第二节 职权配置与规范设计
【回顾与说明】
回顾：组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式。
说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对职权配置与规范设计有一个总体认识。
【本节精言】
“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。
【走进管理】
【案例4.2】 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
分析：1.这家医院的组织结构是怎样的？
2.有人越权行事了吗？
3.这个案例中，发现了什么问题？
【讲授与训练】
一、职权配置
（一）职权
1.职权与职责：
职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。
2.职权类型：管理者的职权有3种类型：
（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；
（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；
（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。
（二）职权分配
1.职权分配的含义：
是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。
2.职权分配的类型：
（1）职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。
（2）职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。
（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。
1.建立明晰的职权结构。
（1）建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。
（2）明确划分权责界限。
（3）制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。
2.协调职权关系
（1）要互相尊重职权。
（2）加强沟通与配合。
不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。
二、集权与分
（一）集权与分权的性质与特征
1.集权与分权的性质集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。
2.集权与分权的优缺点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
3.决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。
4.应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
（二）影响集权与分权的主要因素
1.组织因素：
（1）组织规模的大小；
（2）所管理的工作的性质与特点；
（3）管理职责与决策的重要性；
（4）管理控制技术发展程度。
2.环境因素：
（1）组织所面临环境的复杂程度。
（2）组织所属部门各自面临环境的差异程度。
这些环境因素都关系到集权与分权问题。
3.管理者与下级因素
（1）管理者的素质、偏好与个性风格。
（2）被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。
（3）管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。
（三）分权的实施
1.分权的标志
a.决策的数量
b.决策的范围
c.决策的性质
d.对下级决策的控制程度。
2.分权的途径
a.制度分权
b.工作授权
（四）授权
1.授权的优越性：
授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。
2.授权的要求：
A.依工作任务的实际需要授权；
B.适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；
C.授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；
D.实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；
E.上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。
3.授权的步骤：
（1）下达任务；
（2）授予权利；
（3）监控与考核
【课堂讨论】
锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？
三、组织的制度规范
（一）组织的制度规范的类型与特点
1.组织制度规范的类型组织的制度规范主要包括四大类：
（1）组织的基本制度。
（2）组织的管理制度。
（3）组织的技术与业务规范。
（4）组织中个人行为规范。
2.制度规范的基本功能
（1）规范功能
（2）制约功能
（3）协调功能。
3.制度规范的特点
（1）权威性
（2）规范性
（3）强制性。
（二）组织制度规范的制定
1.组织制度规范制定的原则
（1）法制性原则
（2）目标性原则。
（3）科学性原则
（4）系统性原则
2.组织制定制度规范的程序。
（1）调研与目标。
（2）制定草案。
（3）讨论与审定。
（4）试行。
（5）正式执行。
3.管理制度的制定
A.企业专业管理制度的制定企业的专业管理制度的基本内容
（1）该项管理工作的目的、地位与意义；
（2）做好该项工作的指导方针与原则；
（3）开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；
（4）该项管理工作的范围与内容；
（5）管理工作的具体程序、方法与手段；
（6）该项管理工作完成的时限与达到的标准；
（7）该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；
（8）该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。
B.部门（岗位）责任制的制定部门（岗位）责任制的基本内容
（1）部门责任制：
主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。
（2）岗位责任制：主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。
4.技术与业务规范的制定
（1）生产技术标准：这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定。
（2）生产技术规程：这是对企业的产品设计、生产制造、服务运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定。
（三）组织制度规范的执行
1.加强宣传教育，使制度深入人心。
2.明确责任，狠抓落实，严格执行。
3.坚持原则性与灵活性的统一。
（四）组织的制度化管理
1.制度化管理的实质制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
2.制度化管理的优越性
（1）制度化管理的科学性；
（2）制度化管理的客观性；
（3）制度化管理的规范性；
（4）制度化管理的稳定性。
3.制度化管理的要求
（１）要建立健全科学、系统的制度规范体系；
（２）要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威；
（３）要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。
四、制度规范的功能与类型
１.制度规范的基本功能：规范功能、制约功能、协调功能。
２.制度规范的类型
３.制度规范制定的原则。
４.制定制度规范的程序：调研与目标；制定草案；讨论与审定；试行；正式执行。
５.企业专项管理制度的制定。
６.部门（岗位）责任制的制定。
７.技术与业务规范的制定：生产技术标准；生产技术规程。技术与业务规范制定的基本要求。
８.制度规范的执行。
五、制度化管理
１.制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。
制度化管理的实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
２.制度化管理的优越性 制度化管理的要求：
要建立健全科学、系统的制度规范体系；
要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威；
要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理；
要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。
【案例分析】 形同虚设的总经理助理王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。”
王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。问题：
1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。
2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平应该如何用好王新？
3.您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？
4.如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？
要求：
1.课后在阅读的基础上，每个人要写出分析提纲；
2.由小组组织讨论（请课代表协助）；
3.下次课进行大组讨论（每组至少推出两个代表，其他人提倡自由发言）。
【单元小结】
本单元主要掌握职权关系、集权与分权、组织规范的内容。
【思考与训练】
1.怎样理解职权分配问题？
2.怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制度化管理？
3.在CEO位置上，有什么好处和坏处？
4.你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？
5.为所在班或系制定一份管理制度。
6.选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、责任、职权、和职责等属于描述它。
【思考与训练】 制定公司规范１.制订本公司的管理方针和经营战略
２.制订各领导人员的岗位权责制度和人员考核【思考与训练】 交流（竞聘与制定规范）１.交流总经理竞聘讲演（每个公司推荐2人）
２.交流管理规范（每个公司推荐2人）
【自我评估】 你的权力倾向如？
【回顾与说明】
回顾：组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式。
说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对职权配置与规范设计有一个总体认识。
【本节精言】
“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。
【走进管理】
【案例4.2】 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
分析：1.这家医院的组织结构是怎样的？
2.有人越权行事了吗？
3.这个案例中，发现了什么问题？
【讲授与训练】
一、职权配置
（一）职权
1.职权与职责：
职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。
2.职权类型：管理者的职权有3种类型：
（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；
（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；
（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。
（二）职权分配
1.职权分配的含义：
是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。
2.职权分配的类型：
（1）职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。
（2）职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。
（三）正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。
1.建立明晰的职权结构。
（1）建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。
（2）明确划分权责界限。
（3）制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。
2.协调职权关系
（1）要互相尊重职权。
（2）加强沟通与配合。
不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。
二、集权与分
（一）集权与分权的性质与特征
1.集权与分权的性质集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。
2.集权与分权的优缺点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
3.决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。
4.应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
（二）影响集权与分权的主要因素
1.组织因素：
（1）组织规模的大小；
（2）所管理的工作的性质与特点；
（3）管理职责与决策的重要性；
（4）管理控制技术发展程度。
2.环境因素：
（1）组织所面临环境的复杂程度。
（2）组织所属部门各自面临环境的差异程度。
这些环境因素都关系到集权与分权问题。
3.管理者与下级因素
（1）管理者的素质、偏好与个性风格。
（2）被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。
（3）管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。
（三）分权的实施
1.分权的标志
a.决策的数量
b.决策的范围
c.决策的性质
d.对下级决策的控制程度。
2.分权的途径
a.制度分权
b.工作授权
（四）授权
1.授权的优越性：
授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。
2.授权的要求：
A.依工作任务的实际需要授权；
B.适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；
C.授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；
D.实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；
E.上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。
3.授权的步骤：
（1）下达任务；
（2）授予权利；
（3）监控与考核
【课堂讨论】
锦州辽西化妆品商行授权营业员在商品价格上，可以有一定的自主权，取得一定的良好效果。你认为会有何弊端吗？如果有，是否仍然放权？你作为总经理将怎么办？
三、组织的制度规范
（一）组织的制度规范的类型与特点
1.组织制度规范的类型组织的制度规范主要包括四大类：
（1）组织的基本制度。
（2）组织的管理制度。
（3）组织的技术与业务规范。
（4）组织中个人行为规范。
2.制度规范的基本功能
（1）规范功能
（2）制约功能
（3）协调功能。
3.制度规范的特点
（1）权威性
（2）规范性
（3）强制性。
（二）组织制度规范的制定
1.组织制度规范制定的原则
（1）法制性原则
（2）目标性原则。
（3）科学性原则
（4）系统性原则
2.组织制定制度规范的程序。
（1）调研与目标。
（2）制定草案。
（3）讨论与审定。
（4）试行。
（5）正式执行。
3.管理制度的制定
A.企业专业管理制度的制定企业的专业管理制度的基本内容
（1）该项管理工作的目的、地位与意义；
（2）做好该项工作的指导方针与原则；
（3）开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；
（4）该项管理工作的范围与内容；
（5）管理工作的具体程序、方法与手段；
（6）该项管理工作完成的时限与达到的标准；
（7）该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；
（8）该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。
B.部门（岗位）责任制的制定部门（岗位）责任制的基本内容
（1）部门责任制：
主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。
（2）岗位责任制：主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。
4.技术与业务规范的制定
（1）生产技术标准：这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定。
（2）生产技术规程：这是对企业的产品设计、生产制造、服务运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定。
（三）组织制度规范的执行
1.加强宣传教育，使制度深入人心。
2.明确责任，狠抓落实，严格执行。
3.坚持原则性与灵活性的统一。
（四）组织的制度化管理
1.制度化管理的实质制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
2.制度化管理的优越性
（1）制度化管理的科学性；
（2）制度化管理的客观性；
（3）制度化管理的规范性；
（4）制度化管理的稳定性。
3.制度化管理的要求
（１）要建立健全科学、系统的制度规范体系；
（２）要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威；
（３）要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。
四、制度规范的功能与类型
１.制度规范的基本功能：规范功能、制约功能、协调功能。
２.制度规范的类型
３.制度规范制定的原则。
４.制定制度规范的程序：调研与目标；制定草案；讨论与审定；试行；正式执行。
５.企业专项管理制度的制定。
６.部门（岗位）责任制的制定。
７.技术与业务规范的制定：生产技术标准；生产技术规程。技术与业务规范制定的基本要求。
８.制度规范的执行。
五、制度化管理
１.制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。
制度化管理的实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
２.制度化管理的优越性 制度化管理的要求：
要建立健全科学、系统的制度规范体系；
要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威；
要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理；
要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。
【案例分析】 形同虚设的总经理助理王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。”
王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。问题：
1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。
2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平应该如何用好王新？
3.您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？
4.如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？
要求：
1.课后在阅读的基础上，每个人要写出分析提纲；
2.由小组组织讨论（请课代表协助）；
3.下次课进行大组讨论（每组至少推出两个代表，其他人提倡自由发言）。
【单元小结】
本单元主要掌握职权关系、集权与分权、组织规范的内容。
【思考与训练】
1.怎样理解职权分配问题？
2.怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制度化管理？
3.在CEO位置上，有什么好处和坏处？
4.你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？
5.为所在班或系制定一份管理制度。
6.选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、责任、职权、和职责等属于描述它。
【思考与训练】 制定公司规范１.制订本公司的管理方针和经营战略
２.制订各领导人员的岗位权责制度和人员考核【思考与训练】 交流（竞聘与制定规范）１.交流总经理竞聘讲演（每个公司推荐2人）
２.交流管理规范（每个公司推荐2人）
【自我评估】 你的权力倾向如？
