第四章 组织
【本章学习目标】
A.知识点
1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织结构设计的基本原理；
2.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
3.掌握人力资源管理的内容与要求；
4.理解人员组合和群体管理的原理与要求；
5.理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。
B.技能点
1.掌握部门划分的方法；
2.学会协调职权关系的方法与艺术；
3.掌握制定制度规范的要求与方法；
4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；
5.掌握奖酬体系设计的方法与要求；
6.具备群体管理与团队建设的初步能力。
【本章教学要求】
本章重点是人力资源管理以及制度建设和团队建设。难点是考核、奖酬及团队建设。讲授时应采取讲授与实地调查、案例分析相结合的方法。特别是要使学生动手制定制度、考核与奖酬方案，以增强其实际能力。
【本章内容结构网络】
【本章教学内容】
第一节 组织结构设计
【本节精言】
有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。
【走进管理】
【案例4.1】
王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
【讲授与训练】
一、组织职能与组织结构设计概述
（一）组织职能的概念
1.组织的双重涵义：
a.从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。
b.从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。
2、组织职能的概念：
a.从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；
b.从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。
组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
（二）组织职能的基本内容
1.设立并建立组织结构；
2.设立并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；
3.人员配备与人力资源开发；
4.组织协调与变革。
（三）组织工作的原则
1.有效实现目标与机构精简相结合原则。
2.专业分工与协作相结合原则。
3.有效幅度与合理层次相结合原则。
4.统一指挥与分权管理相结合原则。
5.责权利相结合原则。
6.稳定性和适应性相结合原则。
7.择优选拔与最佳组合相结合原则。
8.人才使用与人才发展相结合原则。
（四）组织结构及其设计程序
A.组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。
B.组织设计的程序
1.确定组织总体目标和设计的原则。
2.进行工作职能分析和职能设计。
3.设计组织结构。
4.设计联系方式 。
5.制定管理规范。
6.人员配备与培训。
7.反馈与修订。
二、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则
1.有效性原则：以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。
2.专业化原则：即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门。
3.满足社会心理需要原则：部门划分不宜过度专业化，而应按现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。
（二）部门划分的方法
1.按人数划分部门。
2.按生产经营过程划分部门。
3.按产品划分部门。
4.按职能划分部门。
5.按区域划分部门。
6.按时间、设备、服务对象划分部门。
（三）部门职责委派应注意：重复，遗漏，不当三、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。管理幅度与管理层次。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系，其中起主导作用的是管理幅度。
（二）组织的高层结构与扁平结构
1.高层结构的特点：
A.优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
B.缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。
2.扁平结构的特点：
A.优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。
B.缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
【案例分析】 分权问题最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。
四、组织结构的基本形式
（一）直线制
1.含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
2.优点：机构简单，责任与权责明确，指挥统一，决策迅速、工作效率高。
3.缺点：只适用于小型组织。对领导人的知识、工作能力都有比较高的要求。
（二）职能制
1.含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
2.优点：有利专业管理职能的充分发挥。主要从专业化中取得的优越性；将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，同事之间共同语言。
3.缺点：破坏统一指挥原则。因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益,各自强调自己的重要性。不能对未来的高层经理提供训练的机会。
（三）直线——职能制
1.含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合起来，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。直线职能结构--是以工作为中心的组织形式,倾向集权。
2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。具有明确性和高度的稳定性。既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
3.缺点：直线人员与参谋人员关系难协调，只关心自己份内的事,内部沟通困难，缺乏有效的协作机制;缺乏弹性,使企业僵化无法适应环境变化。
4.适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
（四）事业部制
1.事业部制：事业部结构—是以成果为中心的组织形式 (斯隆模型或联邦分权制)。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
2.优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力作好战略决策和长远规划； 组织内的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力；有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。
3.缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。机构重叠,管理费用大,局部利益和整体利益难以协调。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。
4.适用：面对多个不同市场大规模组织。象GE、联想和海尔都是。
德鲁克对GE公司的组织结构提出的不足:
1.以制造企业为对对象设计,对大型非制造企业不怎么适用；
2.以单一产品生产经营企业为对象设计,对多样化经营公司不怎么适用；
3.以只有一个国外公司的企业为对象设计,对多国公司不怎么适用；
4.主要针对体力生产者和职员的工作设计,对知识工人为主的企业不怎么适用；
5.针对尚无大量信息处理的单一产品、单一国家公司设计，对信息量大，多产品多国公司不适用；
6.轻创业，重管理，对今天新任务十足的企业不怎么适用。
【课堂讨论】事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？
（五）矩阵制
1.含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
2.优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向小组的协调、集权与分权有机结合起来，发挥专业人员的潜力，有利于人才培养。
3.缺点：破坏命令统一原则。双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人要求较高，参加者有临时工作的感觉而导致人心不稳。
4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。
【课堂讨论】
学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。
（六）委员会组织
1.委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。
2属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。
3.优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。
4.缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。
5.适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。
【课堂讨论】
你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。
（七）网络组织结构—虚拟组织(virtual enterprise)
举例：耐克的虚拟生产
【单元小结】
本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。
【课后作业】
1.举例说明什么是组织？
2.如何理解组织工作的原则？
3.组织结构设计的要求与方法有哪些？
4.组织结构有哪些基本类型？
【实践与训练】——组建公司
1.学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公司；
2.设定本公司的名称和办公地点；
3.选举产生总经理；
4.确定本公司的组织结构模式和领导体制；
由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。
角色扮演——竞聘总经理根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：
1.制定招聘计划；
2.进行工作分析；
3.确定招聘条件；
4.招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；
5.具体实施过程：填写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、就职。
请大家严格按上述程序分角色认真扮演，最终由老师进行总结。
【本章学习目标】
A.知识点
1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织结构设计的基本原理；
2.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；
3.掌握人力资源管理的内容与要求；
4.理解人员组合和群体管理的原理与要求；
5.理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。
B.技能点
1.掌握部门划分的方法；
2.学会协调职权关系的方法与艺术；
3.掌握制定制度规范的要求与方法；
4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；
5.掌握奖酬体系设计的方法与要求；
6.具备群体管理与团队建设的初步能力。
【本章教学要求】
本章重点是人力资源管理以及制度建设和团队建设。难点是考核、奖酬及团队建设。讲授时应采取讲授与实地调查、案例分析相结合的方法。特别是要使学生动手制定制度、考核与奖酬方案，以增强其实际能力。
【本章内容结构网络】
【本章教学内容】
第一节 组织结构设计
【本节精言】
有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。
【走进管理】
【案例4.1】
王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
【讲授与训练】
一、组织职能与组织结构设计概述
（一）组织职能的概念
1.组织的双重涵义：
a.从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。
b.从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。
2、组织职能的概念：
a.从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；
b.从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。
组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
（二）组织职能的基本内容
1.设立并建立组织结构；
2.设立并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；
3.人员配备与人力资源开发；
4.组织协调与变革。
（三）组织工作的原则
1.有效实现目标与机构精简相结合原则。
2.专业分工与协作相结合原则。
3.有效幅度与合理层次相结合原则。
4.统一指挥与分权管理相结合原则。
5.责权利相结合原则。
6.稳定性和适应性相结合原则。
7.择优选拔与最佳组合相结合原则。
8.人才使用与人才发展相结合原则。
（四）组织结构及其设计程序
A.组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。
B.组织设计的程序
1.确定组织总体目标和设计的原则。
2.进行工作职能分析和职能设计。
3.设计组织结构。
4.设计联系方式 。
5.制定管理规范。
6.人员配备与培训。
7.反馈与修订。
二、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则
1.有效性原则：以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。
2.专业化原则：即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门。
3.满足社会心理需要原则：部门划分不宜过度专业化，而应按现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。
（二）部门划分的方法
1.按人数划分部门。
2.按生产经营过程划分部门。
3.按产品划分部门。
4.按职能划分部门。
5.按区域划分部门。
6.按时间、设备、服务对象划分部门。
（三）部门职责委派应注意：重复，遗漏，不当三、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。管理幅度与管理层次。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系，其中起主导作用的是管理幅度。
（二）组织的高层结构与扁平结构
1.高层结构的特点：
A.优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
B.缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。
2.扁平结构的特点：
A.优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。
B.缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
【案例分析】 分权问题最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。
四、组织结构的基本形式
（一）直线制
1.含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
2.优点：机构简单，责任与权责明确，指挥统一，决策迅速、工作效率高。
3.缺点：只适用于小型组织。对领导人的知识、工作能力都有比较高的要求。
（二）职能制
1.含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
2.优点：有利专业管理职能的充分发挥。主要从专业化中取得的优越性；将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，同事之间共同语言。
3.缺点：破坏统一指挥原则。因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益,各自强调自己的重要性。不能对未来的高层经理提供训练的机会。
（三）直线——职能制
1.含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合起来，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。直线职能结构--是以工作为中心的组织形式,倾向集权。
2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。具有明确性和高度的稳定性。既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
3.缺点：直线人员与参谋人员关系难协调，只关心自己份内的事,内部沟通困难，缺乏有效的协作机制;缺乏弹性,使企业僵化无法适应环境变化。
4.适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
（四）事业部制
1.事业部制：事业部结构—是以成果为中心的组织形式 (斯隆模型或联邦分权制)。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
2.优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力作好战略决策和长远规划； 组织内的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力；有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。
3.缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。机构重叠,管理费用大,局部利益和整体利益难以协调。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。
4.适用：面对多个不同市场大规模组织。象GE、联想和海尔都是。
德鲁克对GE公司的组织结构提出的不足:
1.以制造企业为对对象设计,对大型非制造企业不怎么适用；
2.以单一产品生产经营企业为对象设计,对多样化经营公司不怎么适用；
3.以只有一个国外公司的企业为对象设计,对多国公司不怎么适用；
4.主要针对体力生产者和职员的工作设计,对知识工人为主的企业不怎么适用；
5.针对尚无大量信息处理的单一产品、单一国家公司设计，对信息量大，多产品多国公司不适用；
6.轻创业，重管理，对今天新任务十足的企业不怎么适用。
【课堂讨论】事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？
（五）矩阵制
1.含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
2.优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向小组的协调、集权与分权有机结合起来，发挥专业人员的潜力，有利于人才培养。
3.缺点：破坏命令统一原则。双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人要求较高，参加者有临时工作的感觉而导致人心不稳。
4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。
【课堂讨论】
学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。
（六）委员会组织
1.委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。
2属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。
3.优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。
4.缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。
5.适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。
【课堂讨论】
你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。
（七）网络组织结构—虚拟组织(virtual enterprise)
举例：耐克的虚拟生产
【单元小结】
本单元主要介绍组织结构设计，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。
【课后作业】
1.举例说明什么是组织？
2.如何理解组织工作的原则？
3.组织结构设计的要求与方法有哪些？
4.组织结构有哪些基本类型？
【实践与训练】——组建公司
1.学生自愿分组，每四至五人组建一个模拟公司；
2.设定本公司的名称和办公地点；
3.选举产生总经理；
4.确定本公司的组织结构模式和领导体制；
由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。
角色扮演——竞聘总经理根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：
1.制定招聘计划；
2.进行工作分析；
3.确定招聘条件；
4.招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；
5.具体实施过程：填写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、就职。
请大家严格按上述程序分角色认真扮演，最终由老师进行总结。
