引子案例一
一个乘客上了出租车，并说出自己的目的地。司机问：
先生，是走最短的路，还是走最快的路？“乘客不解：
“最段的路，难道不是最快的路？”司机回答：“当然不是，现在是车流高峰，最短的交通正拥挤，弄不好还要堵车，所以用的时间肯定要长。你要有急事，
不妨多走点路，反正会早到。”
其实，现在的企业中的管理者在管理过程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定计划中，他们往往会忽视了计划对象有可能正处于“车流高峰“或“堵车”
状态，而当在执行管理时，甚至总是异想天开地想走最短的路线，以为最短路线 =最短时间。
所以，我们在制定计划时，应有通观全局的和预见未来的能力，知道什么时候走最短的路，什么时候不该走最短的路。
引子案例二
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及到政治，经济，文化，
法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。
春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。
公元前 494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山在起。并根据本国国情和吴国情况，制定了一系徐国复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。 勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴过重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子虚之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。
一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以,计篇,作为十三篇之首，
且计划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。
计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就越大。“多算胜，少算不胜,，“知己知彼，
百战不殆”。计划要收集信息，调查对方，考察己方；
制定行动方案，明确方案实施的措施，要合理配置资源，符合实际，顺应民心，调动全体人员的积极性，
为目标而努力。
第九章 计划与 计划工作第一节 计划的概念第二节 计划的类型第三节 计划的层次体系第四节 计划编制过程第一节 计划的概念
名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，
在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些内容：
What—— 做什么？ 目标与内容 。
Why—— 为什么做？ 原因 。
Who—— 谁去做？ 人员 。
Where—— 何地做？ 地点 。
When—— 何时做？ 时间 。
How—— 怎样做？ 方式,手段 。
二、计划与决策
计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的?管理理论研究中对这个问题有着不同的认识。
有人认为，计划是一个较为宽泛的概念：作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、
方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价① [美 )哈罗德 ·孔茨、海因茨 ·韦里克著，
(管理学 )，第九版，郝国华等译，北京：经
济科学出版社,1993年，第 66页。
有关信息资料、预估未来的可能发展、拟定行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，
是在“两个或两个以上的可择方案中作一个选择”① )。
·而以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程；决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包括了计划，而且包容了整个管理，甚至就是管理本身。
我们认为，决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
1．决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2．在实际工作中，决策与计划是互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。
反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，
也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无① [美 )
亨利 ·西斯克著,(工业管理与组织,,中国社会科学出版社,1985年，第 92,94页。
法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。
三、计划的性质
在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
(一 )计划工作是为实现组织目标服务
任何组织任何时候都必须具有生存的价值，存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。所谓在时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段 (如长期、中期、短期等 )的目标及其行动安排；所谓在空间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次 (如高层、中层、基层等 )、不同部门 (如生产、人事、销售、
财务等部门 )、不同成员的目标及其行动安排。组织正是为了通过有意识的合作，来完成群体的目标而生存的。因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
(二 )计划工作是管理活动的基础
如果说决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
未来的不确定性和环境的变化使行动有如大海航行，
如果我们要时刻保持正确的航向，那么我们就必须明白自己所处的位置，明确自己行动的目标，这不仅要求组织的一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径 (而不至于被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向 )。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
(三 )计划工作具有普遍性和秩序性
所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要订计划，做计划工作。虽然计划工作的特点和广度，由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管：理人员的一项职能。当然，计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。
这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
虽然所有管理人员都订计划，做计划工作，但第一线的基层管理人员的工作计划，不同于高层管理人员制定的战略计划。在高层管理人员计划组织总方向时，
各级管理人员必须随后据此拟订他们的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，实现组织的总目标不可能仅通过某一类型活动就可以完成 (比如仅销售活动 )，
而需要多种多样的活动相互协作和相互补充才可以完成。在高层管理计划组织总方向时，各层级的管理人员必须随后制订相互协作的计划。
(四 )计划工作要追求效率
可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本 (如计划实施带来的损失、计划执行的风险等 )来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，
或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别注意的，在衡量代价时，不仅用时间、
金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。
实现目标有许多途径，我们必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，保持较高的效率，避免不必要的损失。计划工作强调协调、强调节约，其重大安排都经过经济和技术的可行性分析，
可以使付出的代价尽可能合算。
第二节 计划的类型分类标准 类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度
( 涉及时间长短和涉及的范围广狭 )
战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划第三节 计划的层次体系
孔茨和韦里克的分类对于我们理解计划及其计划工作有裨益。下面简要分析各种形式的计划。
(一 )目的或使命
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。
(二 )目标
组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。
组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近 3年培养多少人才，
发表多少论文等。
(三 )战略
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景。战略并不打算确切地概述这家组织怎样去完成它的目标，其实这些是无数主要的和次要的支持性计划的任务。
(四 )政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员的处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策帮助事先决定问题处理的方法，这减少了对某些例行事件处理的成本。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。
(五 )程序
程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。
它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们把政策与程序区分开来，实践工作中，程序往往表现为组织的规章制度。比如，一家制造业企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，这些都表现为企业的规章制度，也即政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序变得更加具体化和数量更多了。
(六 )规则
规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。
规则不同于程序。
(1)规则是指导行动但不说明时间顺序；
(2)可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系。
但是，一种规定顾客服务的程序可能表现为一些规则，
如在接到顾客需要服务的信息后 30分钟内必须给予顾客答复。
规则也不同于政策。政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；但我们只有在不要组织成员使用他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。
(七 )方案 (或规划 )
方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案
(规划 )可能需要很多支持计划。在该主要计划进行之前，
都必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
(八 )预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，但其本身可能是一项规划。
第四节 计划编制过程计划编制的步骤
⑤拟订和选择可行性行动方案
④预测并有效地确定计划重要前提条件件
③研究过去，从过去找出一些规律现在
②认清现在未来
①确定目标过去
③研究过去
⑥制订主要计划
⑦制订派生计划
⑧制订预算第十章 战略性计划第一节 远景和使命陈述第二节 战略环境分析第三节 战略选择远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划 战术性计划第一节 远景和使命陈述一、远景和使命远景 (vision)：企业未来将成为什么样子？
使命 (mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？
一个完整的远景陈述应该包括：
企业的价值观、经营理念；
10-30年的远大的、富有挑战性的目标；
对目标达成后的企业描述。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、
单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：
对企业进行定义并表明企业的追求；
内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；
将本企业与其他企业相区别；
可作为评价现时及将来活动的基准体系；
叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
核心意识形态
Core Ideology
● 核心价值观
Core Values
● 核心目的
Core Purpose
想象的远大未来
Envisioned Future
● 远大目标
10-to-30-year BHAG
● 生动描述
Vivid Description
二、远景陈述
(1)核心意识形态 (Core
Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、
超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
Core ideology defines the enduring character of an organization ——
a consistent identity that transcends product or market life cycles,
technological breakthroughs,management fads,and individual leaders.
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
Core ideology provides the glue that holds an organization together
through time.
核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的主义。
core values are the essential and enduring tenets of an
organization.
核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。
They require no external justification,they have intrinsic
value and importance to those inside the organization.
核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenets
默克公司
公司的社会责任
在公司任何方面都真正优秀
基于科学的创新
诚实和正直
利润，为有益于人类而工作的利润
Merck:
corporate social responsibility;
unequivocal excellence in all aspects of the company;
science-based innovation;
honesty and integrity;
profit,but profit from work that benefits humanity.
Philip Morris
选择自由的权力
漂亮地击败对手
鼓励个人创新
基于品德与业绩的机会，任何人无特权
努力工作和持续地自我提升
Philip Morris
the right to freedom of choice;
winning-beating others in a good fight;
encouraging individual initiative;
opportunity based on merit; no one is entitled to anything;
hard work and continuous self-improvement.
索尼公司
提升日本文化和民族地位
做先锋者，不追随别人，做不可能的事
鼓励个人能力和创造性
Sony:
elevation of Japanese culture and national
status;
being a pioneer,not following others,doing
the impossible;
encouraging individual ability and creativity.
迪斯尼公司
不要玩世不恭
培育和宣传健康的美国价值观
创新，梦想和想象
对一致性和细节狂热地关注
保护和控制迪斯尼魅力
Walt Disney:
no cynicism;
nurturing and promulgation of,wholesome
American values”;
creativity,dreams,and imagination;
fanatical attention to consistency and detail;
preservation and control of the Disney magic.
核心目的 Core Purpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。
Core purpose is a raison d’être,not a goal or business strategy.
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
All effective purpose reflects people’s idealistic motivations for
doing the company’s work.
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。
It doesn’t just describe the organization’s output or target
customers; it captures the soul of the organization.
核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying
technology for the benefit of the public
迪斯尼公司使人幸福
to make people happy
3M
创新地解决不可解决的问题
to solve unsolved problems innovatively
惠普公司 Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
to make technical contributions for the advancement
and welfare of humanity
Mary Kay Cosmetics:
给妇女无限机会
to give unlimited opportunity to women
麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功
to help leading corporations and governments be
more successful
耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
to experience the emotion of competition,winning,
and crushing competitors
沃玛特 Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
to give ordinary folk the chance to buy the same
things as rich people
(2) 想象的未来 (Envisioned
Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：
看得见的、生动的和真正的东西。
On the one hand,Envisioned Future conveys
concreteness —— something visible,vivid,and real.
另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。
On the other hand,Envisioned Future involves a time yet
unrealized ——with its dreams,hope,and aspirations.
远景层次的目标,10-30年目标
Vision-level BHAG,10-to-30-year
Goal
BHAG,big,hairy,audacious goal.
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的 10-30
年目标
Companies need an audacious 10-to-30-year goal to
progress toward an envisioned future.
真正的 BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
A true BHAG is clear and compelling,serves as a unifying
focal point of effort,and acts as a catalyst for team spirit.
四种制定 BHAG的方法
(1) 定量法
到 2000年底成为 1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart,
1990)
(2) 定性法
汽车民主化
democratize the automobile (Ford Motor Company,early
1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
become the company most known for changing the
worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony,
1950s)
(3)击垮对手法
打垮 RJR成为世界第一的烟草公司。
Knock off RJR as the number one tobacco company in the
world (Philip Morris,1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike,1960s)
击垮雅马哈。
Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda,
1970s)
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。
become the Nike of the cycling industry (Giro
Sport Design,1986)
20后公司像 HP今天这样受人尊敬。
become as respected in 20 years as Hewlett-
Packard is today (Watkins-Johnson,1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford
University,1940s)
生动的描述 (Vivid Description)
想象的未来需要生动的描述，即实现
BHAG后我们将是什么样子的震撼的、
动人的和具体的描述。
An envisioned future needs Vivid Description,that is,a
vibrant,engaging,and specific description of what it will be
like to achieve the BHAG.
把远景从文字转化为图画。
Thinking of it as translating the vision from words into
pictures,of creating an image that people can carry around
in their heads.
三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。
顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、
社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
从长期来看,,四满意,各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
(1)使命陈述的九要素,
(1)用户 (customers)：公司的用户是谁？
(2)产品或服务 (products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？
(3)市场 (markets)：公司在哪些地域竞争？
(4)技术 (technology)：公司的技术是否是最新的？
(5)对生存、增长和盈利的关切 (concern for
survival,growth,and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
(6)观念 (philosophy)：公司的基本信念、
价值观、志向和道德倾向是什么？
(7)自我认知 (self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
(8)对公众形象的关切 (concern for public
image)：公司是否对社会、社区和环境负责？
(9)对雇员的关心 (concern for
employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？
天 一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节 战略环境分析深谙顾客一,宏观环境研究 (PEST模型 )
Political Factors：政治因素
Economic Factors,经济因素
Ecological Factors,生态因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素企业外部环境的分析政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。。
经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。。
文化环境教育水平、生活方式、
社会价值观、工作习惯社会习俗。。
技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。。
外部环境二,行业结构研究
制定战略的本质是应对竞争。
The essence of strategy formulation is coping with competition.
很容易把竞争看得过窄和过于悲观。
It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically.
产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。
The intensity of competition in an industry is neither a matter of
coincidence nor bad luck,
产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。
Rather,competition in an industry is rooted in its underlying
economic structure and goes well beyond the behavior of current
competitors.
一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
The state of competition in an industry depends
on five basic competitive forces.
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
The collective strength of these forces determines
the ultimate profit potential in the industry.
并非所有的产业具有相同的利润潜力。
Not all industries have the same potential.
产业分析的目的
理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。
To understand how industry structure drives competition,
which determines the level of industry profitability
评价产业吸引力。
To evaluate industry attractiveness
理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
To consider how changes in industry structure may influence
future profitability
识别改变产业结构的机会。
To identify opportunities to change industry structure
产业结构分析的古典模型集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒 显著壁垒 高壁垒同质产品 异质产品完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断替代威胁
Threat
of Substitutes
产业内现有竞争对手
Industry
Competition
and Rivalry
供应商谈价能力
Bargaining
Power of
Suppliers
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
新进入者威胁
Threat of
New Entrants
五力模型 (Five Forces
Model)
新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方 买方进入壁垒
规模经济
专卖产品的差别
商标专有性
转换成本
资本需求
分销渠道
绝对成本优势低成本产品设计的专有
政府政策
预期的反击决定供方力量的因素
投入的差异
产业中供方和企业的转换成本
替代品投入的现状
供方的集中程度
批量大小对供方的重要性
与产业总购买量相关的成本
投入对成本和特色的影响
产业中企业前项整合相对于后项整合的威胁决定替代威胁的因素
替代品相对价格表现
转换成本
客户对替代品的使用倾向产业竞争结构要素 竞争的决定因素? 产业增长
固定（存储）成本 /附加价值
周期性生产过剩
产品差异
商标专有
竞争者的多样性
公司的风险
退出壁垒决定买方力量的因素
侃价杠杆
买方集中程度相对企业集中程度
买方数量
买方转换成本相对企业转换成本
买方信息
后项整合的能力
替代品
克服危机的能力
价格敏感性
价格 /购买总量
产品差异
品牌专有
质量 /性能的影响
买方的利润
决策者的激励
1,入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，
行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济。
②产品差别化。
③转移成本。
④资本需求。
⑤在位优势。
⑥政府政策。
影响行业报复能力的因素主要有：
行业的所处的发展阶段。
行业的集中程度。
行业的退出障碍。
影响入侵者对报复估计的因素主要有：
行业过去对入侵者的行为反应
入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格：
行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
2,替代品生产商研究
分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
3,买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买？
②买方这一业务在其购买额中的份额大小？
③产品或服务是否具有价格合理的替代品？
④买方面临的购买转移成本大小？
⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
⑥买方是否采取,后向一体化,的威胁？
⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息？
4,供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有,前向一体化,的威胁？
5,现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：
1) 大量且力量均等的竞争者；
2) 低的产业增长速度；
3) 高固定或库存成本；
4) 产品缺乏特色或无转移购买成本；
5) 生产能力仍在大幅度增加；
6) 形形色色的竞争对手；
7) 高战略利益相关性；
8) 高退出障碍。
退出障碍：
① 耐用且专有的资产；
② 高固定的退出成本；
③ 战略性退出障碍；
④ 信息障碍；
⑤ 管理或心理障碍；
⑥ 政府和社会的障碍；
⑦ 资产处理机制 。
什么驱使着竞争对手？ 竞争对手在做和能做什么？
竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?
竞争对手将可能作何种行动或战略转变?
竞争对手易攻击处在哪里?
什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?
未来目标企业各层级和各方面的现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足三,竞争对手研究假设
,假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。
比如，典型的例子是 Phlip Morris公司 1970年 (一家烟草公司，其著名品牌,万宝路,)收购 Miller公司 (一家啤酒公司 )，
从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验 —
— 市场细分策略 —— 带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种 7盎司一瓶的
,小马力,啤酒，并又推出名叫,Lite”的低热量啤酒和
,Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。
企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动四、自己分析
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成,
① 内部后勤 (inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业 (operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
③外部后勤 (outbound logistics)，与集中、
存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售 (marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
⑤服务 (service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
◇物资和库存控制系统健全性内部后勤
◇原材料入库工作的效率
◇与主要竞争对手相比，设备的生产率
◇生产过程的适当自动化程度
◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业
◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率
◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤
◇产成品入库工作的效率
◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果
◇在销售促进和广告方面的创新
◇对可供选择的分销渠道的评价
◇销售队伍的能力及其激励
◇关于质量形象和名誉的发展
◇顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售
◇在细分市场或整个市场中的优势程度
◇促使顾客对产品改进进行投入的方法
◇对顾客意见反应的及时性
◇企业担保和保证政策的合理性
◇对顾客进行教育和培训的质量顾客服务
◇企业提供零部件和维修服务的能力
辅助活动主要包括：
①企业基础设施 (firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理 (human resource management)，
包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
③技术开发 (technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
④采购 (procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、
设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力
◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量
◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力
◇获得成本相对低廉的资本的能力
◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平
◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性人力资源管理
◇一般员工积极性和工作满意度
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性
◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量
◇技术开发的及时性 ( 能否按时完成 )
◇实验室和其他设施的质量
◇实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发
◇激励创造性和创新性的工作环境
◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力
◇原材料采购：
△以最恰当的时间
△以尽可能低的成本
△以可接受的质量水平
◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度
◇租赁与购买标准合理性采购
◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系五、顾客研究
1、顾客价值评价
(1)顾客价值顾客价值 =效益 /成本。
降低顾客成本 /降低顾客失败风险
提高顾客的效益
(2)买方价值链
(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系
(4)了解真正买方
使用者不一定是真正买方。
付款人不一定是真正买方。
销售渠道也可成为自主的决策方。
(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系
产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法
信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；
外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格 (当价格意味着质量时 )；母企业状态 (规模、
财务稳定性等 )；对买方企业高层管理的可见性。
(6)降低顾客成本
(7)提高买方效益
2,顾客选择
(1)顾客素质评价四标准
相对于企业能力的购买需求；
增长潜力；
结构地位；
– 固有的谈价能力
– 运用这种谈价能力要求低价的倾向
服务成本
(2)顾客选择与战略
顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；
选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。
第三节 战略选择
1、企业战略的类型
2、战略选择的原则收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略 I,核心能力企业内扩张一体化战略,前向 /后向 /横向多元化战略,同心 /横向 /混合加强型战略,市场渗透,市场 /产品开发成长战略 II,核心能力企业外扩张战略联盟 ; 虚拟运作 ; 出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型企业选择产业内一种或一组细分市场，
并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
成本领先基本战略定义战略分类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
前向一体化一体化战略定义战略分类企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
混合多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。
横向多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
同心多元化多元化战略定义战略分类企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场渗透加强型战略定义战略分类企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、
信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、
市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。
战略联盟成长战略
II：
即核心能力企业外扩张定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，
以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。
收缩战略防御战略定义战略分类一种先发制人的战略持续资本投资和良好融资能力能够大规模化的生产技能对工人严格监督低成本的分销系统结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常,详细的控制报告总成本领先战略基本原则战略既可以是先发制人,也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力质量或技术上具有领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合在研发,产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价,创新精神,而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化,吸引高技能人才特色优势战略基本原则战略一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争公司能够以更高的效率,更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手针对成本或特色不同目标,相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略企业现在利用的销售商或成本高昂,或不可靠,或不能满足企业需要可资利用的高质量销售商数量很有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源稳定的生产对企业十分关键现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略企业现在利用的供应商或成本高昂,或不可靠,或不能满足企业需要可资利用的供应商数量少且需求方数量多企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键现在利用的供应商有丰厚的利润企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略企业所在行业目前较零散,但具备集中的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争规模扩大有利可图企业具备管理更大的组织的能力竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略企业所在行业增长或缓慢,或为零增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新的,相关产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业拥有强有力的管理队伍 。
同心多元化基本原则战略增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业,其表象为低产业盈利和低投资回报企业可以利用现有销售渠道销售新产品新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略企业的主营业务产业处于成熟或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与企业存在资金上互补性避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提高在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降产业历史显示,销售额与营销费用高度正相关规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略企业可以获得新的,可靠的,高质量的且经济的销售渠道企业在所经营的领域极其成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业存在过剩的生产能力企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品企业所在行业属于快速发展的高技术行业竞争对手实施竞争性定价竞争对手不断进行产品开发企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略合作对手的价值活动比自己做得更好,而这些价值活动是企业需要的企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒企业自己单独进行某价值活动的风险太大某些价值活动具有较高的外部性,且易被对手模仿,从而难以专有
3C,兼容 (compatibility) ；能力
(competency)；承诺 (commitment)。
战略联盟基本原则战略企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动在顾客价值创造中,企业所集中的价值活动具有关键地位行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略进行一体化经营增加了企业经营的成本,且降低了经营灵活性行业技术进步迅速,产品生命周期短企业有能力保持核心产品的行业领先地位企业核心产品具有较高的附加值企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略企业具有明显而独特的竞争优势,但在一定时期内并未充分发挥其优势企业在特定行业的竞争中属于弱者企业业绩持续一段时间较差企业管理出现失误企业已迅速地发展成为大型企业,从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战略公司已经采取收缩和剥离战略,但均未成功公司除清算外的唯一选择是破产企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小清算战略企业已采取了收缩战略但未收到成效分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力分公司失利使公司整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜政府反垄断法已对公司构成威胁剥离战略基本原则战略
一个乘客上了出租车，并说出自己的目的地。司机问：
先生，是走最短的路，还是走最快的路？“乘客不解：
“最段的路，难道不是最快的路？”司机回答：“当然不是，现在是车流高峰，最短的交通正拥挤，弄不好还要堵车，所以用的时间肯定要长。你要有急事，
不妨多走点路，反正会早到。”
其实，现在的企业中的管理者在管理过程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定计划中，他们往往会忽视了计划对象有可能正处于“车流高峰“或“堵车”
状态，而当在执行管理时，甚至总是异想天开地想走最短的路线，以为最短路线 =最短时间。
所以，我们在制定计划时，应有通观全局的和预见未来的能力，知道什么时候走最短的路，什么时候不该走最短的路。
引子案例二
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及到政治，经济，文化，
法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。
春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。
公元前 494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山在起。并根据本国国情和吴国情况，制定了一系徐国复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。 勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴过重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子虚之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。
一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以,计篇,作为十三篇之首，
且计划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。
计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就越大。“多算胜，少算不胜,，“知己知彼，
百战不殆”。计划要收集信息，调查对方，考察己方；
制定行动方案，明确方案实施的措施，要合理配置资源，符合实际，顺应民心，调动全体人员的积极性，
为目标而努力。
第九章 计划与 计划工作第一节 计划的概念第二节 计划的类型第三节 计划的层次体系第四节 计划编制过程第一节 计划的概念
名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，
在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些内容：
What—— 做什么？ 目标与内容 。
Why—— 为什么做？ 原因 。
Who—— 谁去做？ 人员 。
Where—— 何地做？ 地点 。
When—— 何时做？ 时间 。
How—— 怎样做？ 方式,手段 。
二、计划与决策
计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包容的?管理理论研究中对这个问题有着不同的认识。
有人认为，计划是一个较为宽泛的概念：作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、
方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价① [美 )哈罗德 ·孔茨、海因茨 ·韦里克著，
(管理学 )，第九版，郝国华等译，北京：经
济科学出版社,1993年，第 66页。
有关信息资料、预估未来的可能发展、拟定行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，
是在“两个或两个以上的可择方案中作一个选择”① )。
·而以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程；决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包括了计划，而且包容了整个管理，甚至就是管理本身。
我们认为，决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
1．决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2．在实际工作中，决策与计划是互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。
反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，
也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无① [美 )
亨利 ·西斯克著,(工业管理与组织,,中国社会科学出版社,1985年，第 92,94页。
法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。
三、计划的性质
在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
(一 )计划工作是为实现组织目标服务
任何组织任何时候都必须具有生存的价值，存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。所谓在时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段 (如长期、中期、短期等 )的目标及其行动安排；所谓在空间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次 (如高层、中层、基层等 )、不同部门 (如生产、人事、销售、
财务等部门 )、不同成员的目标及其行动安排。组织正是为了通过有意识的合作，来完成群体的目标而生存的。因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
(二 )计划工作是管理活动的基础
如果说决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
未来的不确定性和环境的变化使行动有如大海航行，
如果我们要时刻保持正确的航向，那么我们就必须明白自己所处的位置，明确自己行动的目标，这不仅要求组织的一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径 (而不至于被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向 )。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
(三 )计划工作具有普遍性和秩序性
所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要订计划，做计划工作。虽然计划工作的特点和广度，由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管：理人员的一项职能。当然，计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。
这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
虽然所有管理人员都订计划，做计划工作，但第一线的基层管理人员的工作计划，不同于高层管理人员制定的战略计划。在高层管理人员计划组织总方向时，
各级管理人员必须随后据此拟订他们的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，实现组织的总目标不可能仅通过某一类型活动就可以完成 (比如仅销售活动 )，
而需要多种多样的活动相互协作和相互补充才可以完成。在高层管理计划组织总方向时，各层级的管理人员必须随后制订相互协作的计划。
(四 )计划工作要追求效率
可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本 (如计划实施带来的损失、计划执行的风险等 )来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，
或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别注意的，在衡量代价时，不仅用时间、
金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。
实现目标有许多途径，我们必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，保持较高的效率，避免不必要的损失。计划工作强调协调、强调节约，其重大安排都经过经济和技术的可行性分析，
可以使付出的代价尽可能合算。
第二节 计划的类型分类标准 类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度
( 涉及时间长短和涉及的范围广狭 )
战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划第三节 计划的层次体系
孔茨和韦里克的分类对于我们理解计划及其计划工作有裨益。下面简要分析各种形式的计划。
(一 )目的或使命
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产和分配商品和服务。
(二 )目标
组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。
组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近 3年培养多少人才，
发表多少论文等。
(三 )战略
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景。战略并不打算确切地概述这家组织怎样去完成它的目标，其实这些是无数主要的和次要的支持性计划的任务。
(四 )政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员的处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策帮助事先决定问题处理的方法，这减少了对某些例行事件处理的成本。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。
(五 )程序
程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。
它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们把政策与程序区分开来，实践工作中，程序往往表现为组织的规章制度。比如，一家制造业企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，这些都表现为企业的规章制度，也即政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序变得更加具体化和数量更多了。
(六 )规则
规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明明确的必需行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。
规则不同于程序。
(1)规则是指导行动但不说明时间顺序；
(2)可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系。
但是，一种规定顾客服务的程序可能表现为一些规则，
如在接到顾客需要服务的信息后 30分钟内必须给予顾客答复。
规则也不同于政策。政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；但我们只有在不要组织成员使用他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。
(七 )方案 (或规划 )
方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案
(规划 )可能需要很多支持计划。在该主要计划进行之前，
都必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
(八 )预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，但其本身可能是一项规划。
第四节 计划编制过程计划编制的步骤
⑤拟订和选择可行性行动方案
④预测并有效地确定计划重要前提条件件
③研究过去，从过去找出一些规律现在
②认清现在未来
①确定目标过去
③研究过去
⑥制订主要计划
⑦制订派生计划
⑧制订预算第十章 战略性计划第一节 远景和使命陈述第二节 战略环境分析第三节 战略选择远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划 战术性计划第一节 远景和使命陈述一、远景和使命远景 (vision)：企业未来将成为什么样子？
使命 (mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？
一个完整的远景陈述应该包括：
企业的价值观、经营理念；
10-30年的远大的、富有挑战性的目标；
对目标达成后的企业描述。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、
单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：
对企业进行定义并表明企业的追求；
内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；
将本企业与其他企业相区别；
可作为评价现时及将来活动的基准体系；
叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
核心意识形态
Core Ideology
● 核心价值观
Core Values
● 核心目的
Core Purpose
想象的远大未来
Envisioned Future
● 远大目标
10-to-30-year BHAG
● 生动描述
Vivid Description
二、远景陈述
(1)核心意识形态 (Core
Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、
超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
Core ideology defines the enduring character of an organization ——
a consistent identity that transcends product or market life cycles,
technological breakthroughs,management fads,and individual leaders.
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
Core ideology provides the glue that holds an organization together
through time.
核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的主义。
core values are the essential and enduring tenets of an
organization.
核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。
They require no external justification,they have intrinsic
value and importance to those inside the organization.
核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenets
默克公司
公司的社会责任
在公司任何方面都真正优秀
基于科学的创新
诚实和正直
利润，为有益于人类而工作的利润
Merck:
corporate social responsibility;
unequivocal excellence in all aspects of the company;
science-based innovation;
honesty and integrity;
profit,but profit from work that benefits humanity.
Philip Morris
选择自由的权力
漂亮地击败对手
鼓励个人创新
基于品德与业绩的机会，任何人无特权
努力工作和持续地自我提升
Philip Morris
the right to freedom of choice;
winning-beating others in a good fight;
encouraging individual initiative;
opportunity based on merit; no one is entitled to anything;
hard work and continuous self-improvement.
索尼公司
提升日本文化和民族地位
做先锋者，不追随别人，做不可能的事
鼓励个人能力和创造性
Sony:
elevation of Japanese culture and national
status;
being a pioneer,not following others,doing
the impossible;
encouraging individual ability and creativity.
迪斯尼公司
不要玩世不恭
培育和宣传健康的美国价值观
创新，梦想和想象
对一致性和细节狂热地关注
保护和控制迪斯尼魅力
Walt Disney:
no cynicism;
nurturing and promulgation of,wholesome
American values”;
creativity,dreams,and imagination;
fanatical attention to consistency and detail;
preservation and control of the Disney magic.
核心目的 Core Purpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。
Core purpose is a raison d’être,not a goal or business strategy.
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
All effective purpose reflects people’s idealistic motivations for
doing the company’s work.
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。
It doesn’t just describe the organization’s output or target
customers; it captures the soul of the organization.
核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying
technology for the benefit of the public
迪斯尼公司使人幸福
to make people happy
3M
创新地解决不可解决的问题
to solve unsolved problems innovatively
惠普公司 Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
to make technical contributions for the advancement
and welfare of humanity
Mary Kay Cosmetics:
给妇女无限机会
to give unlimited opportunity to women
麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功
to help leading corporations and governments be
more successful
耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
to experience the emotion of competition,winning,
and crushing competitors
沃玛特 Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
to give ordinary folk the chance to buy the same
things as rich people
(2) 想象的未来 (Envisioned
Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：
看得见的、生动的和真正的东西。
On the one hand,Envisioned Future conveys
concreteness —— something visible,vivid,and real.
另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。
On the other hand,Envisioned Future involves a time yet
unrealized ——with its dreams,hope,and aspirations.
远景层次的目标,10-30年目标
Vision-level BHAG,10-to-30-year
Goal
BHAG,big,hairy,audacious goal.
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的 10-30
年目标
Companies need an audacious 10-to-30-year goal to
progress toward an envisioned future.
真正的 BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
A true BHAG is clear and compelling,serves as a unifying
focal point of effort,and acts as a catalyst for team spirit.
四种制定 BHAG的方法
(1) 定量法
到 2000年底成为 1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart,
1990)
(2) 定性法
汽车民主化
democratize the automobile (Ford Motor Company,early
1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
become the company most known for changing the
worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony,
1950s)
(3)击垮对手法
打垮 RJR成为世界第一的烟草公司。
Knock off RJR as the number one tobacco company in the
world (Philip Morris,1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike,1960s)
击垮雅马哈。
Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda,
1970s)
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。
become the Nike of the cycling industry (Giro
Sport Design,1986)
20后公司像 HP今天这样受人尊敬。
become as respected in 20 years as Hewlett-
Packard is today (Watkins-Johnson,1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford
University,1940s)
生动的描述 (Vivid Description)
想象的未来需要生动的描述，即实现
BHAG后我们将是什么样子的震撼的、
动人的和具体的描述。
An envisioned future needs Vivid Description,that is,a
vibrant,engaging,and specific description of what it will be
like to achieve the BHAG.
把远景从文字转化为图画。
Thinking of it as translating the vision from words into
pictures,of creating an image that people can carry around
in their heads.
三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。
顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、
社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
从长期来看,,四满意,各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
(1)使命陈述的九要素,
(1)用户 (customers)：公司的用户是谁？
(2)产品或服务 (products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？
(3)市场 (markets)：公司在哪些地域竞争？
(4)技术 (technology)：公司的技术是否是最新的？
(5)对生存、增长和盈利的关切 (concern for
survival,growth,and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
(6)观念 (philosophy)：公司的基本信念、
价值观、志向和道德倾向是什么？
(7)自我认知 (self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
(8)对公众形象的关切 (concern for public
image)：公司是否对社会、社区和环境负责？
(9)对雇员的关心 (concern for
employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？
天 一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节 战略环境分析深谙顾客一,宏观环境研究 (PEST模型 )
Political Factors：政治因素
Economic Factors,经济因素
Ecological Factors,生态因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素企业外部环境的分析政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。。
经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。。
文化环境教育水平、生活方式、
社会价值观、工作习惯社会习俗。。
技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。。
外部环境二,行业结构研究
制定战略的本质是应对竞争。
The essence of strategy formulation is coping with competition.
很容易把竞争看得过窄和过于悲观。
It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically.
产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。
The intensity of competition in an industry is neither a matter of
coincidence nor bad luck,
产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。
Rather,competition in an industry is rooted in its underlying
economic structure and goes well beyond the behavior of current
competitors.
一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
The state of competition in an industry depends
on five basic competitive forces.
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
The collective strength of these forces determines
the ultimate profit potential in the industry.
并非所有的产业具有相同的利润潜力。
Not all industries have the same potential.
产业分析的目的
理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。
To understand how industry structure drives competition,
which determines the level of industry profitability
评价产业吸引力。
To evaluate industry attractiveness
理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
To consider how changes in industry structure may influence
future profitability
识别改变产业结构的机会。
To identify opportunities to change industry structure
产业结构分析的古典模型集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒 显著壁垒 高壁垒同质产品 异质产品完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断替代威胁
Threat
of Substitutes
产业内现有竞争对手
Industry
Competition
and Rivalry
供应商谈价能力
Bargaining
Power of
Suppliers
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
新进入者威胁
Threat of
New Entrants
五力模型 (Five Forces
Model)
新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方 买方进入壁垒
规模经济
专卖产品的差别
商标专有性
转换成本
资本需求
分销渠道
绝对成本优势低成本产品设计的专有
政府政策
预期的反击决定供方力量的因素
投入的差异
产业中供方和企业的转换成本
替代品投入的现状
供方的集中程度
批量大小对供方的重要性
与产业总购买量相关的成本
投入对成本和特色的影响
产业中企业前项整合相对于后项整合的威胁决定替代威胁的因素
替代品相对价格表现
转换成本
客户对替代品的使用倾向产业竞争结构要素 竞争的决定因素? 产业增长
固定（存储）成本 /附加价值
周期性生产过剩
产品差异
商标专有
竞争者的多样性
公司的风险
退出壁垒决定买方力量的因素
侃价杠杆
买方集中程度相对企业集中程度
买方数量
买方转换成本相对企业转换成本
买方信息
后项整合的能力
替代品
克服危机的能力
价格敏感性
价格 /购买总量
产品差异
品牌专有
质量 /性能的影响
买方的利润
决策者的激励
1,入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，
行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济。
②产品差别化。
③转移成本。
④资本需求。
⑤在位优势。
⑥政府政策。
影响行业报复能力的因素主要有：
行业的所处的发展阶段。
行业的集中程度。
行业的退出障碍。
影响入侵者对报复估计的因素主要有：
行业过去对入侵者的行为反应
入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格：
行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
2,替代品生产商研究
分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
3,买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买？
②买方这一业务在其购买额中的份额大小？
③产品或服务是否具有价格合理的替代品？
④买方面临的购买转移成本大小？
⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
⑥买方是否采取,后向一体化,的威胁？
⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息？
4,供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有,前向一体化,的威胁？
5,现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：
1) 大量且力量均等的竞争者；
2) 低的产业增长速度；
3) 高固定或库存成本；
4) 产品缺乏特色或无转移购买成本；
5) 生产能力仍在大幅度增加；
6) 形形色色的竞争对手；
7) 高战略利益相关性；
8) 高退出障碍。
退出障碍：
① 耐用且专有的资产；
② 高固定的退出成本；
③ 战略性退出障碍；
④ 信息障碍；
⑤ 管理或心理障碍；
⑥ 政府和社会的障碍；
⑦ 资产处理机制 。
什么驱使着竞争对手？ 竞争对手在做和能做什么？
竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?
竞争对手将可能作何种行动或战略转变?
竞争对手易攻击处在哪里?
什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?
未来目标企业各层级和各方面的现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足三,竞争对手研究假设
,假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。
比如，典型的例子是 Phlip Morris公司 1970年 (一家烟草公司，其著名品牌,万宝路,)收购 Miller公司 (一家啤酒公司 )，
从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验 —
— 市场细分策略 —— 带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种 7盎司一瓶的
,小马力,啤酒，并又推出名叫,Lite”的低热量啤酒和
,Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。
企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动四、自己分析
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成,
① 内部后勤 (inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业 (operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
③外部后勤 (outbound logistics)，与集中、
存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售 (marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
⑤服务 (service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
◇物资和库存控制系统健全性内部后勤
◇原材料入库工作的效率
◇与主要竞争对手相比，设备的生产率
◇生产过程的适当自动化程度
◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业
◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率
◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤
◇产成品入库工作的效率
◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果
◇在销售促进和广告方面的创新
◇对可供选择的分销渠道的评价
◇销售队伍的能力及其激励
◇关于质量形象和名誉的发展
◇顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售
◇在细分市场或整个市场中的优势程度
◇促使顾客对产品改进进行投入的方法
◇对顾客意见反应的及时性
◇企业担保和保证政策的合理性
◇对顾客进行教育和培训的质量顾客服务
◇企业提供零部件和维修服务的能力
辅助活动主要包括：
①企业基础设施 (firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理 (human resource management)，
包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
③技术开发 (technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
④采购 (procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、
设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力
◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量
◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力
◇获得成本相对低廉的资本的能力
◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平
◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性人力资源管理
◇一般员工积极性和工作满意度
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性
◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量
◇技术开发的及时性 ( 能否按时完成 )
◇实验室和其他设施的质量
◇实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发
◇激励创造性和创新性的工作环境
◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力
◇原材料采购：
△以最恰当的时间
△以尽可能低的成本
△以可接受的质量水平
◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度
◇租赁与购买标准合理性采购
◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系五、顾客研究
1、顾客价值评价
(1)顾客价值顾客价值 =效益 /成本。
降低顾客成本 /降低顾客失败风险
提高顾客的效益
(2)买方价值链
(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系
(4)了解真正买方
使用者不一定是真正买方。
付款人不一定是真正买方。
销售渠道也可成为自主的决策方。
(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系
产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法
信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；
外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格 (当价格意味着质量时 )；母企业状态 (规模、
财务稳定性等 )；对买方企业高层管理的可见性。
(6)降低顾客成本
(7)提高买方效益
2,顾客选择
(1)顾客素质评价四标准
相对于企业能力的购买需求；
增长潜力；
结构地位；
– 固有的谈价能力
– 运用这种谈价能力要求低价的倾向
服务成本
(2)顾客选择与战略
顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；
选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。
第三节 战略选择
1、企业战略的类型
2、战略选择的原则收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略 I,核心能力企业内扩张一体化战略,前向 /后向 /横向多元化战略,同心 /横向 /混合加强型战略,市场渗透,市场 /产品开发成长战略 II,核心能力企业外扩张战略联盟 ; 虚拟运作 ; 出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型企业选择产业内一种或一组细分市场，
并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
成本领先基本战略定义战略分类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
前向一体化一体化战略定义战略分类企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
混合多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。
横向多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
同心多元化多元化战略定义战略分类企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场渗透加强型战略定义战略分类企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、
信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、
市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。
战略联盟成长战略
II：
即核心能力企业外扩张定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，
以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。
收缩战略防御战略定义战略分类一种先发制人的战略持续资本投资和良好融资能力能够大规模化的生产技能对工人严格监督低成本的分销系统结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常,详细的控制报告总成本领先战略基本原则战略既可以是先发制人,也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力质量或技术上具有领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合在研发,产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价,创新精神,而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化,吸引高技能人才特色优势战略基本原则战略一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争公司能够以更高的效率,更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手针对成本或特色不同目标,相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略企业现在利用的销售商或成本高昂,或不可靠,或不能满足企业需要可资利用的高质量销售商数量很有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源稳定的生产对企业十分关键现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略企业现在利用的供应商或成本高昂,或不可靠,或不能满足企业需要可资利用的供应商数量少且需求方数量多企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键现在利用的供应商有丰厚的利润企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略企业所在行业目前较零散,但具备集中的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争规模扩大有利可图企业具备管理更大的组织的能力竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略企业所在行业增长或缓慢,或为零增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新的,相关产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业拥有强有力的管理队伍 。
同心多元化基本原则战略增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业,其表象为低产业盈利和低投资回报企业可以利用现有销售渠道销售新产品新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略企业的主营业务产业处于成熟或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与企业存在资金上互补性避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提高在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降产业历史显示,销售额与营销费用高度正相关规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略企业可以获得新的,可靠的,高质量的且经济的销售渠道企业在所经营的领域极其成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业存在过剩的生产能力企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品企业所在行业属于快速发展的高技术行业竞争对手实施竞争性定价竞争对手不断进行产品开发企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略合作对手的价值活动比自己做得更好,而这些价值活动是企业需要的企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒企业自己单独进行某价值活动的风险太大某些价值活动具有较高的外部性,且易被对手模仿,从而难以专有
3C,兼容 (compatibility) ；能力
(competency)；承诺 (commitment)。
战略联盟基本原则战略企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动在顾客价值创造中,企业所集中的价值活动具有关键地位行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略进行一体化经营增加了企业经营的成本,且降低了经营灵活性行业技术进步迅速,产品生命周期短企业有能力保持核心产品的行业领先地位企业核心产品具有较高的附加值企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略企业具有明显而独特的竞争优势,但在一定时期内并未充分发挥其优势企业在特定行业的竞争中属于弱者企业业绩持续一段时间较差企业管理出现失误企业已迅速地发展成为大型企业,从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战略公司已经采取收缩和剥离战略,但均未成功公司除清算外的唯一选择是破产企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小清算战略企业已采取了收缩战略但未收到成效分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力分公司失利使公司整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜政府反垄断法已对公司构成威胁剥离战略基本原则战略
