? 麦当劳（ McDonald’s ）是美国公司，但在世界各国销售
汉堡包和可口可乐，中国已成为其最大的市场。
? 埃克森（ Exxon）是一家美国大型石油公司，而公司超过
3/4的利润来自美国本土以外的地方。
? 福特汽车公司（ Ford Motor）维多利亚王冠车（ Crown
Victoria）的零部件来自世界各地：墨西哥（生产座位、
挡风玻璃、燃烧机）、日本（生产减震器）、西班牙（生
产电子引擎控制器）、德国（生产刹车抱闸系统）、英国
（生产关键车轴部分）。
? 中国的海尔集团在美国建立了冰箱制造事业部。
这些例子说明什么？
世界已成为一个地球村（ Global village），经济正
走向全球化。
? 肯德基从 1987年进入中国开设第一家店，到 2004年
12月 14日第 1200家店开业，在中国的开店数量已达
到老对手麦当劳的两倍。肯德基在产品研发上不断
创新，几乎每月都有一两种新产品上市，并且每一
款新品都是针对中国消费者喜欢的口味而设计开发
的。除了创新开发猪肉和虾类产品、蔬菜类产品外，
在烹制方法上增加了烤类食品。 2000年，肯德基只
有 15种产品，目前已增加到 36种。
? Discovery频道是二十世纪八十年代创办于美
国的一个知识娱乐类专业频道，短短的一二
十年间，它以开拓性的理念和精制丰富的节
目成为世界上影响最大的知识类频道之一。
九十年代中期开始，该频道也开始和中国大
陆的有线电视台尝试着开展合作，先后与大
陆的十几家有线台有业务往来。
? Discovery在美国的目标观众是以受过较好教育的中
青年白领人士 (特别是男性观众 )为主。因此，在中
国大陆播出时,Discovery主动要求将时间定在晚上
10点 30分，这与它的目标观众定位是相关的。在中
国大陆,7点至 8点大多数电视台都是新闻节目，而
从 8点到 10点左右都是影视剧占主要内容。从一般
的收视习惯来说，女性观众、教育程度较低的观众
对影视剧的认同程度要高一些，而在中国家庭中，
电视遥控器多在女性手中，因此,Discovery认为 8
点到 10点这一时间段不太容易吸引目标观众，所以
它要求在 10点 30分左右播出。
? 此外，中方的合作电视台对节目本身进行了
重大改造。在这一问题上，电视台考虑了各
方面的因素，包括文化差异；受众教育程度；
不同人群的兴趣点；政治意识形态等。
? 由于东西方文化背景的差异，在西方觉得是
常识性的东西，在中国观众看来却是陌生和
难以理解的。如果不加以说明，观众就无法
深入领会节目内涵，甚至根本无法看懂。因
此，电视台通过加入主持人对一些背景知识
加以介绍，使原来没有主持人的 Discovery成
品节目成为有主持人的栏目。
? 从东西方思维习惯来看，西方人的文化根基是建立在哲学与
科学的基础上，从西方文化的奠基时代古希腊开始，西方人
就习惯于运用抽象的逻辑推理来认识和思考世界。但是这样
的思维却不是中国文化的特征，我们习惯于具体的、比喻的、
象征的和单线索的叙事方式。因此，中国观众在接受
Discovery这一典型的西方节目时，认知上肯定会出现障碍。
这样，弱化东西方思维差异在节目中的体现成为扩大节目受
众的重要手段。体现在该栏目上，就是调整、乃至重新剪辑
Discovery素材。比如有一部纪录片是讨论科学的功过。原
片时间超过 60分钟，正反双方选取了相当多的材料进行辩论，
逐步将问题深化、扩展。但在节目最后，并没有得出一个权
威的孰是孰非的定论，只是摆出了问题。这样的论证思路显
然不能为教育程度稍低的本地观众接受。电视台的办法是，
去掉很多论证和旁支，将核心主干突出，时间缩减到了 20多
分钟，再加上主持人的片头片尾的解释引导，难度降下去了。
在满足观众的猎奇心理之后，还能引导他们稍加思考，启发
一点思想的乐趣。
? 政治意识形态的问题也是电视台必须注意的。
Discovery毕竟是西方媒体节目，对一些问题与我们
的政治立场是不同的，在节目改造中必须将其剔除。
比如，有一部纪录片, 云之南,,拍云南丽江，不
论从观赏性，还是从艺术性上都是一部好片子，但
其中存在很多对中国计划生育政策、民族政策的误
解和偏见，电视台最终还是没有播出。
这两个例子说明什么？
地球村必须适应不同地区的文化和体制，全球化是以
本土化为核心的。
? 老亨利 ·福特终于说：“除了黑色以外，他
的用户还可以拥有任何他们想要的颜色”。
? 斯多 ·莱昂纳拥有世界上最大的牛奶公司，
他说在他的经营中仅有两条规则：, 规则 1：
用户永远是对的。规则 2：如果用户错了，
请看第一条。,
这两段话说明了什么?
消费者主权时代到来了。
? 从二十世纪七十年代开始，美国的一些
公司，如通用电气、花旗集团、沃尔玛
等公司就开始使用办公自动化、生产制
造机器人化、计算机辅助设计软件、集
成电路、微处理器以及电子会议等先进
的生产方式。
? 技术不仅仅用在了制造企业，在服务业
也派上大用场，例如，自动取款机以及
EDI系统替代了柜台员工。
? 因为有了笔记本电脑, 台式电脑, 传真机,
互联网, 内部网以及其他形式的 IT设备与技
术, 很多工作可以通过电脑在互联网上进行
交易, 相关数据的处理以及交换等等 。 例如,
戴尔电脑公司 80%以上的产品是通过电子
商务实现销售的 。
上述事实说明什么？
信息技术倍受重视，成为企业提高生产、管理
效率和效益的主要手段。
变化中的管理实践：趋势与问题
? 经济全球化
? 全球化是以本土化为核心的
? 消费者主权时代的到来
? 信息技术倍受重视
3、现代管理理论
? 战略管理理论
? 企业再造理论
? 学习型组织理论
（ 1）战略管理理论
? 研究企业与环境的关系，重点研究企业如
何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。
迈克尔 ·波特
迈克尔 ·波特（ Michael
Porter）是哈佛大学商
学院教授，被誉为当代
,竞争战略之父,,他
提出的竞争五力模型、
三种竞争战略在全球广
为接受和实践，其主要
著作有, 竞争战略,,
,竞争优势,,, 国家
竞争优势,,, 日本还
有竞争力吗？, 等。
行业环境
组织资源
① 宏观环境分析
? 政治环境 （ Political environment）
? 经济环境 （ Economic environment）
? 社会环境 （ Social environment）
? 技术环境 （ Technological environment）
PEST环境分析法
企业
企业宏观环境
经济
政治
社
会
技
术
GDP的变化
利率
货币供给
通货膨胀率
工资 /物价控制
可任意支配收入
行业结构
市场需求
……
国家研究开发支出
行业 R&D支出
科技研究重点
政府对技术的支持
专利保护
新产品
新技术的商品化
………
生活方式
就业预期
保护消费者运动
结婚率
人口增长率
人口年龄分布
人口迁移
文化及亚文化
……
政治制度、体制
政府的稳定性
特殊经济政策
反垄断法
环保立法
外贸立法
对外国企业态度
就业立法
……
②行业环境分析
波特五力模型
（ Porter’s Five Forces Model）
“波特五力模型”
分析法
买方讨价还价 能力
替代品
威胁
威胁
潜在进入者
讨价还价
能力方供
同行企业间
的竞争
? 潜在进入者威胁, 新竞争者的加入必然会打破市场平
衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需
要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
? 替代品的威胁, 市场上可替代产品和服务的存在意味
着你的产品和服务的价格将会受到限制。
? 买方的讨价还价能力, 如果买方拥有讨价还价能力，
他们一定会利用它，这会减少你的利润。
? 供方的讨价还价能力, 与买方相反，供方会设法提高
价格，其结果同样会影响你的收益率。
? 现有竞争者的竞争能力, 竞争会导致对市场营销、研
究与开发的投入增加，结果同样会减少你的利润。
天 宏观环境
行业环境
竞争对手
企业自身
知天知地
知利危
知彼知己
识长短
扬长避短
趋利避害
地
彼
己
外部环境和内部条件研究
计划或决
策原则
③ 组织成功的基本战略
（三种竞争战略）
? 成本领先战略 （ Cost-leadership strategy）
通过加强产品开发、生产、营销过程的成本控制，
最大限度地降低成本，在行业内具有比竞争对手
低的成本，成为成本领先者。
? 差别化战略 （ Differentiation strategy）
提供的产品或服务标新立异，形成在全行业范围
内具有独特性的东西。
? 专一化战略 （ Focus strategy）
主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分
区段或某一个地区市场。
中国的家电制造领域几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场
上自然是一片刀光剑影。而广东格兰仕企业（集团）公司就是靠着大打价格战打到了全球
市场微波炉份额第一的位置，全球市场占有率已突破 40%。
首先，格兰仕生产规模的扩张提高了对机器、设备、厂房的利用效率，提高了工人的生产
效率，从而节约了内部损耗费用；其次，大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降
低了单位产品的分销费用和推广费用；再次，大规模采购增强了对原材料供应商的交易优
势，从而降低了谈判和签约费用；最后，规模经营还降低了单位产品所包含的技术费用。
平均而言，格兰仕的管理费用比同类企业低 50%，而劳动生产率却高出 50%以上。
格兰仕副总经理俞尧昌做客中央电视台, 对话, 节目时说：, 价格战是格兰仕致胜的一种
策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。很多人认为价格战是一种最低级的竞争
方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，
就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格； 500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，
薄利多销。格兰仕的价格战仍要打下去，还要 5年 8年 10年地打下去。打它一个明明白白, 。
价格战 —— 格兰仕发展的主旋律
捷蓝航空公司
比起拥有七八百架飞机的美联航、美洲航、三角等大型航
空公司来说，仅有约 30架飞机的捷蓝 (Jet Blue)在美国
航空界实在不够斤两。但就是这家成立不满七年的“小”
公司，自 2001年,9·11”事件以来，在一片低迷的航空
市场上的表现却让人大跌眼镜。据统计，尽管布什政府已
拨巨资援助，美国航空业 2002年的整体亏损仍达到 70亿
美元之巨。而与此同时，捷蓝航空公司 2002年前三个季
度的营业收入已近 5亿美元，净利润超过 4000万美元，超
过了航空公司的“老大”西南航空公司，名列全美第一。
与此同时，在持续三年的华尔街熊市中，捷蓝的股价表现
突出，从 1998年末成立时的 5.27美元，上升到 2002年
11月的近 35美元。从股票市值来说，“小”公司捷蓝的
价值已相当于名列前六大航空公司的大陆航空公司和西南
航空公司市值之和，其充沛的资金实力使其可以迅速扩张，
令任何一家对手不得不刮目相看。
公司不在大小，须有特色经营
? 特色之一：低价吸引乘客
在捷蓝公司的网站上，顾客可以随时在线订票，提供的
票价多数是 99美元。据统计，捷蓝的平均票价是 104美元，
最低票价只有 49美元。以美国西部加州的航班为例，捷蓝
航空的标价比大型航空公司便宜 75%，甚至比素以低价著
称的西南航空公司还低。此外，捷蓝航空的票价没有舱等
的区别，全部以单程计价，周末和旺季也很少涨价。
由于出色的资本运作，捷蓝是美国唯一一家建立之初就
拥有超过 1亿美元资产的中小型航空公司,2002年初又在
Nasdaq市场成功上市，资金更有了保证。但实际上，捷
蓝在票价如此低的情况下仍能逆市而上保持盈利，主要得
益于其精打细算，降低成本的做法。
? 特色之二：日飞行 12小时
由于航线安排密集，捷蓝的飞机利用效率在所
有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝
每天可以飞行 12小时，而在美联航、美国航空公
司和美洲航空公司只能飞 9小时，另一个实现盈
利的西南航空公司的飞机每天飞行时间则为 11小
时。由于机队飞机有限，班次一定要频密。捷蓝
公司认为，理想的停机时间不能超过 35分钟，即
乘客 8分钟内全部落机，清洁 5分钟，下一班机乘
客登机 20分钟。
此外，捷蓝的飞机上座率平均达到 80%以上，
而一些大型航空公司则徘徊在 60%左右。
? 特色之三：新机型无午餐
捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车 A320
型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，
而且维护费用也要比老飞机低四分之一以上。由
于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本
也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机
在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。这
一政策一年替捷蓝省下了 1500万美元。在捷蓝
的登机口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在
2500英里之下”，从而以幽默的方式提醒途中
需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于票
价已经很低，乘客一般都不会抱怨。
? 特色之四：奉行节俭原则
节俭原则体现在每一个角落。在捷蓝，三百
多名服务人员经过系统培训之后被允许在家办公，
从而节省了大量的办公设施及交通费用。捷蓝公
司的网站简单明了，只有订票、查询等几项功能，
但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空
公司的机票只有 10%通过公司网站卖出，捷蓝
航空则有一半由此卖出。
精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一
截的效率。按 100英里计算，捷蓝航空 2002年
上半年每个座位的收费是 8.27美元，而其成本是
6.82美元。以低价著称的西南航空公司的这一收
费是 7.61美元，成本是 7.31美元。
? 特色之五：服务更为完善
尽管在经营上力求节俭，但捷蓝在飞行服务上却决不
打折。捷蓝飞机的硬件水平和服务比许多大型航空公司更
为完善。捷蓝是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公
司，这不仅使人们乘坐更舒服，实际上也比布质座椅容易
维护，从而降低了成本。
捷蓝也是全美第一家给每位乘客都安装机载电视的航
空公司,24个频道使得人们在飞行中可以欣赏篮球赛、
肥皂剧和看新闻。比起其他公司来，捷蓝飞机的乘客座椅
要宽出一英寸，行李舱也更大。捷蓝说，如果乘客愿意接
受稍高一点的价格，公司还打算把每架飞机的最后一排座
椅拆掉，让大家坐得更舒服一点。捷蓝的飞机没有头等舱，
却号称“都是头等舱”。
万宝路的市场定位
? 20世纪 20年代的美国被称为, 迷惘的时
代, 。经过第一次世界大战的冲击，许多
青年都自认为受到了战争的创伤，并且认
为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他
们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸
在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，嘴上
都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女
是爱美的天使，她们抱怨白色的香烟嘴常
沾染了她们的唇膏，于是万宝路出世了。
? 万宝路的名字是针对当时的社会风气而定的。
Marlboro即为, Man Always Remember
Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，
意为, 男人们总是忘不了女人的爱,,其广告口
号是, 像五月的天气一样温和,,用意在于争取
女性烟民。
? 莫里斯公司把 Marlboro的烟嘴染成红色，以期广
大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而
打开销路。然而女性由于爱美之心，常常担心过
度抽烟会使牙齿变黄，面色受到影响，而且一旦
变成贤妻良母，并不鼓励自己的女儿抽烟！另一
方面,Marlboro的温柔气质的广告形象又致使
广大男性烟民望而却步。因此，万宝路从 1924年
问世到 20世纪 50年代，始终默默无闻。
? 抱着心存不甘的心情，莫里斯公司开始考
虑重塑形象。利奥 -伯内特广告公司的创始
人对一筹莫展的求援者说：, 让我们忘掉
那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个
富有男子汉气慨的举世闻名的万宝路香烟！
? 一个崭新大胆的改造万宝路香烟形象的计
划产生了。产品品质不变，包装采用当时
首创的平开式盒盖技术，名称 MARLBORO
的书写尖角化，使之更富有男性的刚强，
并以红色作为外盒主要色彩。
Come to where the flavor is,Marlboro Country．
? 同时，万宝路的广告不再以妇女为主要对象，而转向追求
男子气概的所有顾客。广告开始以马车夫、潜水员、农夫
等硬铮铮的男子汉做主角，最后这个理想中的男子汉落到
了美国牛仔身上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着
粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出
多毛的手臂，手指夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。这种
洗尽女人脂粉味的广告于 1954年问世，仅一年间，万宝
路的销售量就提高了 3倍，一跃成为全美第 10大香烟品牌，
1968年市场占有率上升到全美第二位。
? 现在，万宝路每年在世界上销售香烟 3000
亿支，用 5000架波音 707飞机才能装完。
世界上每抽掉 4支烟，就有一支是万宝路。
光临风韵之境 ──万宝路世界
（ 2） 企业再造理论
? 企业应以业务流程为中心，重新设计企业
的经营、管理及运作方式，进行, 再造工
程, 。
迈克尔 ·哈默和詹姆斯 ·钱皮
1993年，美国麻省理工学院教授迈克
尔 ·哈默（ Michael Hammer）和詹姆
斯 ·钱皮（ James Champy）出版了
,再造企业－－工商管理革命宣言, 一
书，提出了, 企业再造理论,,在美国
和西方发达国家取得, 爆炸性, 成功。
企业再造理论以一种再生的思想重新审
视企业，并对传统的管理学赖以存在的
基础－－分工理论提出了质疑，是管理
学发展史中的一次巨大变革。
进入 90年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信息技术 —— 由
电脑、应用软件与通讯技术所提供的能力，另一个是企业流程再造
(Business Process Redesign) —— 对组织的工作流程与程序进行分析
和设计，或称为再造工程 (Reengineering)。 —— Michael Hammer
① 企业再造理论的主要思想
? 打破原有分工理论、按职能设置部门的束缚，树
立, 以流程为导向, 的思想，用崭新的流程替代
传统的以分工理论为基础的流程。
? 流程再造就是, 针对企业业务流程的基本问题进
行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡
量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效
率等方面，取得显著的进展。,
Insert Figure 15.3 here
职能型结构
? 优点：将同类专家组合在一起可以产生规模经济，
减少人员和设备的重复配置，并通过给员工提供
与同行, 说同一种语言, 的机会而使他们感到舒
适和满足。
? 缺点：组织中常常会因为追求职能目标而看不到
全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全
部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了
解其他职能的人干些什么。
发生在职能型组织的一次对话
? 生产经理,听着，如果我们不进行生产，什么也
不会发生。
? 研究开发经理,你错了，如果我们不进行设计，
什么事也不会发生。
? 营销经理,你们说些什么呀？如果不是我们把产
品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！
? 会计,你们生产、设计或推销什么都无关紧要，
如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了
什么！
②企业再造理论的要点
? 业务流程再造,企业流程再造从重新设计业务流
程开始, 因为业务流程决定着组织的运行效率,
是企业的生命线 。
? 根本性,对长期以来在企业经营中所遵循的基本
信念, 如分工思想, 等级制度, 规模经营, 标准
化生产和官僚体制等进行重新思考, 打破原有的
思维定势, 进行创造性思维 。
彻底性,企业再造不是对企业的肤浅的调
整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现
有的业务流程和组织结构。
显著性,企业流程再造追求, 飞跃, 式的
进步, 如大幅度降低成本, 缩减时间, 提
高质量 。
IBM信用公司的某一流程再造
IBM公司当初设立信用公司的目的在于贷款给顾客，让他们
来购买自己的产品（计算机硬件、软件、服务），这项业务利
润十分丰厚。
销售代表 打电话 总部经办员填写书
面申请表
信用部登录计
算机，审查信
用情况
商务部录入
计算机，拟
贷款合同
估价员计算
利率
文书组准备报
价函
快递报价
函
地方销售代表
计算机 2 计算机 3
图 1-1 IBM信用公司再造前的流程
计算机 1
销售代表 打电话 交易员 报价函 地方销售代表
计算机
专家系统 (必要时 )
图 1-2 IBM信用公司再造后的流程
③再造后企业的特点
? 工作单位发生变化－－从职能部门变为流程执行小组；
? 工作变换－－从简单的任务变为多方面的工作；
? 人的作用发生变化－－从受控制变为授权；
? 职业准备发生变化－－从职业培训变为学校教育；
? 衡量业绩和报酬的重点发生变化－－从按照活动变为按照
成果；
? 晋升的标准发生变化－－从看工作成绩变为看工作能力；
? 价值观发生变化－－从维护型变为开拓型；
? 管理人员发生变化－－从监工变为教练；
? 组织结构发生变化－－从等级制变为减少层次。
（ 3）学习型组织理论
? 企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手
学得更快更好的能力，学习型组织正是人
们从工作中获得生命意义、实现共同愿景
和获取竞争优势的组织蓝图。
彼得 ·圣吉 （ Peter Senge）
是美国麻省理工学院教
授，致力于将系统动力
学与组织学习、创造原
理、认知科学、群体深
彼得 ·圣吉
度对话相融合，被誉为, 本世纪
战略家, 。代表作有, 第五项修
炼：学习型组织的艺术和实践,,
,变革之舞：学习型组织持续发
展面临的挑战, 等。
①学习型组织的涵义
? 学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的
各种情况进行分析、探索和交流的过程。它不仅
包括知识、信息的获取，更重要的是提高自身能
力及对变化的环境做出有效的应变。
? 学习型组织，是指组织通过各种有效的途径和具
体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，在学
习过程中激发个人生命潜能，提升人生价值以充
分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形
成良好的组织氛围与组织文化，达到组织顺应环
境变化和持续发展的目的。
②学习型组织的特征
行 动 反 省
决 定 思 考
学习型组织强调问题导向的学习
③学习型组织的五项修炼
? 第一项修炼：自我超越 （ Personal Mastery）
? 第二项修炼：改善心智模式 （ Improving Mental Models）
? 第三项修炼：建立共同愿景 （ Building Shared Vision）
? 第四项修炼：团队学习 （ Teaming Learning）
? 第五项修炼：系统思考 （ Systems Thinking）
第一项修炼：自我超越
实现心灵深处的热望
? 自我超越的修炼是学习不断理清并加深个
人的真正愿望, 集中精力, 培养耐心, 并
努力实现 。 自我超越是学习型组织的精神
基础, 也是一种真正的终身学习 。
第二项修炼：改善心智模式
新眼睛看世界
? 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如
何了解世界，以及如何采取行动的许多假
设、习惯、成见、印象。我们要学习发掘
心智模式，并对它进行严格的审查。此外
还要有效地表达自己的想法，并以开放的
心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景
打造生命共同体
? 汇聚个人愿景的精华,整合为共同愿景。
共同愿景对组织成员具有感召的力量，它
创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织
全部的活动中，使各种不同的活动融合起
来。
第四项修炼：团队学习
激发群体智慧
? 在现代组织中，学习的基本单位是团队而
非个人，团队学习不仅能 使团队整体产生
出色的成果，而且个体成长的速度也比其
他学习形式要快。
第五项修炼：系统思考
见树又见林的艺术
? 系统思考强化其他每一项修炼，帮助组织
认识整体变化，并了解如何有效地把握变
化，开创新局面。系统思考以一种新的方
式促使人们重新认识自己与所处的世界的
关系：从将自己看作与世界分开，转变为
与世界连结。
现代理论时期的管理重心
? 信息是组织持续发展最重要的资源。
? 强调以“信息”为中心的管理。
本章思考题
? 信息管理的学科定位。
? 各个时期管理理论的主要内容。
? 信息管理产生的理论沿革。
管理思想是从强调对物的管理到人本管理
再到信息资源管理的演变过程。
束结章本
汉堡包和可口可乐，中国已成为其最大的市场。
? 埃克森（ Exxon）是一家美国大型石油公司，而公司超过
3/4的利润来自美国本土以外的地方。
? 福特汽车公司（ Ford Motor）维多利亚王冠车（ Crown
Victoria）的零部件来自世界各地：墨西哥（生产座位、
挡风玻璃、燃烧机）、日本（生产减震器）、西班牙（生
产电子引擎控制器）、德国（生产刹车抱闸系统）、英国
（生产关键车轴部分）。
? 中国的海尔集团在美国建立了冰箱制造事业部。
这些例子说明什么？
世界已成为一个地球村（ Global village），经济正
走向全球化。
? 肯德基从 1987年进入中国开设第一家店，到 2004年
12月 14日第 1200家店开业，在中国的开店数量已达
到老对手麦当劳的两倍。肯德基在产品研发上不断
创新，几乎每月都有一两种新产品上市，并且每一
款新品都是针对中国消费者喜欢的口味而设计开发
的。除了创新开发猪肉和虾类产品、蔬菜类产品外，
在烹制方法上增加了烤类食品。 2000年，肯德基只
有 15种产品，目前已增加到 36种。
? Discovery频道是二十世纪八十年代创办于美
国的一个知识娱乐类专业频道，短短的一二
十年间，它以开拓性的理念和精制丰富的节
目成为世界上影响最大的知识类频道之一。
九十年代中期开始，该频道也开始和中国大
陆的有线电视台尝试着开展合作，先后与大
陆的十几家有线台有业务往来。
? Discovery在美国的目标观众是以受过较好教育的中
青年白领人士 (特别是男性观众 )为主。因此，在中
国大陆播出时,Discovery主动要求将时间定在晚上
10点 30分，这与它的目标观众定位是相关的。在中
国大陆,7点至 8点大多数电视台都是新闻节目，而
从 8点到 10点左右都是影视剧占主要内容。从一般
的收视习惯来说，女性观众、教育程度较低的观众
对影视剧的认同程度要高一些，而在中国家庭中，
电视遥控器多在女性手中，因此,Discovery认为 8
点到 10点这一时间段不太容易吸引目标观众，所以
它要求在 10点 30分左右播出。
? 此外，中方的合作电视台对节目本身进行了
重大改造。在这一问题上，电视台考虑了各
方面的因素，包括文化差异；受众教育程度；
不同人群的兴趣点；政治意识形态等。
? 由于东西方文化背景的差异，在西方觉得是
常识性的东西，在中国观众看来却是陌生和
难以理解的。如果不加以说明，观众就无法
深入领会节目内涵，甚至根本无法看懂。因
此，电视台通过加入主持人对一些背景知识
加以介绍，使原来没有主持人的 Discovery成
品节目成为有主持人的栏目。
? 从东西方思维习惯来看，西方人的文化根基是建立在哲学与
科学的基础上，从西方文化的奠基时代古希腊开始，西方人
就习惯于运用抽象的逻辑推理来认识和思考世界。但是这样
的思维却不是中国文化的特征，我们习惯于具体的、比喻的、
象征的和单线索的叙事方式。因此，中国观众在接受
Discovery这一典型的西方节目时，认知上肯定会出现障碍。
这样，弱化东西方思维差异在节目中的体现成为扩大节目受
众的重要手段。体现在该栏目上，就是调整、乃至重新剪辑
Discovery素材。比如有一部纪录片是讨论科学的功过。原
片时间超过 60分钟，正反双方选取了相当多的材料进行辩论，
逐步将问题深化、扩展。但在节目最后，并没有得出一个权
威的孰是孰非的定论，只是摆出了问题。这样的论证思路显
然不能为教育程度稍低的本地观众接受。电视台的办法是，
去掉很多论证和旁支，将核心主干突出，时间缩减到了 20多
分钟，再加上主持人的片头片尾的解释引导，难度降下去了。
在满足观众的猎奇心理之后，还能引导他们稍加思考，启发
一点思想的乐趣。
? 政治意识形态的问题也是电视台必须注意的。
Discovery毕竟是西方媒体节目，对一些问题与我们
的政治立场是不同的，在节目改造中必须将其剔除。
比如，有一部纪录片, 云之南,,拍云南丽江，不
论从观赏性，还是从艺术性上都是一部好片子，但
其中存在很多对中国计划生育政策、民族政策的误
解和偏见，电视台最终还是没有播出。
这两个例子说明什么？
地球村必须适应不同地区的文化和体制，全球化是以
本土化为核心的。
? 老亨利 ·福特终于说：“除了黑色以外，他
的用户还可以拥有任何他们想要的颜色”。
? 斯多 ·莱昂纳拥有世界上最大的牛奶公司，
他说在他的经营中仅有两条规则：, 规则 1：
用户永远是对的。规则 2：如果用户错了，
请看第一条。,
这两段话说明了什么?
消费者主权时代到来了。
? 从二十世纪七十年代开始，美国的一些
公司，如通用电气、花旗集团、沃尔玛
等公司就开始使用办公自动化、生产制
造机器人化、计算机辅助设计软件、集
成电路、微处理器以及电子会议等先进
的生产方式。
? 技术不仅仅用在了制造企业，在服务业
也派上大用场，例如，自动取款机以及
EDI系统替代了柜台员工。
? 因为有了笔记本电脑, 台式电脑, 传真机,
互联网, 内部网以及其他形式的 IT设备与技
术, 很多工作可以通过电脑在互联网上进行
交易, 相关数据的处理以及交换等等 。 例如,
戴尔电脑公司 80%以上的产品是通过电子
商务实现销售的 。
上述事实说明什么？
信息技术倍受重视，成为企业提高生产、管理
效率和效益的主要手段。
变化中的管理实践：趋势与问题
? 经济全球化
? 全球化是以本土化为核心的
? 消费者主权时代的到来
? 信息技术倍受重视
3、现代管理理论
? 战略管理理论
? 企业再造理论
? 学习型组织理论
（ 1）战略管理理论
? 研究企业与环境的关系，重点研究企业如
何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。
迈克尔 ·波特
迈克尔 ·波特（ Michael
Porter）是哈佛大学商
学院教授，被誉为当代
,竞争战略之父,,他
提出的竞争五力模型、
三种竞争战略在全球广
为接受和实践，其主要
著作有, 竞争战略,,
,竞争优势,,, 国家
竞争优势,,, 日本还
有竞争力吗？, 等。
行业环境
组织资源
① 宏观环境分析
? 政治环境 （ Political environment）
? 经济环境 （ Economic environment）
? 社会环境 （ Social environment）
? 技术环境 （ Technological environment）
PEST环境分析法
企业
企业宏观环境
经济
政治
社
会
技
术
GDP的变化
利率
货币供给
通货膨胀率
工资 /物价控制
可任意支配收入
行业结构
市场需求
……
国家研究开发支出
行业 R&D支出
科技研究重点
政府对技术的支持
专利保护
新产品
新技术的商品化
………
生活方式
就业预期
保护消费者运动
结婚率
人口增长率
人口年龄分布
人口迁移
文化及亚文化
……
政治制度、体制
政府的稳定性
特殊经济政策
反垄断法
环保立法
外贸立法
对外国企业态度
就业立法
……
②行业环境分析
波特五力模型
（ Porter’s Five Forces Model）
“波特五力模型”
分析法
买方讨价还价 能力
替代品
威胁
威胁
潜在进入者
讨价还价
能力方供
同行企业间
的竞争
? 潜在进入者威胁, 新竞争者的加入必然会打破市场平
衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需
要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
? 替代品的威胁, 市场上可替代产品和服务的存在意味
着你的产品和服务的价格将会受到限制。
? 买方的讨价还价能力, 如果买方拥有讨价还价能力，
他们一定会利用它，这会减少你的利润。
? 供方的讨价还价能力, 与买方相反，供方会设法提高
价格，其结果同样会影响你的收益率。
? 现有竞争者的竞争能力, 竞争会导致对市场营销、研
究与开发的投入增加，结果同样会减少你的利润。
天 宏观环境
行业环境
竞争对手
企业自身
知天知地
知利危
知彼知己
识长短
扬长避短
趋利避害
地
彼
己
外部环境和内部条件研究
计划或决
策原则
③ 组织成功的基本战略
（三种竞争战略）
? 成本领先战略 （ Cost-leadership strategy）
通过加强产品开发、生产、营销过程的成本控制，
最大限度地降低成本，在行业内具有比竞争对手
低的成本，成为成本领先者。
? 差别化战略 （ Differentiation strategy）
提供的产品或服务标新立异，形成在全行业范围
内具有独特性的东西。
? 专一化战略 （ Focus strategy）
主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分
区段或某一个地区市场。
中国的家电制造领域几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场
上自然是一片刀光剑影。而广东格兰仕企业（集团）公司就是靠着大打价格战打到了全球
市场微波炉份额第一的位置，全球市场占有率已突破 40%。
首先，格兰仕生产规模的扩张提高了对机器、设备、厂房的利用效率，提高了工人的生产
效率，从而节约了内部损耗费用；其次，大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降
低了单位产品的分销费用和推广费用；再次，大规模采购增强了对原材料供应商的交易优
势，从而降低了谈判和签约费用；最后，规模经营还降低了单位产品所包含的技术费用。
平均而言，格兰仕的管理费用比同类企业低 50%，而劳动生产率却高出 50%以上。
格兰仕副总经理俞尧昌做客中央电视台, 对话, 节目时说：, 价格战是格兰仕致胜的一种
策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。很多人认为价格战是一种最低级的竞争
方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，
就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格； 500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，
薄利多销。格兰仕的价格战仍要打下去，还要 5年 8年 10年地打下去。打它一个明明白白, 。
价格战 —— 格兰仕发展的主旋律
捷蓝航空公司
比起拥有七八百架飞机的美联航、美洲航、三角等大型航
空公司来说，仅有约 30架飞机的捷蓝 (Jet Blue)在美国
航空界实在不够斤两。但就是这家成立不满七年的“小”
公司，自 2001年,9·11”事件以来，在一片低迷的航空
市场上的表现却让人大跌眼镜。据统计，尽管布什政府已
拨巨资援助，美国航空业 2002年的整体亏损仍达到 70亿
美元之巨。而与此同时，捷蓝航空公司 2002年前三个季
度的营业收入已近 5亿美元，净利润超过 4000万美元，超
过了航空公司的“老大”西南航空公司，名列全美第一。
与此同时，在持续三年的华尔街熊市中，捷蓝的股价表现
突出，从 1998年末成立时的 5.27美元，上升到 2002年
11月的近 35美元。从股票市值来说，“小”公司捷蓝的
价值已相当于名列前六大航空公司的大陆航空公司和西南
航空公司市值之和，其充沛的资金实力使其可以迅速扩张，
令任何一家对手不得不刮目相看。
公司不在大小，须有特色经营
? 特色之一：低价吸引乘客
在捷蓝公司的网站上，顾客可以随时在线订票，提供的
票价多数是 99美元。据统计，捷蓝的平均票价是 104美元，
最低票价只有 49美元。以美国西部加州的航班为例，捷蓝
航空的标价比大型航空公司便宜 75%，甚至比素以低价著
称的西南航空公司还低。此外，捷蓝航空的票价没有舱等
的区别，全部以单程计价，周末和旺季也很少涨价。
由于出色的资本运作，捷蓝是美国唯一一家建立之初就
拥有超过 1亿美元资产的中小型航空公司,2002年初又在
Nasdaq市场成功上市，资金更有了保证。但实际上，捷
蓝在票价如此低的情况下仍能逆市而上保持盈利，主要得
益于其精打细算，降低成本的做法。
? 特色之二：日飞行 12小时
由于航线安排密集，捷蓝的飞机利用效率在所
有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝
每天可以飞行 12小时，而在美联航、美国航空公
司和美洲航空公司只能飞 9小时，另一个实现盈
利的西南航空公司的飞机每天飞行时间则为 11小
时。由于机队飞机有限，班次一定要频密。捷蓝
公司认为，理想的停机时间不能超过 35分钟，即
乘客 8分钟内全部落机，清洁 5分钟，下一班机乘
客登机 20分钟。
此外，捷蓝的飞机上座率平均达到 80%以上，
而一些大型航空公司则徘徊在 60%左右。
? 特色之三：新机型无午餐
捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车 A320
型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，
而且维护费用也要比老飞机低四分之一以上。由
于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本
也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机
在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。这
一政策一年替捷蓝省下了 1500万美元。在捷蓝
的登机口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在
2500英里之下”，从而以幽默的方式提醒途中
需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于票
价已经很低，乘客一般都不会抱怨。
? 特色之四：奉行节俭原则
节俭原则体现在每一个角落。在捷蓝，三百
多名服务人员经过系统培训之后被允许在家办公，
从而节省了大量的办公设施及交通费用。捷蓝公
司的网站简单明了，只有订票、查询等几项功能，
但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空
公司的机票只有 10%通过公司网站卖出，捷蓝
航空则有一半由此卖出。
精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一
截的效率。按 100英里计算，捷蓝航空 2002年
上半年每个座位的收费是 8.27美元，而其成本是
6.82美元。以低价著称的西南航空公司的这一收
费是 7.61美元，成本是 7.31美元。
? 特色之五：服务更为完善
尽管在经营上力求节俭，但捷蓝在飞行服务上却决不
打折。捷蓝飞机的硬件水平和服务比许多大型航空公司更
为完善。捷蓝是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公
司，这不仅使人们乘坐更舒服，实际上也比布质座椅容易
维护，从而降低了成本。
捷蓝也是全美第一家给每位乘客都安装机载电视的航
空公司,24个频道使得人们在飞行中可以欣赏篮球赛、
肥皂剧和看新闻。比起其他公司来，捷蓝飞机的乘客座椅
要宽出一英寸，行李舱也更大。捷蓝说，如果乘客愿意接
受稍高一点的价格，公司还打算把每架飞机的最后一排座
椅拆掉，让大家坐得更舒服一点。捷蓝的飞机没有头等舱，
却号称“都是头等舱”。
万宝路的市场定位
? 20世纪 20年代的美国被称为, 迷惘的时
代, 。经过第一次世界大战的冲击，许多
青年都自认为受到了战争的创伤，并且认
为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他
们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸
在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，嘴上
都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女
是爱美的天使，她们抱怨白色的香烟嘴常
沾染了她们的唇膏，于是万宝路出世了。
? 万宝路的名字是针对当时的社会风气而定的。
Marlboro即为, Man Always Remember
Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，
意为, 男人们总是忘不了女人的爱,,其广告口
号是, 像五月的天气一样温和,,用意在于争取
女性烟民。
? 莫里斯公司把 Marlboro的烟嘴染成红色，以期广
大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而
打开销路。然而女性由于爱美之心，常常担心过
度抽烟会使牙齿变黄，面色受到影响，而且一旦
变成贤妻良母，并不鼓励自己的女儿抽烟！另一
方面,Marlboro的温柔气质的广告形象又致使
广大男性烟民望而却步。因此，万宝路从 1924年
问世到 20世纪 50年代，始终默默无闻。
? 抱着心存不甘的心情，莫里斯公司开始考
虑重塑形象。利奥 -伯内特广告公司的创始
人对一筹莫展的求援者说：, 让我们忘掉
那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个
富有男子汉气慨的举世闻名的万宝路香烟！
? 一个崭新大胆的改造万宝路香烟形象的计
划产生了。产品品质不变，包装采用当时
首创的平开式盒盖技术，名称 MARLBORO
的书写尖角化，使之更富有男性的刚强，
并以红色作为外盒主要色彩。
Come to where the flavor is,Marlboro Country．
? 同时，万宝路的广告不再以妇女为主要对象，而转向追求
男子气概的所有顾客。广告开始以马车夫、潜水员、农夫
等硬铮铮的男子汉做主角，最后这个理想中的男子汉落到
了美国牛仔身上：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着
粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中袖管高高卷起，露出
多毛的手臂，手指夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。这种
洗尽女人脂粉味的广告于 1954年问世，仅一年间，万宝
路的销售量就提高了 3倍，一跃成为全美第 10大香烟品牌，
1968年市场占有率上升到全美第二位。
? 现在，万宝路每年在世界上销售香烟 3000
亿支，用 5000架波音 707飞机才能装完。
世界上每抽掉 4支烟，就有一支是万宝路。
光临风韵之境 ──万宝路世界
（ 2） 企业再造理论
? 企业应以业务流程为中心，重新设计企业
的经营、管理及运作方式，进行, 再造工
程, 。
迈克尔 ·哈默和詹姆斯 ·钱皮
1993年，美国麻省理工学院教授迈克
尔 ·哈默（ Michael Hammer）和詹姆
斯 ·钱皮（ James Champy）出版了
,再造企业－－工商管理革命宣言, 一
书，提出了, 企业再造理论,,在美国
和西方发达国家取得, 爆炸性, 成功。
企业再造理论以一种再生的思想重新审
视企业，并对传统的管理学赖以存在的
基础－－分工理论提出了质疑，是管理
学发展史中的一次巨大变革。
进入 90年代时，有两个新的工具可用来改变企业，一个是信息技术 —— 由
电脑、应用软件与通讯技术所提供的能力，另一个是企业流程再造
(Business Process Redesign) —— 对组织的工作流程与程序进行分析
和设计，或称为再造工程 (Reengineering)。 —— Michael Hammer
① 企业再造理论的主要思想
? 打破原有分工理论、按职能设置部门的束缚，树
立, 以流程为导向, 的思想，用崭新的流程替代
传统的以分工理论为基础的流程。
? 流程再造就是, 针对企业业务流程的基本问题进
行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡
量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效
率等方面，取得显著的进展。,
Insert Figure 15.3 here
职能型结构
? 优点：将同类专家组合在一起可以产生规模经济，
减少人员和设备的重复配置，并通过给员工提供
与同行, 说同一种语言, 的机会而使他们感到舒
适和满足。
? 缺点：组织中常常会因为追求职能目标而看不到
全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全
部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了
解其他职能的人干些什么。
发生在职能型组织的一次对话
? 生产经理,听着，如果我们不进行生产，什么也
不会发生。
? 研究开发经理,你错了，如果我们不进行设计，
什么事也不会发生。
? 营销经理,你们说些什么呀？如果不是我们把产
品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢！
? 会计,你们生产、设计或推销什么都无关紧要，
如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了
什么！
②企业再造理论的要点
? 业务流程再造,企业流程再造从重新设计业务流
程开始, 因为业务流程决定着组织的运行效率,
是企业的生命线 。
? 根本性,对长期以来在企业经营中所遵循的基本
信念, 如分工思想, 等级制度, 规模经营, 标准
化生产和官僚体制等进行重新思考, 打破原有的
思维定势, 进行创造性思维 。
彻底性,企业再造不是对企业的肤浅的调
整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现
有的业务流程和组织结构。
显著性,企业流程再造追求, 飞跃, 式的
进步, 如大幅度降低成本, 缩减时间, 提
高质量 。
IBM信用公司的某一流程再造
IBM公司当初设立信用公司的目的在于贷款给顾客，让他们
来购买自己的产品（计算机硬件、软件、服务），这项业务利
润十分丰厚。
销售代表 打电话 总部经办员填写书
面申请表
信用部登录计
算机，审查信
用情况
商务部录入
计算机，拟
贷款合同
估价员计算
利率
文书组准备报
价函
快递报价
函
地方销售代表
计算机 2 计算机 3
图 1-1 IBM信用公司再造前的流程
计算机 1
销售代表 打电话 交易员 报价函 地方销售代表
计算机
专家系统 (必要时 )
图 1-2 IBM信用公司再造后的流程
③再造后企业的特点
? 工作单位发生变化－－从职能部门变为流程执行小组；
? 工作变换－－从简单的任务变为多方面的工作；
? 人的作用发生变化－－从受控制变为授权；
? 职业准备发生变化－－从职业培训变为学校教育；
? 衡量业绩和报酬的重点发生变化－－从按照活动变为按照
成果；
? 晋升的标准发生变化－－从看工作成绩变为看工作能力；
? 价值观发生变化－－从维护型变为开拓型；
? 管理人员发生变化－－从监工变为教练；
? 组织结构发生变化－－从等级制变为减少层次。
（ 3）学习型组织理论
? 企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手
学得更快更好的能力，学习型组织正是人
们从工作中获得生命意义、实现共同愿景
和获取竞争优势的组织蓝图。
彼得 ·圣吉 （ Peter Senge）
是美国麻省理工学院教
授，致力于将系统动力
学与组织学习、创造原
理、认知科学、群体深
彼得 ·圣吉
度对话相融合，被誉为, 本世纪
战略家, 。代表作有, 第五项修
炼：学习型组织的艺术和实践,,
,变革之舞：学习型组织持续发
展面临的挑战, 等。
①学习型组织的涵义
? 学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的
各种情况进行分析、探索和交流的过程。它不仅
包括知识、信息的获取，更重要的是提高自身能
力及对变化的环境做出有效的应变。
? 学习型组织，是指组织通过各种有效的途径和具
体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，在学
习过程中激发个人生命潜能，提升人生价值以充
分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形
成良好的组织氛围与组织文化，达到组织顺应环
境变化和持续发展的目的。
②学习型组织的特征
行 动 反 省
决 定 思 考
学习型组织强调问题导向的学习
③学习型组织的五项修炼
? 第一项修炼：自我超越 （ Personal Mastery）
? 第二项修炼：改善心智模式 （ Improving Mental Models）
? 第三项修炼：建立共同愿景 （ Building Shared Vision）
? 第四项修炼：团队学习 （ Teaming Learning）
? 第五项修炼：系统思考 （ Systems Thinking）
第一项修炼：自我超越
实现心灵深处的热望
? 自我超越的修炼是学习不断理清并加深个
人的真正愿望, 集中精力, 培养耐心, 并
努力实现 。 自我超越是学习型组织的精神
基础, 也是一种真正的终身学习 。
第二项修炼：改善心智模式
新眼睛看世界
? 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如
何了解世界，以及如何采取行动的许多假
设、习惯、成见、印象。我们要学习发掘
心智模式，并对它进行严格的审查。此外
还要有效地表达自己的想法，并以开放的
心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景
打造生命共同体
? 汇聚个人愿景的精华,整合为共同愿景。
共同愿景对组织成员具有感召的力量，它
创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织
全部的活动中，使各种不同的活动融合起
来。
第四项修炼：团队学习
激发群体智慧
? 在现代组织中，学习的基本单位是团队而
非个人，团队学习不仅能 使团队整体产生
出色的成果，而且个体成长的速度也比其
他学习形式要快。
第五项修炼：系统思考
见树又见林的艺术
? 系统思考强化其他每一项修炼，帮助组织
认识整体变化，并了解如何有效地把握变
化，开创新局面。系统思考以一种新的方
式促使人们重新认识自己与所处的世界的
关系：从将自己看作与世界分开，转变为
与世界连结。
现代理论时期的管理重心
? 信息是组织持续发展最重要的资源。
? 强调以“信息”为中心的管理。
本章思考题
? 信息管理的学科定位。
? 各个时期管理理论的主要内容。
? 信息管理产生的理论沿革。
管理思想是从强调对物的管理到人本管理
再到信息资源管理的演变过程。
束结章本
