课 程 引 言
【本节精言】
管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。
【走进管理】
【案例0.1】
海尔的腾飞崛起与发展：
从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。
1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！
登陆海尔网站：http://www.haier,com/
【案例0.2】
疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
案例思考：两者成败的关键是什么？
教师评论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。
我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。
课程引出：
一、管理的必然性与重要性
㈠管理是共同劳动的产物
1、共同劳动是一种多人之间的协作行为。
2、群体协作需要协调与指挥——管理。
3、共同劳动的效率与效益取决于管理。
㈡管理是现代社会极为重要的社会机能
1、管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。
2、管理广泛适用于社会的一切领域。小到我们的班级和寝室，大到一个国家，都需要管理，并对其绩效产生极为重要错的作用。
例：寝室的管理。
例：特色理论与富民政策。
3、管理已成为现代社会极为重要的社会机能。
㈢管理是一切组织与事业成功的关键要素
1、管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。
2、管理是成就事业最重要的宝贵资源。特点：⑴潜在性，管理只有通过一定载体才能表现出来的；⑵广泛性，无时无处不在；⑶经济性，不要或少要投资就能带来巨大的效益；⑷无限性，管理的潜力是取之不尽，用之不竭的。
3、管理的关键作用已通过大量组织与事业的事例所证明。
㈣管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力
1、管理是管理专业大学生业务素质结构中最基本的构成部分。
2、管理是管理专业大学生未来职业生涯的关键能力，是一种职业生存力。
3、管理将与管理专业大学生结下终生不解之缘，管理将伴你终生的成长与发展。
二、课程定位与内容体系
㈠课程功能
1、《管理学基础》作为管理专业的核心专业课，直接为培养学生的管理能力服务，同时，又为管理专业后续的各个职能管理课程奠定基础。
2、《管理学基础》服务于高职高专人才培养目标，坚持理论与实务结合，以管理技能培养为主线。
3、《管理学基础》具体教学目标定位为：培养基层管理岗位的综合管理技能。
㈡同学们的学习目标
1.课程的培养目标：
以培养基层管理岗位综合管理技能为主线，使学生掌握两大基础，培养学生四大关键能力。按照基层管理者进行综合管理的需要，本课程要重点培养学生的四大关键能力，即计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与变革的能力。
2.通过教学与实训，培养学生们的具体管理技能。
按照培养基层管理岗位的综合管理技能的总目标分解，通过实训，主要培养下述能力：
⑴培养现代管理理念与运用现代管理理论观察分析的能力；
⑵培养创新精神与创新管理能力；
⑶培养观察环境，配置资源，制定计划的能力；
⑷培养分析界定问题，科学决策的能力；
⑸培养分析组织结构，协调组织关系，制定组织规范的能力；
⑹培养招聘、应聘，管理与考核人的能力；
⑺培养树立权威，有效指挥的能力；
⑻培养有效激励，调动人的积极性的能力；
⑼培养有效沟通的人际能力；
⑽培养对工作有效控制的能力；
⑾ 培养业绩考评的能力。推进组织与工作变革的能力。
⑿总结与评价的能力。
㈢课程体系
1、《管理学基础》在管理学体系中的地位
2、《管理学基础》的内容体系
三、教学与考核方法
㈠教学方法
1、课程教学方法的改革以调动学生的积极性为核心。由以教师为中心转为以学生为中心。
2、以参与式、体验式、交互式和模拟教学等为基本形式。
课堂上的栏目有：【本节精言】、【走进管理】、【讲授与训练】、【管理幽默】、【阅读资料】、【自我评估】、【实践训练】等。
具体方法有：除讲授方法外，有头脑风暴法、案例分析、角色扮演、情景剧、调查与访问、网络冲浪等。
㈡考核方法
1、考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程考核系统。
⑴理解概念、注重能力
⑵多元性与开放性答案
⑶实行全程化考核。
2、考核比例：平时（30%）+期末（70%）
平时考核（课堂发言、出缺勤、知识速测、课后作业、实践活动）
期末考核
【本节精言】
管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。
【走进管理】
【案例0.1】
海尔的腾飞崛起与发展：
从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。
1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！
登陆海尔网站：http://www.haier,com/
【案例0.2】
疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
案例思考：两者成败的关键是什么？
教师评论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。
美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。
我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。
课程引出：
一、管理的必然性与重要性
㈠管理是共同劳动的产物
1、共同劳动是一种多人之间的协作行为。
2、群体协作需要协调与指挥——管理。
3、共同劳动的效率与效益取决于管理。
㈡管理是现代社会极为重要的社会机能
1、管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。
2、管理广泛适用于社会的一切领域。小到我们的班级和寝室，大到一个国家，都需要管理，并对其绩效产生极为重要错的作用。
例：寝室的管理。
例：特色理论与富民政策。
3、管理已成为现代社会极为重要的社会机能。
㈢管理是一切组织与事业成功的关键要素
1、管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。
2、管理是成就事业最重要的宝贵资源。特点：⑴潜在性，管理只有通过一定载体才能表现出来的；⑵广泛性，无时无处不在；⑶经济性，不要或少要投资就能带来巨大的效益；⑷无限性，管理的潜力是取之不尽，用之不竭的。
3、管理的关键作用已通过大量组织与事业的事例所证明。
㈣管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力
1、管理是管理专业大学生业务素质结构中最基本的构成部分。
2、管理是管理专业大学生未来职业生涯的关键能力，是一种职业生存力。
3、管理将与管理专业大学生结下终生不解之缘，管理将伴你终生的成长与发展。
二、课程定位与内容体系
㈠课程功能
1、《管理学基础》作为管理专业的核心专业课，直接为培养学生的管理能力服务，同时，又为管理专业后续的各个职能管理课程奠定基础。
2、《管理学基础》服务于高职高专人才培养目标，坚持理论与实务结合，以管理技能培养为主线。
3、《管理学基础》具体教学目标定位为：培养基层管理岗位的综合管理技能。
㈡同学们的学习目标
1.课程的培养目标：
以培养基层管理岗位综合管理技能为主线，使学生掌握两大基础，培养学生四大关键能力。按照基层管理者进行综合管理的需要，本课程要重点培养学生的四大关键能力，即计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与变革的能力。
2.通过教学与实训，培养学生们的具体管理技能。
按照培养基层管理岗位的综合管理技能的总目标分解，通过实训，主要培养下述能力：
⑴培养现代管理理念与运用现代管理理论观察分析的能力；
⑵培养创新精神与创新管理能力；
⑶培养观察环境，配置资源，制定计划的能力；
⑷培养分析界定问题，科学决策的能力；
⑸培养分析组织结构，协调组织关系，制定组织规范的能力；
⑹培养招聘、应聘，管理与考核人的能力；
⑺培养树立权威，有效指挥的能力；
⑻培养有效激励，调动人的积极性的能力；
⑼培养有效沟通的人际能力；
⑽培养对工作有效控制的能力；
⑾ 培养业绩考评的能力。推进组织与工作变革的能力。
⑿总结与评价的能力。
㈢课程体系
1、《管理学基础》在管理学体系中的地位
2、《管理学基础》的内容体系
三、教学与考核方法
㈠教学方法
1、课程教学方法的改革以调动学生的积极性为核心。由以教师为中心转为以学生为中心。
2、以参与式、体验式、交互式和模拟教学等为基本形式。
课堂上的栏目有：【本节精言】、【走进管理】、【讲授与训练】、【管理幽默】、【阅读资料】、【自我评估】、【实践训练】等。
具体方法有：除讲授方法外，有头脑风暴法、案例分析、角色扮演、情景剧、调查与访问、网络冲浪等。
㈡考核方法
1、考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程考核系统。
⑴理解概念、注重能力
⑵多元性与开放性答案
⑶实行全程化考核。
2、考核比例：平时（30%）+期末（70%）
平时考核（课堂发言、出缺勤、知识速测、课后作业、实践活动）
期末考核
