第三节 决 策
【回顾与说明】
回顾：创造力的来源，创意的寻求方法及如何进行方案的运筹。
说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对决策理论有一个总体认识。
【本节精言】
管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
【走进管理】
【案例3.3】
1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！
赵亚平应该怎么办？
【讲授与训练】
一、决策及分类
(一)决策的涵义与重要性
1.决策的涵义：
决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。它是包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决策实施中的追踪等在内的完整过程。
2.决策的重要性。
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
（二）决策的类型
1.决策影响的时间：
例： （长期决策）
例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。
2.决策的重要性
3.决策主体：
4.决策起点：
初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。
5.程序化决策和非程序化决策：
程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。
6.确定型决策、风险型决策和不确定型决策：
a.确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。
b.风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。
c.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。
【课堂讨论】指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。
二、决策程序
由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序：1.调查与分析；2.设计备选方案；3.选择决策方案；4.审查与反馈。
第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。
寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。
第二步，明确目标。
目标的概念、内容
目标的时间要求注意的问题 明确各分目标的关系
决策目标的约束条件
决策目标尽量用数量表示第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：
举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。
第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意：
第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
第六步，选择实施战略
第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。
三、定性决策方法
运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。
（一）德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。
注意：①选择好专家
②决定适当的专家组（10~50人）
③拟定好意见征询表
（二）兴脑风暴法：（畅谈会法）
将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见
②意见建议越多越好，不受限制
③对别人的意见不作任何评价
④可以补充和完善已有的意见
（三）各义小组法（简单作叙述）
四、定量决策方法
（一）确定型决策方法——盈亏平衡分析法研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。
盈亏平衡点表示方法：
①以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，
②以销售收入S0表示：
S0=PQ0=F/（1-VP）
③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100%
Q*表示设计生产能力
④以达到设计生产能力时的单价P0表示：
P0Q*=F+VQ*,P0=V+（F/Q*）
【例题】某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
【作业题】某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。
求：
1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2,产量是多少时能实现60000元利润？
3.盈亏平衡点销售额是多少？
4.销售额为多少时可实现利润80000元？
（二）风险型决策方法决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。【例题】某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
试选择方案。
解：
计算方案点的期望投益值：
E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元
E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元
E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)
比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
【作业题】某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：
方案
畅销0.3
一般0.4
滞销0.3
大批进货
盈利42
盈利30
亏损10
中批进货
盈利30
盈利20
盈利10
小批进货
盈利22
盈利18
盈利16
（三）不确定型决策方法在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。
三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。
①乐观准则：
大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
②悲观准则：
小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。
③后悔值准则：
大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。
后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。
后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。
【例题】某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。
损 益 表（万元）
状 态
甲产品
乙产品
丙产品
销 路 好
40
90
30
销路一般
20
40
20
销 路 差
-10
-50
-4
解：①乐观准则：
（大中取大）
②悲观准则,
（小中取大）
③计算后悔值状 态
甲产品
乙产品
丙产品
销 路 好
50
0
60
销路一般
20
0
20
销 路 差
6
46
0
【单元小结】
讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。
【思考与训练】
1.决策的涵义；
2.决策的程序；
3.盈亏平衡分析；
4.决策树方法；
5.非确定型决策。
【案例分析】 失败的营销决策
A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。
病急乱投医——遍地设点
1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。
为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：
一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；
二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；
三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；
四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A 厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
彻底失去控制
经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：
1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。
3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。
4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。
5、外单位和个人以A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。
厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
难咽的苦果由于A 厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。
1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。
2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。
3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。
亡羊补牢说教训
A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应
A厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。
首先，A 厂的产品不适应“全员销售”的方式。
全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。
其次，对销售中间环节的控制不力。
既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。
再次，法律意识淡薄。
A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。
【安排】
第三节后,在课堂上（2节课）进行。
【实施形式】
1、在个人研究（最好经小组讨论）的基础上，以班级为单位组织讨论。
2、将讨论结果上交教师，评估后存档。
【分析重点】
1、正确决策须注意哪些问题。
2、如何分析界定问题并进行正确决策。
问题讨论：
1、详细分析A厂营销管理失败的原因。
2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？
【回顾与说明】
回顾：创造力的来源，创意的寻求方法及如何进行方案的运筹。
说明：第三节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对决策理论有一个总体认识。
【本节精言】
管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
【走进管理】
【案例3.3】
1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！
赵亚平应该怎么办？
【讲授与训练】
一、决策及分类
(一)决策的涵义与重要性
1.决策的涵义：
决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。它是包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、拟定方案、优选以及决策实施中的追踪等在内的完整过程。
2.决策的重要性。
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
（二）决策的类型
1.决策影响的时间：
例： （长期决策）
例：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策。
2.决策的重要性
3.决策主体：
4.决策起点：
初始决策是基于环境的认识；跟踪决策是基于环境的变化。
5.程序化决策和非程序化决策：
程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。
6.确定型决策、风险型决策和不确定型决策：
a.确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。
b.风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。
c.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。
【课堂讨论】指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。
二、决策程序
由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序：1.调查与分析；2.设计备选方案；3.选择决策方案；4.审查与反馈。
第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。
寻找问题的方法：例外原则法；偏差记录法；组织诊断法。
第二步，明确目标。
目标的概念、内容
目标的时间要求注意的问题 明确各分目标的关系
决策目标的约束条件
决策目标尽量用数量表示第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：
举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业的单方面决策。
第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意：
第五步，作出决策。决策者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
第六步，选择实施战略
第七步，监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。
三、定性决策方法
运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。
（一）德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。
注意：①选择好专家
②决定适当的专家组（10~50人）
③拟定好意见征询表
（二）兴脑风暴法：（畅谈会法）
将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见
②意见建议越多越好，不受限制
③对别人的意见不作任何评价
④可以补充和完善已有的意见
（三）各义小组法（简单作叙述）
四、定量决策方法
（一）确定型决策方法——盈亏平衡分析法研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。
盈亏平衡点表示方法：
①以产量Q0表示：PQ0=F+VQ0，
②以销售收入S0表示：
S0=PQ0=F/（1-VP）
③以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100%
Q*表示设计生产能力
④以达到设计生产能力时的单价P0表示：
P0Q*=F+VQ*,P0=V+（F/Q*）
【例题】某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?
(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
【作业题】某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。
求：
1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？
2,产量是多少时能实现60000元利润？
3.盈亏平衡点销售额是多少？
4.销售额为多少时可实现利润80000元？
（二）风险型决策方法决策树法：用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。【例题】某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
试选择方案。
解：
计算方案点的期望投益值：
E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元
E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元
E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)
比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
【作业题】某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：
方案
畅销0.3
一般0.4
滞销0.3
大批进货
盈利42
盈利30
亏损10
中批进货
盈利30
盈利20
盈利10
小批进货
盈利22
盈利18
盈利16
（三）不确定型决策方法在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。
三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。
①乐观准则：
大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
②悲观准则：
小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。
③后悔值准则：
大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。
后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。
后悔值：该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案。
【例题】某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。
损 益 表（万元）
状 态
甲产品
乙产品
丙产品
销 路 好
40
90
30
销路一般
20
40
20
销 路 差
-10
-50
-4
解：①乐观准则：
（大中取大）
②悲观准则,
（小中取大）
③计算后悔值状 态
甲产品
乙产品
丙产品
销 路 好
50
0
60
销路一般
20
0
20
销 路 差
6
46
0
【单元小结】
讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。
【思考与训练】
1.决策的涵义；
2.决策的程序；
3.盈亏平衡分析；
4.决策树方法；
5.非确定型决策。
【案例分析】 失败的营销决策
A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。
病急乱投医——遍地设点
1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。
为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：
一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；
二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；
三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；
四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A 厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
彻底失去控制
经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：
1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。
3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。
4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。
5、外单位和个人以A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。
厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
难咽的苦果由于A 厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。
1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。
2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。
3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。
亡羊补牢说教训
A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应
A厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。
首先，A 厂的产品不适应“全员销售”的方式。
全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。
其次，对销售中间环节的控制不力。
既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。
再次，法律意识淡薄。
A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。
【安排】
第三节后,在课堂上（2节课）进行。
【实施形式】
1、在个人研究（最好经小组讨论）的基础上，以班级为单位组织讨论。
2、将讨论结果上交教师，评估后存档。
【分析重点】
1、正确决策须注意哪些问题。
2、如何分析界定问题并进行正确决策。
问题讨论：
1、详细分析A厂营销管理失败的原因。
2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？
