第三章 计划
本章重点,
l 什么是计划, 计划有哪些种类和
类型
l计划的重要性体现在哪里
l制定计划的程序和方法
l目标管理的典型步骤
教学计划
本章计划 8学时
其中
第一节 计划工作,2学时
第二节 计划工作的程序和步骤,2学时
第三节 目标管理,2学时
第四节 决策,2学时
第一节 计划工作
一, 计划的概念和内容
l 计划工作有广义和狭义之分
狭义的计划工作就是制定计划 。
l ★计划还应从, 动词, 和, 名词, 两个意义来
理解,
动词 ——计划 (planning)是指对各种组织目
标的分析、制订和调整以及对组织实现这些目
标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行
为 \行动或活动,
名词 ——计划 (plans)就是指上述计划行动
的结果,包括组织使命和目标的说明,以及战略 \
政策 \预算等计划方案。
l计划的内容常用 5W1H来表示 。
（ 1） 做什么 （ What） 。
（ 2） 为什么要做 （ Why） 。
（ 3） 谁去做 （ Who） 。
（ 4） 什么时候做 （ When） 。
（ 5） 在什么地方做 （ Where） 。
（ 6） 怎么做 （ How） 。
★ 计划的作用
计划的作用具体表现在以下四个方面：
l 为组织稳定发展提供保证
l 明确组织成员行动的方向和方式
l 为有效筹集和合理配置资源提供依据
l 为检查、考核和控制组织活动奠定基础
二,计划的重要性
l 计划的重要性主要体现为五个方面：即
目的性, 首位性, 普遍性, 效率性和创
造性 。
（ 一 ） 目的性,计划可以给出方向, 减少
未来变化的冲击并设立标准以便于控制
（二） 首位性,首位性表现在两个方面：
一方面是指计划职能处在四大管理职能
的始发位置；另一方面是指计划职能对
整个管理活动过程及其结果施加影响具
有首要意义。
（三） 普遍性,计划是所有管理
者的一个共同职能 。
（四） 效率性,计划工作的任务
不仅是要确保实现目标，而且要
从众多的方案中选择最满意的方
案，以求资源的合理利用和提高
效率。
（五） 创造性,计划面对未来，
解决新问题，把握新机会，所以
它是一个创造性的管理过程,
三,对计划的认识
（ 一 ） 计划不是策划未来
（ 二 ） 计划不是做未来的决策
（三）计划并不能消除变化
（四）计划并不减少灵活性
（五）准确的计划并不浪费管理者的时间
四,计划的种类和类型
（一）计划的种类
1.按组织层次分
一般分为高层管理计划、中层管理计
划和基层管理计划
2.按时间跨度分
可分为短期、中期和长期计划。
3.按明确程度分
可分为具体性计划和指导性计划
4.按表现形式分
可分为宗旨、使命、目标、战略、
政策、程序和规章、规划、预算
等
5、按空间分
综合性计划、专业性计划
（二）、三种基本计划类型
就企业而言, 通常分为战略计划, 生产经营计划和
作业计划三种基本类型 。
1.战略计划
战略计划也叫战略规划，决定的是企业在未来时间
内的工作目标和发展计划 。 企业整体层次的战略，
通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略
则通常称为经营战略或竞争战略。
总战略分为稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。
经营战略可分为面向广大市场竞争的成本领先战略
和差异化战略，以及面向狭窄市场而进行底成本或
差异化竞争的集中一点战略三种。
2.生产经营计划
3.作业计划
第二节 计划工作的程序和方法
一,计划工作的程序和步骤
二,计划工作的方法
（一）滚动计划法
（二）运筹学法
（三）盈亏平衡法
确
定
目
标
拟
订
备
选
方
案
评
价
备
选
方
案
确
定
最
佳
方
案
制
定
辅
助
计
划
编计
制划
预数
算字
使化
分
析
内
外
环
境
决策方法中讲
第三节 目标管理
l 目标是一个组织努力奋斗争取达到所希望的未
来的状况，目标为所有的管理决策指明了方向，
并且作为标准可用来衡量实际的绩效，正因为
此，目标成为计划的基础。
一, 目标的性质
（ 一 ） 目标的细分性
（ 二 ） 目标的层次性
（ 三 ） 目标的多元性
（ 四 ） 目标的时间性
（ 五 ） 目标的可考核性
二, 目标的作用
（ 一 ） 方向作用
（ 二 ） 激励作用
（ 三 ） 凝聚作用
（ 四 ） 考核作用
三,目标管理的含义
l 目标管理 （ Management by Objectives，
MBO） 是以目标作为管理手段的一种管
理方式 。 其基本思想是：让组织内各层
次, 各部门, 各单位的管理人员, 以及
每个工作人员都根据总目标的需要, 自
己制定或者主动承担各自的工作任务,
并在实现目标的过程中进行, 自我控
制, 。
l目标管理的 实质 就是：以目
标作为各项管理活动的指南；
以目标来形成组织的向心力
和综合力；以目标来激励和
调动广大组织成员的积极性；
以目标的实现程度来评价每
个单位和个人的工作好坏和
贡献大小
四,目标管理的基本步骤
（一）制定组织的整体目标和战略
（二）在经营单位和部门之间分配主要的
目标
（三）各单位的管理者和他们的上级一起
制定本部门的具体目标
（四）部门的所有成员参与制定自己的具
体目标
（五）管理者与下级共同商定如何实现目
标的行动计划
（六）实施行动计划
（七）定期检查实现目标的进展情况，并
向有关单位和个人反馈
（八）基于绩效的奖励将促进目标的成功
实现
五,目标管理的优点
（一）有助于提高管理水平
（二）有利于提高组织的协同效应
（三）有助于暴露组织机构中的缺陷
（四）有利于提高组织的应变能力
（五）有利于发挥组织成员的主动性和创
造性
（六）有利于更有效的控制
六,目标管理的缺点
（一）适当的目标不易确定 （举例：中百
信前期市场开发中广告的目标）
（二）目标一般是短期性的 （举例：为了
完成销售额而串货、冲市场、乱开专柜）
（三）组织整体缺乏灵活性
（四）强调上下协商会影响工作效率 （各
人价值观、工作方式等不同，以及对目
标管理的理解不同）
第四节 决策
l,决策, 一词有名词和动词两中含义。从名词
的角度理解，所谓决策（ decisions）就是指人
们做出决定、选择或抉择。从这个概念推演开
来，动词意义上的决策（ decision-making）就
是在不同方案中所进行的抉择。但这样理解是
片面的，也无益于切实提高人们的抉择水平。
因此在管理学中，决策是作为, 决策指定过程,
来理解的，而不仅仅是指选择方案即作出决定、
抉择的那一时刻的行为。
l 所以，决策就是为了实现组织的目标，由组织
整体或组织的某一个部分作出的对组织未来一
定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择
过程。
决策的特点
l 从以上概念中, 可以看出 决策的四个基
本特点,
（ 1） 目标性 —— 决策必须有明确的目标,
（ 2） 选择性 —— 决策必须有两个或两个以
上可供选择的可行方案,
（ 3） 满意性 —— 选择方案遵循的原则是
,满意, 或, 合理,,
（ 4）决策要通过科学的分析、评价进行 选
优,
二,决策的基本程序
（一）研究现状、发现问题 （ 包括分析问
题的直接原因、根本原因。南区例子：
通过率低 ← 不学习 ← 到课率低）
（二）确定决策目标 （提高到课率）
（三）寻求可行方案 （如何提高到课率。
你们有什么良策？可以从这几个方面考
虑：学校、班主任、带课老师、学生）
（四）方案的评价和选择 （比如最后落实
到班主任和带课老师头上）
（五）决策的实施和反馈 （班主任和带课
老师实施相应措施）
三,决策的类型和方法
（一）决策的类型
1,按决策活动的层次划分
2.按决策活动规范性划分
3.按决策活动结果的确定性划分
★ 3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策 （盈亏平衡法：图上作业法、公式计
算法）：不管方案有多少种，只有一种确定的
结果。
风险性决策 （决策树法、决策表法）：方案实施
可能有几种不同的情况或叫自然状态（其出现
概率已知 ），每种情况下的 后果即效益是可以
确定 的，但不可确定的是最终将出现哪一种情
况。
不确定性决策 （乐观法、悲观法、折中法、最大
后悔值最小法）：方案实施会出现的自然状态
或者所带来的后果不能作出预计的决策（ 后果
未知,各种状态的发生 概率也未知 ）。
（二）决策的方法
1、定量决策方法
（ 1）损益期望值法 （也属于运筹学法的一种）
损益期望值计算的基本公式为：
式中,Ai——表示第 i个方案；
E（ Ai） ——表示 Ai方案的损益期望值；
Vij——表示 Ai方案在第 j种自然状态下的损益值；
Pj——第 j种自然状态出现的概率；
m——自然状态种数 。
j
m
1j
iji PV)E ( A ??
?
?
（ 2）决策树法
l 例子：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规
划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，
但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生
产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资 30万
元，销路好时可获利 100万元，销路不好时亏损 20万元；
另一个是新建一个小厂，需投资 20万元，销路好可获
利 40万元，销路不好仍可获利 30万元。假设市场预测
结果显示，此种新产品销路好的概率为 0.7，销路不好
的概率为 0.3。根据这些情况，下面用决策树说明如何
选择最佳的方案。
l 决策树法是一种以树形图来辅助进行方案期望值的计
算和比较的决策方法。
l 销路好 P1=0.7 100（万元）
l 64
l -30 销路差 P2 =0.3 -20（万元）
l
l -20 37 销路好 P1=0.7 40（万元）
l 销路差 P2=0.3 30（万元）
l 决策树示意图
l 图中 表示 决策点,由决策点引出的一级树枝叫 方案枝,它表
示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形
结点（ 状态结点 ）①、②等来表示；由圆形结点进一步向右引出
的枝条称为方案的 状态枝,每一状态出现的概率可标在每条直线
的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值 。
1
2
非确定型决策的方案选择法
（ 3）、乐观法（, 大中取大,,或, 好中求好, ）
决策者是乐观的，认为总会出现最好的自然状态，因此，他对
方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来
最大效果的方案。
A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 乐观原
则
A1
A2
A3
A4
13
9
24
18
14
15
21
14
11
18
15
28
14
18
24
28
相对收益最大值及选取的方案 28
方案 4
（ 4）悲观法
决策者是悲观的，认为会出现最差的自然状态，因此，
决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选
取相对收益为大的方案。
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 悲观原
则
A1
A2
A3
A4
13
9
24
18
14
15
21
14
11
18
15
28
11
9
15
14
相对收益最大值及选取的方案 15
方案 3
（ 5）后悔值法（, 最大后悔值, 最小原则）
也叫最小机会损失决策法。 后悔值是指在各种自然状态下最大收益
值与每个决策方案对应收益值之差，后悔值法就是先计算出各方
案的最大后悔值，然后从中选出最小值，这个最小值对应的方案，
即为入选方案。
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 后悔值 后悔值
法24-B
1 21-B2 28-B3
A1
A2
A3
A4
13
9
24
18
14
15
21
14
11
18
15
28
11
15
0
6
7
6
0
7
17
10
13
0
17
15
13
7
相对收益最大值 24 21 28
最大后悔值中的最小值
及选取的方案
7
方案 4
2、定性决策方法
（ 1）头脑风暴法。 又称集思广益法、畅谈会法。
一般是通过召开调查讨论会的形式，召集有关人员，
相互启发创新，发表各种意见和看法，再集中起来做
出评价和结论。它要求参与成员无拘无束、敞开思想、
放开思路、畅所欲言、集思广益、在相互启发中发表
意见。
（ 2）德尔菲法 。又叫专家预测法、专家调查法。
一般采用不记名投寄的方式征询专家意见，并
进行多次反复统计归纳，最后做出决策。
本章小节
1,计划工作 。 计划的内容通常用 5个, W”和一
个, H”来表示：即做什么 （ What）, 为什么
做 （ Why）, 谁去做 （ Who）, 什么时候做
（ When）, 什么地方做 （ Where） 和怎么做
（ How） 。
2,计划的重要性 。 3,计划的种类划分 。
4,计划工作的基本步骤有 。
5,计划工作方法 。 6,目标管理 。 7,决策 。
8．常用的定量决策方法。
本章重点,
l 什么是计划, 计划有哪些种类和
类型
l计划的重要性体现在哪里
l制定计划的程序和方法
l目标管理的典型步骤
教学计划
本章计划 8学时
其中
第一节 计划工作,2学时
第二节 计划工作的程序和步骤,2学时
第三节 目标管理,2学时
第四节 决策,2学时
第一节 计划工作
一, 计划的概念和内容
l 计划工作有广义和狭义之分
狭义的计划工作就是制定计划 。
l ★计划还应从, 动词, 和, 名词, 两个意义来
理解,
动词 ——计划 (planning)是指对各种组织目
标的分析、制订和调整以及对组织实现这些目
标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行
为 \行动或活动,
名词 ——计划 (plans)就是指上述计划行动
的结果,包括组织使命和目标的说明,以及战略 \
政策 \预算等计划方案。
l计划的内容常用 5W1H来表示 。
（ 1） 做什么 （ What） 。
（ 2） 为什么要做 （ Why） 。
（ 3） 谁去做 （ Who） 。
（ 4） 什么时候做 （ When） 。
（ 5） 在什么地方做 （ Where） 。
（ 6） 怎么做 （ How） 。
★ 计划的作用
计划的作用具体表现在以下四个方面：
l 为组织稳定发展提供保证
l 明确组织成员行动的方向和方式
l 为有效筹集和合理配置资源提供依据
l 为检查、考核和控制组织活动奠定基础
二,计划的重要性
l 计划的重要性主要体现为五个方面：即
目的性, 首位性, 普遍性, 效率性和创
造性 。
（ 一 ） 目的性,计划可以给出方向, 减少
未来变化的冲击并设立标准以便于控制
（二） 首位性,首位性表现在两个方面：
一方面是指计划职能处在四大管理职能
的始发位置；另一方面是指计划职能对
整个管理活动过程及其结果施加影响具
有首要意义。
（三） 普遍性,计划是所有管理
者的一个共同职能 。
（四） 效率性,计划工作的任务
不仅是要确保实现目标，而且要
从众多的方案中选择最满意的方
案，以求资源的合理利用和提高
效率。
（五） 创造性,计划面对未来，
解决新问题，把握新机会，所以
它是一个创造性的管理过程,
三,对计划的认识
（ 一 ） 计划不是策划未来
（ 二 ） 计划不是做未来的决策
（三）计划并不能消除变化
（四）计划并不减少灵活性
（五）准确的计划并不浪费管理者的时间
四,计划的种类和类型
（一）计划的种类
1.按组织层次分
一般分为高层管理计划、中层管理计
划和基层管理计划
2.按时间跨度分
可分为短期、中期和长期计划。
3.按明确程度分
可分为具体性计划和指导性计划
4.按表现形式分
可分为宗旨、使命、目标、战略、
政策、程序和规章、规划、预算
等
5、按空间分
综合性计划、专业性计划
（二）、三种基本计划类型
就企业而言, 通常分为战略计划, 生产经营计划和
作业计划三种基本类型 。
1.战略计划
战略计划也叫战略规划，决定的是企业在未来时间
内的工作目标和发展计划 。 企业整体层次的战略，
通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略
则通常称为经营战略或竞争战略。
总战略分为稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。
经营战略可分为面向广大市场竞争的成本领先战略
和差异化战略，以及面向狭窄市场而进行底成本或
差异化竞争的集中一点战略三种。
2.生产经营计划
3.作业计划
第二节 计划工作的程序和方法
一,计划工作的程序和步骤
二,计划工作的方法
（一）滚动计划法
（二）运筹学法
（三）盈亏平衡法
确
定
目
标
拟
订
备
选
方
案
评
价
备
选
方
案
确
定
最
佳
方
案
制
定
辅
助
计
划
编计
制划
预数
算字
使化
分
析
内
外
环
境
决策方法中讲
第三节 目标管理
l 目标是一个组织努力奋斗争取达到所希望的未
来的状况，目标为所有的管理决策指明了方向，
并且作为标准可用来衡量实际的绩效，正因为
此，目标成为计划的基础。
一, 目标的性质
（ 一 ） 目标的细分性
（ 二 ） 目标的层次性
（ 三 ） 目标的多元性
（ 四 ） 目标的时间性
（ 五 ） 目标的可考核性
二, 目标的作用
（ 一 ） 方向作用
（ 二 ） 激励作用
（ 三 ） 凝聚作用
（ 四 ） 考核作用
三,目标管理的含义
l 目标管理 （ Management by Objectives，
MBO） 是以目标作为管理手段的一种管
理方式 。 其基本思想是：让组织内各层
次, 各部门, 各单位的管理人员, 以及
每个工作人员都根据总目标的需要, 自
己制定或者主动承担各自的工作任务,
并在实现目标的过程中进行, 自我控
制, 。
l目标管理的 实质 就是：以目
标作为各项管理活动的指南；
以目标来形成组织的向心力
和综合力；以目标来激励和
调动广大组织成员的积极性；
以目标的实现程度来评价每
个单位和个人的工作好坏和
贡献大小
四,目标管理的基本步骤
（一）制定组织的整体目标和战略
（二）在经营单位和部门之间分配主要的
目标
（三）各单位的管理者和他们的上级一起
制定本部门的具体目标
（四）部门的所有成员参与制定自己的具
体目标
（五）管理者与下级共同商定如何实现目
标的行动计划
（六）实施行动计划
（七）定期检查实现目标的进展情况，并
向有关单位和个人反馈
（八）基于绩效的奖励将促进目标的成功
实现
五,目标管理的优点
（一）有助于提高管理水平
（二）有利于提高组织的协同效应
（三）有助于暴露组织机构中的缺陷
（四）有利于提高组织的应变能力
（五）有利于发挥组织成员的主动性和创
造性
（六）有利于更有效的控制
六,目标管理的缺点
（一）适当的目标不易确定 （举例：中百
信前期市场开发中广告的目标）
（二）目标一般是短期性的 （举例：为了
完成销售额而串货、冲市场、乱开专柜）
（三）组织整体缺乏灵活性
（四）强调上下协商会影响工作效率 （各
人价值观、工作方式等不同，以及对目
标管理的理解不同）
第四节 决策
l,决策, 一词有名词和动词两中含义。从名词
的角度理解，所谓决策（ decisions）就是指人
们做出决定、选择或抉择。从这个概念推演开
来，动词意义上的决策（ decision-making）就
是在不同方案中所进行的抉择。但这样理解是
片面的，也无益于切实提高人们的抉择水平。
因此在管理学中，决策是作为, 决策指定过程,
来理解的，而不仅仅是指选择方案即作出决定、
抉择的那一时刻的行为。
l 所以，决策就是为了实现组织的目标，由组织
整体或组织的某一个部分作出的对组织未来一
定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择
过程。
决策的特点
l 从以上概念中, 可以看出 决策的四个基
本特点,
（ 1） 目标性 —— 决策必须有明确的目标,
（ 2） 选择性 —— 决策必须有两个或两个以
上可供选择的可行方案,
（ 3） 满意性 —— 选择方案遵循的原则是
,满意, 或, 合理,,
（ 4）决策要通过科学的分析、评价进行 选
优,
二,决策的基本程序
（一）研究现状、发现问题 （ 包括分析问
题的直接原因、根本原因。南区例子：
通过率低 ← 不学习 ← 到课率低）
（二）确定决策目标 （提高到课率）
（三）寻求可行方案 （如何提高到课率。
你们有什么良策？可以从这几个方面考
虑：学校、班主任、带课老师、学生）
（四）方案的评价和选择 （比如最后落实
到班主任和带课老师头上）
（五）决策的实施和反馈 （班主任和带课
老师实施相应措施）
三,决策的类型和方法
（一）决策的类型
1,按决策活动的层次划分
2.按决策活动规范性划分
3.按决策活动结果的确定性划分
★ 3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策 （盈亏平衡法：图上作业法、公式计
算法）：不管方案有多少种，只有一种确定的
结果。
风险性决策 （决策树法、决策表法）：方案实施
可能有几种不同的情况或叫自然状态（其出现
概率已知 ），每种情况下的 后果即效益是可以
确定 的，但不可确定的是最终将出现哪一种情
况。
不确定性决策 （乐观法、悲观法、折中法、最大
后悔值最小法）：方案实施会出现的自然状态
或者所带来的后果不能作出预计的决策（ 后果
未知,各种状态的发生 概率也未知 ）。
（二）决策的方法
1、定量决策方法
（ 1）损益期望值法 （也属于运筹学法的一种）
损益期望值计算的基本公式为：
式中,Ai——表示第 i个方案；
E（ Ai） ——表示 Ai方案的损益期望值；
Vij——表示 Ai方案在第 j种自然状态下的损益值；
Pj——第 j种自然状态出现的概率；
m——自然状态种数 。
j
m
1j
iji PV)E ( A ??
?
?
（ 2）决策树法
l 例子：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规
划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，
但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生
产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资 30万
元，销路好时可获利 100万元，销路不好时亏损 20万元；
另一个是新建一个小厂，需投资 20万元，销路好可获
利 40万元，销路不好仍可获利 30万元。假设市场预测
结果显示，此种新产品销路好的概率为 0.7，销路不好
的概率为 0.3。根据这些情况，下面用决策树说明如何
选择最佳的方案。
l 决策树法是一种以树形图来辅助进行方案期望值的计
算和比较的决策方法。
l 销路好 P1=0.7 100（万元）
l 64
l -30 销路差 P2 =0.3 -20（万元）
l
l -20 37 销路好 P1=0.7 40（万元）
l 销路差 P2=0.3 30（万元）
l 决策树示意图
l 图中 表示 决策点,由决策点引出的一级树枝叫 方案枝,它表
示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形
结点（ 状态结点 ）①、②等来表示；由圆形结点进一步向右引出
的枝条称为方案的 状态枝,每一状态出现的概率可标在每条直线
的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值 。
1
2
非确定型决策的方案选择法
（ 3）、乐观法（, 大中取大,,或, 好中求好, ）
决策者是乐观的，认为总会出现最好的自然状态，因此，他对
方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来
最大效果的方案。
A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 乐观原
则
A1
A2
A3
A4
13
9
24
18
14
15
21
14
11
18
15
28
14
18
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28
相对收益最大值及选取的方案 28
方案 4
（ 4）悲观法
决策者是悲观的，认为会出现最差的自然状态，因此，
决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选
取相对收益为大的方案。
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 悲观原
则
A1
A2
A3
A4
13
9
24
18
14
15
21
14
11
18
15
28
11
9
15
14
相对收益最大值及选取的方案 15
方案 3
（ 5）后悔值法（, 最大后悔值, 最小原则）
也叫最小机会损失决策法。 后悔值是指在各种自然状态下最大收益
值与每个决策方案对应收益值之差，后悔值法就是先计算出各方
案的最大后悔值，然后从中选出最小值，这个最小值对应的方案，
即为入选方案。
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 后悔值 后悔值
法24-B
1 21-B2 28-B3
A1
A2
A3
A4
13
9
24
18
14
15
21
14
11
18
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28
11
15
0
6
7
6
0
7
17
10
13
0
17
15
13
7
相对收益最大值 24 21 28
最大后悔值中的最小值
及选取的方案
7
方案 4
2、定性决策方法
（ 1）头脑风暴法。 又称集思广益法、畅谈会法。
一般是通过召开调查讨论会的形式，召集有关人员，
相互启发创新，发表各种意见和看法，再集中起来做
出评价和结论。它要求参与成员无拘无束、敞开思想、
放开思路、畅所欲言、集思广益、在相互启发中发表
意见。
（ 2）德尔菲法 。又叫专家预测法、专家调查法。
一般采用不记名投寄的方式征询专家意见，并
进行多次反复统计归纳，最后做出决策。
本章小节
1,计划工作 。 计划的内容通常用 5个, W”和一
个, H”来表示：即做什么 （ What）, 为什么
做 （ Why）, 谁去做 （ Who）, 什么时候做
（ When）, 什么地方做 （ Where） 和怎么做
（ How） 。
2,计划的重要性 。 3,计划的种类划分 。
4,计划工作的基本步骤有 。
5,计划工作方法 。 6,目标管理 。 7,决策 。
8．常用的定量决策方法。
