第七章 决策理论第一节 决策的类型与特点第二节 决策过程与影响因素第三节 决策的方法第四节 决策的理性限制及其应对第一节 决策的类型与特点一,决策的概念二,决策的类型三,决策的特点一、决策的概念决策的概念：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
为什么用满意原则而非最最优原则？
最优决策往往只是理论上的幻想,因为它要求：
① 决策者了解与组织活动有关的全部信息；
② 决策者能正确地辨识全部信息的有用性,了解其价值,并能据此制定出没有疏漏的行动方案；
③ 决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果 。
在实际中,最优原则的这些条件常常受到限制,
主要表现在：
（ 1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息
（ 2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案
（ 3）任何方案都需要在未来实施。而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。
上述情况说明人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，
作出相对满意的选择返回二,决策的类型
1,按重复程度和有无既定程序看：程序性决策和非程序性决策
2,按决策主体看：个体决策和群体决策
3,按解决问题的性质看：初始决策和追踪决策
4,按调整对象和涉及时限看：战略决策和战术决策
5.从决策的起点看：初始决策和追踪决策初始决策与追踪决策
初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；
追踪决策：是在初始决策的基础上对组织活动方向,内容或方式的重新调整 。
与初始决策相比,追踪决策具有如下特征：
返回与初始决策相比，追踪决策具有的特征
回溯分析,就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。
非零起点
双重优化,追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实施效果中的各种可行方案中，选择最优或最满意者。
返回战略决策与战术决策的区别
从调整对象上看,战略决策解决的是,干什么,的问题,战术决策解决的是,如何干,的问题,前者是根本性决策,后者是执行性决策；
从涉及的时空范围来看,战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动,战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案；
从作用和影响上来看,战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,战水决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存 。 返回三,决策的特点
1,目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志；
2,可行性：不仅考虑采取行动的必要性,而且注意实施条件的限制；
3,选择性：不仅具备选择的可能,而且具备选择的依据；
4,满意性 （ 满意原则 ）,用,满意,代替,最优,；
5,过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程；
6,动态性：决策是一个过程,又是一种适应 。
返回四、决策的理论
古典决策理论
行为决策理论
当代决策理论第二节 决策的过程与影响因素一、企业经营决策的内容和过程二、决策的影响因素一、企业经营决策的内容和过程
企业经营决策的内容
企业经营决策的过程返回企业经营决策的内容
组织宗旨：经营理念、使命或经营范围
组织的远景目标和战略方案：经营方向及为实现宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要
组织的具体目标和战术方案：对组织目标更精确甚至量化的描述
战术方案则是局部、短期的安排返回企业经营决策的过程
1,研究现状,判断改变的必要
2,明确组织目标
3,拟定方案
4,方案的比较和选择返回研究现状，判断改变的必要制定决策,首先要分析不平衡是否已经存在,是何种性质的不平衡,它对组织的不利影响是否已产生了改变组织活动的必要 。
研究组织活动中存在的不平衡,要解决以下问题,
（ 1） 组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？
这种不平衡可能产生何种影响？
（ 2） 不平衡的原因是什么？ 其主要根源是什么？
（ 3） 确定不平衡的性质,指出是否有必要改变或调整组织活动的方向与内容 。
返回明确组织目标明确组织目标,要完成以下几项工作：
提出目标 。 包括明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平 （ 必须实现的最低要求 ） 以及希望实现的理想目标 。
明确多元目标之间的相互关系 。 明确主要目标与非主要目协的关系,以避免在决策的实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标的活动中 。
限定目标 。 把目标执行的有利结果和不利结果加以权衡,规定不利结果在何种水平是允许的,而已超过这个水平组织就应当停止原目标的执行,中止目标活动 。
返回拟定方案组织任务环境特点不 平 衡组织目标改进设想 初步设想 可行方案修改和补充可替代的决策方案的产生过程可用图
（ 决策方案的产生过程 ） 简单表述：
返回方案的比较和选择评价和比较的主要内容有以下几个方面：
方案实施所需的条件能否具备,筹集和利用这些条件需要付出何种成本；
方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；
方案实施中可能遇到风险,从而活动失败的可能性 。
方案的比较和选择过程中决策者要注意的问题返回方案比较和选择过程中，决策者要注意处理的问题
要统筹兼顾 。 不仅要注意决策方案的各项活动之间的协凋,
而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性,要充分利用组织现有的结构和人力条件,为实现新的目标服务 。
要注意反对意见 。 反对意见不仅可以帮助我们从多种角度去考虑问题,可以促进方案的进一步完善,而且可以提醒我们防范一些可能会出现的弊病 。 国外有些企业在制定重大决策时甚至成立专门唱对台戏的反对班子 。
要有决断的魄力 。 决策者要在充分听取各种意见的基础上,
根据自己对组织任务的理解和对形势的判断,权衡各种方案的利弊,作出决断 。
返回二、决策的影响因素在上述过程中,组织的决策受到以下因素的影响 。
1,环境
2,过去决策
3,决策者对风险的态度
4,组织文化
5,时间返回
1、环境环境的特点影响着组织的活动选择 。 比如,就企业而言,市场稳定,今天的决策主要是昨天决策的延续,而市场急剧变化,
则需对经营方向和内容经常进行调整 。
对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择 。
返回
2、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响 。
如果过去的决策是由现在的决策者制定的,决策者不愿对组织活动进行重大调整；反之,则会易于接受重大改变 。
返回
3、决策者对风险的态度愿意承担风险的组织,通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动,经常进行新的探索；而不愿承担风险的组织,通常只对环境作出被动的反应,
其活动则要受到过去决策的严重限制 。
返回
4、组织文化在决策层次上,组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用 。
在具有开拓,创新气氛的组织中,成员渴望,欢迎和支持变化；而在偏向保守,怀旧,维持的组织中对将要发生的变化产生怀疑,害怕和抗御的心理与行为,可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响 。 在后一种情况下,为了有效实施新的决策,必须首先通过大量工作改变组织成员的态度,建立一种有利于变化的组织文化 。
返回
5、时间美国学者威廉 ·R·金和大卫 ·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策 。
时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策 。 战争中军事指挥官的决策多属于此类 。
知识敏感决策 。 行动效果主要取决干其质量,
而非速度 。 制定这类决策时,要求人们充分利用知识,做出尽可能正确的选择 。 组织关于活动方向与内容的决策,即第一节中的所谓战略决策,
基本属于此类 。
返回第三节 决策的方法决策方法可以分为两类：
确定组织活动方向和内容的分析方法
选择活动方案的评价方法由于管理决策方法主要是在研究企业经营决策的过程中不断发展起来的,因此下面子要介绍企业决策中常见的几种方法 。
返回确定活动方向和内容的决策方法常见的决策方法内部优势机会防御型战略扭转型战略 增长型战略多种经营型战略威胁内部优势返回确定活动方向的分析方法这类方法可以帮助企业根据自己和市场的特点选择企业或某个部门的活动方向,主要有：
1,经营单位组合分析法 （ 美国波士顿咨询公司创立 ）
2,政策指导矩阵 （ 荷兰皇家 —一壳牌公司创立 ）
返回经营单位组合分析法
背景和前提
分析方法主张
经营单位分类组织图
利用分析法确定经营方向时应采取的步骤
不同经营单位的决策选择返回经营单位组合分析法背景和前提
背景：大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品 ——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。
前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。
返回经营单位组合分析法 主张分析方法主张：在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型（见经营单位分类组织图）。企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案 。
返回企业经营单位分类组合图返回业务增长率明 星金 牛 瘦 狗幼 童低高相对竞争地位高 低转变 放弃清算相对竞争地位相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率,它决定了企业获取现金的能力和速度,因为较高的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润,从而能使企业得到较多的现金流量 。
返回业务增长率业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：
（ 1） 它有利于市场占有率的扩大,因为在稳定的行业中,企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小；
（ 2） 它决定着投资机会的大小,因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资,并为取得投资报酬提供了有利机会 。
返回
“金牛”经营单位
,金牛,经营单位的特点是市场占有率较高,而业务增长率较低 。 较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金 。
而较低的业务增长名只需少量投资 。
因此,,金牛,单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础 。
返回
“明星”经营单位
,明星,经营单位的市场占有率和业务增长率部较高,因而所需要和所产生的现金数量都很大 。 这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会 。
因此应该增加必要的投资,扩大生产规模,以维持其有利的市场地位 。
返回
“幼童”经营单位
,幼童,经营单位的业务增长率较高,而目前的市场占有率很低,这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域 。 由于高增长速度需要大量投资,而较低的市场占有率只能提供少量的现金 。
因此,企业应作出的选择是投入必要的资金,
以提高市场份额,扩大销售量,从而转成,明星,。 如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转变成,明星,,则应及时采取放弃策略 。
返回
“瘦狗”经营单位
,瘦狗,经营单位的特点是市场份额和业务增长率部比较低 。 由于市场份额和销售量都比较小,甚至出现负增长 。
因此这种经营单位只能带来较少的现金收人和利润,而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱 。 这样,这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃 。
返回在利用经营单位组合分析法确定经营方向应采采取的步骤
（ 1） 把公司分成不同的经营单位；
（ 2） 计算每一单位的市场占有率和业务增长率；
（ 3） 根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相对规模；
（ 4） 绘制公司的整体经营组合图；
（ 5） 根据每一单位在图中的位置,确定应选择的经营方向 。
返回不同经营单位的决策选择表单位类型对策选择 利润率 需要投资现金流明星 维持或提高市场占有率高 高 为正且大金牛 增加市场份额 高 低 为负且大幼童 提高市场占有率 零或负 非常高收获／放弃 低或负 不需投资零或略小于零瘦狗 收获／放弃／清算低或负 不需投资返回政策指导矩阵特点：运用矩阵形式；根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征,可把企业的经营单位分成九种不同类型 （ 见政策指导矩阵图 ） 。
返回政策指导矩阵图
11 4 7
强吸引力强 吸引力中等 吸引力弱行业市场前景返回中弱经营单位的竞争能力
2
3
5
6
8
9
市场前景决定因素
盈利能力
市场增长率
市场质量和法规返回经营单位的竞争能力影响因素
企业在市场上的地位
生产能力
产品研究和开发返回处于区域 1和 4的经营单位竞争能力处于区域 1和 4的经营单位竞争能力较强．也有足够理想的市场前景。
因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持它们有利的市场地位。
返回处于区域 2的经营单位竞争能力区域 2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。
因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力。
返回处于区域 3的经营单位竞争能力处于区域 3的经营单位可以采取两种不同的决策。
由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。
返回处于区域 5的经营单位竞争能力处于区域 5的经营单位一般在市场上有 2至 4个强有力的竞争对手。
因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。
返回处于区域 6和 8的经营单位竞争能力区域 6和 8的经营单位，由于市场吸引力不大，
且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争力（标志着已为此投资并形成了一定的生产能力），但市场吸引力很小。
因此，应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门。
返回处于区域 7的经营单位竞争能力区域 7的经营单位可利用自己较强的竞争实力，
去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。
返回处于区域 9的经营单位竞争能力区域 9的经营单位因市场前景暗淡，企业本身实力又很小。
因此，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营。
返回选择活动方案选择的评价方法
确定型评价方法
风险型决策：
非确定型决策：方案实施产生的结果是不确定的。
（选择原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则,,最大后悔值,最小原则）
返回确定型评价方法
适用情况：对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况。
方法特点：可以比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作出选择。
确定型评价的几种方法：
o 量本利分析法
o 内部投资回收率法
o 价值分析法 返回量本利分析
量本利分析,也叫保本分析或盈亏平衡分析,是通过成本,销售利润和产品数量这三者的关系,掌握盈亏变化的规律,指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案 。
量本利关系图
量本利分析法计算公式返回量本利关系图
O
E?2E
2
Q0
E1
S
费用与收入
S（销售收入）
C（生产成本）
F（固定成本）
销售量
P（销售价格 ）
量本利分析法计算公式
盈亏平衡时：
销售收入 =产量 × 单价生产成本 =固定费用 +变动费用
=固定费用 +产量 × 单位变动费用
盈亏平衡时 公式,Q0× P=F+ Q0× CV
Q0=F/（ P-CV）
保本收入的基本公式
Q0× P= F× P /（ P-CV）
S0=F/（ 1-CV/P）
返回风险型决策方法
适用情况,方案实施有多种情况（自然状态），每种情况的后果（损益值）可以确定，但最终可能出现哪种情况不确定。
方法特点：制定的经营决策具有一定风险性。
决策树法返回决策树法
决策树法：是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。
决策树基本图型
决策树法进行的几个步骤返回决策树基本图型
A
B
B
决策点自然状态点
D 根本枝
D
D
D
D
D
综合损益值决策树法进行的几个步骤
根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，
描绘出决策树图。
计算各方案的期望值，包括：
o 计算各概率分枝上的期望值；
o 将各概率分枝的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。
比较不同方案的期望收益值。
剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方案。
返回非确定型决策方法
适用情况：人们只知道未来可能呈现出多种自然状态，但对其出现的概率全然不知。
方法特点：决策带有较大的主观性。
根据决策者对风险的态度，导致不同的决策原则：
– 乐观原则
– 悲观原则
– 折衷原则
– 最小最大后悔值原则
例题解析 返回乐观原则
决策者比较乐观，认为不论采取何种方案均可能取得该方案的最好效果。
采用乐观原则时，采取的步骤：
o 找出各方案在各种自然状态下的最大收益值。
o 对收益值进行比较，找出在自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。
乐观决策原则也叫“最大收益值规则”。
返回悲观原则
决策者比较悲观，认为不论采取何种方案均可能取得该方案的最小收益值。
采用悲观原则时，采取的步骤：
o 找出各方案在各种自然状态下的最小收益值。
o 在最小收益值中找最大值。
o 对收益值进行比较，找出在最差自然状态下能够带来
“最大收益”的方案作为决策实施方案。
乐观决策原则也叫“最小最大收益值规则”。
返回折衷原则
决策者认为，在未来，最好和最差的自然状态都有出现的可能。
采用折衷原则时，采取的步骤：
o 确定一个乐观系数 α 。
o 将各方案的最大收益值与最小收益值分别乘以 α和
（ 1- α），其和为乐观值。
o 选最大乐观值相应的方案为最佳方案。
返回最小最大后悔值原则
决策者认为，在选定方案并实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，
这样决策者将为此感到后悔。因此，决策者要力求使后悔值尽量小。
采用最小最大后悔值原则时，采取的步骤：
o 算出各方案在自然状态下的后悔值（方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值的差）。
o 将各方案的最大后悔值取出。
o 从中取最小值，该值相应的方案为最佳方案。
返回非确定型决策法例题解析
问题,某企业拟开发一种新产品，有 A,B,C三个方案可以选择，基于对未来市场的不确定性，对产品的价格和销量进行了预测，具体列表如下，试用悲观法、乐观法、最小后悔法进行选择。 P ric e Q C
f C v
A 10-15 1500-2000 6000 4
B 12-16 1200-1800 6500 3.5
C 9-12 2000-2500 5500 2
解析
1、用悲观法预测：
A方案,B1=（ 10-4） × 1500-6000=3000
B方案,B2=（ 12-3.5） × 1200-6500=3700
C方案,B3= ( 9-2 ) × 2000-5500=8500
选 C
2、用折衷法预测：
最小收益悲观值,B11=3000,B21=3700,B31=8500
A方案,B12=（ 15-4） × 2000-6000=16000
B方案,B22=（ 16-3.5） × 1800-6500=16000
C方案,B32= ( 12-2 ) × 2500-6500=19500
最大收益值选 C
乐观值：
A方案,B1=16000× 0.7- 0.3× 3000
=11200+900=12200
B方案,B2=16000× 0.7- 0.3× 3700
=11200+1100=12310
C方案,B3=19500× 0.7- 0.3× 8500
=13650+2550=16200
最大收益值选 C
最小最大后悔值选 A:与 B方案比较 16000-3000=13000
16000-16000=0
与 C方案比较 19500-3000=16500
19500-16000=3500
选 B:与 A方案比较 16000-3700=12300
16000-16000=0
与 C方案比较 19500-3700=15800
19500-16000=3500
选 C:与 A方案比较 16000-8500=7500
16000-19500=-2500
与 B方案比较 16000-8500=7500
16000-19500=-2500
选 C
返回第四节 决策的理性限制及其应对一,决策的合理性要求二,决策者的理性限制三,理性限制的克服返回一,决策的合理性要求合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效,因为决策者必须具有完全的理性 。 西蒙认为,理性决策者必须能够：
1,在决策之前,全面寻找备选方案；
2,考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；
3,具备一套价值体系,作为从全部备选行为中选定其一的选择准则 。
返回二,决策者的理性限制
1,知识有限
2,预见能力有限
3,设计能力有限返回三,理性限制的克服
1,决策权力下放：把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；
2,组织民主决策：主要的方法有组织专家参与,组织下属参与 。
组织专家参与,建立决策,智囊团,或
,思想库,,这是目前国内外许多企业以及政府机构普遍采用的方法 。
返回
为什么用满意原则而非最最优原则？
最优决策往往只是理论上的幻想,因为它要求：
① 决策者了解与组织活动有关的全部信息；
② 决策者能正确地辨识全部信息的有用性,了解其价值,并能据此制定出没有疏漏的行动方案；
③ 决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果 。
在实际中,最优原则的这些条件常常受到限制,
主要表现在：
（ 1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息
（ 2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案
（ 3）任何方案都需要在未来实施。而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。
上述情况说明人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，
作出相对满意的选择返回二,决策的类型
1,按重复程度和有无既定程序看：程序性决策和非程序性决策
2,按决策主体看：个体决策和群体决策
3,按解决问题的性质看：初始决策和追踪决策
4,按调整对象和涉及时限看：战略决策和战术决策
5.从决策的起点看：初始决策和追踪决策初始决策与追踪决策
初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；
追踪决策：是在初始决策的基础上对组织活动方向,内容或方式的重新调整 。
与初始决策相比,追踪决策具有如下特征：
返回与初始决策相比，追踪决策具有的特征
回溯分析,就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。
非零起点
双重优化,追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实施效果中的各种可行方案中，选择最优或最满意者。
返回战略决策与战术决策的区别
从调整对象上看,战略决策解决的是,干什么,的问题,战术决策解决的是,如何干,的问题,前者是根本性决策,后者是执行性决策；
从涉及的时空范围来看,战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动,战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案；
从作用和影响上来看,战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,战水决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存 。 返回三,决策的特点
1,目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志；
2,可行性：不仅考虑采取行动的必要性,而且注意实施条件的限制；
3,选择性：不仅具备选择的可能,而且具备选择的依据；
4,满意性 （ 满意原则 ）,用,满意,代替,最优,；
5,过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程；
6,动态性：决策是一个过程,又是一种适应 。
返回四、决策的理论
古典决策理论
行为决策理论
当代决策理论第二节 决策的过程与影响因素一、企业经营决策的内容和过程二、决策的影响因素一、企业经营决策的内容和过程
企业经营决策的内容
企业经营决策的过程返回企业经营决策的内容
组织宗旨：经营理念、使命或经营范围
组织的远景目标和战略方案：经营方向及为实现宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要
组织的具体目标和战术方案：对组织目标更精确甚至量化的描述
战术方案则是局部、短期的安排返回企业经营决策的过程
1,研究现状,判断改变的必要
2,明确组织目标
3,拟定方案
4,方案的比较和选择返回研究现状，判断改变的必要制定决策,首先要分析不平衡是否已经存在,是何种性质的不平衡,它对组织的不利影响是否已产生了改变组织活动的必要 。
研究组织活动中存在的不平衡,要解决以下问题,
（ 1） 组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？
这种不平衡可能产生何种影响？
（ 2） 不平衡的原因是什么？ 其主要根源是什么？
（ 3） 确定不平衡的性质,指出是否有必要改变或调整组织活动的方向与内容 。
返回明确组织目标明确组织目标,要完成以下几项工作：
提出目标 。 包括明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平 （ 必须实现的最低要求 ） 以及希望实现的理想目标 。
明确多元目标之间的相互关系 。 明确主要目标与非主要目协的关系,以避免在决策的实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标的活动中 。
限定目标 。 把目标执行的有利结果和不利结果加以权衡,规定不利结果在何种水平是允许的,而已超过这个水平组织就应当停止原目标的执行,中止目标活动 。
返回拟定方案组织任务环境特点不 平 衡组织目标改进设想 初步设想 可行方案修改和补充可替代的决策方案的产生过程可用图
（ 决策方案的产生过程 ） 简单表述：
返回方案的比较和选择评价和比较的主要内容有以下几个方面：
方案实施所需的条件能否具备,筹集和利用这些条件需要付出何种成本；
方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；
方案实施中可能遇到风险,从而活动失败的可能性 。
方案的比较和选择过程中决策者要注意的问题返回方案比较和选择过程中，决策者要注意处理的问题
要统筹兼顾 。 不仅要注意决策方案的各项活动之间的协凋,
而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性,要充分利用组织现有的结构和人力条件,为实现新的目标服务 。
要注意反对意见 。 反对意见不仅可以帮助我们从多种角度去考虑问题,可以促进方案的进一步完善,而且可以提醒我们防范一些可能会出现的弊病 。 国外有些企业在制定重大决策时甚至成立专门唱对台戏的反对班子 。
要有决断的魄力 。 决策者要在充分听取各种意见的基础上,
根据自己对组织任务的理解和对形势的判断,权衡各种方案的利弊,作出决断 。
返回二、决策的影响因素在上述过程中,组织的决策受到以下因素的影响 。
1,环境
2,过去决策
3,决策者对风险的态度
4,组织文化
5,时间返回
1、环境环境的特点影响着组织的活动选择 。 比如,就企业而言,市场稳定,今天的决策主要是昨天决策的延续,而市场急剧变化,
则需对经营方向和内容经常进行调整 。
对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择 。
返回
2、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响 。
如果过去的决策是由现在的决策者制定的,决策者不愿对组织活动进行重大调整；反之,则会易于接受重大改变 。
返回
3、决策者对风险的态度愿意承担风险的组织,通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动,经常进行新的探索；而不愿承担风险的组织,通常只对环境作出被动的反应,
其活动则要受到过去决策的严重限制 。
返回
4、组织文化在决策层次上,组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用 。
在具有开拓,创新气氛的组织中,成员渴望,欢迎和支持变化；而在偏向保守,怀旧,维持的组织中对将要发生的变化产生怀疑,害怕和抗御的心理与行为,可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响 。 在后一种情况下,为了有效实施新的决策,必须首先通过大量工作改变组织成员的态度,建立一种有利于变化的组织文化 。
返回
5、时间美国学者威廉 ·R·金和大卫 ·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策 。
时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策 。 战争中军事指挥官的决策多属于此类 。
知识敏感决策 。 行动效果主要取决干其质量,
而非速度 。 制定这类决策时,要求人们充分利用知识,做出尽可能正确的选择 。 组织关于活动方向与内容的决策,即第一节中的所谓战略决策,
基本属于此类 。
返回第三节 决策的方法决策方法可以分为两类：
确定组织活动方向和内容的分析方法
选择活动方案的评价方法由于管理决策方法主要是在研究企业经营决策的过程中不断发展起来的,因此下面子要介绍企业决策中常见的几种方法 。
返回确定活动方向和内容的决策方法常见的决策方法内部优势机会防御型战略扭转型战略 增长型战略多种经营型战略威胁内部优势返回确定活动方向的分析方法这类方法可以帮助企业根据自己和市场的特点选择企业或某个部门的活动方向,主要有：
1,经营单位组合分析法 （ 美国波士顿咨询公司创立 ）
2,政策指导矩阵 （ 荷兰皇家 —一壳牌公司创立 ）
返回经营单位组合分析法
背景和前提
分析方法主张
经营单位分类组织图
利用分析法确定经营方向时应采取的步骤
不同经营单位的决策选择返回经营单位组合分析法背景和前提
背景：大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品 ——市场片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。
前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。
返回经营单位组合分析法 主张分析方法主张：在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型（见经营单位分类组织图）。企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案 。
返回企业经营单位分类组合图返回业务增长率明 星金 牛 瘦 狗幼 童低高相对竞争地位高 低转变 放弃清算相对竞争地位相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率,它决定了企业获取现金的能力和速度,因为较高的市场占有率可以带来较高的销售量和销售利润,从而能使企业得到较多的现金流量 。
返回业务增长率业务增长率对经营方向选择的影响是双重的：
（ 1） 它有利于市场占有率的扩大,因为在稳定的行业中,企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小；
（ 2） 它决定着投资机会的大小,因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资,并为取得投资报酬提供了有利机会 。
返回
“金牛”经营单位
,金牛,经营单位的特点是市场占有率较高,而业务增长率较低 。 较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金 。
而较低的业务增长名只需少量投资 。
因此,,金牛,单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础 。
返回
“明星”经营单位
,明星,经营单位的市场占有率和业务增长率部较高,因而所需要和所产生的现金数量都很大 。 这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会 。
因此应该增加必要的投资,扩大生产规模,以维持其有利的市场地位 。
返回
“幼童”经营单位
,幼童,经营单位的业务增长率较高,而目前的市场占有率很低,这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营领域 。 由于高增长速度需要大量投资,而较低的市场占有率只能提供少量的现金 。
因此,企业应作出的选择是投入必要的资金,
以提高市场份额,扩大销售量,从而转成,明星,。 如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转变成,明星,,则应及时采取放弃策略 。
返回
“瘦狗”经营单位
,瘦狗,经营单位的特点是市场份额和业务增长率部比较低 。 由于市场份额和销售量都比较小,甚至出现负增长 。
因此这种经营单位只能带来较少的现金收人和利润,而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱 。 这样,这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃 。
返回在利用经营单位组合分析法确定经营方向应采采取的步骤
（ 1） 把公司分成不同的经营单位；
（ 2） 计算每一单位的市场占有率和业务增长率；
（ 3） 根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相对规模；
（ 4） 绘制公司的整体经营组合图；
（ 5） 根据每一单位在图中的位置,确定应选择的经营方向 。
返回不同经营单位的决策选择表单位类型对策选择 利润率 需要投资现金流明星 维持或提高市场占有率高 高 为正且大金牛 增加市场份额 高 低 为负且大幼童 提高市场占有率 零或负 非常高收获／放弃 低或负 不需投资零或略小于零瘦狗 收获／放弃／清算低或负 不需投资返回政策指导矩阵特点：运用矩阵形式；根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征,可把企业的经营单位分成九种不同类型 （ 见政策指导矩阵图 ） 。
返回政策指导矩阵图
11 4 7
强吸引力强 吸引力中等 吸引力弱行业市场前景返回中弱经营单位的竞争能力
2
3
5
6
8
9
市场前景决定因素
盈利能力
市场增长率
市场质量和法规返回经营单位的竞争能力影响因素
企业在市场上的地位
生产能力
产品研究和开发返回处于区域 1和 4的经营单位竞争能力处于区域 1和 4的经营单位竞争能力较强．也有足够理想的市场前景。
因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持它们有利的市场地位。
返回处于区域 2的经营单位竞争能力区域 2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。
因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力。
返回处于区域 3的经营单位竞争能力处于区域 3的经营单位可以采取两种不同的决策。
由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。
返回处于区域 5的经营单位竞争能力处于区域 5的经营单位一般在市场上有 2至 4个强有力的竞争对手。
因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。
返回处于区域 6和 8的经营单位竞争能力区域 6和 8的经营单位，由于市场吸引力不大，
且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争力（标志着已为此投资并形成了一定的生产能力），但市场吸引力很小。
因此，应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门。
返回处于区域 7的经营单位竞争能力区域 7的经营单位可利用自己较强的竞争实力，
去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。
返回处于区域 9的经营单位竞争能力区域 9的经营单位因市场前景暗淡，企业本身实力又很小。
因此，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营。
返回选择活动方案选择的评价方法
确定型评价方法
风险型决策：
非确定型决策：方案实施产生的结果是不确定的。
（选择原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则,,最大后悔值,最小原则）
返回确定型评价方法
适用情况：对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况。
方法特点：可以比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作出选择。
确定型评价的几种方法：
o 量本利分析法
o 内部投资回收率法
o 价值分析法 返回量本利分析
量本利分析,也叫保本分析或盈亏平衡分析,是通过成本,销售利润和产品数量这三者的关系,掌握盈亏变化的规律,指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案 。
量本利关系图
量本利分析法计算公式返回量本利关系图
O
E?2E
2
Q0
E1
S
费用与收入
S（销售收入）
C（生产成本）
F（固定成本）
销售量
P（销售价格 ）
量本利分析法计算公式
盈亏平衡时：
销售收入 =产量 × 单价生产成本 =固定费用 +变动费用
=固定费用 +产量 × 单位变动费用
盈亏平衡时 公式,Q0× P=F+ Q0× CV
Q0=F/（ P-CV）
保本收入的基本公式
Q0× P= F× P /（ P-CV）
S0=F/（ 1-CV/P）
返回风险型决策方法
适用情况,方案实施有多种情况（自然状态），每种情况的后果（损益值）可以确定，但最终可能出现哪种情况不确定。
方法特点：制定的经营决策具有一定风险性。
决策树法返回决策树法
决策树法：是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。
决策树基本图型
决策树法进行的几个步骤返回决策树基本图型
A
B
B
决策点自然状态点
D 根本枝
D
D
D
D
D
综合损益值决策树法进行的几个步骤
根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，
描绘出决策树图。
计算各方案的期望值，包括：
o 计算各概率分枝上的期望值；
o 将各概率分枝的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。
比较不同方案的期望收益值。
剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方案。
返回非确定型决策方法
适用情况：人们只知道未来可能呈现出多种自然状态，但对其出现的概率全然不知。
方法特点：决策带有较大的主观性。
根据决策者对风险的态度，导致不同的决策原则：
– 乐观原则
– 悲观原则
– 折衷原则
– 最小最大后悔值原则
例题解析 返回乐观原则
决策者比较乐观，认为不论采取何种方案均可能取得该方案的最好效果。
采用乐观原则时，采取的步骤：
o 找出各方案在各种自然状态下的最大收益值。
o 对收益值进行比较，找出在自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。
乐观决策原则也叫“最大收益值规则”。
返回悲观原则
决策者比较悲观，认为不论采取何种方案均可能取得该方案的最小收益值。
采用悲观原则时，采取的步骤：
o 找出各方案在各种自然状态下的最小收益值。
o 在最小收益值中找最大值。
o 对收益值进行比较，找出在最差自然状态下能够带来
“最大收益”的方案作为决策实施方案。
乐观决策原则也叫“最小最大收益值规则”。
返回折衷原则
决策者认为，在未来，最好和最差的自然状态都有出现的可能。
采用折衷原则时，采取的步骤：
o 确定一个乐观系数 α 。
o 将各方案的最大收益值与最小收益值分别乘以 α和
（ 1- α），其和为乐观值。
o 选最大乐观值相应的方案为最佳方案。
返回最小最大后悔值原则
决策者认为，在选定方案并实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，
这样决策者将为此感到后悔。因此，决策者要力求使后悔值尽量小。
采用最小最大后悔值原则时，采取的步骤：
o 算出各方案在自然状态下的后悔值（方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值的差）。
o 将各方案的最大后悔值取出。
o 从中取最小值，该值相应的方案为最佳方案。
返回非确定型决策法例题解析
问题,某企业拟开发一种新产品，有 A,B,C三个方案可以选择，基于对未来市场的不确定性，对产品的价格和销量进行了预测，具体列表如下，试用悲观法、乐观法、最小后悔法进行选择。 P ric e Q C
f C v
A 10-15 1500-2000 6000 4
B 12-16 1200-1800 6500 3.5
C 9-12 2000-2500 5500 2
解析
1、用悲观法预测：
A方案,B1=（ 10-4） × 1500-6000=3000
B方案,B2=（ 12-3.5） × 1200-6500=3700
C方案,B3= ( 9-2 ) × 2000-5500=8500
选 C
2、用折衷法预测：
最小收益悲观值,B11=3000,B21=3700,B31=8500
A方案,B12=（ 15-4） × 2000-6000=16000
B方案,B22=（ 16-3.5） × 1800-6500=16000
C方案,B32= ( 12-2 ) × 2500-6500=19500
最大收益值选 C
乐观值：
A方案,B1=16000× 0.7- 0.3× 3000
=11200+900=12200
B方案,B2=16000× 0.7- 0.3× 3700
=11200+1100=12310
C方案,B3=19500× 0.7- 0.3× 8500
=13650+2550=16200
最大收益值选 C
最小最大后悔值选 A:与 B方案比较 16000-3000=13000
16000-16000=0
与 C方案比较 19500-3000=16500
19500-16000=3500
选 B:与 A方案比较 16000-3700=12300
16000-16000=0
与 C方案比较 19500-3700=15800
19500-16000=3500
选 C:与 A方案比较 16000-8500=7500
16000-19500=-2500
与 B方案比较 16000-8500=7500
16000-19500=-2500
选 C
返回第四节 决策的理性限制及其应对一,决策的合理性要求二,决策者的理性限制三,理性限制的克服返回一,决策的合理性要求合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效,因为决策者必须具有完全的理性 。 西蒙认为,理性决策者必须能够：
1,在决策之前,全面寻找备选方案；
2,考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；
3,具备一套价值体系,作为从全部备选行为中选定其一的选择准则 。
返回二,决策者的理性限制
1,知识有限
2,预见能力有限
3,设计能力有限返回三,理性限制的克服
1,决策权力下放：把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；
2,组织民主决策：主要的方法有组织专家参与,组织下属参与 。
组织专家参与,建立决策,智囊团,或
,思想库,,这是目前国内外许多企业以及政府机构普遍采用的方法 。
返回
