2009年 7月 26日 管理学 ——原理与方法 1
第十三章 组织设计第一节 组织设计概述第二节 组织设计的影响因素分析第三节 组织结构的常见形式第四节 集权与分权
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第一节 组织设计概述一、组织与组织工作,
1,组织 (Organization),正式的有意形成的职务结构或职位结构
2,组织工作 (Organizing):
明确所需要的活动并加以分类 ;
对为实现目标必要的活动进行分组 ;
把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组 (授权 );
为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
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1.企业目标 2.实现目标的政策和计划
3.明确所需要的活动并加以分门别类
4.根据资源和环境把活动分成组 5.授权
6.权力和信息关系的横向和纵向协调
3.组织工作的逻辑过程
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4,组织工作前提因素第一,企业结构必须反映目标和计划第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力 。
第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标 。
第四,以事和以人为前提的统一 。
5,组织工作注意的错误思想一是极端专业化 。 组织工作并不意味任何极端职业专门化 。
二是组织僵化 。
三是组织永恒化 。 不存在一种最好的组织结构 。
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6,管理幅度,
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7,决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,
最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力 (主管与下属 )
② 工作性质与内容 (层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等 )
③ 工作条件 (助手、通讯配置情况 )
④ 工作环境 (变化情况 )
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7,组织设计的任务
组织设计的任务是提供 结构系统图和编制 职务说明书 。
,职务说明书,要求能简单而明确地指出,
该管理职务的工作内容,职责与权力 ;
与组织中其他部门和职务的关系 ;
担任该项职务者所必须拥有的基本条件 。
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9,组织设计的原则
⑴ 因事设职与因人设职相结合的原则使,事事有人做,,而非,人人有事做,。
保证,有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作,。
⑵ 权责对等的原则
⑶ 命令统一原则
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第二节 组织设计的影响因素分析一、经营环境对企业组织设计的影响经营环境：
任务环境（产业环境）
一般环境（宏观环境）
影响：
对职务和部门设计的影响
对各部门关系的影响
对组织结构总体特征的影响
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二、经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略经营战略：
单一经营战略与多种经营战略
保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权和分权?集权为主?分权为主?适当结合
计划管理?严格?粗泛?有严格也有粗放
高层管理人员构成
工程师、成本专家
营销、研发专家?联合组成
信息沟通?纵向为主?横向为主?有纵向也有横向
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三、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势
对集权化和分权化的双重影响
加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调
要求给下属以较大的工作自主权
提高专业人员比率
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技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征 技术类型单件小批生产 大批大量生产 连续生 产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型
3
4
23
9:1
低低高少低高低柔性的
4
7
48
4:1
中等中等低多高低高刚性的
6
10
15
1:1
高高高少低高低柔性的
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四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
Thomas Cannon的五阶段理论
创业阶段
职能发展阶段
分权阶段
参谋激增阶段
再集权阶段
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五、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
规范化
分权化
复杂化
专职管理人员数量激增
– Parkinson法则 (1957,C,Northcote Parkinson)
– 工作可以延长到完成它所需要的时间
– 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位
– 英国海军总部在 1914－ 1928年期间，海军总人数减少了 32％，在用军舰减少了大约 68％，但总部的工作人员却增加了 78％。
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管理法则之一 —— 木桶法则
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，
不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水（提高水桶的整体效应），需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板。
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管理法则之二 ——,一分钟,管理法则
,一分钟目标”
,一分钟赞美”
,一分钟惩罚”
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管理法则之三 ——,热炉,法则
（ 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（ 2）每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（ 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，
决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。
（ 4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是规章制度的公平性原则。
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管理法则之四 ——,金鱼缸,法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。
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管理法则之五 ——,南风,法则
,南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。
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管理法则之六 ——,刺猬,法则
,刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，
由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。
于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。
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管理法则之七 ——,青蛙原理,
说的是如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。
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管理法则之八 —— 鲶鱼效应
,鲶鱼效应”来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼（一种比较懒的鱼）为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的鱼，
都是活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，
所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼静止不动，结果一大半都会死掉。
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4,组织结构的常见形式
(1)直线制
(2)职能制
(3)直线职能制
(4)事业部制
(5)矩阵制
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厂长车间主任 车间主任班组长 班组长 班组长 班组长直线制组织结构特点,企业的一切管理工作均由企业的厂长
(公司经理 )直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点,管理机构简单 ;管理费用低 ;命令统一 ;
决策迅速 ;责权明确缺陷,领导要求高
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厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任 车间主任 车间主任职能组 职能组班组长班组长 班组长职能制组织结构特点,采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者 ;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 ;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
优点,分工细 ;弥补行政领导的不足。
缺陷,多头领导,削弱统一指挥。
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厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任 车间主任 车间主任职能组 职能组班组长班组长 班组长直线职能制组织结构特点,以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、
思考和协助。
优点,既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
缺陷,直线与参谋间的矛盾
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总经理人事处 计划处 供应处 设备处财务处研究开发部电池事业部经理 微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构特点,在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理 (独立核算、自负盈亏的利润中心 );总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点,统一管理 ;多种经营 ;专业化分工缺陷,人员要求高 ;机构设置问题 ;各事业协调问题
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职能部门
(1)
职能部门 (2)
职能部门 (3)
职能部门
(4)
A项目小组
A项目小组
A项目小组总经理矩阵制组织结构特点,在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点,灵活性 ;弹性 ;加强协作 ;富于创造性缺陷,短暂性 ;多头领导
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第四节 集权与分权一、权力的性质与特征
Max Webber:,社会和经济组织理论,,
,权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率,。
Peter M.Blau:,社会生活中的交换和权力,,
,权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，
尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。,
C.I.Barnard:,经理人员的职能,,组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
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权力个人权力制度权力专家权利参照权利法定权利奖赏权利强制权利与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关
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二、分权的评价标准 (下级人员或部门 )
① 决策的频度
②决策的幅度
③ 决策的重要性
④ 对决策的控制 程度
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美国组织管理学家戴尔提出的四条标准
由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。
由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。
由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。
由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。
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三、组织中促进分权的因素
①组织的规模
②活动的分散性
③培训管理人员的需要四、组织中不利于分权的因素
①政策的统一性
②缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
①组织的历史
②领导的个性
③行政效率和政策统一六、过分集权的弊端
① 降低决策质量
② 降低适应能力
③ 降低工作热情
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七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，
根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。
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八、制度分权和授权的区别
①必然性与随机性。
②正式与非正式。
③相对稳定性和不定性。
④管理原则和管理艺术。
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分权的优势
1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。
2、鼓励制订决策和承担职权和责任。
3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。
4、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。
5、能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。
6、便于建立利润中心。
7、有助于产品多样化。
8、促进一般的管理人员的培养。
9、有助于适应飞速变化的环境。
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分权的局限性
1、使得实现一项统一的政策更加困难。
2、增加了分权组织单位协调的复杂性。
3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。
4、可能受到控制技术不足的限制。
5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。
6、可能受到没有合格的管理人员的限制。
7、涉及培训管理人员的大量费用。
8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。
9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。
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2009年 7月 26日 管理学 ——原理与方法 38
第十四章 人员配备第一节 人员配备的任务,程序和原则第二节 管理人员的选聘第三节 管理人员的考评第四节 管理人员的培训人力资源管理流程图
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第一节 人员配备的任务、
程序和原则一、人员配备的任务
1,从组织需要角度去考察
– 使组织系统开动运转
– 为组织发展准备干部力量
– 维持成员对组织的忠诚
2,从组织成员角度去考察
用才
激才
育才
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二、人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量
选备人员
制定和实施人员培训计划三、人员配备的原则
因事择人的原则
因材器使的原则
人事动态平衡的原则
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第二节 管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要
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二、管理人员的来源
1,外部招聘：
优点,⑴ 被聘人员具有,外来优势,； ⑵ 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶ 能够为组织带来新鲜空气；
局限,⑴ 被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作 （ 时滞 ） ； ⑵ 组织对应聘者的情况不能深入了解 （ 风险 ） ； ⑶ 最大局限性是对内部员工的打击 。
2,内部晋升：
优点,⑴ 利于鼓舞士气,调动成员的积极性； ⑵
有利于吸引外部人才； ⑶ 有利于保证选聘工作的正确性； ⑷ 有利于使被者迅速展开工作 。
局限,⑴ 引起同事的不满； ⑵ 可能造成,近亲繁殖,的现象 。
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三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能
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四、管理人员的选聘程序与方法
①公开招聘；
②粗选；
③对初选合格者进行知识和能力的考核；
④民意测验；
⑤选定管理人员。
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一般意义上的人力资源招聘
制定人力资源战略规划和战略性人力资源储备 —— 化招聘被动为主动
选择并培训出专业的招聘官 —— 慧眼才能识“英才”
内外招聘相结合 —— 将人才一网打尽
招聘从组织文化出发 —— 适合的才是最好的
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内部招聘 外部招聘优点：
组织对候选人的能力有清晰的认识
候选人了解工作要求和组织
奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气
组织仅仅需要在基本水平上雇佣更低的成本优点：
更大的候选人蓄水池
会把新的想法和技能带入组织
比培训内部员工成本低
降低徇私的可能性
激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：
会导致“近亲繁殖”状态
会导致为了提升的“政治性行为”
需要有效的培训和评估系统
可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾缺点：
增加与招募和甄选相关的难度和风险
需要更长的培训和适应阶段
内部的员工可能感到自己被忽视新的候选人可能并不适合企业文化
增加搜寻成本等
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第三节 管理人员的考评一,管理人员考评的目的和作用：
为确定管理人员的工作报酬提供依据；
为人事调整提供依据；
为管理人员的培训提供指导。
有利于促进组织内部的沟通
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二,管理人员考评的内容贡献考评与能力考评 。
贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据；
能力考评则更多地作为晋升的主要依据 。
2009年 7月 26日 49
三,管理人员考评的工作程序与方法
① 确定考评内容；
② 选择考评者；
③ 分析考评的结果,辨识误差；
④ 传达考评结果；
⑤ 根据考结果,建立企业的人才档案 。
2009年 7月 26日 50
人事测评的主要方法
申请表
履历分析
综合知识纸笔考试
心理测验
面试
民主评义
组织谈话
胜任特征分析技术
情景模拟法
工作现场测试
评价中心技术
2009年 7月 26日 51
评价中心技术
评价中心是现代人员素质测评的一种新方法。
评价中心技术是将被测评者置于某种模拟的情境中，
通过被测评者的行为表现对其进行评价。
主要特点：情景模拟性，即使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。
主要用途：管理人员的选拔和培训，也用于营销等岗位。
测评的主要方式有“投射测验”、“面谈情景模拟”、“能力测验”等。
活动的内容：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断等。
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2009年 7月 26日 52
第四节 管理人员的培训一,管理人员培训的目标：
①传递信息；
②改变态度；
③更新知识；
④发展能力。
2009年 7月 26日 53
二,管理人员的培训方法：
①工作轮换；
②设臵助理职务；
③设臵临时职务代理。
彼德现象
产生原因
解决方法
2009年 7月 26日 54
第十五章 组织力量的整合第一节 正式组织与非正式组织第二节 直线与参谋第三节 委员会
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第一节 正式组织与非正式组织一、正式组织的活动与非正式组织的产生组织设计的结果形成正式组织；
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。
2009年 7月 26日 56
二,非正式组织对正式组织的积极作用
①可以满足职工的需要；
②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神；
③非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；
④自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
2009年 7月 26日 57
三,非正式组织对正式组织的消极影响
①如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
②要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，
发展组织的惰性。
2009年 7月 26日 58
四,有效利用非正式组织
①思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件；
②引导方法上，通过建立和宣传正确的 组织文化,来影响与改变非正式组织的行为规范，
引导非正式组织作出积极的贡献。
正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。
2009年 7月 26日 59
第二节 直线与参谋一,直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任；
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。
2009年 7月 26日 60
二,正确发挥参谋的作用
①明确职权关系（即明确各自的角色）
②授予参谋必要的职能权力
③向参谋人员提供必要的条件。
2009年 7月 26日 61
第三节 委员会一,委员会的性质委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团 (是一种集团行动 )。
★ 直线式的委员会和参谋式的委员会 。
这取决于它的职权 。
★ 正式委员会和非正式委员会 。
★ 常设委员会和临时委员会 。
2009年 7月 26日 62
二,采用委员会的理由运用委员会远远超过了仅仅民主参与的理由 。
⑴ 利用集体的智慧弥补个人的不足
⑵ 防止一个人的权力过大
⑶ 代表各方利益,诱导成员贡献
⑷ 有利于部门,计划与政策的协调
⑸ 有利于组织内信息的传递和共享
⑹ 有利于在不调整原有组织结构的情况下灵活地加强职权
⑺ 有利于通过参与来激发组织成员的积极性
⑻ 避免采取行动
2009年 7月 26日 63
三,委员会的缺点
⑴ 费时又费钱 (机会的损失往往是无法弥补的 )
⑵ 决策的折衷性 (降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多 )
⑶ 议而不决
⑷ 自我解体的趋势
⑸ 权力和责任的分离
2009年 7月 26日 64
四,集体管理与个人管理
80年代，美国企业管理协会在一次研究中对集体管理与个人管理的优点进行了一次比较。调查结果表明，只有在解决管辖范围问题时，人们才更强烈地倾向复数主管人。在几乎所有的管理职能中都显示出个人采取行动的优越性。由调查还可以知道，复数主管人在帮助制定目标、选择实现目标的各种方式、监督控制以及创新方面都有一定的潜力。
2009年 7月 26日 65
管理职能可由委员会有效行使可由委员会行使，但个人行使更有效基本由个人行使，但可由委员会辅助如须由个人采取行动，
委员会不起作用计划工作 20 20 25 35
监 督 25 20 25 30
制订目标 35 35 10 20
组织工作 5 25 20 50
管辖范围问题 90 10
领 导 10 90
行 政 20 25 25 30
执 行 10 15 10 65
革 新 30 20 20 30
沟 通 20 15 35 30
咨 询 15 25 35 25
决 策 10 30 10 50
2009年 7月 26日 66
五,委员会的错用在建立委员会开展工作时,应避免下列误用：
⑴ 替代管理人员
⑵ 作调查研究工作
⑶ 做出无关紧要的决策
⑷ 会议参加者的权力有限,无法进行决策
⑸ 统一分散的职权
如果通过改变组织结构和权力分配即可消除权力分散,那么采用委员会无疑是不妥当的 。
2009年 7月 26日 67
六,委员会的成功运用
⑴ 审慎使用委员会的工作形式,精心选择委员会主题议项
① 对于那些琐碎,繁杂,具体的日常事务工作,不宜采用委员会的形式去处理 。
② 处理那些对全局影响更重大,更长远,对时间要求往往不甚严格,组织可以而且必须进行详细论证的问题,则可利用参谋机构,甚至委员会的工作方式 。
③ 当处理问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时,利用委员会的工作似乎是多余的 。
2009年 7月 26日 68
⑵ 选择合格的委员会成员
首先,其成员必须是他们想为之服务的利益的代表；
其次,他们必须拥有所需的权力,从而能够胜任委员会的工作；
第三,委员会成员应有善于交流的能力,并有通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来达成集体决策的能力 。
⑶ 确定适当的委员会规模
努力在追求,沟通效果,与,代表性,这两者之间取得适当的平衡 。
2009年 7月 26日 69
⑷ 明确委员会的职权和任务
要使委员会成功,必须要明确委员会的职权,使委员们弄清楚他们的使命是作决策,提建议,还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见 。
⑸ 发挥委员会主席的作用
主席的选定是委员会会议成功的关键 。
⑹ 详细进行会议记录,并形成草案
行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论 。
第十三章 组织设计第一节 组织设计概述第二节 组织设计的影响因素分析第三节 组织结构的常见形式第四节 集权与分权
2009年 7月 26日 2
第一节 组织设计概述一、组织与组织工作,
1,组织 (Organization),正式的有意形成的职务结构或职位结构
2,组织工作 (Organizing):
明确所需要的活动并加以分类 ;
对为实现目标必要的活动进行分组 ;
把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组 (授权 );
为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
2009年 7月 26日 3
1.企业目标 2.实现目标的政策和计划
3.明确所需要的活动并加以分门别类
4.根据资源和环境把活动分成组 5.授权
6.权力和信息关系的横向和纵向协调
3.组织工作的逻辑过程
2009年 7月 26日 4
4,组织工作前提因素第一,企业结构必须反映目标和计划第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力 。
第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标 。
第四,以事和以人为前提的统一 。
5,组织工作注意的错误思想一是极端专业化 。 组织工作并不意味任何极端职业专门化 。
二是组织僵化 。
三是组织永恒化 。 不存在一种最好的组织结构 。
2009年 7月 26日 5
6,管理幅度,
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7,决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,
最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力 (主管与下属 )
② 工作性质与内容 (层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等 )
③ 工作条件 (助手、通讯配置情况 )
④ 工作环境 (变化情况 )
2009年 7月 26日 6
7,组织设计的任务
组织设计的任务是提供 结构系统图和编制 职务说明书 。
,职务说明书,要求能简单而明确地指出,
该管理职务的工作内容,职责与权力 ;
与组织中其他部门和职务的关系 ;
担任该项职务者所必须拥有的基本条件 。
2009年 7月 26日 7
9,组织设计的原则
⑴ 因事设职与因人设职相结合的原则使,事事有人做,,而非,人人有事做,。
保证,有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作,。
⑵ 权责对等的原则
⑶ 命令统一原则
2009年 7月 26日 8
第二节 组织设计的影响因素分析一、经营环境对企业组织设计的影响经营环境：
任务环境（产业环境）
一般环境（宏观环境）
影响：
对职务和部门设计的影响
对各部门关系的影响
对组织结构总体特征的影响
2009年 7月 26日 9
二、经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略经营战略：
单一经营战略与多种经营战略
保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权和分权?集权为主?分权为主?适当结合
计划管理?严格?粗泛?有严格也有粗放
高层管理人员构成
工程师、成本专家
营销、研发专家?联合组成
信息沟通?纵向为主?横向为主?有纵向也有横向
2009年 7月 26日 10
三、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势
对集权化和分权化的双重影响
加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调
要求给下属以较大的工作自主权
提高专业人员比率
2009年 7月 26日 11
技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征 技术类型单件小批生产 大批大量生产 连续生 产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型
3
4
23
9:1
低低高少低高低柔性的
4
7
48
4:1
中等中等低多高低高刚性的
6
10
15
1:1
高高高少低高低柔性的
2009年 7月 26日 12
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
Thomas Cannon的五阶段理论
创业阶段
职能发展阶段
分权阶段
参谋激增阶段
再集权阶段
2009年 7月 26日 13
五、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
规范化
分权化
复杂化
专职管理人员数量激增
– Parkinson法则 (1957,C,Northcote Parkinson)
– 工作可以延长到完成它所需要的时间
– 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位
– 英国海军总部在 1914－ 1928年期间，海军总人数减少了 32％，在用军舰减少了大约 68％，但总部的工作人员却增加了 78％。
2009年 7月 26日 14
管理法则之一 —— 木桶法则
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，
不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水（提高水桶的整体效应），需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板。
2009年 7月 26日 15
管理法则之二 ——,一分钟,管理法则
,一分钟目标”
,一分钟赞美”
,一分钟惩罚”
2009年 7月 26日 16
管理法则之三 ——,热炉,法则
（ 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（ 2）每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（ 3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，
决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。
（ 4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是规章制度的公平性原则。
2009年 7月 26日 17
管理法则之四 ——,金鱼缸,法则
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。
2009年 7月 26日 18
管理法则之五 ——,南风,法则
,南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。
2009年 7月 26日 19
管理法则之六 ——,刺猬,法则
,刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，
由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。
于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。
2009年 7月 26日 20
管理法则之七 ——,青蛙原理,
说的是如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。
2009年 7月 26日 21
管理法则之八 —— 鲶鱼效应
,鲶鱼效应”来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼（一种比较懒的鱼）为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的鱼，
都是活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，
所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼静止不动，结果一大半都会死掉。
2009年 7月 26日 22
4,组织结构的常见形式
(1)直线制
(2)职能制
(3)直线职能制
(4)事业部制
(5)矩阵制
2009年 7月 26日 23
厂长车间主任 车间主任班组长 班组长 班组长 班组长直线制组织结构特点,企业的一切管理工作均由企业的厂长
(公司经理 )直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点,管理机构简单 ;管理费用低 ;命令统一 ;
决策迅速 ;责权明确缺陷,领导要求高
2009年 7月 26日 24
厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任 车间主任 车间主任职能组 职能组班组长班组长 班组长职能制组织结构特点,采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者 ;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 ;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
优点,分工细 ;弥补行政领导的不足。
缺陷,多头领导,削弱统一指挥。
2009年 7月 26日 25
厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任 车间主任 车间主任职能组 职能组班组长班组长 班组长直线职能制组织结构特点,以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、
思考和协助。
优点,既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
缺陷,直线与参谋间的矛盾
2009年 7月 26日 26
总经理人事处 计划处 供应处 设备处财务处研究开发部电池事业部经理 微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构特点,在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理 (独立核算、自负盈亏的利润中心 );总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点,统一管理 ;多种经营 ;专业化分工缺陷,人员要求高 ;机构设置问题 ;各事业协调问题
2009年 7月 26日 27
职能部门
(1)
职能部门 (2)
职能部门 (3)
职能部门
(4)
A项目小组
A项目小组
A项目小组总经理矩阵制组织结构特点,在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点,灵活性 ;弹性 ;加强协作 ;富于创造性缺陷,短暂性 ;多头领导
2009年 7月 26日 28
第四节 集权与分权一、权力的性质与特征
Max Webber:,社会和经济组织理论,,
,权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率,。
Peter M.Blau:,社会生活中的交换和权力,,
,权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，
尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。,
C.I.Barnard:,经理人员的职能,,组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
2009年 7月 26日 29
权力个人权力制度权力专家权利参照权利法定权利奖赏权利强制权利与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关
2009年 7月 26日 30
二、分权的评价标准 (下级人员或部门 )
① 决策的频度
②决策的幅度
③ 决策的重要性
④ 对决策的控制 程度
2009年 7月 26日 31
美国组织管理学家戴尔提出的四条标准
由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。
由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。
由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。
由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。
2009年 7月 26日 32
三、组织中促进分权的因素
①组织的规模
②活动的分散性
③培训管理人员的需要四、组织中不利于分权的因素
①政策的统一性
②缺乏受过良好训练的管理人员
2009年 7月 26日 33
五、组织中集权倾向
①组织的历史
②领导的个性
③行政效率和政策统一六、过分集权的弊端
① 降低决策质量
② 降低适应能力
③ 降低工作热情
2009年 7月 26日 34
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，
根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。
2009年 7月 26日 35
八、制度分权和授权的区别
①必然性与随机性。
②正式与非正式。
③相对稳定性和不定性。
④管理原则和管理艺术。
2009年 7月 26日 36
分权的优势
1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。
2、鼓励制订决策和承担职权和责任。
3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。
4、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。
5、能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。
6、便于建立利润中心。
7、有助于产品多样化。
8、促进一般的管理人员的培养。
9、有助于适应飞速变化的环境。
2009年 7月 26日 37
分权的局限性
1、使得实现一项统一的政策更加困难。
2、增加了分权组织单位协调的复杂性。
3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。
4、可能受到控制技术不足的限制。
5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。
6、可能受到没有合格的管理人员的限制。
7、涉及培训管理人员的大量费用。
8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。
9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。
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2009年 7月 26日 管理学 ——原理与方法 38
第十四章 人员配备第一节 人员配备的任务,程序和原则第二节 管理人员的选聘第三节 管理人员的考评第四节 管理人员的培训人力资源管理流程图
2009年 7月 26日 39
第一节 人员配备的任务、
程序和原则一、人员配备的任务
1,从组织需要角度去考察
– 使组织系统开动运转
– 为组织发展准备干部力量
– 维持成员对组织的忠诚
2,从组织成员角度去考察
用才
激才
育才
2009年 7月 26日 40
二、人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量
选备人员
制定和实施人员培训计划三、人员配备的原则
因事择人的原则
因材器使的原则
人事动态平衡的原则
2009年 7月 26日 41
第二节 管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要
2009年 7月 26日 42
二、管理人员的来源
1,外部招聘：
优点,⑴ 被聘人员具有,外来优势,； ⑵ 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶ 能够为组织带来新鲜空气；
局限,⑴ 被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作 （ 时滞 ） ； ⑵ 组织对应聘者的情况不能深入了解 （ 风险 ） ； ⑶ 最大局限性是对内部员工的打击 。
2,内部晋升：
优点,⑴ 利于鼓舞士气,调动成员的积极性； ⑵
有利于吸引外部人才； ⑶ 有利于保证选聘工作的正确性； ⑷ 有利于使被者迅速展开工作 。
局限,⑴ 引起同事的不满； ⑵ 可能造成,近亲繁殖,的现象 。
2009年 7月 26日 43
三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能
2009年 7月 26日 44
四、管理人员的选聘程序与方法
①公开招聘；
②粗选；
③对初选合格者进行知识和能力的考核；
④民意测验；
⑤选定管理人员。
2009年 7月 26日 45
一般意义上的人力资源招聘
制定人力资源战略规划和战略性人力资源储备 —— 化招聘被动为主动
选择并培训出专业的招聘官 —— 慧眼才能识“英才”
内外招聘相结合 —— 将人才一网打尽
招聘从组织文化出发 —— 适合的才是最好的
2009年 7月 26日 46
内部招聘 外部招聘优点：
组织对候选人的能力有清晰的认识
候选人了解工作要求和组织
奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气
组织仅仅需要在基本水平上雇佣更低的成本优点：
更大的候选人蓄水池
会把新的想法和技能带入组织
比培训内部员工成本低
降低徇私的可能性
激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：
会导致“近亲繁殖”状态
会导致为了提升的“政治性行为”
需要有效的培训和评估系统
可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾缺点：
增加与招募和甄选相关的难度和风险
需要更长的培训和适应阶段
内部的员工可能感到自己被忽视新的候选人可能并不适合企业文化
增加搜寻成本等
2009年 7月 26日 47
第三节 管理人员的考评一,管理人员考评的目的和作用：
为确定管理人员的工作报酬提供依据；
为人事调整提供依据；
为管理人员的培训提供指导。
有利于促进组织内部的沟通
2009年 7月 26日 48
二,管理人员考评的内容贡献考评与能力考评 。
贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据；
能力考评则更多地作为晋升的主要依据 。
2009年 7月 26日 49
三,管理人员考评的工作程序与方法
① 确定考评内容；
② 选择考评者；
③ 分析考评的结果,辨识误差；
④ 传达考评结果；
⑤ 根据考结果,建立企业的人才档案 。
2009年 7月 26日 50
人事测评的主要方法
申请表
履历分析
综合知识纸笔考试
心理测验
面试
民主评义
组织谈话
胜任特征分析技术
情景模拟法
工作现场测试
评价中心技术
2009年 7月 26日 51
评价中心技术
评价中心是现代人员素质测评的一种新方法。
评价中心技术是将被测评者置于某种模拟的情境中，
通过被测评者的行为表现对其进行评价。
主要特点：情景模拟性，即使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。
主要用途：管理人员的选拔和培训，也用于营销等岗位。
测评的主要方式有“投射测验”、“面谈情景模拟”、“能力测验”等。
活动的内容：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断等。
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2009年 7月 26日 52
第四节 管理人员的培训一,管理人员培训的目标：
①传递信息；
②改变态度；
③更新知识；
④发展能力。
2009年 7月 26日 53
二,管理人员的培训方法：
①工作轮换；
②设臵助理职务；
③设臵临时职务代理。
彼德现象
产生原因
解决方法
2009年 7月 26日 54
第十五章 组织力量的整合第一节 正式组织与非正式组织第二节 直线与参谋第三节 委员会
2009年 7月 26日 55
第一节 正式组织与非正式组织一、正式组织的活动与非正式组织的产生组织设计的结果形成正式组织；
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。
2009年 7月 26日 56
二,非正式组织对正式组织的积极作用
①可以满足职工的需要；
②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神；
③非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；
④自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
2009年 7月 26日 57
三,非正式组织对正式组织的消极影响
①如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
②要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，
发展组织的惰性。
2009年 7月 26日 58
四,有效利用非正式组织
①思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件；
②引导方法上，通过建立和宣传正确的 组织文化,来影响与改变非正式组织的行为规范，
引导非正式组织作出积极的贡献。
正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。
2009年 7月 26日 59
第二节 直线与参谋一,直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任；
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。
2009年 7月 26日 60
二,正确发挥参谋的作用
①明确职权关系（即明确各自的角色）
②授予参谋必要的职能权力
③向参谋人员提供必要的条件。
2009年 7月 26日 61
第三节 委员会一,委员会的性质委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团 (是一种集团行动 )。
★ 直线式的委员会和参谋式的委员会 。
这取决于它的职权 。
★ 正式委员会和非正式委员会 。
★ 常设委员会和临时委员会 。
2009年 7月 26日 62
二,采用委员会的理由运用委员会远远超过了仅仅民主参与的理由 。
⑴ 利用集体的智慧弥补个人的不足
⑵ 防止一个人的权力过大
⑶ 代表各方利益,诱导成员贡献
⑷ 有利于部门,计划与政策的协调
⑸ 有利于组织内信息的传递和共享
⑹ 有利于在不调整原有组织结构的情况下灵活地加强职权
⑺ 有利于通过参与来激发组织成员的积极性
⑻ 避免采取行动
2009年 7月 26日 63
三,委员会的缺点
⑴ 费时又费钱 (机会的损失往往是无法弥补的 )
⑵ 决策的折衷性 (降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多 )
⑶ 议而不决
⑷ 自我解体的趋势
⑸ 权力和责任的分离
2009年 7月 26日 64
四,集体管理与个人管理
80年代，美国企业管理协会在一次研究中对集体管理与个人管理的优点进行了一次比较。调查结果表明，只有在解决管辖范围问题时，人们才更强烈地倾向复数主管人。在几乎所有的管理职能中都显示出个人采取行动的优越性。由调查还可以知道，复数主管人在帮助制定目标、选择实现目标的各种方式、监督控制以及创新方面都有一定的潜力。
2009年 7月 26日 65
管理职能可由委员会有效行使可由委员会行使，但个人行使更有效基本由个人行使，但可由委员会辅助如须由个人采取行动，
委员会不起作用计划工作 20 20 25 35
监 督 25 20 25 30
制订目标 35 35 10 20
组织工作 5 25 20 50
管辖范围问题 90 10
领 导 10 90
行 政 20 25 25 30
执 行 10 15 10 65
革 新 30 20 20 30
沟 通 20 15 35 30
咨 询 15 25 35 25
决 策 10 30 10 50
2009年 7月 26日 66
五,委员会的错用在建立委员会开展工作时,应避免下列误用：
⑴ 替代管理人员
⑵ 作调查研究工作
⑶ 做出无关紧要的决策
⑷ 会议参加者的权力有限,无法进行决策
⑸ 统一分散的职权
如果通过改变组织结构和权力分配即可消除权力分散,那么采用委员会无疑是不妥当的 。
2009年 7月 26日 67
六,委员会的成功运用
⑴ 审慎使用委员会的工作形式,精心选择委员会主题议项
① 对于那些琐碎,繁杂,具体的日常事务工作,不宜采用委员会的形式去处理 。
② 处理那些对全局影响更重大,更长远,对时间要求往往不甚严格,组织可以而且必须进行详细论证的问题,则可利用参谋机构,甚至委员会的工作方式 。
③ 当处理问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时,利用委员会的工作似乎是多余的 。
2009年 7月 26日 68
⑵ 选择合格的委员会成员
首先,其成员必须是他们想为之服务的利益的代表；
其次,他们必须拥有所需的权力,从而能够胜任委员会的工作；
第三,委员会成员应有善于交流的能力,并有通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来达成集体决策的能力 。
⑶ 确定适当的委员会规模
努力在追求,沟通效果,与,代表性,这两者之间取得适当的平衡 。
2009年 7月 26日 69
⑷ 明确委员会的职权和任务
要使委员会成功,必须要明确委员会的职权,使委员们弄清楚他们的使命是作决策,提建议,还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见 。
⑸ 发挥委员会主席的作用
主席的选定是委员会会议成功的关键 。
⑹ 详细进行会议记录,并形成草案
行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论 。
