北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
1
管理学原理
沈体雁 博士 讲师
北京大学城市与环境学系
锤炼战略思维 打造管理生涯
第二部份 计划与战略
Management
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
2
管理为何重要
管理者与组织
管理理论演进
管理理论基础
外部环境
决策与计划
战略管理
道德与企业责任
计划与战略
组织结构
反应性组织
人力资源管理
管理多样化员工
组织与人事
领导
绩效激励
管理团队
沟通
领导
管理控制
管理技术与创新
世界级的未来
控制与变化
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
3
主要内容
第四章 外部环境
第五章 管理决策
第六章 计划与战略管理
第十章 道德与公司责任
第十一章 国际管理
第十二章 新企业
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3
-
4
第五章 管理决策
? 最好的管理者不断地进行决策
? CNN主席每一、二分钟就要做一个紧
急决策
? 如果你不能做决策，你就不能成为一个有效的管理者
? 由于决策成为紧俏商品，咨询公司在全世界业务不断增
加，影响力越来越大
Management Decision Making
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
5
主要内容
?管理决策的特点 （ Characteristics of Managerial Decisions ）
?决策的阶段（ The Stages of Decision Making ）
?最佳决策 （ The Best Decision ）
?有效决策的障碍 （ Barriers to Effective Decision Making）
?群体决策 （ Decision Making in Groups）
?管理群体决策 （ Managing Group Decision Making）
?组织决策 （ Organizational Decision Making）
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3
-
6
学习目标
?决策类型
?如何进行理性决策
?如何避免决策陷进
?采取群体决策的利弊
?领导一个决策团队的方法
?如何鼓励创造性决策
?组织内制定决策的过程
?危机之中如何决策
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3
-
7
结构缺失
（ Lack of
Structure）
风险
（ Risk）
冲突
（ Conflict）
不确定性
（ Uncertainty）
一、管理决策的特点
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3
-
8
结构缺失
?程序化决策 （ programmed decisions）
- 可以确定的、以前曾经做过的决策
? 有客观正确的答案
? 可以通过使用简单的规则、政策或数学计算来决策
?非程序化决策 （ programmed decisions）
- 全新的、复杂的、难以验证其答案的决策
?拥有各式各样的解决方案，每一方案各有优缺点
?需要创新性的反应、直觉和克服模糊性
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
9
决策类型
程序性决策 非程序性决策
问题
类型
频繁、重复、常规、因果关系
及其确定
新的、非结构化的、在因果关
系上不确定的
步骤
依赖政策、规则和确定的步骤 需要创造性、对模糊的容忍以
及有创意的解决问题
例子
企业：定期记录存货；
大学：对教师工作进行评分；
保健：接收病人的步骤；
政府：公务员晋升体系；
企业：在新产品和市场进行多
角化；
大学：建设新教室设施；
保健：购买试验设备；
政府：政府机构重组；
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3
-
1
0
不确定性和风险
?确定性 （ certainty） - 拥有充分信息并能够精确预测行动
后果
?不确定性 （ uncertainty） - 在不完全信息条件下知道不同
行动的一系列结果
? 不能估计出每个行动的不同结果的可能性
?风险（ risk） - 用可得的信息估计各种不同结果的可能
性, 就面临着风险
? 一个行动成功的可能性小于 100%,就会有风险
? 风险是管理决策中的基本事实，但风险不是冒险
? 好的决策者总是选择 规避 和 管理 风险
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3
-
1
1
? 管理者不得不处理来源不同并相互对抗的压力
（ opposing pressures from different sources）
? 表现在两个层面,
?心理冲突 （ psychological conflict） - 单个决策者的冲突,
?同时有多个有吸引力的选择 （ perceive several attractive options）
?没有有吸引力的冲突 （ perceive no attractive options）
?个人之间和团队之间的冲突
冲突
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3
-
1
2
确认并诊断问题
产生备选方案
评估备选方案
评价决策
实施决策
进行选择
二、决策阶段
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3
-
1
3
问题定义
? 问题定义：标定并诊断问题
(Identifying and diagnosing the problem)
? 即认识到一个问题必须被解决
? 问题 （ problem） - 当前状态与 过去 绩效、其它组织绩效，
或者 未来 预期绩效之间的差距
? 决策者必须试图解决问题，并确定解决问题所需要的资源
与能力
? 决策者必须挖掘表面问题的深层原因
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3
-
1
4
产生备选方案
? 已有方案 （ ready-made solutions ）
– 从前曾经见过或试过的方案
?或者听从其它曾经经历过类似问题的人
的建议
? 定制的方案 (custom-made solutions)
– 激发新思想，提出创造性解决方案
（ combining new ideas into creative solutions）
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3
-
1
5
评估备选方案
? 确定备选方案的价值或数量是否足够
? 通常具有比管理者执行的更多的备选方案
? 判断各种方案附诸实施可能发生的结果
? 决策成功或失败将会影响决策者的历史记录
? 意外计划 （ contingency plans） – 基于未来如何变化，
设计备选行动路径
? 根据不同情景 （ scenarios） 进行准备
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3
-
1
6
进行选择
? 最大化 （ maximize） - 实现最佳产出的决策
? 最大化决策实现最大的正面结果，最小的负面结果
? 以最小成本获取最大利润和最大预期总汇报
? 满意 （ satisfice） - 选择一个可接受的方案，尽管它不是
最好和最完美的
? 与目标进行比较，而不是与别的选项比较：懒惰产生满意
? 当找到可接受的方案时，搜寻其它方案的努力就结束了：信
息不充分产生满意
? 最优化 （ optimizing） - 指在多个目标中达到最佳平衡
? 如在购买电脑时追求性能、价格、美观等多个目标的平衡
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3
-
1
7
实施决策
? 实施决策的人必须,
? 理解决策的内容以及为什么做这样的决策
? 对成功的实施达成共识
?这就需要在制定决策过程中吸纳执行决策的人
? 决策者不能假设实施过程中有些事情可能不会很顺利
? 花时间考虑潜在的问题
? 花时间考虑潜在的机会
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3
-
1
8
列出实施每一步所需
的资源与行动 估计每一步所需时间
当决策完全实施时
是什么样子？
实施计划
进行时间安排,
有可能制定时间表 确定每一步应由谁负责
实施决策一个计划的步骤
1
2
3 4
5
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3
-
1
9
评估决策
? 评估决策
?收集关于决策如何运行的信息
?设立可测量的指标
?判断决策成功抑或失败
?修正：正反馈？ 负反馈？
?如果决策是不合适的，那么请返回到第一
个阶段
?最佳决策 （ The best decision）
?没有什么可以保证一个最佳决策
?但是，应该有信心在特定环境下努力进行
最佳决策
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-
2
0
三、有效决策的障碍
?心理偏见 （ Psychological biases）
?时间压力 （ Time pressures）
?社会现实 （ Social realities）
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3
-
2
1
心理偏见
? 指决策者在搜集、评估、应用信息作出决策时远离客观
? 偏见会干扰理性
?三种主观偏见,
? 幻想控制（ illusion of control） - 甚至当一个人对即将发生的
事情毫无控制的时候他也相信能够影响事件进行
? 框架效应（ framing effects） - 指问题和方案选择是如何被理
解和看待的
?主观影响能够超越客观事实
? 折扣未来（ discount the future） - 重视短期成本与利益远超过
长期成本与利益
?事实上，回避短期成本或争取短期利益可能会对长期结果产生消
极影响
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3
-
2
2
时间压力
? 当今经济，最为宝贵就是行动敏捷，保持步调
(acting quickly and keeping pace)
? 为了制定及时和高质量的决策，决策者必须,
?获取实时信息；
?使人更加有效率和有效果
?依赖于可靠的专家
?现实地对待冲突
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-
2
3
社会现实
? 许多决策是由一个群体作出的
? 重要的管理决策都有不同利益群体之间的冲
突的痕迹
?许多决策是密集的谁互动、讨价还价和政治
交易的结果
?social interactions
?bargaining
?politicking
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3
-
2
4
四、群体决策
? 三个臭皮匠赛过诸葛亮
? 管理者必须了解群体和团体如何运作，以及
如何使用他们来改进决策
? 群体绩效好坏依赖于如何有效地发挥其潜在
的能力优势并使潜在的问题最小化
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-
2
5
群体决策利弊
潜在优势
1,更大信息量
2,更多观点与方法
3,智能激发
4,人们理解决策
5,人们对决策认同
潜在劣势
1,个人主导
2,满意为主
3,群体思维 – 团队精神
不鼓励不同意见
4,目标置换 – 新目标替代
老目标
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-
2
6
领导
1,避免主导
2,鼓励输入
3,避免群体思维和满意
4,牢记目标
有效的群体决策
建设性冲突
1,忽略地位差异
2,坚持任务相关
3,不针对个人
4,使用恶魔建议
管理群体决策
创造性
1,头脑风暴
2,避免批评
3,删除主意
4,合并主意
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3
-
2
7
领导风格
? 领导应尽可能减少与程序相关的问题
(minimize process-related problems)
? 领导应,
?避免主导讨论
?鼓励少数派发表不同意见
?减轻趋同的压力
?对群体思维和满意迹象提出警告
?阻止群体迷失最初目标
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3
-
2
8
建设性冲突
? 应该保持一定数量的建设性冲突 (constructive conflict)
? 认知型冲突 （ cognitive conflict） -基于主题的、在观点和
判断上的差异
（ issue-based differences in perspectives or judgments）
?最有建设性的冲突
?能宣扬合理的观点差异，并发展更好的主意
? 情感型冲突 （ affective conflict） - 直接针对他人的、可能
具有破坏性的情感争执 （ emotional disagreement directed
toward other people that is likely to be destructive）
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3
-
2
9
故意安排认知型冲突的技术
? 恶魔建议 （ devil’s advocate） - 一种专门批评他人的工作
（ has the job of criticizing others）
? 辩证法 （ dialectic） - 比较两个相互冲突的行动路线的结构化争
论
（ structured debate comparing two conflicting courses of action）
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3
-
3
0
鼓励创造性
?创造性涉及,
? 创造（ creation） - 导致一个新的东西产生
? 综合（ synthesis） - 连接两个以前不相关的东西
? 修正（ modification） - 提升或形成新的应用
?要变得有创造性，必须,
? 在微小的机会认识创造性的潜力
? 获得足够的资源
? 偶尔从工作中脱离，广泛阅读
?头脑风暴 （ brainstorming） - 群体就某个问题形成主意的方法
? 在所有的主意提出来之前不要批评
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3
-
3
1
五、组织决策
个体和群体都是在组织中决策，管理者应了解组织决
策的概念与过程,
?决策者约束
?组织决策过程模型
?谈判和政治
?危机事件中的决策
?危机战略
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3
-
3
2
决策者的约束
市场
Market
人员
Human
财务上的
（ Financial）
约束
法律的
Legal
组织性的
（ Organizational）
组织不能够象它希
望的那样做事，而
是要面对各种行动
约束
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3
-
3
3
组织决策过程模型
?理性模型,
?赫伯特 ?西蒙,有限理性模型 （ bounded rationality ） - 决策
者不能真正完全理性 。 因为,
?他们对于选择方案和结果不具有完善 （ imperfect） 和充分
（ incomplete） 信息
?他们面临的问题非常复杂
?人类不能处理其周围的所有信息
?时间是有限的
?组织中人们具有相互冲突的目标
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3
-
3
4
组织决策过程模型（ II）
?累进模型 （ incremental model） - 大的决策来源于一系列小的决策
?piecemeal approach to larger solutions
?联合模型 （ coalitional model） - 具有不同偏好的群体使用权力和协商
的办法来影响决策
?当人们具有不同目标并相互竞争资源的时候经常
采取联合模型
? 垃圾桶模型 （ garbage can model） - 导致出现随机性决策的混乱过程
（ a chaotic process leading to seemingly random decisions）
?当人们不能确定其目标和行动时就会产生对决策
过程很随意和混乱，即所谓垃圾桶决策
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3
-
3
5
谈判和政治 （ Negotiations and politics）
?决策者经常需要谈判、讨价还价或妥协
? 与诸如地方政府、消费者群体、环境群体等组织外部的人进行谈判
? 与组织内部的其它人进行谈判
?谈判可以用来调解竞争性群体和个人之间的不同意见
?方案会在竞争性群体和个人之间引起波澜
?方案常常通过政治性谈判来制定
?有影响力的个人推出的优先方案可能使得客观上最
好的方案不能通过
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-
3
6
谈判和政治（ II）
?组织政治（ organizational politics） - 人们试图影响决
策过程谋求自己的利益
? 运用影响力来实现自己隐含的目的
? 创造共同目标（ create common goals）
?可以使决策过程是一个集体合作过程而不是竞争过程
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-
3
7
危机事件中的决策
?危机事件中，管理者必须在大量压力下进行决策
?心理压力和缺少时间使得危机事件很少被有效处理
?思路单一，因而难以考虑大量的选择方案；
?容易忽略长期后果
? 组织应该事先为危机事件做准备
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-
3
8
危机事件处理的案例比较
联合碳化物公司 强生公司（ Tylenol）
事件 在印度波旁的毒气泄漏事件导
致上千人死亡
有人在强生公司的产品中混入
氰化物，导致数人死亡
反应 不向公众表明是危机，公众认
为这家公司是忽视、冷漠的杀
手
向公众承认是危机，公众认为
强生不安全，强生失控了
危机
处理
计划
在反应前无计划,CEO立即前
往印度查看损坏情况，所有高
层参与
在反应前无计划,CEO选择一
个高层领导危机小组，公司的
其它部分只在必须的基础上知
道
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-
3
9
联合碳化物公司 强生公司（ Tylenol）
目标 没有确定目标 确定目标：停止死亡，找到死
亡原因，对受害者提供帮助，
重建公司信用
行动 损害控制 /石墙；隔离；错误陈
述安全情况；不通知发言人；
认可精神病之说
提供全部信息；与官方合作；
撤回货价上全部的 Tylenol（ 第
一年损失 1亿 5千万）；采取强
营销计划；采取新包装重发
Tylenol
结果 慢性问题持续,公众信任度低；昂贵的诉讼；结果无正式危
机计划
危机解决,公众信任度高；销
售重新增长；完善的危机管理
计划
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3
-
4
0
从危机反应到危机处理
?危机反应
?危机准备
?最基本的是查明潜在危机显露的迹象；
?如果发生危机，应该立刻公布让全世界都知道公司的日
常管理、危机预警和反应、并将全面深入调查；
?密切注意实施和监控，（一个问题的解决可能产生其它
问题）；
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3
-
4
1
危机管理计划（ CM） 的要素
评估与诊断活动 沟通活动
战略活动
Crisis
Management
技术与结构活动 心理和文化活动
将危机管理计划
纳入战略计划
建立危机管理小组
并给予预算支持
指导威胁、责任和
环境影响审计，建
立预警系统
培训处理与媒体、地
方机构、警察、政府
部门的关系
显示高层对 CM的重
视，提供影响危机中
人的情绪的心理支持
与培训
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3
-
4
2
突发战略 （ Emergent strategies ）
? 在整个组织成员的活动的演变的基础上产生的战略。
? 来源于一个动态过程：人们致力于发现 (discovery)、
实施决策、以及在发现新的事情之后对于最初决策的
再思考。
? 突发战略可能出现在组织的任何地方、任何单元、任
何层次。
? 突发战略通常是建设性过程的结果。
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-
4
3
选择
? 设置目标
? 产生方案
? 评估和选择可接受的,
可行和合适的方案
发现
? 系统搜集
? 分析事实
? 监测行动的结果
行动
?实施选择的方案
? 修正对计划偏离
突发战略
3
-
1
管理学原理
沈体雁 博士 讲师
北京大学城市与环境学系
锤炼战略思维 打造管理生涯
第二部份 计划与战略
Management
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3
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2
管理为何重要
管理者与组织
管理理论演进
管理理论基础
外部环境
决策与计划
战略管理
道德与企业责任
计划与战略
组织结构
反应性组织
人力资源管理
管理多样化员工
组织与人事
领导
绩效激励
管理团队
沟通
领导
管理控制
管理技术与创新
世界级的未来
控制与变化
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主要内容
第四章 外部环境
第五章 管理决策
第六章 计划与战略管理
第十章 道德与公司责任
第十一章 国际管理
第十二章 新企业
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3
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第五章 管理决策
? 最好的管理者不断地进行决策
? CNN主席每一、二分钟就要做一个紧
急决策
? 如果你不能做决策，你就不能成为一个有效的管理者
? 由于决策成为紧俏商品，咨询公司在全世界业务不断增
加，影响力越来越大
Management Decision Making
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主要内容
?管理决策的特点 （ Characteristics of Managerial Decisions ）
?决策的阶段（ The Stages of Decision Making ）
?最佳决策 （ The Best Decision ）
?有效决策的障碍 （ Barriers to Effective Decision Making）
?群体决策 （ Decision Making in Groups）
?管理群体决策 （ Managing Group Decision Making）
?组织决策 （ Organizational Decision Making）
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3
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学习目标
?决策类型
?如何进行理性决策
?如何避免决策陷进
?采取群体决策的利弊
?领导一个决策团队的方法
?如何鼓励创造性决策
?组织内制定决策的过程
?危机之中如何决策
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3
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7
结构缺失
（ Lack of
Structure）
风险
（ Risk）
冲突
（ Conflict）
不确定性
（ Uncertainty）
一、管理决策的特点
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3
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结构缺失
?程序化决策 （ programmed decisions）
- 可以确定的、以前曾经做过的决策
? 有客观正确的答案
? 可以通过使用简单的规则、政策或数学计算来决策
?非程序化决策 （ programmed decisions）
- 全新的、复杂的、难以验证其答案的决策
?拥有各式各样的解决方案，每一方案各有优缺点
?需要创新性的反应、直觉和克服模糊性
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3
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9
决策类型
程序性决策 非程序性决策
问题
类型
频繁、重复、常规、因果关系
及其确定
新的、非结构化的、在因果关
系上不确定的
步骤
依赖政策、规则和确定的步骤 需要创造性、对模糊的容忍以
及有创意的解决问题
例子
企业：定期记录存货；
大学：对教师工作进行评分；
保健：接收病人的步骤；
政府：公务员晋升体系；
企业：在新产品和市场进行多
角化；
大学：建设新教室设施；
保健：购买试验设备；
政府：政府机构重组；
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0
不确定性和风险
?确定性 （ certainty） - 拥有充分信息并能够精确预测行动
后果
?不确定性 （ uncertainty） - 在不完全信息条件下知道不同
行动的一系列结果
? 不能估计出每个行动的不同结果的可能性
?风险（ risk） - 用可得的信息估计各种不同结果的可能
性, 就面临着风险
? 一个行动成功的可能性小于 100%,就会有风险
? 风险是管理决策中的基本事实，但风险不是冒险
? 好的决策者总是选择 规避 和 管理 风险
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1
? 管理者不得不处理来源不同并相互对抗的压力
（ opposing pressures from different sources）
? 表现在两个层面,
?心理冲突 （ psychological conflict） - 单个决策者的冲突,
?同时有多个有吸引力的选择 （ perceive several attractive options）
?没有有吸引力的冲突 （ perceive no attractive options）
?个人之间和团队之间的冲突
冲突
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3
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2
确认并诊断问题
产生备选方案
评估备选方案
评价决策
实施决策
进行选择
二、决策阶段
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3
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1
3
问题定义
? 问题定义：标定并诊断问题
(Identifying and diagnosing the problem)
? 即认识到一个问题必须被解决
? 问题 （ problem） - 当前状态与 过去 绩效、其它组织绩效，
或者 未来 预期绩效之间的差距
? 决策者必须试图解决问题，并确定解决问题所需要的资源
与能力
? 决策者必须挖掘表面问题的深层原因
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
1
4
产生备选方案
? 已有方案 （ ready-made solutions ）
– 从前曾经见过或试过的方案
?或者听从其它曾经经历过类似问题的人
的建议
? 定制的方案 (custom-made solutions)
– 激发新思想，提出创造性解决方案
（ combining new ideas into creative solutions）
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
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1
5
评估备选方案
? 确定备选方案的价值或数量是否足够
? 通常具有比管理者执行的更多的备选方案
? 判断各种方案附诸实施可能发生的结果
? 决策成功或失败将会影响决策者的历史记录
? 意外计划 （ contingency plans） – 基于未来如何变化，
设计备选行动路径
? 根据不同情景 （ scenarios） 进行准备
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3
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6
进行选择
? 最大化 （ maximize） - 实现最佳产出的决策
? 最大化决策实现最大的正面结果，最小的负面结果
? 以最小成本获取最大利润和最大预期总汇报
? 满意 （ satisfice） - 选择一个可接受的方案，尽管它不是
最好和最完美的
? 与目标进行比较，而不是与别的选项比较：懒惰产生满意
? 当找到可接受的方案时，搜寻其它方案的努力就结束了：信
息不充分产生满意
? 最优化 （ optimizing） - 指在多个目标中达到最佳平衡
? 如在购买电脑时追求性能、价格、美观等多个目标的平衡
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
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实施决策
? 实施决策的人必须,
? 理解决策的内容以及为什么做这样的决策
? 对成功的实施达成共识
?这就需要在制定决策过程中吸纳执行决策的人
? 决策者不能假设实施过程中有些事情可能不会很顺利
? 花时间考虑潜在的问题
? 花时间考虑潜在的机会
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
1
8
列出实施每一步所需
的资源与行动 估计每一步所需时间
当决策完全实施时
是什么样子？
实施计划
进行时间安排,
有可能制定时间表 确定每一步应由谁负责
实施决策一个计划的步骤
1
2
3 4
5
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3
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1
9
评估决策
? 评估决策
?收集关于决策如何运行的信息
?设立可测量的指标
?判断决策成功抑或失败
?修正：正反馈？ 负反馈？
?如果决策是不合适的，那么请返回到第一
个阶段
?最佳决策 （ The best decision）
?没有什么可以保证一个最佳决策
?但是，应该有信心在特定环境下努力进行
最佳决策
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三、有效决策的障碍
?心理偏见 （ Psychological biases）
?时间压力 （ Time pressures）
?社会现实 （ Social realities）
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3
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1
心理偏见
? 指决策者在搜集、评估、应用信息作出决策时远离客观
? 偏见会干扰理性
?三种主观偏见,
? 幻想控制（ illusion of control） - 甚至当一个人对即将发生的
事情毫无控制的时候他也相信能够影响事件进行
? 框架效应（ framing effects） - 指问题和方案选择是如何被理
解和看待的
?主观影响能够超越客观事实
? 折扣未来（ discount the future） - 重视短期成本与利益远超过
长期成本与利益
?事实上，回避短期成本或争取短期利益可能会对长期结果产生消
极影响
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3
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时间压力
? 当今经济，最为宝贵就是行动敏捷，保持步调
(acting quickly and keeping pace)
? 为了制定及时和高质量的决策，决策者必须,
?获取实时信息；
?使人更加有效率和有效果
?依赖于可靠的专家
?现实地对待冲突
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3
社会现实
? 许多决策是由一个群体作出的
? 重要的管理决策都有不同利益群体之间的冲
突的痕迹
?许多决策是密集的谁互动、讨价还价和政治
交易的结果
?social interactions
?bargaining
?politicking
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
3
-
2
4
四、群体决策
? 三个臭皮匠赛过诸葛亮
? 管理者必须了解群体和团体如何运作，以及
如何使用他们来改进决策
? 群体绩效好坏依赖于如何有效地发挥其潜在
的能力优势并使潜在的问题最小化
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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2
5
群体决策利弊
潜在优势
1,更大信息量
2,更多观点与方法
3,智能激发
4,人们理解决策
5,人们对决策认同
潜在劣势
1,个人主导
2,满意为主
3,群体思维 – 团队精神
不鼓励不同意见
4,目标置换 – 新目标替代
老目标
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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2
6
领导
1,避免主导
2,鼓励输入
3,避免群体思维和满意
4,牢记目标
有效的群体决策
建设性冲突
1,忽略地位差异
2,坚持任务相关
3,不针对个人
4,使用恶魔建议
管理群体决策
创造性
1,头脑风暴
2,避免批评
3,删除主意
4,合并主意
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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7
领导风格
? 领导应尽可能减少与程序相关的问题
(minimize process-related problems)
? 领导应,
?避免主导讨论
?鼓励少数派发表不同意见
?减轻趋同的压力
?对群体思维和满意迹象提出警告
?阻止群体迷失最初目标
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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8
建设性冲突
? 应该保持一定数量的建设性冲突 (constructive conflict)
? 认知型冲突 （ cognitive conflict） -基于主题的、在观点和
判断上的差异
（ issue-based differences in perspectives or judgments）
?最有建设性的冲突
?能宣扬合理的观点差异，并发展更好的主意
? 情感型冲突 （ affective conflict） - 直接针对他人的、可能
具有破坏性的情感争执 （ emotional disagreement directed
toward other people that is likely to be destructive）
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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9
故意安排认知型冲突的技术
? 恶魔建议 （ devil’s advocate） - 一种专门批评他人的工作
（ has the job of criticizing others）
? 辩证法 （ dialectic） - 比较两个相互冲突的行动路线的结构化争
论
（ structured debate comparing two conflicting courses of action）
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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0
鼓励创造性
?创造性涉及,
? 创造（ creation） - 导致一个新的东西产生
? 综合（ synthesis） - 连接两个以前不相关的东西
? 修正（ modification） - 提升或形成新的应用
?要变得有创造性，必须,
? 在微小的机会认识创造性的潜力
? 获得足够的资源
? 偶尔从工作中脱离，广泛阅读
?头脑风暴 （ brainstorming） - 群体就某个问题形成主意的方法
? 在所有的主意提出来之前不要批评
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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1
五、组织决策
个体和群体都是在组织中决策，管理者应了解组织决
策的概念与过程,
?决策者约束
?组织决策过程模型
?谈判和政治
?危机事件中的决策
?危机战略
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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3
2
决策者的约束
市场
Market
人员
Human
财务上的
（ Financial）
约束
法律的
Legal
组织性的
（ Organizational）
组织不能够象它希
望的那样做事，而
是要面对各种行动
约束
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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3
组织决策过程模型
?理性模型,
?赫伯特 ?西蒙,有限理性模型 （ bounded rationality ） - 决策
者不能真正完全理性 。 因为,
?他们对于选择方案和结果不具有完善 （ imperfect） 和充分
（ incomplete） 信息
?他们面临的问题非常复杂
?人类不能处理其周围的所有信息
?时间是有限的
?组织中人们具有相互冲突的目标
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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4
组织决策过程模型（ II）
?累进模型 （ incremental model） - 大的决策来源于一系列小的决策
?piecemeal approach to larger solutions
?联合模型 （ coalitional model） - 具有不同偏好的群体使用权力和协商
的办法来影响决策
?当人们具有不同目标并相互竞争资源的时候经常
采取联合模型
? 垃圾桶模型 （ garbage can model） - 导致出现随机性决策的混乱过程
（ a chaotic process leading to seemingly random decisions）
?当人们不能确定其目标和行动时就会产生对决策
过程很随意和混乱，即所谓垃圾桶决策
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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谈判和政治 （ Negotiations and politics）
?决策者经常需要谈判、讨价还价或妥协
? 与诸如地方政府、消费者群体、环境群体等组织外部的人进行谈判
? 与组织内部的其它人进行谈判
?谈判可以用来调解竞争性群体和个人之间的不同意见
?方案会在竞争性群体和个人之间引起波澜
?方案常常通过政治性谈判来制定
?有影响力的个人推出的优先方案可能使得客观上最
好的方案不能通过
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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6
谈判和政治（ II）
?组织政治（ organizational politics） - 人们试图影响决
策过程谋求自己的利益
? 运用影响力来实现自己隐含的目的
? 创造共同目标（ create common goals）
?可以使决策过程是一个集体合作过程而不是竞争过程
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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7
危机事件中的决策
?危机事件中，管理者必须在大量压力下进行决策
?心理压力和缺少时间使得危机事件很少被有效处理
?思路单一，因而难以考虑大量的选择方案；
?容易忽略长期后果
? 组织应该事先为危机事件做准备
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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8
危机事件处理的案例比较
联合碳化物公司 强生公司（ Tylenol）
事件 在印度波旁的毒气泄漏事件导
致上千人死亡
有人在强生公司的产品中混入
氰化物，导致数人死亡
反应 不向公众表明是危机，公众认
为这家公司是忽视、冷漠的杀
手
向公众承认是危机，公众认为
强生不安全，强生失控了
危机
处理
计划
在反应前无计划,CEO立即前
往印度查看损坏情况，所有高
层参与
在反应前无计划,CEO选择一
个高层领导危机小组，公司的
其它部分只在必须的基础上知
道
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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9
联合碳化物公司 强生公司（ Tylenol）
目标 没有确定目标 确定目标：停止死亡，找到死
亡原因，对受害者提供帮助，
重建公司信用
行动 损害控制 /石墙；隔离；错误陈
述安全情况；不通知发言人；
认可精神病之说
提供全部信息；与官方合作；
撤回货价上全部的 Tylenol（ 第
一年损失 1亿 5千万）；采取强
营销计划；采取新包装重发
Tylenol
结果 慢性问题持续,公众信任度低；昂贵的诉讼；结果无正式危
机计划
危机解决,公众信任度高；销
售重新增长；完善的危机管理
计划
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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0
从危机反应到危机处理
?危机反应
?危机准备
?最基本的是查明潜在危机显露的迹象；
?如果发生危机，应该立刻公布让全世界都知道公司的日
常管理、危机预警和反应、并将全面深入调查；
?密切注意实施和监控，（一个问题的解决可能产生其它
问题）；
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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1
危机管理计划（ CM） 的要素
评估与诊断活动 沟通活动
战略活动
Crisis
Management
技术与结构活动 心理和文化活动
将危机管理计划
纳入战略计划
建立危机管理小组
并给予预算支持
指导威胁、责任和
环境影响审计，建
立预警系统
培训处理与媒体、地
方机构、警察、政府
部门的关系
显示高层对 CM的重
视，提供影响危机中
人的情绪的心理支持
与培训
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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2
突发战略 （ Emergent strategies ）
? 在整个组织成员的活动的演变的基础上产生的战略。
? 来源于一个动态过程：人们致力于发现 (discovery)、
实施决策、以及在发现新的事情之后对于最初决策的
再思考。
? 突发战略可能出现在组织的任何地方、任何单元、任
何层次。
? 突发战略通常是建设性过程的结果。
北京大学阿城市与环境学系 沈体雁博士,
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3
选择
? 设置目标
? 产生方案
? 评估和选择可接受的,
可行和合适的方案
发现
? 系统搜集
? 分析事实
? 监测行动的结果
行动
?实施选择的方案
? 修正对计划偏离
突发战略
