第十五章 组织力量的整合第一节 正式组织与非正式组织第二节 直线与参谋第三节 委员会第一节 正式组织与非正式组织一、正式组织的活动与非正式组织的产生组织设计的结果形成正式组织；
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。
二,非正式组织对正式组织的积极作用
①可以满足职工的需要；
②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神；
③非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；
④自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
三,非正式组织对正式组织的消极影响
①如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
②要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，
发展组织的惰性。
四,有效利用非正式组织
①思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件；
②引导方法上，通过建立和宣传正确的 组织文化,来影响与改变非正式组织的行为规范，
引导非正式组织作出积极的贡献。
正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。
第二节 直线与参谋一,直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任；
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。
二,正确发挥参谋的作用
①明确职权关系（即明确各自的角色）
②授予参谋必要的职能权力
③向参谋人员提供必要的条件。
第三节 委员会一,委员会的性质委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团 (是一种集团行动 )。
★ 直线式的委员会和参谋式的委员会 。
这取决于它的职权 。
★ 正式委员会和非正式委员会 。
★ 常设委员会和临时委员会 。
二,采用委员会的理由运用委员会远远超过了仅仅民主参与的理由 。
⑴ 利用集体的智慧弥补个人的不足
⑵ 防止一个人的权力过大
⑶ 代表各方利益,诱导成员贡献
⑷ 有利于部门,计划与政策的协调
⑸ 有利于组织内信息的传递和共享
⑹ 有利于在不调整原有组织结构的情况下灵活地加强职权
⑺ 有利于通过参与来激发组织成员的积极性
⑻ 避免采取行动三,委员会的缺点
⑴ 费时又费钱 (机会的损失往往是无法弥补的 )
⑵ 决策的折衷性 (降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多 )
⑶ 议而不决
⑷ 自我解体的趋势
⑸ 权力和责任的分离四,集体管理与个人管理
80年代，美国企业管理协会在一次研究中对集体管理与个人管理的优点进行了一次比较。调查结果表明，只有在解决管辖范围问题时，人们才更强烈地倾向复数主管人。在几乎所有的管理职能中都显示出个人采取行动的优越性。由调查还可以知道，复数主管人在帮助制定目标、选择实现目标的各种方式、监督控制以及创新方面都有一定的潜力。
管理职能可由委员会有效行使可由委员会行使，但个人行使更有效基本由个人行使，但可由委员会辅助如须由个人采取行动，
委员会不起作用计划工作 20 20 25 35
监 督 25 20 25 30
制订目标 35 35 10 20
组织工作 5 25 20 50
管辖范围问题 90 10
领 导 10 90
行 政 20 25 25 30
执 行 10 15 10 65
革 新 30 20 20 30
沟 通 20 15 35 30
咨 询 15 25 35 25
决 策 10 30 10 50
五,委员会的错用在建立委员会开展工作时,应避免下列误用：
⑴ 替代管理人员
⑵ 作调查研究工作
⑶ 做出无关紧要的决策
⑷ 会议参加者的权力有限,无法进行决策
⑸ 统一分散的职权
如果通过改变组织结构和权力分配即可消除权力分散,那么采用委员会无疑是不妥当的 。
六,委员会的成功运用
⑴ 审慎使用委员会的工作形式,精心选择委员会主题议项
① 对于那些琐碎,繁杂,具体的日常事务工作,不宜采用委员会的形式去处理 。
② 处理那些对全局影响更重大,更长远,对时间要求往往不甚严格,组织可以而且必须进行详细论证的问题,则可利用参谋机构,甚至委员会的工作方式 。
③ 当处理问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时,利用委员会的工作似乎是多余的 。
⑵ 选择合格的委员会成员
首先,其成员必须是他们想为之服务的利益的代表；
其次,他们必须拥有所需的权力,从而能够胜任委员会的工作；
第三,委员会成员应有善于交流的能力,并有通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来达成集体决策的能力 。
⑶ 确定适当的委员会规模
努力在追求,沟通效果,与,代表性,这两者之间取得适当的平衡 。
⑷ 明确委员会的职权和任务
要使委员会成功,必须要明确委员会的职权,使委员们弄清楚他们的使命是作决策,提建议,还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见 。
⑸ 发挥委员会主席的作用
主席的选定是委员会会议成功的关键 。
⑹ 详细进行会议记录,并形成草案
行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论 。
第十六章 领导与领导者第一节 领导的性质和作用第二节 理想的领导者与领导集体第三节 领导方式及其理论第四节 领导艺术第一节 领导的性质和作用一、领导的含义利用 组织赋予的职权 和 个人具备的能力 去 指挥,命令和影响,引导 员工为 实现组织目标 而努力工作的活动过程 。
领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系
（ 或心甘情愿,或屈服于权力的压制 ）
权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配
领导者能够对组织成员产生各种影响,使其表现出某种所期望的行为或表现
领导是手段而不是目的,不可为领导而领导二、领导者和管理者
① 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，
其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、
组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；
一个好的领导者也不是个好的管理者。
三,领导的作用指挥协调激励第二节 理想的领导者与领导集体一,领导者素质与条件思想素质业务素质
业务知识
业务技能身体素质吉利沙的品质理论品质 重要性 品质 重要性监督能力 100 人际关系 47
职业成就 76 创造性 34
智力 64 不慕财富 20
自立 63 对权力的追求 10
自信 62 成熟 5
决断力 61 男性化或女性化 0
冒险 54
二,经济全球化对企业领导提出的新要求
1,建立远景
2,信息决策
3,配臵资源
4,有效沟通
5,激励他人
6,人才培养
7,承担责任
8,诚实守信
9,事业导向
10,快速学习三、领导者集体的构成
1,年龄结构
2,知识结构
3,能力结构
4,专业结构
5,性格结构第三节 领导方式及理论发展阶段 主要观点 代表理论素质理论领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。
行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。
三分法理论四种管理方式管理方格论领导行为连续统一体理论权变理论在 a 条件下,x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b,领导方式 z 则适合条件 c 。到底什么是条件 a,b,c 的要素呢？
菲德勒权变理论领导生命周期理论代表人及理论分类标准 领导风格 结论
P,Lew in
三分法理论根据领导者控制或影响领导者方式不同独裁式民主式自由放任式放任式工作效率最低独裁式士气低落民主式工作效率最高利克特的四分图理论专制－权威式开明－权威式协商式群体参与式群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。
一,行为理论流派代表人及理论 分类标准 领导风格 结论布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心对人的关心
81 种管理方格
1.1 贫乏型
9.1 任务型
1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 战斗集体型
9.9 型领导方式最有效坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式连续流,
典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。
低 对生产的关心 高高对人的关心低管理方格图
9.91.9
9.1
5.5
1.1
经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理
“
销售
”
决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权领导行为连续统一体理论二、权变理论流派代表人及理论主要观点领导风格情景评价 方式与情景的组合菲德勒随机制宜的领导理论不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，但在不同的情况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。
①任务导向型；
②关系导向型；
①领导者与被领导者的关系；
②工作任务结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最为不利的情况，任务导向型效果较好；
②处于中间状态的情景，关系导向型较好。
科曼、赫西、布兰查德的领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的“熟练”程度。
命令型；
说服型；
参与型；
授权型。
下属 的成熟程度：工作的熟练程度和心理的熟练程度随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着命令→说服→参与→授权逐步推移环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
领导－员工关系好 差任务结构 高 低 高 低职务权力 职 弱 强 弱 强 弱 强 弱顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境好差部门业绩任务型领导者关系型领导者中等 LPC
菲德勒的随机制宜领导理论高关系低任务高任务高关系高关系行为低低 任务行为 高高成熟度 M4 M3 M2 M1
说服参与命令授权 低关系低任务 高任务低关系中 低领导生命周期理论
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对 (do things right-efficiency)”的能力,
而是“做对的事 (do the right things-
effectiveness)”的能力第四节 领导艺术一,有效利用自己的时间
★ 记录时间,许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,
进行研究和调整 。
★ 管理时间,时间浪费常见的两原因,其一是 自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理 ;其二是组织缺陷 。
★ 集中时间,管理者应尽可能地集中时间,
以处理重要的事务,产生更大的效益 。
对于第一类原因,管理者在进行活动之前,必须要问以下几个问题,从而决定最需要自己处理的事情 。
这事需要处理吗？
可以订立制度吗？
需要亲自处理吗？
能不能同其他事合并处理？
能不能用简便的方法？
取消它！
订立制度！
另请别人处理！
是否否是否是
对于第二类原因，管理者要检查：
A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。
其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。
B.组织员工过多或管理幅度过大。
C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。
D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
二,致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问,“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？,
另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路 。
三,发挥自己,上级,同事,下级以及周围环境的长处
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处,并使其短处尽可能不发挥作用的工具 。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调,指挥,将成员的各自优势发挥出来 。
有效地发挥下级长处,必须考虑以下原则,
一是不设计常人不能承担的职位 。
二是职位要求要严,而内涵要广 。
三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么 。
四是在用人之长同时,还应容人之短 。
发挥上级的长处应注意二点,
第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出 。 这是原则问题 。
第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处 。 这种适应主要应该注重,怎样适应,而不是,适应什么,。
四,集中精力做好最重要的工作
集中精力的三要点：
a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上 。 管理者越是能有效地将时间,精力,财力集中起来,
成果就越显著 。
b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作 。 管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来 。
c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,
也是控制整个机构负荷量的必要一步 。
管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。
做最重要工作的四条原则,
a.着眼未来而不是过去 ;
b.着重机遇而不是难题 ;
c.要求坚持自己的方向而不随波逐流 ;
d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。
五,能做出有效的决策
首先,管理者必须认请问题的性质 。 一般来说,决策所要解决的问题可分为四类,① 常见的问题 ;② 表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题 ;③ 一般性问题的首次出现 ;④ 真正的例外及特殊事件 。
事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,
所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,
即一条规则,一项政策,一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决 。
其次,管理者必须明确所要解决问题的具体,规范,。 决策的目标是什么？ 它必须达到的最低限度的目标是什么？ 它应满足的条件是什么？
第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协,让步,改动等一系列事项,以期决策能被接受 。
最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性 。
第十七章 激励第一节 激励的性质第二节 激励理论第三节 激励实务第一节 激励的性质
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；
b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，
它都表现为,我要做,而非,要我做,。
第二节 激励理论理论流派 代表人物 主要观点需求理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论需要为激励的基础；
着重分析了解人的各种需要；
解释的是“什么会使职工努力工作的问题”。
认知过程理论弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论激励机制如何形成；
着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及他们对各种机会的认知过程；
解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使职工努力工作”这两问题。
目标理论 洛克目标理论行为是目标的函数,建立目标来激励一,需要理论流派
1.马斯洛的需要层次理论
① 人的需要分为五个层次：
a.生理的需要：最基本的需要 。
b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要 。
c.社交的需要：生活上的接纳,共处和感情上的归属 。
d.尊重的需要,自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要,这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，
实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。
③人的行为是由主导需求决定的。
2.赫茨伯格的双因素理论
① 美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于
50年代后期提出的 。
② 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素 。
③ 保健因素：
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
保健因素往往是一些工作的外在因素,
大多同他们的工作条件和环境有关,如企业政策,工资水平等等；
④激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、
职务上的责任感等等；
保健因素不满意情绪某些疾病打预防针激励因素满意情绪身体健壮跑步锻炼没有不满意没有某些疾病没有满意没有健壮二、过程理论流派
1.弗鲁姆 （ 弗隆 ） 的期望理论
① 基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标 。
② 主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积 。 即,M＝ V× E
M（ Motivation）表示激发力量；
V(Value)表示效价； E(Expectation)表示期望值。
效价,是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；
期望值,是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。
2.亚当斯公平理论
主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将其与相关他人的收入
－付出比率进行比较 。 如果感觉到自己的比率与他人的相同,则为公平状态,
否则会产生不公平感觉 。
在公平理论看来,组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系,对其行为起影响的,只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较 。
3.斯金纳强化理论
① 主要内容：
人们为了达到某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果是有利的时候,这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消失 。
正强化。 就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
负强化。 避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。
惩罚。 导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，
收回行为者所重视的东西。
零强化。 为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。
三、目标理论流派
目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果,而不是着眼于内心的需求和激励过程 。
建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；
建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好 。
目标具体的工作表现有难度的可接受的被反馈的四、波特和劳勒的综合模式
1,个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；
2,个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，
还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；
3,个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；
4,个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；
5,个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率努力完成特定任务的能力对所需完成任务的了解程度达成绩效内在的奖励外在的奖励满意觉察的公平奖励第三节 激励实务一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
1,工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用
2,工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
1,赏：合理。公平理论
2,罚：合情。火炉原则
A.预先警告 ; B.即时处理 ;
C.相同后果 ; D.普适执行。
一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警 ;
每个人碰上它会被烧伤 ;
烧伤是必然的 ——一个人每次碰上它都会如此 ;
惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。
三、掌握批评武器，化消极为积极
1,明确批评目的
2,了解错误的事实
3,注意批评方法
对事不对人
适当用语
适当场合
适当时间
4,注意批评效果四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神
1,思想政治工作
2,自我激励机制
3,激励的目的是达到不激励第十八章 沟通第一节 组织中的沟通第二节 沟通的障碍及其克服第三节 冲突与谈判第一节 组织中的沟通一、沟通的重要性协调作用，凝聚剂激励作用，实现领导职能桥梁作用，内外联系
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。
二、沟通过程信息翻译传递接受翻译理解接受者
6.理解
5.翻译
4.接受
3.传递
2.翻译
1.信息发送者
1.信息
2.翻译
3.传递
4.接受
5.翻译
6.理解反馈反馈三、沟通的类型沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；
沟通方向：下行、上行、平行；
沟通反馈：单向、双向、
各种沟通方式的比较沟通方式 举例 优点 缺点口头 交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、
信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语 声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、
灵活传递距离有限、
界限含糊、只可意会不可言传电子媒介 传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、
一份多人，廉价单向传递，但无表情单向和双向沟通比较因素 结 果时 间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满 意 接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪 音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多四、非正式沟通及其管理特点：
交流速度较快；
信息比较准确；
沟通效率较高；
满足职工需要；
存在一定片面性；
失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。
管理：
认识它的存在，否认、
消灭、阻止、打击都是不可取的；
利用它为己服务；
听所听不到的知谁所知的
通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身，。
五、企业中的沟通网络变量：渠道数量、分布、单向还是双向；
基本类型：轮型＋风车型；
沟通渠道结构对组织活动的影响：
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效；
圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源员工满意度也与网络类型有关
领导比较满意集权化网络
普通员工比较满意分权化网络第二节 沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍
1,个人因素
接受的有选择性
沟通技巧的差异
2,人际因素
双方的相互信任
信息来源的可靠程度
发送者和接受者之间的相似程度
3,结构因素
地位差别
信息传递链
团体规模
空间约束
4,技术因素
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量二、如何克服沟通中的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会,听,
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道建立特别委员会，定期加强上下级的沟通职工代表大会非管理工作小组加强平行沟通
,听,的艺术要,不要：
1,表现出兴趣
2,全神贯注
3,该沉默时必须沉默
4,选择安静的地方
5,留适当的时间用于辩论
6,注意非语言暗示
7,当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍
8,当你发觉遗漏时，直截了当地问
1,争辩
2,打断
3,从事与谈话无关的活动
4,过快地或提前作出判断
5,草率地给出结论
6,让别人的情绪直接影响你第三节 冲突与谈判一、冲突的起源由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
1,沟通差异
2,结构差异：组织结构差异
3,个体差异：社会背景、教育程度、阅历、
修养、性格、价值观、行动风格二、冲突处理
1,谨慎地选择你想处理的冲突
有些冲突非常琐碎，不值得处理；
有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手
有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入
管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、
对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件
事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者
2,仔细研究冲突双方的代表人物
3,深入了解冲突的根源
4,妥善地选择处理办法三、谈判
1,理性分析谈判事件
2,理解你的谈判对手
3,抱着诚意开始谈判
4,坚定与灵活相结合
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。
二,非正式组织对正式组织的积极作用
①可以满足职工的需要；
②创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的合作精神；
③非正式组织往往给予其成员自觉的、善意的工作上的帮助，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用；
④自觉地或自发地地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
三,非正式组织对正式组织的消极影响
①如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
②要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，
发展组织的惰性。
四,有效利用非正式组织
①思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件；
②引导方法上，通过建立和宣传正确的 组织文化,来影响与改变非正式组织的行为规范，
引导非正式组织作出积极的贡献。
正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉非正式组织的活动，又不能放任自流，最好借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范。
第二节 直线与参谋一,直线、参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，同样直线人员也承担与此相应的责任；
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。
二,正确发挥参谋的作用
①明确职权关系（即明确各自的角色）
②授予参谋必要的职能权力
③向参谋人员提供必要的条件。
第三节 委员会一,委员会的性质委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团 (是一种集团行动 )。
★ 直线式的委员会和参谋式的委员会 。
这取决于它的职权 。
★ 正式委员会和非正式委员会 。
★ 常设委员会和临时委员会 。
二,采用委员会的理由运用委员会远远超过了仅仅民主参与的理由 。
⑴ 利用集体的智慧弥补个人的不足
⑵ 防止一个人的权力过大
⑶ 代表各方利益,诱导成员贡献
⑷ 有利于部门,计划与政策的协调
⑸ 有利于组织内信息的传递和共享
⑹ 有利于在不调整原有组织结构的情况下灵活地加强职权
⑺ 有利于通过参与来激发组织成员的积极性
⑻ 避免采取行动三,委员会的缺点
⑴ 费时又费钱 (机会的损失往往是无法弥补的 )
⑵ 决策的折衷性 (降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多 )
⑶ 议而不决
⑷ 自我解体的趋势
⑸ 权力和责任的分离四,集体管理与个人管理
80年代，美国企业管理协会在一次研究中对集体管理与个人管理的优点进行了一次比较。调查结果表明，只有在解决管辖范围问题时，人们才更强烈地倾向复数主管人。在几乎所有的管理职能中都显示出个人采取行动的优越性。由调查还可以知道，复数主管人在帮助制定目标、选择实现目标的各种方式、监督控制以及创新方面都有一定的潜力。
管理职能可由委员会有效行使可由委员会行使，但个人行使更有效基本由个人行使，但可由委员会辅助如须由个人采取行动，
委员会不起作用计划工作 20 20 25 35
监 督 25 20 25 30
制订目标 35 35 10 20
组织工作 5 25 20 50
管辖范围问题 90 10
领 导 10 90
行 政 20 25 25 30
执 行 10 15 10 65
革 新 30 20 20 30
沟 通 20 15 35 30
咨 询 15 25 35 25
决 策 10 30 10 50
五,委员会的错用在建立委员会开展工作时,应避免下列误用：
⑴ 替代管理人员
⑵ 作调查研究工作
⑶ 做出无关紧要的决策
⑷ 会议参加者的权力有限,无法进行决策
⑸ 统一分散的职权
如果通过改变组织结构和权力分配即可消除权力分散,那么采用委员会无疑是不妥当的 。
六,委员会的成功运用
⑴ 审慎使用委员会的工作形式,精心选择委员会主题议项
① 对于那些琐碎,繁杂,具体的日常事务工作,不宜采用委员会的形式去处理 。
② 处理那些对全局影响更重大,更长远,对时间要求往往不甚严格,组织可以而且必须进行详细论证的问题,则可利用参谋机构,甚至委员会的工作方式 。
③ 当处理问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时,利用委员会的工作似乎是多余的 。
⑵ 选择合格的委员会成员
首先,其成员必须是他们想为之服务的利益的代表；
其次,他们必须拥有所需的权力,从而能够胜任委员会的工作；
第三,委员会成员应有善于交流的能力,并有通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来达成集体决策的能力 。
⑶ 确定适当的委员会规模
努力在追求,沟通效果,与,代表性,这两者之间取得适当的平衡 。
⑷ 明确委员会的职权和任务
要使委员会成功,必须要明确委员会的职权,使委员们弄清楚他们的使命是作决策,提建议,还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见 。
⑸ 发挥委员会主席的作用
主席的选定是委员会会议成功的关键 。
⑹ 详细进行会议记录,并形成草案
行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论 。
第十六章 领导与领导者第一节 领导的性质和作用第二节 理想的领导者与领导集体第三节 领导方式及其理论第四节 领导艺术第一节 领导的性质和作用一、领导的含义利用 组织赋予的职权 和 个人具备的能力 去 指挥,命令和影响,引导 员工为 实现组织目标 而努力工作的活动过程 。
领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系
（ 或心甘情愿,或屈服于权力的压制 ）
权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配
领导者能够对组织成员产生各种影响,使其表现出某种所期望的行为或表现
领导是手段而不是目的,不可为领导而领导二、领导者和管理者
① 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，
其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、
组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；
一个好的领导者也不是个好的管理者。
三,领导的作用指挥协调激励第二节 理想的领导者与领导集体一,领导者素质与条件思想素质业务素质
业务知识
业务技能身体素质吉利沙的品质理论品质 重要性 品质 重要性监督能力 100 人际关系 47
职业成就 76 创造性 34
智力 64 不慕财富 20
自立 63 对权力的追求 10
自信 62 成熟 5
决断力 61 男性化或女性化 0
冒险 54
二,经济全球化对企业领导提出的新要求
1,建立远景
2,信息决策
3,配臵资源
4,有效沟通
5,激励他人
6,人才培养
7,承担责任
8,诚实守信
9,事业导向
10,快速学习三、领导者集体的构成
1,年龄结构
2,知识结构
3,能力结构
4,专业结构
5,性格结构第三节 领导方式及理论发展阶段 主要观点 代表理论素质理论领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。
行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。
三分法理论四种管理方式管理方格论领导行为连续统一体理论权变理论在 a 条件下,x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b,领导方式 z 则适合条件 c 。到底什么是条件 a,b,c 的要素呢？
菲德勒权变理论领导生命周期理论代表人及理论分类标准 领导风格 结论
P,Lew in
三分法理论根据领导者控制或影响领导者方式不同独裁式民主式自由放任式放任式工作效率最低独裁式士气低落民主式工作效率最高利克特的四分图理论专制－权威式开明－权威式协商式群体参与式群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。
一,行为理论流派代表人及理论 分类标准 领导风格 结论布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心对人的关心
81 种管理方格
1.1 贫乏型
9.1 任务型
1.9 俱乐部型
5.5 中间型
9.9 战斗集体型
9.9 型领导方式最有效坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式连续流,
典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。
低 对生产的关心 高高对人的关心低管理方格图
9.91.9
9.1
5.5
1.1
经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理
“
销售
”
决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权领导行为连续统一体理论二、权变理论流派代表人及理论主要观点领导风格情景评价 方式与情景的组合菲德勒随机制宜的领导理论不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，但在不同的情况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。
①任务导向型；
②关系导向型；
①领导者与被领导者的关系；
②工作任务结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最为不利的情况，任务导向型效果较好；
②处于中间状态的情景，关系导向型较好。
科曼、赫西、布兰查德的领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的“熟练”程度。
命令型；
说服型；
参与型；
授权型。
下属 的成熟程度：工作的熟练程度和心理的熟练程度随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着命令→说服→参与→授权逐步推移环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
领导－员工关系好 差任务结构 高 低 高 低职务权力 职 弱 强 弱 强 弱 强 弱顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境好差部门业绩任务型领导者关系型领导者中等 LPC
菲德勒的随机制宜领导理论高关系低任务高任务高关系高关系行为低低 任务行为 高高成熟度 M4 M3 M2 M1
说服参与命令授权 低关系低任务 高任务低关系中 低领导生命周期理论
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对 (do things right-efficiency)”的能力,
而是“做对的事 (do the right things-
effectiveness)”的能力第四节 领导艺术一,有效利用自己的时间
★ 记录时间,许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,
进行研究和调整 。
★ 管理时间,时间浪费常见的两原因,其一是 自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理 ;其二是组织缺陷 。
★ 集中时间,管理者应尽可能地集中时间,
以处理重要的事务,产生更大的效益 。
对于第一类原因,管理者在进行活动之前,必须要问以下几个问题,从而决定最需要自己处理的事情 。
这事需要处理吗？
可以订立制度吗？
需要亲自处理吗？
能不能同其他事合并处理？
能不能用简便的方法？
取消它！
订立制度！
另请别人处理！
是否否是否是
对于第二类原因，管理者要检查：
A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。
其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。
B.组织员工过多或管理幅度过大。
C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。
D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
二,致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问,“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？,
另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路 。
三,发挥自己,上级,同事,下级以及周围环境的长处
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处,并使其短处尽可能不发挥作用的工具 。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调,指挥,将成员的各自优势发挥出来 。
有效地发挥下级长处,必须考虑以下原则,
一是不设计常人不能承担的职位 。
二是职位要求要严,而内涵要广 。
三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么 。
四是在用人之长同时,还应容人之短 。
发挥上级的长处应注意二点,
第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出 。 这是原则问题 。
第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处 。 这种适应主要应该注重,怎样适应,而不是,适应什么,。
四,集中精力做好最重要的工作
集中精力的三要点：
a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上 。 管理者越是能有效地将时间,精力,财力集中起来,
成果就越显著 。
b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作 。 管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来 。
c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,
也是控制整个机构负荷量的必要一步 。
管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。
做最重要工作的四条原则,
a.着眼未来而不是过去 ;
b.着重机遇而不是难题 ;
c.要求坚持自己的方向而不随波逐流 ;
d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。
五,能做出有效的决策
首先,管理者必须认请问题的性质 。 一般来说,决策所要解决的问题可分为四类,① 常见的问题 ;② 表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题 ;③ 一般性问题的首次出现 ;④ 真正的例外及特殊事件 。
事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,
所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,
即一条规则,一项政策,一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决 。
其次,管理者必须明确所要解决问题的具体,规范,。 决策的目标是什么？ 它必须达到的最低限度的目标是什么？ 它应满足的条件是什么？
第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协,让步,改动等一系列事项,以期决策能被接受 。
最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性 。
第十七章 激励第一节 激励的性质第二节 激励理论第三节 激励实务第一节 激励的性质
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；
b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，
它都表现为,我要做,而非,要我做,。
第二节 激励理论理论流派 代表人物 主要观点需求理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论需要为激励的基础；
着重分析了解人的各种需要；
解释的是“什么会使职工努力工作的问题”。
认知过程理论弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论激励机制如何形成；
着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及他们对各种机会的认知过程；
解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使职工努力工作”这两问题。
目标理论 洛克目标理论行为是目标的函数,建立目标来激励一,需要理论流派
1.马斯洛的需要层次理论
① 人的需要分为五个层次：
a.生理的需要：最基本的需要 。
b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要 。
c.社交的需要：生活上的接纳,共处和感情上的归属 。
d.尊重的需要,自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要,这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，
实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。
③人的行为是由主导需求决定的。
2.赫茨伯格的双因素理论
① 美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于
50年代后期提出的 。
② 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素 。
③ 保健因素：
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
保健因素往往是一些工作的外在因素,
大多同他们的工作条件和环境有关,如企业政策,工资水平等等；
④激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、
职务上的责任感等等；
保健因素不满意情绪某些疾病打预防针激励因素满意情绪身体健壮跑步锻炼没有不满意没有某些疾病没有满意没有健壮二、过程理论流派
1.弗鲁姆 （ 弗隆 ） 的期望理论
① 基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标 。
② 主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积 。 即,M＝ V× E
M（ Motivation）表示激发力量；
V(Value)表示效价； E(Expectation)表示期望值。
效价,是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；
期望值,是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。
2.亚当斯公平理论
主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将其与相关他人的收入
－付出比率进行比较 。 如果感觉到自己的比率与他人的相同,则为公平状态,
否则会产生不公平感觉 。
在公平理论看来,组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系,对其行为起影响的,只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较 。
3.斯金纳强化理论
① 主要内容：
人们为了达到某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果是有利的时候,这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消失 。
正强化。 就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
负强化。 避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。
惩罚。 导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，
收回行为者所重视的东西。
零强化。 为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。
三、目标理论流派
目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果,而不是着眼于内心的需求和激励过程 。
建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；
建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好 。
目标具体的工作表现有难度的可接受的被反馈的四、波特和劳勒的综合模式
1,个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；
2,个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，
还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；
3,个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；
4,个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；
5,个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率努力完成特定任务的能力对所需完成任务的了解程度达成绩效内在的奖励外在的奖励满意觉察的公平奖励第三节 激励实务一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
1,工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用
2,工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
1,赏：合理。公平理论
2,罚：合情。火炉原则
A.预先警告 ; B.即时处理 ;
C.相同后果 ; D.普适执行。
一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警 ;
每个人碰上它会被烧伤 ;
烧伤是必然的 ——一个人每次碰上它都会如此 ;
惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。
三、掌握批评武器，化消极为积极
1,明确批评目的
2,了解错误的事实
3,注意批评方法
对事不对人
适当用语
适当场合
适当时间
4,注意批评效果四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神
1,思想政治工作
2,自我激励机制
3,激励的目的是达到不激励第十八章 沟通第一节 组织中的沟通第二节 沟通的障碍及其克服第三节 冲突与谈判第一节 组织中的沟通一、沟通的重要性协调作用，凝聚剂激励作用，实现领导职能桥梁作用，内外联系
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。
二、沟通过程信息翻译传递接受翻译理解接受者
6.理解
5.翻译
4.接受
3.传递
2.翻译
1.信息发送者
1.信息
2.翻译
3.传递
4.接受
5.翻译
6.理解反馈反馈三、沟通的类型沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；
沟通方向：下行、上行、平行；
沟通反馈：单向、双向、
各种沟通方式的比较沟通方式 举例 优点 缺点口头 交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、
信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语 声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、
灵活传递距离有限、
界限含糊、只可意会不可言传电子媒介 传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、
一份多人，廉价单向传递，但无表情单向和双向沟通比较因素 结 果时 间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满 意 接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪 音 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多四、非正式沟通及其管理特点：
交流速度较快；
信息比较准确；
沟通效率较高；
满足职工需要；
存在一定片面性；
失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。
管理：
认识它的存在，否认、
消灭、阻止、打击都是不可取的；
利用它为己服务；
听所听不到的知谁所知的
通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身，。
五、企业中的沟通网络变量：渠道数量、分布、单向还是双向；
基本类型：轮型＋风车型；
沟通渠道结构对组织活动的影响：
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效；
圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源员工满意度也与网络类型有关
领导比较满意集权化网络
普通员工比较满意分权化网络第二节 沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍
1,个人因素
接受的有选择性
沟通技巧的差异
2,人际因素
双方的相互信任
信息来源的可靠程度
发送者和接受者之间的相似程度
3,结构因素
地位差别
信息传递链
团体规模
空间约束
4,技术因素
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量二、如何克服沟通中的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会,听,
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道建立特别委员会，定期加强上下级的沟通职工代表大会非管理工作小组加强平行沟通
,听,的艺术要,不要：
1,表现出兴趣
2,全神贯注
3,该沉默时必须沉默
4,选择安静的地方
5,留适当的时间用于辩论
6,注意非语言暗示
7,当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍
8,当你发觉遗漏时，直截了当地问
1,争辩
2,打断
3,从事与谈话无关的活动
4,过快地或提前作出判断
5,草率地给出结论
6,让别人的情绪直接影响你第三节 冲突与谈判一、冲突的起源由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
1,沟通差异
2,结构差异：组织结构差异
3,个体差异：社会背景、教育程度、阅历、
修养、性格、价值观、行动风格二、冲突处理
1,谨慎地选择你想处理的冲突
有些冲突非常琐碎，不值得处理；
有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手
有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入
管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、
对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件
事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者
2,仔细研究冲突双方的代表人物
3,深入了解冲突的根源
4,妥善地选择处理办法三、谈判
1,理性分析谈判事件
2,理解你的谈判对手
3,抱着诚意开始谈判
4,坚定与灵活相结合
