第三节 激励之激励理论
【回顾与说明】
回顾：权力的构成机制，如何科学运用权力，指挥的形式与要领，如何进行工作协调。
说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对决策理论有一个总体认识。
【本节精言】
兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。
【走进管理】 华东输油管理的激励方式华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。
但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调"先生产，后生活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。
分析：如何调动员工分工的积极性？
【讲授与训练】
一、激励机制
（一）激励的涵义与实质所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。
激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。
（二）激励在管理中的作用
（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。
（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。激励的核心作用是调动人的积极性。
（三）激励的特点：
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
（四）激励要素（心理机制）
心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。如下图：
人类行为模式图
1、需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。
2、动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程中，具有以下功能：
（1）始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。
（2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。
（3）维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
3.外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。
4.行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。
（五）激励过程模式
1.激励的实质过程：
是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。
2.激励的过程模式
激励的过程模式 二、激励理论
（一）内容型激励理论
1.需要层次理论由美国心理学家马斯洛1954年提出。
A.主要理论要点：
（1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。如图示：
（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。
（3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。）
（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。如图示。
需要层次示意图 不同的人各层次需要的强度不同
B.对管理实践的启示
（1）正确认识被管理者需要的多层次性；
（2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。
学生讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？
2.双因素理论：
美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出。
A.基本观点：
在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。
常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。
常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。
B.对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。
（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。
3.激励需求理论:
由美国管理学家麦克莱兰提出。
基本观点：
（1）人需求主要有三类：成就、权力和社会交往。
（2）一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。
（3）一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数。（正相关）
（4）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。
4.阿德佛的需要理论：
由美国学者阿德佛提出。
基本观点：
（1）人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要。
（2）人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后开学习产生的。
（3）人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退。
（二）过程型激励理论：
1.期望理论：由美国心理学家伏隆1964年提出。
A.基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。
即：激励力=期望值×效价其中：激励力——激励水平高低的衡量标准。
期望值——自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。
效价——个人对某一目标的重视程度与评价高低。
B.对管理实践的启示
（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。
（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。
学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。
2.公平理论：
由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。
A.主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。
当时，个人的感受则是公平的。
主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。
B.对管理实践的启示
（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。
（2）尽可能实现相对报酬的公平性。
3.波特——劳勒模式：
由美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年）。
理论要点：
（1）个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。如图示：
（2）激励分为内激励和外激励两种。
内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。
外激励因素：社会、心理特征、人际关系。
（三）行为改造型理论：
1.强化理论：由美国心理学家斯金纳提出。
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。常见有以下四种强化类型：
（1）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。
（2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭受身体上的痛苦，从而减少这种行为。
（3）消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激，又称逃避性学习。
（4）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率、直至消失。
2.归因论：由美国心理学家凯利等人提出：
归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。
（1）归因的类型：一般可分为情境归因和个人倾向归因。
情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。
（2）归因的标准：正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。一致是将某种行为与他人进行对比，考察其是否具有一致性（相同性）。特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。
（3）成功失败的归因：
美国心理学家韦纳认为，成功与失败可以归纳为四个原因，即：努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果表明：一般人都具有这样的归因倾向——将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。
【单元小结】
理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。
【案例分析】 华东输油管理的激励方式通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。
华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。
分析：请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。
【思考与训练】
1.什么是激励？激励的本质及心理机制是什么？
2.请评价和分析马斯济的需要层次理论。
3.公平理论结管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？
4.从总体上评价西方的人性假设理论。
5.谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解决。
【管理游戏】寻找共同的图案目的,综合运用领导手段，包括指挥、激励沟通的具体运用。
时间,20-30分钟所需材料,空白纸条，带有信息的纸条步骤：
1、教师首先将学生分成多个小组,每个小组6一8人。小组划分完,教师要求各小组成员在小组内部选举出1位"董事长",然后由"董事长"从小组成员中挑选并任命1位经理,其他小组成员作为员工。组织框架基本构建起来后
2、教师说明游戏规则:
第一,不许越级指挥和汇报,即"董事长"不能越过经理直接指挥员工,员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。
第二,只允许使用文字方式沟通,不允许讲话。要在30分钟内完成哪个组最先完成任务就算优胜者。"
第三不管遇到什么问题,只有‘董事长'有权举手示意,并低声向教师询问,此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟通的方式解决。
3、教师给每个小组发了厚厚的一沓类似便笼的空白纸条,供大家沟通使用。让这些"董事长"们远离他们的经理和员工,经理和员工坐在二起。教师先给每一位"董事长"发了一张上面画有五种图案的纸,图的下面有几行文字说明,接着又给每一个小组的成员发了类似的一张纸,郑重声明不能交换,游戏开始了。
4、经理和员工拿到的纸是一样的,上面画有五种图案,有的图案是一种鸟,有的图案是交通标志,图案的下面注明培训师刚刚宣布的各种游戏规则,此外什么都没有。"董事长"拿到的纸有所不同,除了其他成员掌握的信息外,这张纸上多了一条信息,即"你们小组的每个人都拿了这样一张纸,上面也有五种图案,这些图案是不同的,只有一种图案在你们每个人拿到的纸上都有,你的任务是带领你的下属,在最短的时间内将这个共同的图案找出来,要求小组成员每个人都能向教师指出这个共同的图案。"
仔细观察,每个小组的做法都有所不同?
结合案例信息,分析各各小组表现差异的原因。
【回顾与说明】
回顾：权力的构成机制，如何科学运用权力，指挥的形式与要领，如何进行工作协调。
说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对决策理论有一个总体认识。
【本节精言】
兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。
【走进管理】 华东输油管理的激励方式华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。
但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调"先生产，后生活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。
分析：如何调动员工分工的积极性？
【讲授与训练】
一、激励机制
（一）激励的涵义与实质所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。
激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。
（二）激励在管理中的作用
（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。
（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。激励的核心作用是调动人的积极性。
（三）激励的特点：
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
（四）激励要素（心理机制）
心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。如下图：
人类行为模式图
1、需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。
2、动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程中，具有以下功能：
（1）始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。
（2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。
（3）维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
3.外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。
4.行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。
（五）激励过程模式
1.激励的实质过程：
是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。
2.激励的过程模式
激励的过程模式 二、激励理论
（一）内容型激励理论
1.需要层次理论由美国心理学家马斯洛1954年提出。
A.主要理论要点：
（1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。如图示：
（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。
（3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。）
（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。如图示。
需要层次示意图 不同的人各层次需要的强度不同
B.对管理实践的启示
（1）正确认识被管理者需要的多层次性；
（2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。
学生讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？
2.双因素理论：
美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出。
A.基本观点：
在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。
常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。
常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。
B.对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。
（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。
3.激励需求理论:
由美国管理学家麦克莱兰提出。
基本观点：
（1）人需求主要有三类：成就、权力和社会交往。
（2）一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。
（3）一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数。（正相关）
（4）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。
4.阿德佛的需要理论：
由美国学者阿德佛提出。
基本观点：
（1）人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要。
（2）人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后开学习产生的。
（3）人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退。
（二）过程型激励理论：
1.期望理论：由美国心理学家伏隆1964年提出。
A.基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。
即：激励力=期望值×效价其中：激励力——激励水平高低的衡量标准。
期望值——自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。
效价——个人对某一目标的重视程度与评价高低。
B.对管理实践的启示
（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。
（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。
学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。
2.公平理论：
由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。
A.主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。
当时，个人的感受则是公平的。
主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。
B.对管理实践的启示
（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。
（2）尽可能实现相对报酬的公平性。
3.波特——劳勒模式：
由美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年）。
理论要点：
（1）个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。如图示：
（2）激励分为内激励和外激励两种。
内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。
外激励因素：社会、心理特征、人际关系。
（三）行为改造型理论：
1.强化理论：由美国心理学家斯金纳提出。
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。常见有以下四种强化类型：
（1）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。
（2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭受身体上的痛苦，从而减少这种行为。
（3）消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激，又称逃避性学习。
（4）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率、直至消失。
2.归因论：由美国心理学家凯利等人提出：
归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。
（1）归因的类型：一般可分为情境归因和个人倾向归因。
情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。
（2）归因的标准：正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。一致是将某种行为与他人进行对比，考察其是否具有一致性（相同性）。特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。
（3）成功失败的归因：
美国心理学家韦纳认为，成功与失败可以归纳为四个原因，即：努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果表明：一般人都具有这样的归因倾向——将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。
【单元小结】
理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。
【案例分析】 华东输油管理的激励方式通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。
华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。
分析：请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。
【思考与训练】
1.什么是激励？激励的本质及心理机制是什么？
2.请评价和分析马斯济的需要层次理论。
3.公平理论结管理实践带来哪些启示？在实际工作中，如何才能做到公平？
4.从总体上评价西方的人性假设理论。
5.谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解决。
【管理游戏】寻找共同的图案目的,综合运用领导手段，包括指挥、激励沟通的具体运用。
时间,20-30分钟所需材料,空白纸条，带有信息的纸条步骤：
1、教师首先将学生分成多个小组,每个小组6一8人。小组划分完,教师要求各小组成员在小组内部选举出1位"董事长",然后由"董事长"从小组成员中挑选并任命1位经理,其他小组成员作为员工。组织框架基本构建起来后
2、教师说明游戏规则:
第一,不许越级指挥和汇报,即"董事长"不能越过经理直接指挥员工,员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。
第二,只允许使用文字方式沟通,不允许讲话。要在30分钟内完成哪个组最先完成任务就算优胜者。"
第三不管遇到什么问题,只有‘董事长'有权举手示意,并低声向教师询问,此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟通的方式解决。
3、教师给每个小组发了厚厚的一沓类似便笼的空白纸条,供大家沟通使用。让这些"董事长"们远离他们的经理和员工,经理和员工坐在二起。教师先给每一位"董事长"发了一张上面画有五种图案的纸,图的下面有几行文字说明,接着又给每一个小组的成员发了类似的一张纸,郑重声明不能交换,游戏开始了。
4、经理和员工拿到的纸是一样的,上面画有五种图案,有的图案是一种鸟,有的图案是交通标志,图案的下面注明培训师刚刚宣布的各种游戏规则,此外什么都没有。"董事长"拿到的纸有所不同,除了其他成员掌握的信息外,这张纸上多了一条信息,即"你们小组的每个人都拿了这样一张纸,上面也有五种图案,这些图案是不同的,只有一种图案在你们每个人拿到的纸上都有,你的任务是带领你的下属,在最短的时间内将这个共同的图案找出来,要求小组成员每个人都能向教师指出这个共同的图案。"
仔细观察,每个小组的做法都有所不同?
结合案例信息,分析各各小组表现差异的原因。
