第二节 控制的过程
【回顾与说明】
回顾：什么是控制机制与控制系统，管理控制的基本类型有哪些，何谓控制要领。
说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对控制过程有一个基本了解。
【本节精言】
管理者必须高度重视控制过程，因势利导，实施有效的控制。
【走进管理】 西湖公司的控制方法
西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，该公司获得了巨大成功。到20世纪80年代末期，年销售量提高24％，到19如年销售额达到20亿元。然而进入如年代以来，该公司逐渐出现了问题。1992年出现了公司有史以来第一次收入下降趋势。商品滞销、价格下跌。主要原因：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2)该公司制造的高级香水，一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3)国外公司对本国市场的占领；(4)公司在国际市场上出现了不少问题，如推销员的冒进得罪了推销商，公司形象未能很好地树立。
雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公司目前的处境，他计划要对国际市场方面进行总结和调整。公司开始研制新产品。他相信用大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。
【分析】
1．雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？
2．假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3．就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
【讲授与训练】
控制的过程主要包括制定标准、衡量绩效、纠正偏差等三大阶段。
一、制定标准
（一）控制过程与控制条件
1.控制过程控制是一个有规律的程序化过程，涉及如下三个基本问题：
(1)计划和预期结果是什么?
(2)用什么方法将实际结果和计划目标进行比较?
(3)被授权的人适于采取什么样的纠正行动。
顺序回答这三个基本问题，就确定了实施管理控制职能的三个基本阶段：
(1)制定控制标准，执行控制职能。控制的第一步是订立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据。
(2)对照标准衡量工作绩效。标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。
(3)采取纠正行动。根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以保证实际与目标一致。
2.控制的必备条件
(1)控制标准，没有标准就没有控制；
(2)受控系统的相关信息，得不到准确与足够的信息也无法实现有效控制；
(3)必要的权力，即必须拥有能够纠正偏差的权力。
（二）控制标准及其形式
1控制标准用来进行有效控制的标准，是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度。所谓系统的预期稳定状态，就是指由计划所设定的，按照计划轨道运行，并最终实现计划目标的期望或理想的系统状态。而标准则是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。一般来讲，计划目标用作控制标准是较为理想的。
2.控制标准范围的确定需要对那些直接关系组织目标实现的基本活动领域或关键性活动订立控制标准。一般按组织的基本活动种类来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。
如美国通用汽车公司为下列八个领域建立了标准：
(1)获利性(如利润)。
(2)市场地位。
(3)生产率。
(4)产品领导地位。
(5)人员发展。
(6)员工态度。
(7)公共责任。
(8)短期目标与长期目标之间的平衡。
3.标准的表示形式不同的业务领域、不同种类的活动各有不同形式的控制标准。但是就其基本类型而言，表示标准的方法或形式，主要有以下几种：
(1)用实物量表示标准，如每月的生产数量。
(2)用价值量表示标准，这是最常用的标准，包括资金标准、收益标准、成本标准等。
(3)使用时间表示标准，如各种工时定额、完成任务的限期等。
(4)用定性指标表示标准，如企业的经营方向。控制的对象有的是可以借助一定的量化指标来表示，而有的则只能使用定性标准。
（三）制定标准的方法
1.统计法：
统计法就是根据企业内外资料，进行统计分析处理，确定衡量预期成效的统计或常规数据。这样订立出的标准，是以对历史上统计数据的经验分析为基础的。标准所选择的具体统计数字可能是平均数，也可能是高于或低于中点的一个定点。这种方法制定的标准，较好地反映了过去的平均或一般的水平或状态，为预期未来行为提供了有益的依据。但当系统波动大时，这种方法就不准确了，因为它忽视了新的情况，特别是未来可能出现的变化。
2.估计法：
估计法就是根据管理人员过去的经验和判断来估价控制标准。这种方法制定的标准，实质上反映一种价值判断，管理者对目标的期望及其个人价值系统将起决定作用；同时管理者需要对已经变化了的新情况，特别是对未来的预期，运用主观判断能力进行评估。当然这种方法比前者缺乏一些关于历史状况或趋势的精确分析，但它更重视新的情况，有利于发挥管理人员的主观技能，特别是在缺乏历史统计资料的情况下，则更显示其长处。
3.工程法：
它是根据对具体工作情况作出客观的定量分析来制定标准的一种方法。它不是利用现成的历史数据，也不是靠管理者的经验判断，而是对实际发生的活动进行测量，从而订立出符合实际的可靠标准。这种方法订立标准，一般是更科学，更可靠的，因为它是以实际测量为基础的。但这种方法也有一定的局限性，即有些实际工作测量的难度是很大的，而且现在的实际又难以反映未来的变化。
二、衡量绩效
（一）绩效衡量的内容与要求
1.绩效衡量的内容管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。衡量的主要内容包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。监测的核心是实际与计划是否一致，即是否存在大偏差。
2.绩效衡量的要求：绩效衡量最基本的要求就是及时准确
(1)测量的时间性。衡量工作目的在于发现偏差，以便尽快纠正。按照标准来衡量实际成效的最好办法是能事先预见可能出现的偏差。这是较难办到的。但是至少应该做到抓紧监测工作，尽早发现偏差的苗头，以便及时采取有力措施。测量工作的质量，在相当程度上反映在预见性或及时性上，而落后、过时的测量就失去了它的意义。
(2)测量的准确性。衡量必须客观公正，真实准确。这就要求测量者必须出以公心，客观公正，采用的方法、手段与方式要先进、科学、可行。
（二）采用科学的监测、考核方法
1.考核中的困难有了明确的标准，还要有科学、可靠的考核方法，才能进行准确的测量；对于一些可产生特定的、可计量的具体结果的活动，测量考核是比较容易的。如对生产产品、销售商品，都有相应的实物量或价值量指标来进行衡量，考核是不难进行的。困难的是对一些不直接形成可计量结果的活动的考核，如对一些管理干部的考核难度就很大。
2.考核方法的要求好的考核方法应具备如下特征：
(1)定量化，即尽可能利用一些可直接计量的指标来进行衡量。就是对于那些难以直接定量的活动，也应借助一些可计量的相关因素，来间接衡量，增强其可计量程度。
(2)必须全面、准确、公正。所谓全面，是指衡量所涉及的内容必须能完整反映受控制系统实际状态；所谓准确，是指考核方法能正确地衡量出系统的实际状况；所谓公正，是指不受考核者主观好恶及有关私利的影响，正确地对待被考核者。这样的方法，才能正确地反映出实际中发生的偏差，并为确保目标实现提供有用信息。
（三）偏差分析
1.偏差分析偏差分析就是对偏离计划的行动，即应用标准同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。这是衡量成效的关键环节。只有准确深入地进行偏差分析，才能为有效控制提供可靠的基础。
2.偏差分析的过程首先，确认偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性、定量地加以准确界定。
其次，要深入分析造成偏差的原因、条件，并寻找出诸因素中的主要原因，以便有针对性地采取纠正措施，从源头上纠正偏差。
衡量工作绩效，是采取纠正行动的基础。准确地测量出实际与计划的偏差，就可以采取正确的纠正措施，进行有效的控制。
三、纠正行动管理控制，最终是通过纠正偏差的行动来实现的。纠正行动是整个管理控制中最关键的一个环节。纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道保证目标实现的行为。
（一）纠正方式要使实际与标准相一致，纠正行动须在下述三方式中进行选择：
1.调整行动，使行动与计划相符。如果原定计划合理，制定计划的客观环境并没有变化，主要是执行人员主观努力不够，则应采用这种方式，通过改变行动来实现计划目标。
2.调整计划，使计划与行动相符。如果在执行中发现原定计划不合理或客观环境已发生变化，则应采用这种方式，通过调整计划来实现统一。
3.既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。当组织处在一种较为复杂的环境下，上述两类因素交织，则应采用这种方式，对计划与行动均进行调整，以实现计划与行动的一致。
（二）纠正的时效与幅度
1.迅速纠正为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏差。纠正不及时，将造成很多不必要的损失。纠正行动的迟缓，将导致偏差的迅速扩大，必然造成严重的后果。因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。
下图表明偏差迅速被纠正(即限于标准偏差率或允许偏差范围之内)与偏差未被及时纠正两种情况的比较关系。从图形中可看出，如果纠正行动是及时的，那么受控系统在整个行动时间内的偏差幅度均没有超出P1至P2的范围，说明系统基本上是稳定的，是处于有效控制之下的。而若不及时采取纠正行动，那么随着时间T的推移，ID(实际行动轨道)偏离P(规定的行动路线)的幅度将越来越大，即偏差迅速扩大。因此，纠正行动必须及时进行。
偏差轨迹： 纠正行动：
图 纠正偏差时误的比较
2.适度控制受控系统处于绝对控制之下是不多见的。一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内上下均匀波动，如上图中户：P1至P2的范围。基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。如果纠正偏差的力量大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维持。因此，纠正行动要适可而止，恰到好处。
四、控制过程中的行为反应实施控制的同时必然会遇到来自人的因素的阻力——抵制。控制与抵制几乎可以说是伴生的。管理者必须认真分析与研究管理控制过程中人的因素，正确估价控制中的行为反应，并因势利导，以实施有效控制。
（一）对控制的不良反应
1.受控者的反应在加强控制的情况下，有时受控制系统仍不能按预定轨道运行，除了各种客观情况变化以外，人的心理行为因素上的抵制是重要原因。接受控制的人们，对控制的态度或公开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、赞赏和全力拥护。受控人采取的不同态度或反应，将在很大程度上决定着控制能否获得成功。
2.被管理者对控制的抵制被管理者往往把控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由于控制而产生的压力的反应。由于受到控制，被管理者往往产生漠然处之、反感，甚至敌视和愤恨的态度。这些态度反映在行为上，表现为缺乏进取精神，消极怠工，直至扰乱和公开反抗。这些抵制行为必然干扰受控系统各项职能活动的开展和其目标的实现，并引起人际关系的混乱，使控制机制失效。
3.群体对控制的抵制控制的不良反应，不仅限于个人，它将扩散到群体，形成群体抵制来同控制压力抗衡。这一过程可表述为团体抵制的发展模式，如图所示。
团体抵制的发展模式图
【课堂讨论】 这位新厂长的问题出在哪里？
一位新上任的厂长，大刀阔斧地进行整顿，在企业中推行一套以整顿纪律、加强监督为重点的严格管理制度。而这些控制措施遭到个别人的抵制。但由于未能作必要的宣传、解释工作，加之控制手段不完善，结果不满情绪在员工中蔓延，发展到更多人出来抵制。此时，该厂长采取更加强硬的管理手段，于是，招致全厂大多数人的强烈抵制，以致出现僵局，致使整顿失。
4.强制控制的不良后果对于这些由于人的抵制行为而产生的偏差，一味采取强制性的控制手段，增加控制压力是无济于事的，甚至适得其反。处理不当，则会产生控制——抵制——再控制——再抵制的不良循环。即管理者的控制，引起了被管理者的不满，采取消极对态度；这种消极反应，成为一些管理人员加强控制的理由，于是采取更加严格的控制措施；这就引起被管理者的更大反感。显然，这种状况形成了一种恶性循环。当然这个循环是不会无限进行下去的。其结果或者出现某种僵持，停滞一段；或者管理者让步，放松控制；或者被管理者让步，服从控制；或者爆发激烈的矛盾；或者改变控制方式，减弱或消除抵制，在控制中发展持久合作，以保证实施有效的控制。
（二）产生抵制的原因
1.标准太高
（1）可能是出于利益上的考虑，认为组织的目标过高，会导致个人花费更大的力气或减少收入。如人们总是抱怨劳动定额太高，希望它越低越好；而对于费用定额，则是抱怨它太低，而希望高一点。
(2)可能是由于不理解。管理者没有向被管理者讲清实际情况，包括有关条件、标准的具体含义要求以及如何完成任务等问题，从而发生误解，使被管理者认为这一标准不合理或太严。
(3)标准是由管理当局制定的，被管理者感到这是作为一种外在的硬性指标强加给他的，认为标准本身就是一种束缚其思想行动的东西。因此，从心理上本能地产生一种抵制力。
2.测定不准确
(1)可能是认为方法不当，不能全面、准确地测定实际工作成效；
(2)认为测定者的态度不够端正厂过多地看问题，而对成绩评价不足；
(3)测定中只注意成果，而完全忽视了被管理者的主观努力。如在测定工作成效中忽视条件优劣和所遇困难大小，被管理者就感到自己的努力被淹没了，没有受到公正的对待，从而产生反感，抵制控制。
3.厌恶纠正措施
(1)纠正偏差，这意味着对原有某些劳动的否定(如对不合格产品进行返工)，被管理者将付出更多的劳动，这将引起他们的抵制。
(2)在被管理者看来，纠正行动或多或少要指向个人，是对直接责任者个人的成效或水平的否定，并将其暴露于众，这将引起他们从心理上的反感。
(3)纠正行动很可能是使被管理者去干他们不愿意干的事。这种纠正，使他们感到受到了外力强制，必然产生抵制心理。
4.管理者施控的态度管理者实施控制时所持的态度，对于受控者来说是一个最敏感的问题。它将直接引起受控者作出相应强烈的行为反应。例如，管理者不能以平等的姿态待人，而是居高临下地实施强制控制，必然遭遇被管理者的反感与抵制。
（三）控制过程中的行为管理为调整好控制过程中的行为问题，管理者需要做好以下工作：
1.管理者要树立正确的态度每一个管理者都必须清楚地认识到自己是组织中的一员，在管理中执行控制职能，是由工作分工决定的，是实现组织全体成员的共同目标的一种手段。管理者同被管理者在实施控制和接受控制的过程中需要真诚的支持与合作。管理者必须充分尊重被管理者的人格和满足其需求，力求用自己的实际行动赢得被管理者的理解和支持。这样才能从根本上消除控制与受控制双方的对立，从而形成控制过程中的良好行为反应，即被管理者对控制的理解、拥护和支持。
2.下放控制权，提倡实行自我控制管理者要发动群众，广泛参与目标与标准的制定，并把日常控制权授予基层和员工，倡导被管理者实行自我控制。这就会增强被管理者的参与感，消除他们的被动感、压力感。
3.采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教育工作无论是标准的设定、成效的测量，还是纠正措施的制定，都要尽可能采用科学的方法和手段，做到全面、准确、客观，给被管理者以公正的评价。并做好宣传教育工作，使控制目的、控制标准、控制手段都广为员工所理解，获得广泛的支持。
4.倚重工作保证体系进行控制建立清晰的组织结构、明确的职责、权限和沟通渠道以及相应的一整套规章制度，这就会使控制处于一种稳定的、程序化的、为全体人员所知晓、理解的状态中。控制是通过“法”治而不是“人治”来实现的，这就会缓冲或削弱不利行为反应。
5.归根结底是要做好人的工作一方面，要加强对被管理者的引导、考核、奖惩工作，正确地引导他们的行为，客观、全面、准确地测定他们的劳动贡献，并通过奖惩，对他们给予公正的对待；另一方面，要做好思想教育和培训工作，提高他们的政治觉悟和业务技术素质。把人本身的工作做好，就会从根本上消除不良行为反应，保证控制的有效性。
【单元小结】
本节主要掌握控制过程，如何实施控制过程中的行为管理，分析了控制过程中的不良反应及怎样预防。
【思考与训练】
1.控制过程包括哪些工作和内容？
2.怎样认识并管理控制过程中的行为反应问题？
【案例分析】 西湖公司的控制方法（见【走进管理】）
【安排】
在第二节后，进行一次课堂（2节课）讨论。
【实施形式与要求】
1.每名学生在充分阅读的情况下，先分小组进行讨论，然后以班级为单位讨论班级。
2.讨论结束后，每名学生把讨论结果以书面形式上交，教师评分之后存档。
【分析思路与重点】
1．雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？
2．假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3．就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
4.分析的重点是管理控制的过程与有效性问题。
【回顾与说明】
回顾：什么是控制机制与控制系统，管理控制的基本类型有哪些，何谓控制要领。
说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对控制过程有一个基本了解。
【本节精言】
管理者必须高度重视控制过程，因势利导，实施有效的控制。
【走进管理】 西湖公司的控制方法
西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，该公司获得了巨大成功。到20世纪80年代末期，年销售量提高24％，到19如年销售额达到20亿元。然而进入如年代以来，该公司逐渐出现了问题。1992年出现了公司有史以来第一次收入下降趋势。商品滞销、价格下跌。主要原因：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2)该公司制造的高级香水，一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3)国外公司对本国市场的占领；(4)公司在国际市场上出现了不少问题，如推销员的冒进得罪了推销商，公司形象未能很好地树立。
雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公司目前的处境，他计划要对国际市场方面进行总结和调整。公司开始研制新产品。他相信用大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。
【分析】
1．雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？
2．假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3．就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
【讲授与训练】
控制的过程主要包括制定标准、衡量绩效、纠正偏差等三大阶段。
一、制定标准
（一）控制过程与控制条件
1.控制过程控制是一个有规律的程序化过程，涉及如下三个基本问题：
(1)计划和预期结果是什么?
(2)用什么方法将实际结果和计划目标进行比较?
(3)被授权的人适于采取什么样的纠正行动。
顺序回答这三个基本问题，就确定了实施管理控制职能的三个基本阶段：
(1)制定控制标准，执行控制职能。控制的第一步是订立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据。
(2)对照标准衡量工作绩效。标准制定后，管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。
(3)采取纠正行动。根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以保证实际与目标一致。
2.控制的必备条件
(1)控制标准，没有标准就没有控制；
(2)受控系统的相关信息，得不到准确与足够的信息也无法实现有效控制；
(3)必要的权力，即必须拥有能够纠正偏差的权力。
（二）控制标准及其形式
1控制标准用来进行有效控制的标准，是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度。所谓系统的预期稳定状态，就是指由计划所设定的，按照计划轨道运行，并最终实现计划目标的期望或理想的系统状态。而标准则是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。一般来讲，计划目标用作控制标准是较为理想的。
2.控制标准范围的确定需要对那些直接关系组织目标实现的基本活动领域或关键性活动订立控制标准。一般按组织的基本活动种类来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。
如美国通用汽车公司为下列八个领域建立了标准：
(1)获利性(如利润)。
(2)市场地位。
(3)生产率。
(4)产品领导地位。
(5)人员发展。
(6)员工态度。
(7)公共责任。
(8)短期目标与长期目标之间的平衡。
3.标准的表示形式不同的业务领域、不同种类的活动各有不同形式的控制标准。但是就其基本类型而言，表示标准的方法或形式，主要有以下几种：
(1)用实物量表示标准，如每月的生产数量。
(2)用价值量表示标准，这是最常用的标准，包括资金标准、收益标准、成本标准等。
(3)使用时间表示标准，如各种工时定额、完成任务的限期等。
(4)用定性指标表示标准，如企业的经营方向。控制的对象有的是可以借助一定的量化指标来表示，而有的则只能使用定性标准。
（三）制定标准的方法
1.统计法：
统计法就是根据企业内外资料，进行统计分析处理，确定衡量预期成效的统计或常规数据。这样订立出的标准，是以对历史上统计数据的经验分析为基础的。标准所选择的具体统计数字可能是平均数，也可能是高于或低于中点的一个定点。这种方法制定的标准，较好地反映了过去的平均或一般的水平或状态，为预期未来行为提供了有益的依据。但当系统波动大时，这种方法就不准确了，因为它忽视了新的情况，特别是未来可能出现的变化。
2.估计法：
估计法就是根据管理人员过去的经验和判断来估价控制标准。这种方法制定的标准，实质上反映一种价值判断，管理者对目标的期望及其个人价值系统将起决定作用；同时管理者需要对已经变化了的新情况，特别是对未来的预期，运用主观判断能力进行评估。当然这种方法比前者缺乏一些关于历史状况或趋势的精确分析，但它更重视新的情况，有利于发挥管理人员的主观技能，特别是在缺乏历史统计资料的情况下，则更显示其长处。
3.工程法：
它是根据对具体工作情况作出客观的定量分析来制定标准的一种方法。它不是利用现成的历史数据，也不是靠管理者的经验判断，而是对实际发生的活动进行测量，从而订立出符合实际的可靠标准。这种方法订立标准，一般是更科学，更可靠的，因为它是以实际测量为基础的。但这种方法也有一定的局限性，即有些实际工作测量的难度是很大的，而且现在的实际又难以反映未来的变化。
二、衡量绩效
（一）绩效衡量的内容与要求
1.绩效衡量的内容管理者就要对照标准，对受控系统的实际情况进行监测。衡量的主要内容包括受控系统的资源配置、运行情况、工作成果等。监测的核心是实际与计划是否一致，即是否存在大偏差。
2.绩效衡量的要求：绩效衡量最基本的要求就是及时准确
(1)测量的时间性。衡量工作目的在于发现偏差，以便尽快纠正。按照标准来衡量实际成效的最好办法是能事先预见可能出现的偏差。这是较难办到的。但是至少应该做到抓紧监测工作，尽早发现偏差的苗头，以便及时采取有力措施。测量工作的质量，在相当程度上反映在预见性或及时性上，而落后、过时的测量就失去了它的意义。
(2)测量的准确性。衡量必须客观公正，真实准确。这就要求测量者必须出以公心，客观公正，采用的方法、手段与方式要先进、科学、可行。
（二）采用科学的监测、考核方法
1.考核中的困难有了明确的标准，还要有科学、可靠的考核方法，才能进行准确的测量；对于一些可产生特定的、可计量的具体结果的活动，测量考核是比较容易的。如对生产产品、销售商品，都有相应的实物量或价值量指标来进行衡量，考核是不难进行的。困难的是对一些不直接形成可计量结果的活动的考核，如对一些管理干部的考核难度就很大。
2.考核方法的要求好的考核方法应具备如下特征：
(1)定量化，即尽可能利用一些可直接计量的指标来进行衡量。就是对于那些难以直接定量的活动，也应借助一些可计量的相关因素，来间接衡量，增强其可计量程度。
(2)必须全面、准确、公正。所谓全面，是指衡量所涉及的内容必须能完整反映受控制系统实际状态；所谓准确，是指考核方法能正确地衡量出系统的实际状况；所谓公正，是指不受考核者主观好恶及有关私利的影响，正确地对待被考核者。这样的方法，才能正确地反映出实际中发生的偏差，并为确保目标实现提供有用信息。
（三）偏差分析
1.偏差分析偏差分析就是对偏离计划的行动，即应用标准同实际成效直接比较时两者之间的偏差进行分析。这是衡量成效的关键环节。只有准确深入地进行偏差分析，才能为有效控制提供可靠的基础。
2.偏差分析的过程首先，确认偏差的性质、幅度、特征，并尽可能定性、定量地加以准确界定。
其次，要深入分析造成偏差的原因、条件，并寻找出诸因素中的主要原因，以便有针对性地采取纠正措施，从源头上纠正偏差。
衡量工作绩效，是采取纠正行动的基础。准确地测量出实际与计划的偏差，就可以采取正确的纠正措施，进行有效的控制。
三、纠正行动管理控制，最终是通过纠正偏差的行动来实现的。纠正行动是整个管理控制中最关键的一个环节。纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施，并付诸实施，以使实际系统重新进入计划轨道保证目标实现的行为。
（一）纠正方式要使实际与标准相一致，纠正行动须在下述三方式中进行选择：
1.调整行动，使行动与计划相符。如果原定计划合理，制定计划的客观环境并没有变化，主要是执行人员主观努力不够，则应采用这种方式，通过改变行动来实现计划目标。
2.调整计划，使计划与行动相符。如果在执行中发现原定计划不合理或客观环境已发生变化，则应采用这种方式，通过调整计划来实现统一。
3.既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。当组织处在一种较为复杂的环境下，上述两类因素交织，则应采用这种方式，对计划与行动均进行调整，以实现计划与行动的一致。
（二）纠正的时效与幅度
1.迅速纠正为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏差。纠正不及时，将造成很多不必要的损失。纠正行动的迟缓，将导致偏差的迅速扩大，必然造成严重的后果。因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。
下图表明偏差迅速被纠正(即限于标准偏差率或允许偏差范围之内)与偏差未被及时纠正两种情况的比较关系。从图形中可看出，如果纠正行动是及时的，那么受控系统在整个行动时间内的偏差幅度均没有超出P1至P2的范围，说明系统基本上是稳定的，是处于有效控制之下的。而若不及时采取纠正行动，那么随着时间T的推移，ID(实际行动轨道)偏离P(规定的行动路线)的幅度将越来越大，即偏差迅速扩大。因此，纠正行动必须及时进行。
偏差轨迹： 纠正行动：
图 纠正偏差时误的比较
2.适度控制受控系统处于绝对控制之下是不多见的。一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内上下均匀波动，如上图中户：P1至P2的范围。基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。如果纠正偏差的力量大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维持。因此，纠正行动要适可而止，恰到好处。
四、控制过程中的行为反应实施控制的同时必然会遇到来自人的因素的阻力——抵制。控制与抵制几乎可以说是伴生的。管理者必须认真分析与研究管理控制过程中人的因素，正确估价控制中的行为反应，并因势利导，以实施有效控制。
（一）对控制的不良反应
1.受控者的反应在加强控制的情况下，有时受控制系统仍不能按预定轨道运行，除了各种客观情况变化以外，人的心理行为因素上的抵制是重要原因。接受控制的人们，对控制的态度或公开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、赞赏和全力拥护。受控人采取的不同态度或反应，将在很大程度上决定着控制能否获得成功。
2.被管理者对控制的抵制被管理者往往把控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由于控制而产生的压力的反应。由于受到控制，被管理者往往产生漠然处之、反感，甚至敌视和愤恨的态度。这些态度反映在行为上，表现为缺乏进取精神，消极怠工，直至扰乱和公开反抗。这些抵制行为必然干扰受控系统各项职能活动的开展和其目标的实现，并引起人际关系的混乱，使控制机制失效。
3.群体对控制的抵制控制的不良反应，不仅限于个人，它将扩散到群体，形成群体抵制来同控制压力抗衡。这一过程可表述为团体抵制的发展模式，如图所示。
团体抵制的发展模式图
【课堂讨论】 这位新厂长的问题出在哪里？
一位新上任的厂长，大刀阔斧地进行整顿，在企业中推行一套以整顿纪律、加强监督为重点的严格管理制度。而这些控制措施遭到个别人的抵制。但由于未能作必要的宣传、解释工作，加之控制手段不完善，结果不满情绪在员工中蔓延，发展到更多人出来抵制。此时，该厂长采取更加强硬的管理手段，于是，招致全厂大多数人的强烈抵制，以致出现僵局，致使整顿失。
4.强制控制的不良后果对于这些由于人的抵制行为而产生的偏差，一味采取强制性的控制手段，增加控制压力是无济于事的，甚至适得其反。处理不当，则会产生控制——抵制——再控制——再抵制的不良循环。即管理者的控制，引起了被管理者的不满，采取消极对态度；这种消极反应，成为一些管理人员加强控制的理由，于是采取更加严格的控制措施；这就引起被管理者的更大反感。显然，这种状况形成了一种恶性循环。当然这个循环是不会无限进行下去的。其结果或者出现某种僵持，停滞一段；或者管理者让步，放松控制；或者被管理者让步，服从控制；或者爆发激烈的矛盾；或者改变控制方式，减弱或消除抵制，在控制中发展持久合作，以保证实施有效的控制。
（二）产生抵制的原因
1.标准太高
（1）可能是出于利益上的考虑，认为组织的目标过高，会导致个人花费更大的力气或减少收入。如人们总是抱怨劳动定额太高，希望它越低越好；而对于费用定额，则是抱怨它太低，而希望高一点。
(2)可能是由于不理解。管理者没有向被管理者讲清实际情况，包括有关条件、标准的具体含义要求以及如何完成任务等问题，从而发生误解，使被管理者认为这一标准不合理或太严。
(3)标准是由管理当局制定的，被管理者感到这是作为一种外在的硬性指标强加给他的，认为标准本身就是一种束缚其思想行动的东西。因此，从心理上本能地产生一种抵制力。
2.测定不准确
(1)可能是认为方法不当，不能全面、准确地测定实际工作成效；
(2)认为测定者的态度不够端正厂过多地看问题，而对成绩评价不足；
(3)测定中只注意成果，而完全忽视了被管理者的主观努力。如在测定工作成效中忽视条件优劣和所遇困难大小，被管理者就感到自己的努力被淹没了，没有受到公正的对待，从而产生反感，抵制控制。
3.厌恶纠正措施
(1)纠正偏差，这意味着对原有某些劳动的否定(如对不合格产品进行返工)，被管理者将付出更多的劳动，这将引起他们的抵制。
(2)在被管理者看来，纠正行动或多或少要指向个人，是对直接责任者个人的成效或水平的否定，并将其暴露于众，这将引起他们从心理上的反感。
(3)纠正行动很可能是使被管理者去干他们不愿意干的事。这种纠正，使他们感到受到了外力强制，必然产生抵制心理。
4.管理者施控的态度管理者实施控制时所持的态度，对于受控者来说是一个最敏感的问题。它将直接引起受控者作出相应强烈的行为反应。例如，管理者不能以平等的姿态待人，而是居高临下地实施强制控制，必然遭遇被管理者的反感与抵制。
（三）控制过程中的行为管理为调整好控制过程中的行为问题，管理者需要做好以下工作：
1.管理者要树立正确的态度每一个管理者都必须清楚地认识到自己是组织中的一员，在管理中执行控制职能，是由工作分工决定的，是实现组织全体成员的共同目标的一种手段。管理者同被管理者在实施控制和接受控制的过程中需要真诚的支持与合作。管理者必须充分尊重被管理者的人格和满足其需求，力求用自己的实际行动赢得被管理者的理解和支持。这样才能从根本上消除控制与受控制双方的对立，从而形成控制过程中的良好行为反应，即被管理者对控制的理解、拥护和支持。
2.下放控制权，提倡实行自我控制管理者要发动群众，广泛参与目标与标准的制定，并把日常控制权授予基层和员工，倡导被管理者实行自我控制。这就会增强被管理者的参与感，消除他们的被动感、压力感。
3.采用科学的控制手段，并做好宣传解释、教育工作无论是标准的设定、成效的测量，还是纠正措施的制定，都要尽可能采用科学的方法和手段，做到全面、准确、客观，给被管理者以公正的评价。并做好宣传教育工作，使控制目的、控制标准、控制手段都广为员工所理解，获得广泛的支持。
4.倚重工作保证体系进行控制建立清晰的组织结构、明确的职责、权限和沟通渠道以及相应的一整套规章制度，这就会使控制处于一种稳定的、程序化的、为全体人员所知晓、理解的状态中。控制是通过“法”治而不是“人治”来实现的，这就会缓冲或削弱不利行为反应。
5.归根结底是要做好人的工作一方面，要加强对被管理者的引导、考核、奖惩工作，正确地引导他们的行为，客观、全面、准确地测定他们的劳动贡献，并通过奖惩，对他们给予公正的对待；另一方面，要做好思想教育和培训工作，提高他们的政治觉悟和业务技术素质。把人本身的工作做好，就会从根本上消除不良行为反应，保证控制的有效性。
【单元小结】
本节主要掌握控制过程，如何实施控制过程中的行为管理，分析了控制过程中的不良反应及怎样预防。
【思考与训练】
1.控制过程包括哪些工作和内容？
2.怎样认识并管理控制过程中的行为反应问题？
【案例分析】 西湖公司的控制方法（见【走进管理】）
【安排】
在第二节后，进行一次课堂（2节课）讨论。
【实施形式与要求】
1.每名学生在充分阅读的情况下，先分小组进行讨论，然后以班级为单位讨论班级。
2.讨论结束后，每名学生把讨论结果以书面形式上交，教师评分之后存档。
【分析思路与重点】
1．雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？
2．假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3．就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
4.分析的重点是管理控制的过程与有效性问题。
