：鼓励而非贬低他人
原则五：具体而非笼统
原则六：平等而流畅的交流
原则七：对自己所讲的话负责
原则八：主动倾听而非单向传递信息
防御心理
个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。
个人的首要任务在于自我保护。
将精力放在建立防御机制而非倾听他人的
意见上。
常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃
避。
不认可心理
员工感到自己没有能力、没有价值或不重
要。
重新建立自我价值感成为首要目标。
将精力放在显示自己的重要性而非倾听他
人的意见上。
常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以
及缺乏动机。
常见的防御反应
紧张
不舒服
生理反应加速
被情境支配
反抗的冲动
强烈的疏离感
心理紊乱
沟通要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度
呀。”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能
解释一下原因吗？”
“小李，你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这
样一来给我们节省了半天的运输时间”
有效的沟通步骤
了解你要说什么
了解你的对象
引起对方注意
举例
确定对方明白了你的意思
不时要求回馈
把话说清楚，听清楚
测测你的“眼力”
目的：锻炼观察的能力
自由结对＼仔细观察自己的搭档一分
钟＼一分钟后，彼此转过脸去，再不
能看自己的搭档＼每人做７处以上的
外观改变，改变可以是细微的也可以
一目了然＼让对方说出都做了哪些改
变
倾听
松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。
艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人
说话的学院。 ……假如你要发动人们为你工作，你就一定
要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的
莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为
管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。
玛丽 ·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这
就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。
“听君一席话，胜读十年书”
根本不听
假装在听
有选择听
全神贯注
倾听
如家人唠叨
青蛙状
如报告、聊天
又称聆听
最高境界
听的五个层次
四种主动倾听方式
获取信息式倾听
批判式倾听
情感移入式倾听
享乐式倾听
获取信息式倾听
识别中心思想
1,中心思想 (central idea)
2,主要观点 (main heads)
3,支持性观点 (supporting points)
识别支持性材料
在头脑中形成框架
预言接下来要说的内容
把观点与你的经验联系起来
寻找相似点和区别质疑
质疑
批判式倾听
确定说话者的动机
对观点进行质疑和提问
把事实从观点中区分出来
承认自己的偏见
评价信息
情感移入式倾听
识别情感
倾听叙述
表示同情
享乐式倾听
男女沟通风格的差异
男性
报告式交谈 (report-talk)
维护身份、展示知识和技能并使自己处
于关注中心
从解决问题的角度来看待问题
经常打断和下命令
男女沟通风格的差异
女性
联系式交谈 (rapport-talk)
导致与他人亲密相处、建立相互关系和
对经验进行比较
使用人称代词和更加强调语气的副词
经常提问和辩解
四种基本的沟通风格
低支配 高支配
高社交性
低社交性
无尾熊型
老虎型
孔雀型
猫头鹰型
I
II III
驾驭型（老虎型）
典型特征：
独立自主、讲求成果、效率导向、坦率果
决、任务挂帅
行为准则：
目标与方向明确、易抓住重点、简明表达
自己意见、讲求实际、果断、客观、追求
成果和竞争力强、愿意承担风险
驾驭型（老虎型）
风格判定线索：
喜欢告知别人事情、指挥别人
工作时精力旺盛、动作迅速
说话简明、速度快、一针见血
喜欢提高音量、加强语气
表示意见时目光逼人
喜欢冒险、作决定明快
讨厌别人决策缓慢
一本正经
工作至上，注重成果
有时间观念
表现型（孔雀型）
典型特征：
热力四散、爱出风头、喜好玩乐、乐观外向
行为准则：
擅长情绪化表达自己、好高骛远、常以新奇手
法处理问题、喜欢冒险以争取机会
擅长幽默和即兴的行为方式、常能提高士气、
擅长说服教育
表现型（孔雀型）
风格判定线索：
喜好玩乐
对单调系统化的事反感
爱说笑话、有时流于不切主题
喜交各种朋友
说话声调及音量变化很大
脸上表情丰富、擅肢体语言
经常告诉别人事情
经常率先提出新计划
作决定明快
平易型（无尾熊）
典型特征：
支持别人、关心他人、态度合作、应对自
如、忠心
行为准则：
容易同情别人的需求、对别人行为动机相
当敏感、在解决人际问题时最能将心比心、
设身处地为他人着想、但较难坚持原则
平易型（无尾熊）
风格判定线索：
注重人情、团队精神
比较在乎别人的评价及想法
面部表情和目光很友善
态度随和、不夸张
对时间安排有弹性
开会时较沉默、易配合别人
不会积极主动作决定
说话速度不快
走路步伐不快
分析型（猫头鹰型）
典型特征：
讲求逻辑、贯彻始终、一本正经、有条不
紊、谨慎小心、足智多谋
行为准则：
喜欢以精确，深思熟虑和按部就班的方式
做事、在做事前通常先搜集数据然后加以
评估、这类人多勤奋、客观、组织能力强
分析型（猫头鹰型）
风格判定线索：
通常不爱说话、表情也较少
走路步伐缓慢
说话时声调较轻
行事谨慎、不喜欢冒险
小心做研究、考虑许多
做决定慢
不会给人施加压力
行为较为刻板
做事讲求事实、佐证
有时间观念
人际沟通的三种意识
父母 -----父母
成人 -----成人
儿童 -----儿童
夫妻对话 (1)
成人对成人
夫,今天晚上,我们去哪里吃饭?
成人对成人
妻,前段时间你不是说想吃肯德基吗,
那今天晚上我们去,好吗?
夫妻对话 (2)
成人与成人
夫,我的格子衬衣在什么地方?
父母对儿童
妻,你呀,什么都不知道,就差一点儿
要我喂饭给你吃了,
夫妻对话 (3)
儿童对父母
夫,唉哟,我又头痛了,真难受,------
父母对儿童
你也许是太紧张太累了,快躺下休息吧,我
去拿点止痛药片给你吃,喝杯热茶也许会
好一些,我这就去给你沏杯茶,亲爱的,别
难过,一会就会好起来的,
夫妻对话 (４ )
父母对父母
夫,老张又出了风流韵事了,我早就看出,
他还会在男女关系上犯错误的,
父母对父母
妻,我见了他就恶心,你瞧他那臭德性 !一
见了女人就嘻皮笑脸的,一肚子坏水,
结论：
有些夫妻几乎事无论大小都容易
争吵,因为双方都以父母意识对待
双方,把对方看作儿童,互相指责,
都不服气,
结论：
有些夫妻感情好,只不过是双方都
以儿童意识对儿童意识,一起游戏,
吃喝玩乐,除此以外,他们很少以
成人意识对成人意识的交往,缺少
互相尊重和逐渐深入的理解,
第三节 绩效反馈
一、绩效反馈的含义
使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理
手段
正面反馈、负面反馈、中立反馈
第三节 绩效反馈
二、如何对错误的行为进行反馈
建设性的批评是战略性的（不拘小节）
建设性的批评是维护对方自尊的（白眼）
建设性的批评发生在恰当的环境中（一对一面
谈）
建设性的批评是以进步为导向的（应该如何）
建设性的批评是互动式的（双向交流）
建设性的批评是灵活的（因时因人因事）
建设性的批评能够传递帮助信息（不整人）
第三节 绩效反馈
三、如何对正确的行为进行反馈
管理者往往会忽视对于正确行为的反馈
（缺点不说不知道，优点不说跑不了）
管理者对于犯错误减少视而不见
第三节 绩效反馈
四、有效的自我反馈机制
自我反馈指在建立一套严格的、明确的绩
效反馈标准的基础上使员工自觉地将自己
的行为与标准相对照的机制。
第三节 绩效反馈
五、绩效反馈面谈
1、绩效反馈面谈的目的
对绩效评价的结果达成共识
使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步
和存在的缺点
制定绩效改进计划
修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和
绩效计划
第三节 绩效反馈
2、绩效反馈面谈的前期准备
管理者：选择合适的面谈时间、地点和环境，
设计面谈的过程，收集整理面谈中需要的信息
资料
员工：收集整理面谈中需要的信息资料，草拟
个人发展计划，安排好个人工作
注意事项：坦诚相见，耐心解释评价结果，给
员工发表意见的机会，充分激励，不怕承认错
误，形成书面记录
案例分析
你是公司采购部的经理, 王敏是你部门的骨干, 加入采购部的时间
与你差不多, 你们以前是不错的同事 。 今年一月你提升为经理后,
王敏的工作热情好象有不少变化 。 上班有时迟到, 下班到点就走,
部门的会上发言也不多 。 你原本希望王敏能把你原来的工作接过一
部分, 让你能有更多的精力用在部门的管理工作上, 现在看起来王
敏并不支持你的工作 。 有两个同事也暗示过你, 王敏对的的提升有
些嫉妒, 要你小心 。
这两个星期, 在准备王敏的业绩判定时, 你发现王敏的工作质量
还是不错的, 各种技能也是部门中比较突出的, 王敏的各项工作也
都能按时完成 。 你知道王敏的能力很强, 但是不清楚她为什么不能
帮你一把？
你和王敏约好今天讨论她的业绩考核 。
问题,1） 你要讨论的关键点是什么？ 2） 你希望达到的目的是什么？
绩效沟通的总原则
以情动人大于以理服人
不要轻易地批评和指责
表现出真诚的欣赏和赞扬
人性中最深切的禀性，是被人赏识的渴望
生活中不是没有美，而是缺少发现美的眼
睛．
知识改变命运，
教育成就未来！
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
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人力资源管理专业选修课
绩效管理工作流程图
绩效计划,
活动：与员工一起确定
绩效目标，行动计划。
时间：新绩效期间开始
绩效评估,
活动：评估员工的绩效。
时间：绩效间隔期间
绩效实施与管理,
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈,
活动：主管就评估的结
果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
评估结果适用,
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
第三章 绩效沟通
第一节 概述
一、绩效沟通的目的和内容
1、绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程
中分享各类与绩效有关的信息的过程。
2、沟通在管理中的重要地位。
研究表明：一个正常人每天花 60-80%的时间在
沟通活动上
普林斯顿大学调查：智慧、专业技术、经验占
成功 25%；良好的人际沟通占 75%
用在各种沟通技术上的时间比例：
读
写
倾听
说
倾听 53%
说 16% 读 17%
写 14%
管理者的时间分配
管理者的时间分配
一般经理 成功的经理 有效的经理
19%
32%
29%
20%
48%
28%
11%
13%
44% 26%
19%11%
传统管理
人力资源管理
沟通
联络
3、绩效沟通的重要性
某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、
资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出
后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛癣初试、
复试、领导会商,A和 B脱颖而出，他们被告知在一星
期内听候通知。
对比两人情况，从, 软件, 来看,A和 B实力相当，难
分高低；, 从, 硬件, 来看,A有一点略占优势，他应
聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的
工作经验；而 B却只有经验，学的是相关专业。
如果你是 A或 B，你怎么做？
案例
在等侯通知期间,A信心十足，只静候通知。 B则主动
与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中,B对
该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人
事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心！第二次电
话,B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重
考虑后十分想为公司效劳的愿望！每次言辞恳切，只是
寥寥数语。
一星期后,B接到了被录用的通知。
绩效计划沟通
1.讨论公司的工作目标
* 公司下一阶段的工作目标是什么？
* 本部门的职责和任务是什么？
* 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？
* 完成这些任务的困难和挑战是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标
* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
* 员工对完成部门任务的建议是什么？
4、绩效沟通的内容
计划沟通
辅导沟通
考核沟通
反馈沟通
二、绩效沟通的方式
1、正式的绩效沟通（笔录）
书面报告
定期会面（一对一面谈）
团队会谈
2、非正式的绩效沟通（走动管理）
3、局域网沟通
第二节 沟通技巧
一、沟通的含义
1、沟通就是双方之间的信息交流过程
2、沟通的意义在于传递想法而非传递信息
本身
二、沟通的过程
沟通过程示意图
信息源
编码
传送渠道
解码
接受者
反应反馈
沟通环境
信息源 编码 通道 解码 接受者
反馈
噪声 噪声
噪声 噪声
沟通过程的要素
信息源（信息发起者）
编码（组织信息）
传送渠道（语言、非语言、沟通技术）
解码（接受信息并对信息作出解释）
信息接受者
反应（接受者对信息的理解和态度）
反馈（接受者将反应传回给信息源）
沟通环境（时间、地点、双方的背景）
非语言行为与符号的类型
眼神与面部表情
体语与手势
装饰性符号（衣着、颜色、气味）
近体语
副语言（音质、音幅、音调、音色）
时间与空间
沟通障碍分析
过滤
人为操纵信息使之显得更受欢迎
选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信
息。
防御
受到威胁的人倾向于自我保护
语言
语言对不同的人来说有不同的含义
二、建设性沟通
1、什么是建设性沟通
管理者常关心通过沟通让对方理解自己的
意图，并不关心员工的感受
唯一的办法是换位思考
2、建设性沟通技巧在组织信息时的运用
完全性原则 (提供全部必要信息 )
对称性原则 (看对象和环境说话 )
二、建设性沟通
3、建设性沟通中的三个合理定位原则
对事不对人 (问题导向与人身导向 )
责任导向 (自我显性沟通与自我隐性沟通 )
事实导向 (事实描述、后果描述）
4、建设性沟通中的积极倾听技巧
5、建设性沟通中的非语言沟通
支持性沟通的原则
原则一：问题取向而非个人取向
原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性
原则三：沟通中多描述少评价
原则四：鼓励而非贬低他人
原则五：具体而非笼统
原则六：平等而流畅的交流
原则七：对自己所讲的话负责
原则八：主动倾听而非单向传递信息
防御心理
个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。
个人的首要任务在于自我保护。
将精力放在建立防御机制而非倾听他人的
意见上。
常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃
避。
不认可心理
员工感到自己没有能力、没有价值或不重
要。
重新建立自我价值感成为首要目标。
将精力放在显示自己的重要性而非倾听他
人的意见上。
常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以
及缺乏动机。
常见的防御反应
紧张
不舒服
生理反应加速
被情境支配
反抗的冲动
强烈的疏离感
心理紊乱
沟通要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度
呀。”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能
解释一下原因吗？”
“小李，你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这
样一来给我们节省了半天的运输时间”
有效的沟通步骤
了解你要说什么
了解你的对象
引起对方注意
举例
确定对方明白了你的意思
不时要求回馈
把话说清楚，听清楚
测测你的“眼力”
目的：锻炼观察的能力
自由结对＼仔细观察自己的搭档一分
钟＼一分钟后，彼此转过脸去，再不
能看自己的搭档＼每人做７处以上的
外观改变，改变可以是细微的也可以
一目了然＼让对方说出都做了哪些改
变
倾听
松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。
艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人
说话的学院。 ……假如你要发动人们为你工作，你就一定
要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的
莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为
管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。
玛丽 ·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这
就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。
“听君一席话，胜读十年书”
根本不听
假装在听
有选择听
全神贯注
倾听
如家人唠叨
青蛙状
如报告、聊天
又称聆听
最高境界
听的五个层次
四种主动倾听方式
获取信息式倾听
批判式倾听
情感移入式倾听
享乐式倾听
获取信息式倾听
识别中心思想
1,中心思想 (central idea)
2,主要观点 (main heads)
3,支持性观点 (supporting points)
识别支持性材料
在头脑中形成框架
预言接下来要说的内容
把观点与你的经验联系起来
寻找相似点和区别质疑
质疑
批判式倾听
确定说话者的动机
对观点进行质疑和提问
把事实从观点中区分出来
承认自己的偏见
评价信息
情感移入式倾听
识别情感
倾听叙述
表示同情
享乐式倾听
男女沟通风格的差异
男性
报告式交谈 (report-talk)
维护身份、展示知识和技能并使自己处
于关注中心
从解决问题的角度来看待问题
经常打断和下命令
男女沟通风格的差异
女性
联系式交谈 (rapport-talk)
导致与他人亲密相处、建立相互关系和
对经验进行比较
使用人称代词和更加强调语气的副词
经常提问和辩解
四种基本的沟通风格
低支配 高支配
高社交性
低社交性
无尾熊型
老虎型
孔雀型
猫头鹰型
I
II III
驾驭型（老虎型）
典型特征：
独立自主、讲求成果、效率导向、坦率果
决、任务挂帅
行为准则：
目标与方向明确、易抓住重点、简明表达
自己意见、讲求实际、果断、客观、追求
成果和竞争力强、愿意承担风险
驾驭型（老虎型）
风格判定线索：
喜欢告知别人事情、指挥别人
工作时精力旺盛、动作迅速
说话简明、速度快、一针见血
喜欢提高音量、加强语气
表示意见时目光逼人
喜欢冒险、作决定明快
讨厌别人决策缓慢
一本正经
工作至上，注重成果
有时间观念
表现型（孔雀型）
典型特征：
热力四散、爱出风头、喜好玩乐、乐观外向
行为准则：
擅长情绪化表达自己、好高骛远、常以新奇手
法处理问题、喜欢冒险以争取机会
擅长幽默和即兴的行为方式、常能提高士气、
擅长说服教育
表现型（孔雀型）
风格判定线索：
喜好玩乐
对单调系统化的事反感
爱说笑话、有时流于不切主题
喜交各种朋友
说话声调及音量变化很大
脸上表情丰富、擅肢体语言
经常告诉别人事情
经常率先提出新计划
作决定明快
平易型（无尾熊）
典型特征：
支持别人、关心他人、态度合作、应对自
如、忠心
行为准则：
容易同情别人的需求、对别人行为动机相
当敏感、在解决人际问题时最能将心比心、
设身处地为他人着想、但较难坚持原则
平易型（无尾熊）
风格判定线索：
注重人情、团队精神
比较在乎别人的评价及想法
面部表情和目光很友善
态度随和、不夸张
对时间安排有弹性
开会时较沉默、易配合别人
不会积极主动作决定
说话速度不快
走路步伐不快
分析型（猫头鹰型）
典型特征：
讲求逻辑、贯彻始终、一本正经、有条不
紊、谨慎小心、足智多谋
行为准则：
喜欢以精确，深思熟虑和按部就班的方式
做事、在做事前通常先搜集数据然后加以
评估、这类人多勤奋、客观、组织能力强
分析型（猫头鹰型）
风格判定线索：
通常不爱说话、表情也较少
走路步伐缓慢
说话时声调较轻
行事谨慎、不喜欢冒险
小心做研究、考虑许多
做决定慢
不会给人施加压力
行为较为刻板
做事讲求事实、佐证
有时间观念
人际沟通的三种意识
父母 -----父母
成人 -----成人
儿童 -----儿童
夫妻对话 (1)
成人对成人
夫,今天晚上,我们去哪里吃饭?
成人对成人
妻,前段时间你不是说想吃肯德基吗,
那今天晚上我们去,好吗?
夫妻对话 (2)
成人与成人
夫,我的格子衬衣在什么地方?
父母对儿童
妻,你呀,什么都不知道,就差一点儿
要我喂饭给你吃了,
夫妻对话 (3)
儿童对父母
夫,唉哟,我又头痛了,真难受,------
父母对儿童
你也许是太紧张太累了,快躺下休息吧,我
去拿点止痛药片给你吃,喝杯热茶也许会
好一些,我这就去给你沏杯茶,亲爱的,别
难过,一会就会好起来的,
夫妻对话 (４ )
父母对父母
夫,老张又出了风流韵事了,我早就看出,
他还会在男女关系上犯错误的,
父母对父母
妻,我见了他就恶心,你瞧他那臭德性 !一
见了女人就嘻皮笑脸的,一肚子坏水,
结论：
有些夫妻几乎事无论大小都容易
争吵,因为双方都以父母意识对待
双方,把对方看作儿童,互相指责,
都不服气,
结论：
有些夫妻感情好,只不过是双方都
以儿童意识对儿童意识,一起游戏,
吃喝玩乐,除此以外,他们很少以
成人意识对成人意识的交往,缺少
互相尊重和逐渐深入的理解,
第三节 绩效反馈
一、绩效反馈的含义
使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理
手段
正面反馈、负面反馈、中立反馈
第三节 绩效反馈
二、如何对错误的行为进行反馈
建设性的批评是战略性的（不拘小节）
建设性的批评是维护对方自尊的（白眼）
建设性的批评发生在恰当的环境中（一对一面
谈）
建设性的批评是以进步为导向的（应该如何）
建设性的批评是互动式的（双向交流）
建设性的批评是灵活的（因时因人因事）
建设性的批评能够传递帮助信息（不整人）
第三节 绩效反馈
三、如何对正确的行为进行反馈
管理者往往会忽视对于正确行为的反馈
（缺点不说不知道，优点不说跑不了）
管理者对于犯错误减少视而不见
第三节 绩效反馈
四、有效的自我反馈机制
自我反馈指在建立一套严格的、明确的绩
效反馈标准的基础上使员工自觉地将自己
的行为与标准相对照的机制。
第三节 绩效反馈
五、绩效反馈面谈
1、绩效反馈面谈的目的
对绩效评价的结果达成共识
使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步
和存在的缺点
制定绩效改进计划
修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和
绩效计划
第三节 绩效反馈
2、绩效反馈面谈的前期准备
管理者：选择合适的面谈时间、地点和环境，
设计面谈的过程，收集整理面谈中需要的信息
资料
员工：收集整理面谈中需要的信息资料，草拟
个人发展计划，安排好个人工作
注意事项：坦诚相见，耐心解释评价结果，给
员工发表意见的机会，充分激励，不怕承认错
误，形成书面记录
案例分析
你是公司采购部的经理, 王敏是你部门的骨干, 加入采购部的时间
与你差不多, 你们以前是不错的同事 。 今年一月你提升为经理后,
王敏的工作热情好象有不少变化 。 上班有时迟到, 下班到点就走,
部门的会上发言也不多 。 你原本希望王敏能把你原来的工作接过一
部分, 让你能有更多的精力用在部门的管理工作上, 现在看起来王
敏并不支持你的工作 。 有两个同事也暗示过你, 王敏对的的提升有
些嫉妒, 要你小心 。
这两个星期, 在准备王敏的业绩判定时, 你发现王敏的工作质量
还是不错的, 各种技能也是部门中比较突出的, 王敏的各项工作也
都能按时完成 。 你知道王敏的能力很强, 但是不清楚她为什么不能
帮你一把？
你和王敏约好今天讨论她的业绩考核 。
问题,1） 你要讨论的关键点是什么？ 2） 你希望达到的目的是什么？
绩效沟通的总原则
以情动人大于以理服人
不要轻易地批评和指责
表现出真诚的欣赏和赞扬
人性中最深切的禀性，是被人赏识的渴望
生活中不是没有美，而是缺少发现美的眼
睛．
知识改变命运，
教育成就未来！
