第四章 组织
本章重点：
l 什么是组织职能, 它有哪些作用
l 组织结构设计的基础理论及基本方法
l 组织结构的基本类型及其优缺点, 适用
范围
● 如何正确地对待非正式组织并发挥其积极
作用
教学计划,
本章计划 6学时
其中
第一节 组织只能及其作用
第二节 组织结构设计
第三节 组织结构的基本类型,2学时
第四节 非正式组织,2学时
2学时
第一节 组织职能及其作用
? 一, 组织职能的含义
（一）定义
对“组织”的含义可以从组织工作的对象、组织工作本
身和组织工作的结果这三种角度来加以理解。
1、作为组织工作对象的, 组织, （ organizations)
指的是具体机构的代名词，如企业组织、事业单位组织、
政府机关组织等。
★ 2、作为组织工作或组织职能的, 组织, （ organizing)
这里指的是管理者所开展的组织行为、组织活动过程。
包括, 组织设计, 和, 组织变革, 。（书上定义）
★ 3、作为组织工作结果的, 组织, （ organization)
一种体现分工和协调关系的框架（组织结构）
（二）组织职能的基本内容
? 组织职能的内容包括以下四个方面：
（ 1） 根据组织目标设计和建立一套组织机
构和职位系统；
（ 2） 确定职权关系, 从而把组织上下左右
联系起来；
（ 3） 与管理的其他职能相结合, 以保证所
设计和建立的组织结构有效地运转；
（ 4）根据组织内外部要素的变化，适时地
调整组织结构
二,组织职能的作用
?,三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮, 和, 三
个和尚没水吃, 的启示！
? 组织职能的基本作用可以概括为以下两
个方面：
（ 一 ） 将个体汇集成集体
（二）提高个体和集体的能力（蚂蚁）
第二节 组织结构设计
?一, 组织结构的含义
? （ 一 ） 组织结构的定义
? 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，
在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、
职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的
本质是组织成员间的分工协作关系。组织结构
的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组
织结构又可成称为权责关系。
（二）组织结构的内容
1,职能结构
职能结构是指完成组织目标所需的各项业务工作
及其比例和关系。
2,层次结构
层次结构是指各管理层次的构成，又称组织的纵
向结构 。
3,部门结构
部门结构是指各管理或业务部门的构成，又称组
织的横向结构。
4,职权结构
职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面
的分工及相互关系。
二,组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
（二）因事设职与因职用人相结合的原则
（三）分工合理原则
（四）统一指挥原则
（五）权责对等（相符）原则
（六）精简效能原则
（七）有效管理幅度原则
三,组织结构设计的基本程序
（一）制定组织目标
（二）确定业务内容
（三）建立组织结构
（四）进行工作分析
（五）配备人员
（六）进行有机组合
（七）不断反馈、修正
第三节 组织结构的基本类型
常见的一些组织结构的基本类型有直线制、职能制、直
线职能制、职能部制、事业部制等。
一, 直线制组织结构
厂长
车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
直线职能制的特点,
企业的一切生产经营活动均由企
业的各级主管人员直接进行指挥
和管理，不设专门的参谋人员和
机构，至多只有几名助理协助厂
长或经理工作。企业日常生产经
营任务的分配与运作，都是在厂
长或经理的直接指挥下完成。
优缺点：
优点,
在于结构比较简单，管理费用低，权
力集中，决策迅速，责任分明，反
映灵活，命令统一，联系简捷。
其缺点,
是缺乏弹性，容易导致专制，不利于
组织总体管理水平的提高,对主管
的要求较高，管理工作比较粗放，
等等。其缺点就源于他对管理工作
没有进行专业化分工。
适用范围,
直线制组织结构形式一般只适
用于生产规模较小、产品单
一、管理简单、业务性质单
纯没有必要按职能实行专业
化管理的小型组织，或者是
现场的作业管理。
二,职能制组织结构
? 职能制组织形式实际是在提倡管理工作
分工的“科学管理之父”泰勒所提出的
职能工长制基础上演化而来的。
? 其主要特点是：采用专业分工的职能管
理者，代替直线制的全能管理者。为此，
在组织内部设立各专业领域的职能主管，
由他们在各自负责的业务范围内向直线
系统直接下达命令和指示。各单位负责
人除了要服从上级行政领导的指挥外，
还要服从上级职能领域内的指挥。
? 职能制组织的组织形式：
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
?职能制组织形式的优缺点,
优点是,每个管理者只负责一方面的工作，有
利于充分发挥专业人才的作用；专业管理可
以做的细致、深入，对下级工作指导比较具
体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导
人管理能力的不足。
缺点是：,上头千条线，下边一根针”，容易
形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能
部门的要求相互矛盾，造成下边人员无所适
从。另外，不能对未来的高层管理提供训练
的机会。
?适用范围
职能制组织结构形式适用于
任务复杂的社会管理组织和
生产技术复杂，各项管理工
作需要具有专门知识的组织。
三,直线职能制
? 直线职能制组织形式是对职能制组织形式的一
种改进。同职能制一样，对管理工作也是按照
职能部门化方式进行了专业化分工，（所以二
者统称为“职能型组织”）。但在直线权力的
分配方面，二者有本质的区别。直线职能制对
只负责某一特定专业领域管理工作的职能部门
和职能主管的权限进行了严格限定，使之仅具
有出谋划策的建议权，而无直接向直线系统下
级人员发布指示命令的指挥权。
直线职能制，严格地说，应该称做“直线参谋
制”。因为它是以直线制为基础，在保持直线
制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政
主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部
门而综合形成的。
? 直线职能制组织形式：
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
直线职能制组织形式的特点：
只有各级行政主管才具有对
下级进行指挥和达命令的权力，
而各级职能机构（参谋机构）只
是作为行政负责人的参谋发挥作
用，对下级只起到业务指导作用。
在组织中，设置纵向的直线指挥
系统和横向以及斜向的只能管理
系统。
直线职能制组织形式的优缺点,
优点,直线职能制组织形式既保持了直线
制集中统一指挥的优点，又具有职能分
工专业化的长处。
缺点,这种类型的组织存在着职能部门之
间横向联系较差、信息传递路线较长、
适应环境变化差的缺陷 。容易产生局部
利益的本位主义思想，造成对企业生产
经营和管理效率的不利影响。
适用范围
直线职能制一般在企业规模
比较小、产品品种比较简单、工
艺比较稳定、市场销售情况比较
容易掌握的情况下采用。
四,职能部制
（ 一 ） 基本特点
职能部制组织形式（又称直线职能参谋制）
结合了直线职能制组织形式和职能制组织形式
的特点，将组织的各个职能科室按相互之间关
系的密切程度进行分类合并，成立若干个综合
性的职能部，如营销部、生产部、人事部、技
术部等。每个职能部下辖若干职能科室，如生
产部可将与生产制造密切相关的物资供应科、
生产调度科、设备动力科等归为一类。职能部
门和科室在自己的职能范围内对各自的下级单
位行使直线指挥权，并为上级领导充当参谋，
提供建议，协助工作。
职能部制组织形式,
总经理
生产部 其它部门 销售部
物
资
供
应
科
生
产
调
度
科
设
备
动
力
科
其
它
科
室
市
场
调
研
部
售
后
服
务
部
销
售
一
部
其
它
科
室
?职能部制组织结构的优缺点：
优点, 职能部制弥补了一般直线职能制的缺点,
一方面, 职能人员之间的横向联系得到了加强,
另一方面, 职能参谋人员在发挥参谋职能的同
时, 还能对直线下级进行指挥, 可以使高层领
导摆脱日常事务 。 当然, 当参谋人员与直线下
属产生矛盾时, 上层直线主管则必须出面协调
解决 。
最大的缺点,各职能部之间容易产生部门之间条块
分割, 影响组织的团队作业, 容易产生本位主
义 。
职能部制组织结构的适用范围,
职能部制是我国目前应用较多的
一种组织结构形式，它一般适用
于组织规模较大、产品品种较简
单、工艺较稳定、市场情况比较
容易掌握的企业。
五,事业部制
?事业部制组织形式是在多个领
域或地域从事多种经营的大型
企业所普遍采用的一种典型的
组织结构形式。有时也称为
“联邦分权制”，因为它是一
种分权制的企业内部组织形式。
事业部制简介,
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区
市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理
的一种形式。具体做法是，在总公司下按产品、地
区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使
它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中
心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等
重大问题的决策权，其他权力尽量下放。这样，总
公司成为投资决策中心，事业部成为利润中心，而
下属的生产单位是成本中心，并通过“集中政策下
的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散
化思想有机地统一起来，使最高决策层能集中精力
制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策。事
业部在不违背工资总目标、总方针和总计划的前提
下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产
经营活动。
事业部制组织形式：
总经理
研发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业部经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理
销售科
财务科
电瓶厂
电木厂
销售科
生产计划科
干电池厂
手电筒厂
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室
事业部组织形式的优缺点：
?优点：
1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司
总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司
和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。
2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得
稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的
积极性。
3、个事业部能相对自主、独立地开展生产经营
活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。
?缺点：
1、对事业部经理要求高
2、各事业部职能重复，管理费用上升
3、各事业部之间容易产生不良竞争，总公
司协调任务加重
4、容易出现过度分权，削弱公司整体领导
力，或者分权不足，影响事业部的经营
自主性。
■ 事业部制主要 适用于 规模大、产品（或
服务）种类繁多或分支机构分布区域广
的广的现代大型企业。
六,矩阵制
? 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链
系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，
形成具有双重职权关系的组织矩阵。为了完
成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项
目多必须的各类专业人员组成项目组，配备
项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来
的人员，在行政上仍旧归原所在的职能部门，
但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，
因此他实际上拥有两个上级。完成任务后，
便各自解散，回原来部门。所以又被称为
“非长期固定性组织”
矩阵制组织形式
厂长
职能部门 2职能部门 1 职能部门 3 职能部门 4
甲项目 (产品 )
办公室
乙项目 (产品 )
办公室
丙项目 (产品 )
办公室
矩阵制组织结构的优缺点及适用范围,
?优点,
加强横向联系,克服了职能部门相互脱节 \各
自为政的现象 ;专业人员和专业设备随用
随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的
利用率,也提高了组织的灵活性和应变能
力 ;各种专业人员通过共同完成一项工作
培养了他们的合作精神和全局观念,且容
易互相激发,取得创新性成果,
?缺点,
工作位臵不稳定,容易产生临时观
念,也不易树立责任心 ;双重职权
关系,难以分清责任,
?适用范围,
矩阵制组织结构形式适用于经营
涉及面广、产品品种多，临时性
的、复杂的重大工程项目组织。
七,现代组织结构新潮流
趋势 说明
网络化
l ? 以跨职能团队为单位
l ? 信息网络化，各部门广泛协作
l ? 更好地满足客户需求，与供应商及组织的利益相关者保持密切关
系
扁平化
l ? 管理层次减少，管理幅度增加
l ? 更多的授权
l ? 办公自动化，信息传递迅速
l ? 人力资源数量减少，而质量高
灵活化
l ? 需要主动、灵敏、高素质的人力资源
l ? 满足客户个性化的需求
l ? 更加灵活地适应外界变化
多元化
l ? 人力资源多元化
l ? 职业途径多元化、流动性强
l ? 激励系统多元化、多种激励和报酬措施
全球化
l ? 市场全球化
l ? 竞争更激烈
（一）柔性组织结构
柔性组织结构则是一种多极化、
多元性的组织结构，核心机构负
责公司总体战略和整体事务；各
分支机构在地位上与核心机构平
等，相互依赖，互为补充，就像
组成联盟。
（二）虚拟组织结构
组织决策集中程度很高, 但部门化程
度很低, 或者根本不存在实体的部
门 。 虚拟组织结构的灵活性很强,
如果他们认为其他公司在生产, 销
售, 服务等某一方面具有更强的优
势, 他们就与这些公司联合, 或是
把自己相对劣势的部门转让出去 。
虚拟组织结构的形式包括产品联盟,
技术联盟, 知识联盟, 战略联盟等
等 。
（三）无边界组织结构
无边界组织结构就是要减少命令
链，不限制管理幅度，取消各职
能部门，代之以工作团队的新型
组织结构类型。
补充 1:
? 集团控股型组织结构
控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用
的一种组织结构形式,大公司成为一个持股公司,其持
股的单位不但对具体业务有自主经营权,而且保留独立
的法人地位,
控股型结构是建立在企业间资本参与关系基础上,可以是
绝对控股 (50%以上 ),相对控股 (不足 50%但对另一企业
的经营决策有实质性影响 ),和一般参股 (比例低,没有
实质性影响 )
这样就形成母公司、子公司（被绝对控股或相对控股的
企业）、关联公司（仅被一般参股企业）所组成的企
业集团。
母公司也叫集团公司，称为集团的核心企业；各子公司、
关联公司是紧密层和半紧密层；另外还有通过契约约
束的协作企业叫松散层。
补充 2:
网络型组织结构：
网络型组织是利用现代信息技术手段而建
立和发展起来的一种新型组织结构。
它是一种有很精干的中心机构，以契约关
系的建立和维持为基础，依靠外部机构
进行制造、销售或其他重要业务经营活
动的组织结构形式。
它不仅适合于小型组织，也是大型组织在
联结集团松散层单位时通常采用的组织
结构形式。
第四节 非正式组织
一, 非正式组织的基本特征
（一）非正式组织的概念
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的,正
式组织中的某些成员,由于工作性质相近、社会
地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、
观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感
情比较相投，他们在平时相处中形成一些被小
群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而
使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固
定的非正式组织。
（二）非正式组织的基本特征
1．自发性 ； 2．内聚性 ； 3．不稳定性
二,非正式组织与正式组织的关系
? 任何正式组织中都有非正式组织的存在，
二者常常是相伴而存、相促而生的。
? 形成过程和目的的不同，决定了它们的
存在条件也不一样。
? 非正式组织的存在必然要对正式组织的
活动及其效率产生影响。
? 正式组织与非正式组织共存于一个统一
体内，它们之间既可能是相互排斥的关
系，也可能是相互促进的关系。
三,非正式组织的作用
? （一）非正式组织的积极作用
1．可以满足职工的需要
2．增强团队精神
3．促进组织成员的成长
4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的
? （二）非正式组织的消极作用
1．可能与正式组织产生冲突
2．可能束缚组织成员的发展
3．可能影响组织的变革
四,正确对待非正式组织，充分
发挥其积极作用
（一）允许存在，谋求吻合
管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求
有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为
此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必
然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存
在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使
之与正式组织想吻合。
（二）积极引导、不断规范
考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者
要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与
改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导
非正式组织做出积极的贡献。
本章小结
? 组织职能
? 组织结构
? 组织结构设计
? 常见的一些组织结构的基本类型
? 非正式组织
? 非正式组织与正式组织的关系
本章重点：
l 什么是组织职能, 它有哪些作用
l 组织结构设计的基础理论及基本方法
l 组织结构的基本类型及其优缺点, 适用
范围
● 如何正确地对待非正式组织并发挥其积极
作用
教学计划,
本章计划 6学时
其中
第一节 组织只能及其作用
第二节 组织结构设计
第三节 组织结构的基本类型,2学时
第四节 非正式组织,2学时
2学时
第一节 组织职能及其作用
? 一, 组织职能的含义
（一）定义
对“组织”的含义可以从组织工作的对象、组织工作本
身和组织工作的结果这三种角度来加以理解。
1、作为组织工作对象的, 组织, （ organizations)
指的是具体机构的代名词，如企业组织、事业单位组织、
政府机关组织等。
★ 2、作为组织工作或组织职能的, 组织, （ organizing)
这里指的是管理者所开展的组织行为、组织活动过程。
包括, 组织设计, 和, 组织变革, 。（书上定义）
★ 3、作为组织工作结果的, 组织, （ organization)
一种体现分工和协调关系的框架（组织结构）
（二）组织职能的基本内容
? 组织职能的内容包括以下四个方面：
（ 1） 根据组织目标设计和建立一套组织机
构和职位系统；
（ 2） 确定职权关系, 从而把组织上下左右
联系起来；
（ 3） 与管理的其他职能相结合, 以保证所
设计和建立的组织结构有效地运转；
（ 4）根据组织内外部要素的变化，适时地
调整组织结构
二,组织职能的作用
?,三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮, 和, 三
个和尚没水吃, 的启示！
? 组织职能的基本作用可以概括为以下两
个方面：
（ 一 ） 将个体汇集成集体
（二）提高个体和集体的能力（蚂蚁）
第二节 组织结构设计
?一, 组织结构的含义
? （ 一 ） 组织结构的定义
? 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，
在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、
职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的
本质是组织成员间的分工协作关系。组织结构
的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组
织结构又可成称为权责关系。
（二）组织结构的内容
1,职能结构
职能结构是指完成组织目标所需的各项业务工作
及其比例和关系。
2,层次结构
层次结构是指各管理层次的构成，又称组织的纵
向结构 。
3,部门结构
部门结构是指各管理或业务部门的构成，又称组
织的横向结构。
4,职权结构
职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面
的分工及相互关系。
二,组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
（二）因事设职与因职用人相结合的原则
（三）分工合理原则
（四）统一指挥原则
（五）权责对等（相符）原则
（六）精简效能原则
（七）有效管理幅度原则
三,组织结构设计的基本程序
（一）制定组织目标
（二）确定业务内容
（三）建立组织结构
（四）进行工作分析
（五）配备人员
（六）进行有机组合
（七）不断反馈、修正
第三节 组织结构的基本类型
常见的一些组织结构的基本类型有直线制、职能制、直
线职能制、职能部制、事业部制等。
一, 直线制组织结构
厂长
车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
直线职能制的特点,
企业的一切生产经营活动均由企
业的各级主管人员直接进行指挥
和管理，不设专门的参谋人员和
机构，至多只有几名助理协助厂
长或经理工作。企业日常生产经
营任务的分配与运作，都是在厂
长或经理的直接指挥下完成。
优缺点：
优点,
在于结构比较简单，管理费用低，权
力集中，决策迅速，责任分明，反
映灵活，命令统一，联系简捷。
其缺点,
是缺乏弹性，容易导致专制，不利于
组织总体管理水平的提高,对主管
的要求较高，管理工作比较粗放，
等等。其缺点就源于他对管理工作
没有进行专业化分工。
适用范围,
直线制组织结构形式一般只适
用于生产规模较小、产品单
一、管理简单、业务性质单
纯没有必要按职能实行专业
化管理的小型组织，或者是
现场的作业管理。
二,职能制组织结构
? 职能制组织形式实际是在提倡管理工作
分工的“科学管理之父”泰勒所提出的
职能工长制基础上演化而来的。
? 其主要特点是：采用专业分工的职能管
理者，代替直线制的全能管理者。为此，
在组织内部设立各专业领域的职能主管，
由他们在各自负责的业务范围内向直线
系统直接下达命令和指示。各单位负责
人除了要服从上级行政领导的指挥外，
还要服从上级职能领域内的指挥。
? 职能制组织的组织形式：
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
?职能制组织形式的优缺点,
优点是,每个管理者只负责一方面的工作，有
利于充分发挥专业人才的作用；专业管理可
以做的细致、深入，对下级工作指导比较具
体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导
人管理能力的不足。
缺点是：,上头千条线，下边一根针”，容易
形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能
部门的要求相互矛盾，造成下边人员无所适
从。另外，不能对未来的高层管理提供训练
的机会。
?适用范围
职能制组织结构形式适用于
任务复杂的社会管理组织和
生产技术复杂，各项管理工
作需要具有专门知识的组织。
三,直线职能制
? 直线职能制组织形式是对职能制组织形式的一
种改进。同职能制一样，对管理工作也是按照
职能部门化方式进行了专业化分工，（所以二
者统称为“职能型组织”）。但在直线权力的
分配方面，二者有本质的区别。直线职能制对
只负责某一特定专业领域管理工作的职能部门
和职能主管的权限进行了严格限定，使之仅具
有出谋划策的建议权，而无直接向直线系统下
级人员发布指示命令的指挥权。
直线职能制，严格地说，应该称做“直线参谋
制”。因为它是以直线制为基础，在保持直线
制组织统一指挥的原则下，增加了为各级行政
主管领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部
门而综合形成的。
? 直线职能制组织形式：
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
直线职能制组织形式的特点：
只有各级行政主管才具有对
下级进行指挥和达命令的权力，
而各级职能机构（参谋机构）只
是作为行政负责人的参谋发挥作
用，对下级只起到业务指导作用。
在组织中，设置纵向的直线指挥
系统和横向以及斜向的只能管理
系统。
直线职能制组织形式的优缺点,
优点,直线职能制组织形式既保持了直线
制集中统一指挥的优点，又具有职能分
工专业化的长处。
缺点,这种类型的组织存在着职能部门之
间横向联系较差、信息传递路线较长、
适应环境变化差的缺陷 。容易产生局部
利益的本位主义思想，造成对企业生产
经营和管理效率的不利影响。
适用范围
直线职能制一般在企业规模
比较小、产品品种比较简单、工
艺比较稳定、市场销售情况比较
容易掌握的情况下采用。
四,职能部制
（ 一 ） 基本特点
职能部制组织形式（又称直线职能参谋制）
结合了直线职能制组织形式和职能制组织形式
的特点，将组织的各个职能科室按相互之间关
系的密切程度进行分类合并，成立若干个综合
性的职能部，如营销部、生产部、人事部、技
术部等。每个职能部下辖若干职能科室，如生
产部可将与生产制造密切相关的物资供应科、
生产调度科、设备动力科等归为一类。职能部
门和科室在自己的职能范围内对各自的下级单
位行使直线指挥权，并为上级领导充当参谋，
提供建议，协助工作。
职能部制组织形式,
总经理
生产部 其它部门 销售部
物
资
供
应
科
生
产
调
度
科
设
备
动
力
科
其
它
科
室
市
场
调
研
部
售
后
服
务
部
销
售
一
部
其
它
科
室
?职能部制组织结构的优缺点：
优点, 职能部制弥补了一般直线职能制的缺点,
一方面, 职能人员之间的横向联系得到了加强,
另一方面, 职能参谋人员在发挥参谋职能的同
时, 还能对直线下级进行指挥, 可以使高层领
导摆脱日常事务 。 当然, 当参谋人员与直线下
属产生矛盾时, 上层直线主管则必须出面协调
解决 。
最大的缺点,各职能部之间容易产生部门之间条块
分割, 影响组织的团队作业, 容易产生本位主
义 。
职能部制组织结构的适用范围,
职能部制是我国目前应用较多的
一种组织结构形式，它一般适用
于组织规模较大、产品品种较简
单、工艺较稳定、市场情况比较
容易掌握的企业。
五,事业部制
?事业部制组织形式是在多个领
域或地域从事多种经营的大型
企业所普遍采用的一种典型的
组织结构形式。有时也称为
“联邦分权制”，因为它是一
种分权制的企业内部组织形式。
事业部制简介,
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区
市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理
的一种形式。具体做法是，在总公司下按产品、地
区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使
它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中
心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等
重大问题的决策权，其他权力尽量下放。这样，总
公司成为投资决策中心，事业部成为利润中心，而
下属的生产单位是成本中心，并通过“集中政策下
的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散
化思想有机地统一起来，使最高决策层能集中精力
制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策。事
业部在不违背工资总目标、总方针和总计划的前提
下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产
经营活动。
事业部制组织形式：
总经理
研发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业部经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理
销售科
财务科
电瓶厂
电木厂
销售科
生产计划科
干电池厂
手电筒厂
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室
事业部组织形式的优缺点：
?优点：
1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司
总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司
和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。
2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得
稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的
积极性。
3、个事业部能相对自主、独立地开展生产经营
活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。
?缺点：
1、对事业部经理要求高
2、各事业部职能重复，管理费用上升
3、各事业部之间容易产生不良竞争，总公
司协调任务加重
4、容易出现过度分权，削弱公司整体领导
力，或者分权不足，影响事业部的经营
自主性。
■ 事业部制主要 适用于 规模大、产品（或
服务）种类繁多或分支机构分布区域广
的广的现代大型企业。
六,矩阵制
? 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链
系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，
形成具有双重职权关系的组织矩阵。为了完
成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项
目多必须的各类专业人员组成项目组，配备
项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来
的人员，在行政上仍旧归原所在的职能部门，
但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，
因此他实际上拥有两个上级。完成任务后，
便各自解散，回原来部门。所以又被称为
“非长期固定性组织”
矩阵制组织形式
厂长
职能部门 2职能部门 1 职能部门 3 职能部门 4
甲项目 (产品 )
办公室
乙项目 (产品 )
办公室
丙项目 (产品 )
办公室
矩阵制组织结构的优缺点及适用范围,
?优点,
加强横向联系,克服了职能部门相互脱节 \各
自为政的现象 ;专业人员和专业设备随用
随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的
利用率,也提高了组织的灵活性和应变能
力 ;各种专业人员通过共同完成一项工作
培养了他们的合作精神和全局观念,且容
易互相激发,取得创新性成果,
?缺点,
工作位臵不稳定,容易产生临时观
念,也不易树立责任心 ;双重职权
关系,难以分清责任,
?适用范围,
矩阵制组织结构形式适用于经营
涉及面广、产品品种多，临时性
的、复杂的重大工程项目组织。
七,现代组织结构新潮流
趋势 说明
网络化
l ? 以跨职能团队为单位
l ? 信息网络化，各部门广泛协作
l ? 更好地满足客户需求，与供应商及组织的利益相关者保持密切关
系
扁平化
l ? 管理层次减少，管理幅度增加
l ? 更多的授权
l ? 办公自动化，信息传递迅速
l ? 人力资源数量减少，而质量高
灵活化
l ? 需要主动、灵敏、高素质的人力资源
l ? 满足客户个性化的需求
l ? 更加灵活地适应外界变化
多元化
l ? 人力资源多元化
l ? 职业途径多元化、流动性强
l ? 激励系统多元化、多种激励和报酬措施
全球化
l ? 市场全球化
l ? 竞争更激烈
（一）柔性组织结构
柔性组织结构则是一种多极化、
多元性的组织结构，核心机构负
责公司总体战略和整体事务；各
分支机构在地位上与核心机构平
等，相互依赖，互为补充，就像
组成联盟。
（二）虚拟组织结构
组织决策集中程度很高, 但部门化程
度很低, 或者根本不存在实体的部
门 。 虚拟组织结构的灵活性很强,
如果他们认为其他公司在生产, 销
售, 服务等某一方面具有更强的优
势, 他们就与这些公司联合, 或是
把自己相对劣势的部门转让出去 。
虚拟组织结构的形式包括产品联盟,
技术联盟, 知识联盟, 战略联盟等
等 。
（三）无边界组织结构
无边界组织结构就是要减少命令
链，不限制管理幅度，取消各职
能部门，代之以工作团队的新型
组织结构类型。
补充 1:
? 集团控股型组织结构
控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用
的一种组织结构形式,大公司成为一个持股公司,其持
股的单位不但对具体业务有自主经营权,而且保留独立
的法人地位,
控股型结构是建立在企业间资本参与关系基础上,可以是
绝对控股 (50%以上 ),相对控股 (不足 50%但对另一企业
的经营决策有实质性影响 ),和一般参股 (比例低,没有
实质性影响 )
这样就形成母公司、子公司（被绝对控股或相对控股的
企业）、关联公司（仅被一般参股企业）所组成的企
业集团。
母公司也叫集团公司，称为集团的核心企业；各子公司、
关联公司是紧密层和半紧密层；另外还有通过契约约
束的协作企业叫松散层。
补充 2:
网络型组织结构：
网络型组织是利用现代信息技术手段而建
立和发展起来的一种新型组织结构。
它是一种有很精干的中心机构，以契约关
系的建立和维持为基础，依靠外部机构
进行制造、销售或其他重要业务经营活
动的组织结构形式。
它不仅适合于小型组织，也是大型组织在
联结集团松散层单位时通常采用的组织
结构形式。
第四节 非正式组织
一, 非正式组织的基本特征
（一）非正式组织的概念
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的,正
式组织中的某些成员,由于工作性质相近、社会
地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、
观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感
情比较相投，他们在平时相处中形成一些被小
群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而
使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固
定的非正式组织。
（二）非正式组织的基本特征
1．自发性 ； 2．内聚性 ； 3．不稳定性
二,非正式组织与正式组织的关系
? 任何正式组织中都有非正式组织的存在，
二者常常是相伴而存、相促而生的。
? 形成过程和目的的不同，决定了它们的
存在条件也不一样。
? 非正式组织的存在必然要对正式组织的
活动及其效率产生影响。
? 正式组织与非正式组织共存于一个统一
体内，它们之间既可能是相互排斥的关
系，也可能是相互促进的关系。
三,非正式组织的作用
? （一）非正式组织的积极作用
1．可以满足职工的需要
2．增强团队精神
3．促进组织成员的成长
4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的
? （二）非正式组织的消极作用
1．可能与正式组织产生冲突
2．可能束缚组织成员的发展
3．可能影响组织的变革
四,正确对待非正式组织，充分
发挥其积极作用
（一）允许存在，谋求吻合
管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求
有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为
此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必
然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存
在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使
之与正式组织想吻合。
（二）积极引导、不断规范
考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者
要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与
改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导
非正式组织做出积极的贡献。
本章小结
? 组织职能
? 组织结构
? 组织结构设计
? 常见的一些组织结构的基本类型
? 非正式组织
? 非正式组织与正式组织的关系
