人力资源管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业必修课
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
定义：
? 人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和
生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运
用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采
取相应的政策和措施，确保适才适所适时，有
效地激励员工，不断增强竞争力，最大限度地
开发利用企业人力资源的过程。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
1、人力资源规划是企业总体发展战略规划的重要组成部
分，是实现企业发展战略目标的重要保证。
柳传志：没钱赚的事我们不干，有钱赚但投不起钱的
事不干，有钱赚也投得起钱，没有合适的人去做，这
样的事也不能干。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
2、规划的任务是适才适时适所
质量、数量和结构（林学院教学科研型多科性大学）
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
3、规划的总目标是不断增强企业智力资本的竞争优势
二战中的美国与苏联
惠普抢人（专门到竞争对手那里游说人才）
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
4、规划是一个涉及多种因素，平衡和协调各种关系的过
程
亚洲金融风暴使印尼、泰国和韩国约 200万工人失业。
波音公司殃及其中,90— 95年裁减 35%,97年大量订
单积压，又招聘 4万多员工，但订单多来自亚洲，如马
来西亚订了价值 40亿美元计 13架 777飞机，类似的韩国、
新加坡航空公司取消订单。结果,97年 12月又裁员 1.2
万人
“我们有一个企业计划，但墨迹未干就要修改” ——
美国航空公司高级副总裁如是说。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
? 任何人力供需的預測都不會很精確
? 如果業務和組織的變化很快，必須每月
修正用人計畫一次
? 一個不精確的預測比沒有預測好
? 一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好
? 因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評
與忽視
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
5、规划要求运用科学的方法，特别是信息技术
第三次人口普查,710万专业人员,1000多万辅助人员，
耗资四个亿，数据 400亿个，历时 6年
第四次人口普查,50万人，耗资 1.5亿，历时 6个月。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
二、分类：
1、战略发展规划：根据企业总体发展战略目标，对企业
人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规划，
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
2、组织人事计划：
1961年美国组织的规模巨大的,阿波罗登月计划”，它发射的火
箭“土星－ 5”有 560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有
400万，最多时一次就动员了 42万人。 200家公司,120所大学分工
协作，奋战八年，用去 300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于
获得成功。是什么使它们成功的？ 1942年研制第一批原子弹的
“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学
技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。这次“阿波罗登月计
划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的
技术，我们的技术就是科学的组织。”
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
组织结构变革计划：
董事长、总经理、总裁
股分责任公司与有限责任公司
直线制、职能制、事业部制、矩阵制
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
? 劳动组织调整计划：生产流程、工艺流程
? 劳动定额定员计划
? 劳动安全计划
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
3、制度建设计划
制度创新：七人分粥
4、员工开发计划
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
三,人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為 年度例行工作,但面對下列時機時，
則顯得特別重要
? 當 新單位設立 或 舊單位關閉 時
? 當 業務或生產技術急遽變化 時
? 當 工作需重新設計 時
? 當企業內有 大量人員屆退休年齡 時
? 當企業朝 多角化或國際化 邁進時
? 當需 提高人員素質 或 勞工意識增高 時
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
? 當 外聘或內升失控 時
? 當企業 對某類員工需求增加 時
? 當 專業與管理人才比例增大 時
? 當有 降低成本壓力 出現時
? 當 受政府法令與經營環境限制 時
? 當 產品種類或服務項目爭加 時
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
五,人力資源規劃的目的
? 減低用人成本：可對現有的人力結構作一分析檢討，
並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發
揮，減少不必要的浪費
? 合理分配人力：可改善人力分配的不平衡狀況，進而
達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的
人員
? 適合組織發展：針對組織未來的發展，培植所需的各
類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與
人員的成長相互配合
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
一、外部环境分析
1、外部一般环境
⑴ 政治经济环境 （ 劳动立法, 货币政策, 农业与
化工, 房地产与钢铁 ）
⑵ 技术 (镍镉 -镍氢 -锂离子电池 ）
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
⑶ 自然环境 （ 气候经济, 地理位置 ）
⑷ 劳动力市场 （ 50年代美国工业占 65%,82年占
13%,服务业占 75%,20世纪初白领占 17.5%，
81年达 52.7%）
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
2、外部特殊环境：
⑴现有竞争对手
⑵潜在竞争对手
⑶替代品厂家
⑷用户研究（零配件）
⑸供应商研究（富翁之尸）
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
二, 内部环境分析
1,战略 （ 饲料, 肉品, 兽药, 种苗, 农业高科
技 ）
2、业务计划
3,人力资源现状
4、人力资源信息系统（人才库）
第二章人力资源规划
3,人力盤點
? 盤點的對象
－個人
－部門
? 盤點的內容
－人力的數量
－人力的素質
－人力的發展性
－人力的適用性
? 盤點的項目
? －明確性
? －可衡量性
第二章人力资源规划
4,電腦化技能存檔與管理人才庫
? 工作經驗
? 產品知識
? 行業經驗
? 學歷
? 訓練課程
? 外語技能
? 更換工作地點的限制
? 事業生涯的打算
? 考績資料
第二章人力资源规划
第三节 人力资源规划技术
一, 人力资源需求预测技术
1,德尔菲法 （ Delphi Method）,
⑴ 为专家提供充分的信息以使其能够做出判断, 即为专
家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果；
⑵ 所问及的问题是被问者能够回答的问题；
⑶ 不要求精确, 允许专家们估计数字, 并让他们说明预
计数字的肯定程度；
⑷尽量简化，并能保证所有专家能从同一角度理解定义、
概念及分类等；
第二章人力资源规划
? 是一種依據 過去的資料 來預測未來人力
需求的方法
員
工
人
數
西元1998 1999 2000 2001 2002
2、趋势分析法：选择几个关健指标（见表 1）
第二章人力资源规划
年份 销售额（千美元） 劳动生产率 雇员需求量
1993 2351 14.33 164
1994 2613 11.12 235
1995 2935 8.34 352
1996 3306 10.02 330
1997 3613 11.12 325
1998 3748 11.12 337
1999 3880 12.52 310
2000* 4095 12.52 327
2001* 4283 12.52 342
2002* 4446 12.52 355
第二章人力资源规划
3、回归分析法：
表 2：医院病床与护士人数（ Y＝ X+30）
历史数据 预测值
病床数（ X） 200 300 400 500 600 650 700
护士数（ Y） 250 270 450 490 640 670 720
第二章人力资源规划
95— 98年 1 2 3 4 5 6 7 8
1销售管理 0.95 0.05
2销售代表 0.05 0.60 0.35
3销售员 0.20 0.50 0.30
4助理经理 0.90 0.05 0.05
5生产管理 0.10 0.75 0.15
6操作工人 0.10 0.80 0.10
7事务人员 0.70 0.30
8流出企业 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30
二、供给预测技术
1、马尔可夫分析法：
第二章人力资源规划
现有人员
（ 54人）
（ 25人）
可提升人员
退休 +辞职
（ 2人）
提
升
上
去
（ 4人）
提
升
上
来
（ 5人）
招聘
（ 1人）
2、人力接替计划
第二章人力资源规划
第四节 企业人力资源规划实施技巧
一、员工满意度调查
1、工资：公平、绩效与工资、参与性、福利
2、工作：职业声誉、丰富化、自主性
3、工作表现：反馈、机会、能力
4、培训
5、职业发展：机会、晋升、指导
6、忠诚度
7、人际关系和凝聚力
第二章人力资源规划
方法 速度 员工受伤害程度
1裁员 快 高
2减薪 快 高
3降级 快 高
4工作分享 快 中等
5退休 慢 低
6自然减员 慢 低
7再培训 慢 低
二、减少预期出现的劳动力过剩的方法
第二章人力资源规划
1、裁员（ downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进
行的有计划的大量人员裁减。许多企业在 20世纪 80年代末
90年代初都有采用过这一战略，特别在美国,,财富, 杂
志中排名前 1000位的公司中，超过 85%的公司在 1987—
1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致 700万人被永久性
解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不
能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策
略。如在 1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数
的投资收益率，它仍发起了一场耗资 20亿美元的裁员计划。
第二章人力资源规划
裁员原因：
⑴ 降低成本 。 由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一
部分, 因此它就很自然地成为企业最先下手的地方 。 如联合
卡拜德公司 （ Union Carbide） 就因实施了一项耗资 7000万美
元的裁员计划而得以每年节约 2.5亿美元的薪金, 工资和福利 。
⑵ 机器排挤人 。 如通过采用最新的信息技术, 卡特皮勒公司
的生产率大提高, 从而得以通过相同数量的工人生产出相当
原来两倍的产量 。
⑶ 许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务,
从而替代出了许多管理人员和专业技术人员 。
⑷ 许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地 。 如税收,
地价和劳动力成本等
第二章人力资源规划
失败原因：
⑴ 成本过高 。 西方裁员通常要支付相当于两到三年的
全额工资 。
⑵ 裁员运动放走了核心员工 （ 裁员计划必须是自由的 ）
⑶ 留下来的人有不安全感
⑷ 中国政府要求稳定压倒一切 （ 国企 ）
第二章人力资源规划
2,提前退休计划：
⑴ 年纪较大的员工成本更高 （ 工资高, 医药费高, 保
险金高 ）
⑵ 占据较高的职位, 阻碍年青人的进步
⑶ 但条件不够不足以让他们动心走 （ 电讯 ）
第二章人力资源规划
方法 速度 可回撤程度
1加班 快 高
2临时雇用 快 高
3外包 快 高
4再培训换岗 慢 高
5减少流动数量 慢 中等
6外部雇用 慢 低
7技术创新 慢 低
二、避免预期出现的劳动力短缺的方法
第二章人力资源规划
1,雇用临时工：
⑴ 有利于保持生产规模的弹性
⑵ 降低成本 —— 包括医疗费, 养老金, 保险等 （ 民政学
院 ）
⑶ 将表现不错的临时工转为正式工更可靠 （ 小企业无甄
选条件 ）
⑷ 降低培训成本 （ 少量岗位可委托就业中心培训 ）
⑸ 视野开阔
⑹ 但必须避免歧视
第二章人力资源规划
资料：宝洁人力资源五亿美元包给 IBM。根据 Gartner
公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领
域。今年 6月份,Gartner预测今年的人力资源外包总
价值，将高达 460亿美元，比 2002年增长 18%。 Gartner
公司预测,2004年，人力资源外包总价值，将达到
510亿美元，增长势头十分强劲。
2,外包 (Outsourcing)：
第二章人力资源规划
原因：
⑴ 成本控制 （ 林学院用车 ）
⑵ 更有效率 （ 专业服务 ）
⑶ 取长补短 （ 不愿大而全 ）
⑷ 但受人制约
第二章人力资源规划
第五节 人力资源费用预算
一、人力资源管理费用的预算
1、项目构成：
（ 1）工资项目
企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总
额，主要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件
工资、奖金、津贴和补助及加班工资
第二章人力资源规划
（ 2）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目：
养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生
育保险、职工福利费、职工教育经费、住房基金、
其他费用（如工会基金）
（ 3）其他项目：如其他社会费用、非奖励基金的
奖金、其他退休费用
第二章人力资源规划
二、人力资源管理部门费用预算
1、招聘：广告费、招聘会经费、高校奖学金
2、工资水平市场调查：调研费
3、人员测评：测评费
4、培训：教材费、教员劳务费、培训费
5、劳动合同：认证费
6、辞退：补偿费
7、劳动纠纷：法律咨询费
8、办公业务：办公用品费、设备购置费
第二章人力资源规划
三、人力资源管理成本的核算
项目 直接成本 间接成本
获得成本 招聘、选拔、安
置
形象
开发成本 上岗、生涯、开
发
培训工时
重置成本 获得、开发 补偿费、空职损失、
绩效损失
第二章人力资源规划
小案例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以
内
政策 重视对年轻人才的培养和使用, 选聘和提拔年轻人
进入管理层
第二章人力资源规划
小案例
方案 ?加强对现任管理干部的高级管理培训；
? 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
? 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
? 对现任管理干部进行规划, 通过退休, 聘为顾
问等途径有计划地将大部分年龄
? 高于 50岁的干部退出现任管理岗位 。
第二章人力资源规划
方案评价 （ 两年以后进行 ）
评价的主要问题,
? 我们最初的目标 （ 两年 35岁 ） 定得太高吗？
? 公司是否真正重视管理干部的年轻化, 是否真正愿意为年轻人提
供展示才能的舞台
? 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？ 参加这种培训的
干部的平均年龄是多少？
? 有多少优秀一线员工接受了管理培训？
? 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？
? 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？ 他们是否
已经得到了妥善安置？
? 公司的管理思想, 管理效果是否发生了变化？ 这种变化与干部年
轻化有多大关系？
? 是否应推迟或改变原来的目标？
第二章人力资源规划
小案例
亚特兰大贝尔公司裁员失败
亚特兰大贝尔公司确信公司在 1994年所需要的工人数量
将会减少, 但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会
（ 美国通讯工人工会 ）, 亚特兰大贝尔公司制定了一个代价
极高的买断计划 。 所有工人都能够享受这一买断计划, 但是
他们却必须在雇用合同于 1998年 8月到期之前履行这一权利 。
到 1998年 6月, 公司中大约 1/3的工会会员 （ 1.4万人 ） 准
备好了等待公司履行这一承诺 。 然而, 公司的产品需求预测
大大地低估了实际情况 。 贝尔公司的预测说, 铜质配线的需
求将会出现低迷, 可是, 实际上, 由于许多产业用户以及家
庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线,
结果却导致铜线的订单大幅度增加 。 然而, 贝尔公司经过减
员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了 。 在许多像
纽约这样交通严重堵塞的大都市, 要求现有雇员加班加点进
行生产的做法根本行不通 。
第二章人力资源规划
因此, 一方面, 亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇
员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面, 在美国经济
中劳动力存在总体短缺的情况下, 公司又不得不用缺乏经
验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺 。 为了扭转
局面, 公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受
益水平提高 25%,以吸引雇员留下 。 这一事件的总体效果
是, 公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供
了代价过于昂贵的奖励 。
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业必修课
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
定义：
? 人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和
生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运
用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采
取相应的政策和措施，确保适才适所适时，有
效地激励员工，不断增强竞争力，最大限度地
开发利用企业人力资源的过程。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
1、人力资源规划是企业总体发展战略规划的重要组成部
分，是实现企业发展战略目标的重要保证。
柳传志：没钱赚的事我们不干，有钱赚但投不起钱的
事不干，有钱赚也投得起钱，没有合适的人去做，这
样的事也不能干。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
2、规划的任务是适才适时适所
质量、数量和结构（林学院教学科研型多科性大学）
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
3、规划的总目标是不断增强企业智力资本的竞争优势
二战中的美国与苏联
惠普抢人（专门到竞争对手那里游说人才）
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
4、规划是一个涉及多种因素，平衡和协调各种关系的过
程
亚洲金融风暴使印尼、泰国和韩国约 200万工人失业。
波音公司殃及其中,90— 95年裁减 35%,97年大量订
单积压，又招聘 4万多员工，但订单多来自亚洲，如马
来西亚订了价值 40亿美元计 13架 777飞机，类似的韩国、
新加坡航空公司取消订单。结果,97年 12月又裁员 1.2
万人
“我们有一个企业计划，但墨迹未干就要修改” ——
美国航空公司高级副总裁如是说。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
? 任何人力供需的預測都不會很精確
? 如果業務和組織的變化很快，必須每月
修正用人計畫一次
? 一個不精確的預測比沒有預測好
? 一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好
? 因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評
與忽視
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
5、规划要求运用科学的方法，特别是信息技术
第三次人口普查,710万专业人员,1000多万辅助人员，
耗资四个亿，数据 400亿个，历时 6年
第四次人口普查,50万人，耗资 1.5亿，历时 6个月。
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
二、分类：
1、战略发展规划：根据企业总体发展战略目标，对企业
人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规划，
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
2、组织人事计划：
1961年美国组织的规模巨大的,阿波罗登月计划”，它发射的火
箭“土星－ 5”有 560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有
400万，最多时一次就动员了 42万人。 200家公司,120所大学分工
协作，奋战八年，用去 300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于
获得成功。是什么使它们成功的？ 1942年研制第一批原子弹的
“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学
技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。这次“阿波罗登月计
划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的
技术，我们的技术就是科学的组织。”
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
组织结构变革计划：
董事长、总经理、总裁
股分责任公司与有限责任公司
直线制、职能制、事业部制、矩阵制
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
? 劳动组织调整计划：生产流程、工艺流程
? 劳动定额定员计划
? 劳动安全计划
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
3、制度建设计划
制度创新：七人分粥
4、员工开发计划
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
三,人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為 年度例行工作,但面對下列時機時，
則顯得特別重要
? 當 新單位設立 或 舊單位關閉 時
? 當 業務或生產技術急遽變化 時
? 當 工作需重新設計 時
? 當企業內有 大量人員屆退休年齡 時
? 當企業朝 多角化或國際化 邁進時
? 當需 提高人員素質 或 勞工意識增高 時
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
? 當 外聘或內升失控 時
? 當企業 對某類員工需求增加 時
? 當 專業與管理人才比例增大 時
? 當有 降低成本壓力 出現時
? 當 受政府法令與經營環境限制 時
? 當 產品種類或服務項目爭加 時
第二章人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
五,人力資源規劃的目的
? 減低用人成本：可對現有的人力結構作一分析檢討，
並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發
揮，減少不必要的浪費
? 合理分配人力：可改善人力分配的不平衡狀況，進而
達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的
人員
? 適合組織發展：針對組織未來的發展，培植所需的各
類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與
人員的成長相互配合
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
一、外部环境分析
1、外部一般环境
⑴ 政治经济环境 （ 劳动立法, 货币政策, 农业与
化工, 房地产与钢铁 ）
⑵ 技术 (镍镉 -镍氢 -锂离子电池 ）
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
⑶ 自然环境 （ 气候经济, 地理位置 ）
⑷ 劳动力市场 （ 50年代美国工业占 65%,82年占
13%,服务业占 75%,20世纪初白领占 17.5%，
81年达 52.7%）
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
2、外部特殊环境：
⑴现有竞争对手
⑵潜在竞争对手
⑶替代品厂家
⑷用户研究（零配件）
⑸供应商研究（富翁之尸）
第二章人力资源规划
第二节 形势分析与环境研究
二, 内部环境分析
1,战略 （ 饲料, 肉品, 兽药, 种苗, 农业高科
技 ）
2、业务计划
3,人力资源现状
4、人力资源信息系统（人才库）
第二章人力资源规划
3,人力盤點
? 盤點的對象
－個人
－部門
? 盤點的內容
－人力的數量
－人力的素質
－人力的發展性
－人力的適用性
? 盤點的項目
? －明確性
? －可衡量性
第二章人力资源规划
4,電腦化技能存檔與管理人才庫
? 工作經驗
? 產品知識
? 行業經驗
? 學歷
? 訓練課程
? 外語技能
? 更換工作地點的限制
? 事業生涯的打算
? 考績資料
第二章人力资源规划
第三节 人力资源规划技术
一, 人力资源需求预测技术
1,德尔菲法 （ Delphi Method）,
⑴ 为专家提供充分的信息以使其能够做出判断, 即为专
家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果；
⑵ 所问及的问题是被问者能够回答的问题；
⑶ 不要求精确, 允许专家们估计数字, 并让他们说明预
计数字的肯定程度；
⑷尽量简化，并能保证所有专家能从同一角度理解定义、
概念及分类等；
第二章人力资源规划
? 是一種依據 過去的資料 來預測未來人力
需求的方法
員
工
人
數
西元1998 1999 2000 2001 2002
2、趋势分析法：选择几个关健指标（见表 1）
第二章人力资源规划
年份 销售额（千美元） 劳动生产率 雇员需求量
1993 2351 14.33 164
1994 2613 11.12 235
1995 2935 8.34 352
1996 3306 10.02 330
1997 3613 11.12 325
1998 3748 11.12 337
1999 3880 12.52 310
2000* 4095 12.52 327
2001* 4283 12.52 342
2002* 4446 12.52 355
第二章人力资源规划
3、回归分析法：
表 2：医院病床与护士人数（ Y＝ X+30）
历史数据 预测值
病床数（ X） 200 300 400 500 600 650 700
护士数（ Y） 250 270 450 490 640 670 720
第二章人力资源规划
95— 98年 1 2 3 4 5 6 7 8
1销售管理 0.95 0.05
2销售代表 0.05 0.60 0.35
3销售员 0.20 0.50 0.30
4助理经理 0.90 0.05 0.05
5生产管理 0.10 0.75 0.15
6操作工人 0.10 0.80 0.10
7事务人员 0.70 0.30
8流出企业 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30
二、供给预测技术
1、马尔可夫分析法：
第二章人力资源规划
现有人员
（ 54人）
（ 25人）
可提升人员
退休 +辞职
（ 2人）
提
升
上
去
（ 4人）
提
升
上
来
（ 5人）
招聘
（ 1人）
2、人力接替计划
第二章人力资源规划
第四节 企业人力资源规划实施技巧
一、员工满意度调查
1、工资：公平、绩效与工资、参与性、福利
2、工作：职业声誉、丰富化、自主性
3、工作表现：反馈、机会、能力
4、培训
5、职业发展：机会、晋升、指导
6、忠诚度
7、人际关系和凝聚力
第二章人力资源规划
方法 速度 员工受伤害程度
1裁员 快 高
2减薪 快 高
3降级 快 高
4工作分享 快 中等
5退休 慢 低
6自然减员 慢 低
7再培训 慢 低
二、减少预期出现的劳动力过剩的方法
第二章人力资源规划
1、裁员（ downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进
行的有计划的大量人员裁减。许多企业在 20世纪 80年代末
90年代初都有采用过这一战略，特别在美国,,财富, 杂
志中排名前 1000位的公司中，超过 85%的公司在 1987—
1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致 700万人被永久性
解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不
能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策
略。如在 1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数
的投资收益率，它仍发起了一场耗资 20亿美元的裁员计划。
第二章人力资源规划
裁员原因：
⑴ 降低成本 。 由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一
部分, 因此它就很自然地成为企业最先下手的地方 。 如联合
卡拜德公司 （ Union Carbide） 就因实施了一项耗资 7000万美
元的裁员计划而得以每年节约 2.5亿美元的薪金, 工资和福利 。
⑵ 机器排挤人 。 如通过采用最新的信息技术, 卡特皮勒公司
的生产率大提高, 从而得以通过相同数量的工人生产出相当
原来两倍的产量 。
⑶ 许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务,
从而替代出了许多管理人员和专业技术人员 。
⑷ 许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地 。 如税收,
地价和劳动力成本等
第二章人力资源规划
失败原因：
⑴ 成本过高 。 西方裁员通常要支付相当于两到三年的
全额工资 。
⑵ 裁员运动放走了核心员工 （ 裁员计划必须是自由的 ）
⑶ 留下来的人有不安全感
⑷ 中国政府要求稳定压倒一切 （ 国企 ）
第二章人力资源规划
2,提前退休计划：
⑴ 年纪较大的员工成本更高 （ 工资高, 医药费高, 保
险金高 ）
⑵ 占据较高的职位, 阻碍年青人的进步
⑶ 但条件不够不足以让他们动心走 （ 电讯 ）
第二章人力资源规划
方法 速度 可回撤程度
1加班 快 高
2临时雇用 快 高
3外包 快 高
4再培训换岗 慢 高
5减少流动数量 慢 中等
6外部雇用 慢 低
7技术创新 慢 低
二、避免预期出现的劳动力短缺的方法
第二章人力资源规划
1,雇用临时工：
⑴ 有利于保持生产规模的弹性
⑵ 降低成本 —— 包括医疗费, 养老金, 保险等 （ 民政学
院 ）
⑶ 将表现不错的临时工转为正式工更可靠 （ 小企业无甄
选条件 ）
⑷ 降低培训成本 （ 少量岗位可委托就业中心培训 ）
⑸ 视野开阔
⑹ 但必须避免歧视
第二章人力资源规划
资料：宝洁人力资源五亿美元包给 IBM。根据 Gartner
公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领
域。今年 6月份,Gartner预测今年的人力资源外包总
价值，将高达 460亿美元，比 2002年增长 18%。 Gartner
公司预测,2004年，人力资源外包总价值，将达到
510亿美元，增长势头十分强劲。
2,外包 (Outsourcing)：
第二章人力资源规划
原因：
⑴ 成本控制 （ 林学院用车 ）
⑵ 更有效率 （ 专业服务 ）
⑶ 取长补短 （ 不愿大而全 ）
⑷ 但受人制约
第二章人力资源规划
第五节 人力资源费用预算
一、人力资源管理费用的预算
1、项目构成：
（ 1）工资项目
企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总
额，主要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件
工资、奖金、津贴和补助及加班工资
第二章人力资源规划
（ 2）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目：
养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生
育保险、职工福利费、职工教育经费、住房基金、
其他费用（如工会基金）
（ 3）其他项目：如其他社会费用、非奖励基金的
奖金、其他退休费用
第二章人力资源规划
二、人力资源管理部门费用预算
1、招聘：广告费、招聘会经费、高校奖学金
2、工资水平市场调查：调研费
3、人员测评：测评费
4、培训：教材费、教员劳务费、培训费
5、劳动合同：认证费
6、辞退：补偿费
7、劳动纠纷：法律咨询费
8、办公业务：办公用品费、设备购置费
第二章人力资源规划
三、人力资源管理成本的核算
项目 直接成本 间接成本
获得成本 招聘、选拔、安
置
形象
开发成本 上岗、生涯、开
发
培训工时
重置成本 获得、开发 补偿费、空职损失、
绩效损失
第二章人力资源规划
小案例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以
内
政策 重视对年轻人才的培养和使用, 选聘和提拔年轻人
进入管理层
第二章人力资源规划
小案例
方案 ?加强对现任管理干部的高级管理培训；
? 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
? 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
? 对现任管理干部进行规划, 通过退休, 聘为顾
问等途径有计划地将大部分年龄
? 高于 50岁的干部退出现任管理岗位 。
第二章人力资源规划
方案评价 （ 两年以后进行 ）
评价的主要问题,
? 我们最初的目标 （ 两年 35岁 ） 定得太高吗？
? 公司是否真正重视管理干部的年轻化, 是否真正愿意为年轻人提
供展示才能的舞台
? 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？ 参加这种培训的
干部的平均年龄是多少？
? 有多少优秀一线员工接受了管理培训？
? 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？
? 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？ 他们是否
已经得到了妥善安置？
? 公司的管理思想, 管理效果是否发生了变化？ 这种变化与干部年
轻化有多大关系？
? 是否应推迟或改变原来的目标？
第二章人力资源规划
小案例
亚特兰大贝尔公司裁员失败
亚特兰大贝尔公司确信公司在 1994年所需要的工人数量
将会减少, 但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会
（ 美国通讯工人工会 ）, 亚特兰大贝尔公司制定了一个代价
极高的买断计划 。 所有工人都能够享受这一买断计划, 但是
他们却必须在雇用合同于 1998年 8月到期之前履行这一权利 。
到 1998年 6月, 公司中大约 1/3的工会会员 （ 1.4万人 ） 准
备好了等待公司履行这一承诺 。 然而, 公司的产品需求预测
大大地低估了实际情况 。 贝尔公司的预测说, 铜质配线的需
求将会出现低迷, 可是, 实际上, 由于许多产业用户以及家
庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线,
结果却导致铜线的订单大幅度增加 。 然而, 贝尔公司经过减
员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了 。 在许多像
纽约这样交通严重堵塞的大都市, 要求现有雇员加班加点进
行生产的做法根本行不通 。
第二章人力资源规划
因此, 一方面, 亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇
员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面, 在美国经济
中劳动力存在总体短缺的情况下, 公司又不得不用缺乏经
验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺 。 为了扭转
局面, 公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受
益水平提高 25%,以吸引雇员留下 。 这一事件的总体效果
是, 公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供
了代价过于昂贵的奖励 。
