第三节 控制方法与技术
【回顾与说明】
回顾：控制过程的主要工作内容，如何实施控制过程中的行为管理。
说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对控制方法与技术有一个总体认识。
【本节精言】
控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。
【走进管理】 电子监控某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。
讨论：1、电子监控系统有什么有缺点？
2、管理者是否有权监管员工的工作细节？
【讲授与训练】
控制是需要借助相应的方法与技术来实现的，主要包括预算控制与非预算控制。
一、预算控制
（一）预算的含义与性质预算是各类管理者最基本的一种控制工具。无论是工商企业还是政府、文化组织，都需要借助预算对管理系统的运行进行控制。
1.预算的含义预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。预算可以把组织的目标准确、详尽地表示出来，并能清楚地反映出所采取的各种行动的资源(人、财、物力及时间)消耗情况，从而使计划的实施与控制建立在更可靠的基础之上。
2.预算既是计划的工具，又是控制的工具当它表示将计划目标与计划方案数字化的时候，它就成为计划的一种形式；而当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划偏差的工具时，它就成为控制的一种形式。
（二）预算的种类与步骤
1.预算的种类：企业的预算一般有以下几种
(1)收入与支出预算。这是一种最基本的形式，是用金额表示的，如销售预算与相应的费用预算。一般说来，一个企业的收入与支出将反映其经济活动的基本状态。其支出反映了对企业资源的分配与使用情况；其收入，反映了企业行为的预期结果。科学的收支预算，能从基本方面控制企业的总体行动。
(2)时间、空间、材料及产品预算。这是从要素的自然存在形态上所进行的预算，一般是用这些要素的实际数量单位来表示的。这种预算对控制资源的分配与使用特别有用，如原材料消耗预算、产品成本预算等。
(3)资金预算，或称资产负债预算。它是就企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系进行预测，如企业的资产负债表。
(4)现金预算。它是根据实际现金收支的经验数据，去预测与安排现金的收入与支出数额。这也是控制企业经济活动的一个重要工具。
(5)投资预算。它是对一定时期固定资产投资运行情况所进行的预算，如基本建设预算等。
除上述诸种形式外，企业还须编制反映有关基本物资技术设备、人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。
2.预算的步骤：
预算的编制是一个有科学程序的系统性工作，一般经过自上而下和自下而上的循环过程，主要有以下步骤：
(1)由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标。这是制定预算的基本依据。
(2)主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料。
(3)各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上，将本部门预算上报主管部门。
(4)主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案。
(5)组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审核批准，然后颁布实施。
（二）现代预算的方法
1.弹性预算实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，另一种滚动预算。
(1)变动预算。这是依成本习性不同而将其分解的一种预算方法。即一部分费用与产量大小无关，是固定要发生的，称为固定成本；另一部分费用则随产量的变化而变化，称为变动成本。由于预算期条件时常变化，生产量可能要柑应变动，这就需要相应调整变动成本(固定成本并不受影响)。根据不同的预期产量，编制变动成本不同的预算，这就是一种变动预算的方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与产量直接有关的成本系统。
(2)滚动预算。这是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性，能较好地适应各种变化。
2.程序性预算程序性预算方法(即制定计划——编制程序——制定预算)是美国前国防部长麦克纳马拉在制定国防部1963年预算时开始在政府机构中采用的。
传统的预算方法是以各项开支为目标制定的。它一般是根据以往开支情况，将资源分配在各个开支项目上，而忽略了开支只是完成计划目标的手段。这样的预算，必然导致资源分配的不合理以及不能有效地保证组织或部门目标的特定需要。
而程序性预算，完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。
3.零基预算在传统的预算方法中，人们确定某项职能的成本费用，往往是以过去的实际支出为基础的。然后，再根据新情况的变化，作适当增加、减少或维持不动。但很可能是这笔费用支出的调整不适应实际情况的变化，甚至可能是原有的费用支出本来就是不合理的。因此，那种以原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。这样可以打破原有的框子，避免了不合理资源分配的延续，使预算更符合实际，更能适应情况的变化。
零基预算主要使用于支援、参谋等领域，如营销、研究开发、人事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。零基预算的主要做法是：
(1)把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源。
(2)对每一个组件或活动用成本一效益分析的方法进行评价和安排顺序。
(3)在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。
二、非预算控制技术预算主要体现为一种预先控制的手段。在系统的运行中，还需要采用其他管理手段来加强控制。管理者用来进行控制的非预算方法大致分为行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等几类。
（一）行政控制行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要包括以下几种：
1.实地观察实地观察即管理者亲自到工作现场，对受控系统的运营进行直接的巡视、察看，了解运行情况，直接衡量工作绩效，如发现偏差，则予以及时纠正。管理者亲临现场的这种控制方式，有其特定的功能，如可以直接掌握第一手资料、能亲自辨别情报真伪、能及时把握变化情况，并有利于缩短管理者与被管理者的心理距离。因此，它是其他控制手段所不能代替的。
2.资料统计这是指管理者借助各种数据资料，掌握受控系统运行情况，进行控制的方法。如果能够有连续反映受控系统运行情况的原始记录，就便于实施有效的控制。同时，坚持对有关统计资料的分析与积累，就能为控制系统运行、监测偏差并及时采取纠正行动提供有力的依据。所以，加强管理的基础工作，健全原始记录，积累统计数据，是实施控制的有效手段。
3.报告这是指管理者搜集与阅读关于受控系统运行信息的各种报告，了解情况，以控制系统运行的方法。这些报告较为详尽地提供有关信息并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。这些报告往往是带有专题性的，可以集中阐述某一子系统的情况，对于管理者深入了解系统状态、及时采取有力纠正措施是非常有用的。
4.会计核查与审计这种方法即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实性，并进而了解与控制企业的生产经营活动的方法。这种控制手段既可以由企业内部有关人员进行，又可以聘请企业外部的专家来进行。一般来说，通过资金运动能较为准确地透视出企业的整个经营活动。
5.企业诊断企业诊断就是由有关专家，对企业经营的诸方面或某一特定方面进行调查分析，找出存在的问题，提出解决问题的建议等一系列活动。企业诊断，有利于深入分析研究一些问题，摸清产生问题的根源，从而为采取有力纠正措施提供可靠依据。
6.制度规范与培训即由管理部门对一些例行工作的运作程序、工作标准及一些人员的行为规范、责任制等制定制度规范，靠制度体系进行控制。同时，对人员进行培训，使他们掌握组织规范并全面提高其素质，也是有效控制的一种根本性举措。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次总部管理人员在巡视中发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
（二）经济分析利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统进行经济分析，是管理控制的重要手段。比率分析和盈亏平衡分析是常用的两类方法。
1.比率分析比率表示两个变量之间的对比关系。它对反映受控系统的实际状态、作出正确评价，是很有用处的。反映系统某方面数量特征的绝对数，有时不能提供所需的信息。如利润额较大，并不能直接向管理人员反映出企业经营效益究竟如何；而资金利润率则较好地反映了该企业相对本行业的经济效益的大小。因此，比率分析是一种必需的控制技术。一般可以把这些比率分为财务比率和经营比率两大类。
(1)财务比率分析，主要用来分析财务结构，控制财务状况，并透过这种资金形式，来集中对整个系统进行控制。例如，投资利润率分析，可以掌握投资的经济效益；销售利润率分析，可以一般地考察企业的盈利能力。
(2)经营比率分析。经营比率分析有助于直接控制企业的经营活动。例如，用平均库存价值去除销售净额，即得库存周转率，它反映了商品周转的速度及库存的合理性；再有市场占有率，它反映了本企业占领与开拓市场的情况；而用销售费用去比净销售额，可以用来测定销售工作的效率。
2.盈亏平衡分析这是进行经济分析的一种重要工具。
(1)盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。这一模型将固定成本与变动成本分列，容易发现实际费用与预算的背离情况，可将注意力集中于可能采取纠正行动的那些领域。盈亏平衡分析模型已在决策一章中作了介绍。它既是决策工具，又是控制工具。运用盈亏平衡点公式可以进行生产量或销售量控制。当生产量或销售量为盈亏平衡点时，企业既不亏损也不盈利。低于这个数量就要亏损，高于这个数量就能获得盈利。这一数量界限成为控制产量、销量以及相应盈亏状况的重要手段。
(2)经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有用工具。它是指产品销售量变化1％而弓I起利润变化的百分数，其公式为：
经营杠杆率大的企业，表明其利润对销售量变化的反应敏感性强，即销售量的一个较小的变化，将导致利润较大幅度的变化。通过这样的分析，就可以测定利润随销售量变化而变化的情况，以便加强对销售量与利润的控制。而一个企业经营杠杆率的大小，又取决于其生产要素的结构，即固定成本与可变成本间的比例。固定成本比重大，则盈亏平衡点位置高，其经营杠杆率大。
【单元小结】
本节主要介绍控制方法，着重介绍了弹性预算、程序预算和零基预算等三种现代预算的方法及行政控制与经济分析两种非预算控制技术。
【思考与训练】
1.现代预算的方法有哪几类
2.怎样理解程序预算与零基预算？
3.非预算控制技术
【案例分析】 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制一、四大职能中心的重中之重——财务中心鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。
集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为：“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。
人员统一：全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。
制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。
资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。
“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
“四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。
“二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
“六项工作”：
1、比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。
2、工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。集团下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
3、预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。
4、成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决。
5、费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。
6、盈亏考核：指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系.
二、财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2 800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款，要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理从被动转为主动。
集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2 000万元，那就给它的账上记下2 000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。
三、营销环节的财务控制鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一个企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。
工贸中心在全中各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店。1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。
【安排】
在第三节后，进行一次课堂（2节课）讨论。
【目的】
加强学生对管理控制问题的认识和理解。
【实施形式与要求】
1.每名学生在充分阅读的情况下，先分小组进行讨论，然后以班级为单位讨论。
2.每名学生把讨论结果以书面形式上交，教师评分之后存档。
【提示】
1.鄂尔多斯是一家生产羊毛系列产品的大型企业；
2.近年来，鄂尔多斯的发展非常迅速；
3.财务控制是管理控制中常用的方法之一。
【分析讨论】
1.鄂尔多斯的财务控制具有什么特点？其理论依据是什么？
2.鄂尔多斯的财务控制能给我们以什么启迪？
【回顾与说明】
回顾：控制过程的主要工作内容，如何实施控制过程中的行为管理。
说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对控制方法与技术有一个总体认识。
【本节精言】
控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。
【走进管理】 电子监控某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。
讨论：1、电子监控系统有什么有缺点？
2、管理者是否有权监管员工的工作细节？
【讲授与训练】
控制是需要借助相应的方法与技术来实现的，主要包括预算控制与非预算控制。
一、预算控制
（一）预算的含义与性质预算是各类管理者最基本的一种控制工具。无论是工商企业还是政府、文化组织，都需要借助预算对管理系统的运行进行控制。
1.预算的含义预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。其突出特点是数字化。预算可以把组织的目标准确、详尽地表示出来，并能清楚地反映出所采取的各种行动的资源(人、财、物力及时间)消耗情况，从而使计划的实施与控制建立在更可靠的基础之上。
2.预算既是计划的工具，又是控制的工具当它表示将计划目标与计划方案数字化的时候，它就成为计划的一种形式；而当预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划偏差的工具时，它就成为控制的一种形式。
（二）预算的种类与步骤
1.预算的种类：企业的预算一般有以下几种
(1)收入与支出预算。这是一种最基本的形式，是用金额表示的，如销售预算与相应的费用预算。一般说来，一个企业的收入与支出将反映其经济活动的基本状态。其支出反映了对企业资源的分配与使用情况；其收入，反映了企业行为的预期结果。科学的收支预算，能从基本方面控制企业的总体行动。
(2)时间、空间、材料及产品预算。这是从要素的自然存在形态上所进行的预算，一般是用这些要素的实际数量单位来表示的。这种预算对控制资源的分配与使用特别有用，如原材料消耗预算、产品成本预算等。
(3)资金预算，或称资产负债预算。它是就企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系进行预测，如企业的资产负债表。
(4)现金预算。它是根据实际现金收支的经验数据，去预测与安排现金的收入与支出数额。这也是控制企业经济活动的一个重要工具。
(5)投资预算。它是对一定时期固定资产投资运行情况所进行的预算，如基本建设预算等。
除上述诸种形式外，企业还须编制反映有关基本物资技术设备、人事规划、市场开发及广告等方面的预期支出的各种专项拨款预算。
2.预算的步骤：
预算的编制是一个有科学程序的系统性工作，一般经过自上而下和自下而上的循环过程，主要有以下步骤：
(1)由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标。这是制定预算的基本依据。
(2)主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料。
(3)各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调。在此基础上，将本部门预算上报主管部门。
(4)主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案。
(5)组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审核批准，然后颁布实施。
（二）现代预算的方法
1.弹性预算实行弹性预算的方法主要有两种，一种是变动预算，另一种滚动预算。
(1)变动预算。这是依成本习性不同而将其分解的一种预算方法。即一部分费用与产量大小无关，是固定要发生的，称为固定成本；另一部分费用则随产量的变化而变化，称为变动成本。由于预算期条件时常变化，生产量可能要柑应变动，这就需要相应调整变动成本(固定成本并不受影响)。根据不同的预期产量，编制变动成本不同的预算，这就是一种变动预算的方法。这种控制方法主要用于制造、销售等与产量直接有关的成本系统。
(2)滚动预算。这是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间，就要定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。变动预算与滚动预算都保持了较大的灵活性，能较好地适应各种变化。
2.程序性预算程序性预算方法(即制定计划——编制程序——制定预算)是美国前国防部长麦克纳马拉在制定国防部1963年预算时开始在政府机构中采用的。
传统的预算方法是以各项开支为目标制定的。它一般是根据以往开支情况，将资源分配在各个开支项目上，而忽略了开支只是完成计划目标的手段。这样的预算，必然导致资源分配的不合理以及不能有效地保证组织或部门目标的特定需要。
而程序性预算，完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。
3.零基预算在传统的预算方法中，人们确定某项职能的成本费用，往往是以过去的实际支出为基础的。然后，再根据新情况的变化，作适当增加、减少或维持不动。但很可能是这笔费用支出的调整不适应实际情况的变化，甚至可能是原有的费用支出本来就是不合理的。因此，那种以原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。这样可以打破原有的框子，避免了不合理资源分配的延续，使预算更符合实际，更能适应情况的变化。
零基预算主要使用于支援、参谋等领域，如营销、研究开发、人事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。零基预算的主要做法是：
(1)把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源。
(2)对每一个组件或活动用成本一效益分析的方法进行评价和安排顺序。
(3)在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。
二、非预算控制技术预算主要体现为一种预先控制的手段。在系统的运行中，还需要采用其他管理手段来加强控制。管理者用来进行控制的非预算方法大致分为行政控制、经济分析及其他特殊控制技术等几类。
（一）行政控制行政控制是泛指借用行政手段监测、控制受控系统的方法。主要包括以下几种：
1.实地观察实地观察即管理者亲自到工作现场，对受控系统的运营进行直接的巡视、察看，了解运行情况，直接衡量工作绩效，如发现偏差，则予以及时纠正。管理者亲临现场的这种控制方式，有其特定的功能，如可以直接掌握第一手资料、能亲自辨别情报真伪、能及时把握变化情况，并有利于缩短管理者与被管理者的心理距离。因此，它是其他控制手段所不能代替的。
2.资料统计这是指管理者借助各种数据资料，掌握受控系统运行情况，进行控制的方法。如果能够有连续反映受控系统运行情况的原始记录，就便于实施有效的控制。同时，坚持对有关统计资料的分析与积累，就能为控制系统运行、监测偏差并及时采取纠正行动提供有力的依据。所以，加强管理的基础工作，健全原始记录，积累统计数据，是实施控制的有效手段。
3.报告这是指管理者搜集与阅读关于受控系统运行信息的各种报告，了解情况，以控制系统运行的方法。这些报告较为详尽地提供有关信息并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。这些报告往往是带有专题性的，可以集中阐述某一子系统的情况，对于管理者深入了解系统状态、及时采取有力纠正措施是非常有用的。
4.会计核查与审计这种方法即借助会计或审计手段考察财务记录的可靠性和真实性，并进而了解与控制企业的生产经营活动的方法。这种控制手段既可以由企业内部有关人员进行，又可以聘请企业外部的专家来进行。一般来说，通过资金运动能较为准确地透视出企业的整个经营活动。
5.企业诊断企业诊断就是由有关专家，对企业经营的诸方面或某一特定方面进行调查分析，找出存在的问题，提出解决问题的建议等一系列活动。企业诊断，有利于深入分析研究一些问题，摸清产生问题的根源，从而为采取有力纠正措施提供可靠依据。
6.制度规范与培训即由管理部门对一些例行工作的运作程序、工作标准及一些人员的行为规范、责任制等制定制度规范，靠制度体系进行控制。同时，对人员进行培训，使他们掌握组织规范并全面提高其素质，也是有效控制的一种根本性举措。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次总部管理人员在巡视中发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
（二）经济分析利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统进行经济分析，是管理控制的重要手段。比率分析和盈亏平衡分析是常用的两类方法。
1.比率分析比率表示两个变量之间的对比关系。它对反映受控系统的实际状态、作出正确评价，是很有用处的。反映系统某方面数量特征的绝对数，有时不能提供所需的信息。如利润额较大，并不能直接向管理人员反映出企业经营效益究竟如何；而资金利润率则较好地反映了该企业相对本行业的经济效益的大小。因此，比率分析是一种必需的控制技术。一般可以把这些比率分为财务比率和经营比率两大类。
(1)财务比率分析，主要用来分析财务结构，控制财务状况，并透过这种资金形式，来集中对整个系统进行控制。例如，投资利润率分析，可以掌握投资的经济效益；销售利润率分析，可以一般地考察企业的盈利能力。
(2)经营比率分析。经营比率分析有助于直接控制企业的经营活动。例如，用平均库存价值去除销售净额，即得库存周转率，它反映了商品周转的速度及库存的合理性；再有市场占有率，它反映了本企业占领与开拓市场的情况；而用销售费用去比净销售额，可以用来测定销售工作的效率。
2.盈亏平衡分析这是进行经济分析的一种重要工具。
(1)盈亏平衡模型可以用来进行成本控制。这一模型将固定成本与变动成本分列，容易发现实际费用与预算的背离情况，可将注意力集中于可能采取纠正行动的那些领域。盈亏平衡分析模型已在决策一章中作了介绍。它既是决策工具，又是控制工具。运用盈亏平衡点公式可以进行生产量或销售量控制。当生产量或销售量为盈亏平衡点时，企业既不亏损也不盈利。低于这个数量就要亏损，高于这个数量就能获得盈利。这一数量界限成为控制产量、销量以及相应盈亏状况的重要手段。
(2)经营杠杆率是进行盈亏平衡分析的另一有用工具。它是指产品销售量变化1％而弓I起利润变化的百分数，其公式为：
经营杠杆率大的企业，表明其利润对销售量变化的反应敏感性强，即销售量的一个较小的变化，将导致利润较大幅度的变化。通过这样的分析，就可以测定利润随销售量变化而变化的情况，以便加强对销售量与利润的控制。而一个企业经营杠杆率的大小，又取决于其生产要素的结构，即固定成本与可变成本间的比例。固定成本比重大，则盈亏平衡点位置高，其经营杠杆率大。
【单元小结】
本节主要介绍控制方法，着重介绍了弹性预算、程序预算和零基预算等三种现代预算的方法及行政控制与经济分析两种非预算控制技术。
【思考与训练】
1.现代预算的方法有哪几类
2.怎样理解程序预算与零基预算？
3.非预算控制技术
【案例分析】 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制一、四大职能中心的重中之重——财务中心鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。
集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为：“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。
人员统一：全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。
制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。
资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。
“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
“四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。
“二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
“六项工作”：
1、比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。
2、工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。集团下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
3、预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。
4、成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决。
5、费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。
6、盈亏考核：指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系.
二、财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2 800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款，要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理从被动转为主动。
集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2 000万元，那就给它的账上记下2 000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。
三、营销环节的财务控制鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一个企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。
工贸中心在全中各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店。1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。
【安排】
在第三节后，进行一次课堂（2节课）讨论。
【目的】
加强学生对管理控制问题的认识和理解。
【实施形式与要求】
1.每名学生在充分阅读的情况下，先分小组进行讨论，然后以班级为单位讨论。
2.每名学生把讨论结果以书面形式上交，教师评分之后存档。
【提示】
1.鄂尔多斯是一家生产羊毛系列产品的大型企业；
2.近年来，鄂尔多斯的发展非常迅速；
3.财务控制是管理控制中常用的方法之一。
【分析讨论】
1.鄂尔多斯的财务控制具有什么特点？其理论依据是什么？
2.鄂尔多斯的财务控制能给我们以什么启迪？
