人力资源管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业必修课
如何参与专业培训
? 培训是机会,培训是工作,培训是责任,
? 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入
? 跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记
? 随时欢迎提问题,
? 定时休息,不要随便进出走动,
? 排除干扰,关闭你的通讯工具,
第一部分：
人力资源开发的目的、作用与标准
培训目的与作用
一,长期目的：满足企业战略发展的需要
二、短期目的：满足企业年度计划的需要
三、职位目的：满足职位技能标准的需要
四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
衡量培训效果的几个标准
一,培训结束的感受
二、个人良好工作习惯的养成
三、良好组织工作习惯的养成
四、企业核心能力养成
五、经济效益提高
第二部分：
培训管理工作层次划分与发展趋势
培训管理工作的职责层次
一,培训战略
二、培训资源建设与管理
三、日常营运管理
四、基础行政工作
培训管理工作的职责层次
? 战略管理
? 企业家培养；
? 中高层管理队伍培养；
? 组织变革推动；
? 企业文化推动；
? 核心能力培养；
? 培训政策制定等
培训管理工作的职责层次
? 资源建设与管理
? 技能体系建立与管理；
? 课程体系建立与管理；
? 讲师培养与管理；
? 培训信息体系建设与管理；
? 培训经费管理等
培训管理工作的职责层次
?日常营运管理（与部门经理合作推动）
? 需求调查；
? 计划制定；
? 培训实施；
? 培训评估；
? 培训管理制度的监督与执行等
培训管理工作的职责层次
基础行政工作
? 会务组织
? 文档管理、
? 日常行政工作等
第三部分：
企业培训管理现状与问题分析
培训案例分析与问题研讨
1,时间管理的案例分析
2、新经理培训案例分析
企业培训管理现状
一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善
二、重课程选择，忽视课程体系建设
三、重专业技能，忽视通用技能培训
四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升
五、重短期目标，忽视长期目标
六、重视投入，忽视产出
七、培训工作层次低，深入推进困难
? 培训观念落后，培训意识缺乏
? 培训责任不清，培训组织建设滞后
? 缺乏有效的培训资源
? 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相
应的管理制度
?培训管理干部专业能力缺乏
培训管理问题分析
企业生命周期
? 阶段 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段
? 重点目标 生存 成长 稳定 完善
? 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化
? 组织形式 直线制 /职能制 /职能制或事业部制 /职能制加
矩阵结构
? 集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控
制的分权
? 领导风格 家长式
企业培训管理发展的四个阶段
了解学习
引入课程
资源建设
精细发展
第一阶段：了解学习阶段
企业管理
- 创业期或整和初期
- 管理不规范
- 以生存为重点
培训特点
- 业务和销售培训为重点
- 内部培训为主
- 负责人以兼职为主
存在问题
- 凭领导感觉做决定
- 无明确的经费预算
- 效果无法评估
了解学习期
第二阶段：引入课程阶段
企业管理
- 整和期或规范初期
- 初步开始规范管理
- 规模快速扩张
培训特点
- 管理和全员培训为重点
- 外部培训为主
- 有专职培训负责人
存在问题
- 以补课和应急为主
- 培训评估难以推行
- 专业水平较低
引入课程期
第三阶段：资源建设阶段
企业管理
- 整和后期或规范期
- 管理基本实现规范化
- 持续稳定成长为重点
培训特点
- 培训体系建立为重点
- 内部为主、外部为辅
- 管理机构完整
- 计划性强存在问题
- 重点不明确
- 没有有效推动组织变革
- 其他干部缺乏有效配合
资源建设期
第四阶段：精细发展阶段
企业管理
- 规范后期和精细期
- 管理体系完善
- 提高核心竞争力
培训特点
- 培训体系完善
- 整体协调，效果明显
- 专业化分工
存在问题
- 增加创造性
- 人员综合能力需提高
精细发展期
建议,了解学习阶段
体系建设：
明确培训负责人、加强培训计划性
培训重点：
市场、销售、专业知识
发展方向：
管理人员基础管理能力培养
组织变革思想的引入
培训管理干部专业能力培养
建议,引入课程阶段
体系建设：
培训机构建设、课程目录体系建设
培训重点：
管理、全员（入司、上岗）
发展方向：
培训协调员队伍建立
推进管理变革
培训的应用和评估
建议,资源建设阶段
体系建设：
技能管理体系建设、课程内容体系建设、
讲师队伍培养、
培训重点：
中高层管理者、推进管理改善、内部讲师
发展方向：
开展与战略配合的项目，开展渠道和客户
培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式
建议,精细发展阶段
体系建设：
综合、全面、专业、均衡发展
培训重点：
为业务发展、技能发展提供支持
发展方向：
网络教育、课程创新、供应商培训
第四部分：
培训组织体系建设与培训责任划分
培训相关人员
总经理 主管副总
人事总监 培训经理
讲师 各级管理者
各部门培训负责人或协调员
员工
培训机构及人员组成
一、培训管理委员会
总经理、主管副总、人事总监等
二、培训部
培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书
三、培训协调委员会
培训经理、各部门培训负责人或协调员
培训责任划分
培训管理委员会：
? 制定或批准人力资源开发战略
? 制定或批准培训政策
? 审定、批准培训计划和培训预算
? 制定或批准重点项目
培训责任划分
培训部：
? 拟订培训战略，执行培训战略
? 拟订培训制度、工作流程
? 培训资源建设与管理
? 日常培训营运管理
? 基础行政工作
培训责任划分
培训协调委员会：
? 培训需求调查
? 培训计划制定
? 培训实施推动
? 培训的报名、评估、考核、归档等
培训责任划分
各级管理者：
? 员工技能管理
? 培训需求调查
? 实施在岗培训
? 培训评估与培训应用推动
培训责任划分
员工：
? 提供个人培训需求
? 按要求参加培训
? 在工作中不断应用，养成良好工作习惯
? 做辅导员，实施在岗培训
培训责任划分
讲师：
? 课程调研与课程开发
? 进行培训
? 培训辅导与跟踪
? 学习研究
培训责任划分
培训是一项全员的工作，高层提供政策、方
向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级
管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与
，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有
效性。
第五部分：
培训战略与培训政策
培训在企业管理中的位置
一、企业文化中的位置
二、核心价值观
三、培训政策
四、决策者的实际重视程度与推动程度
五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度
培训政策
一、未经培训，不许上岗；
二、未经轮岗培训，不得提拔；
三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程
四、每人每年参加培训不少于四十小时；
五、培训是责任，培训是工作；
六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
培训战略项目
一、企业家培养
二、组织变革
三、核心能力培养
四、中高层管理干部培养
五、企业文化推动
六、其他战略项目
培训战略的三个层次
第一层次：补课
第二层次：推进
第三层次：超前
第六部分：
培训资源建设与管理
资源建设与管理内容
培训管理体系
核心能力体系建设
课程体系建设
讲师队伍建立与管理
培训经费管理
技能管理：培训管理的基础
一、技能标准
二、技能类别
三、技能标准层次设计
四、技能管理过程
技能, 掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法
、行为态度的综合能力。
技能层次, 了解、掌握、应用技能的水平和程度
技能层次分类, 知识信息技能、基础应用技能、高
级应用技能、专家指导技能
技能标准
技能标准范例
技能类别
技能
项目
技能层次
名称 1 2 3 4
语言
能理解他人
的讲话内容
和要求
能正确简
练表达内
容和意图
能宣讲业
务课题
能主持
会议和
演讲
一
般
技
能
交流与
沟通
文字
能看懂书面
公文和资料
能填写与
业务相关
的表格
能书写与
业务相关
的公文
能书写
专题分
析报告
与论文
技能类别,
一般技能：适合于全体员工通用技能
管理技能：适合于管理层管理技能
专业技能：适合于业务人员专业技能
技能项目,
每一类技能包括的技能项目
技能类别
一般技能内容
公司概况 产品知识
质量意识 客户意识
交流与沟通 计算机应用
外 语 安 全
商务礼仪 团队合作
工作计划 时间管理
管理技能内容
公司与市场 计划 / 预算 / 控制
项目管理 团体管理
属员管理 统计
领导方法 技能管理
工作表现管理 工作现场管理
安全管理 标准化知识
工作改进管理 合同评审
专业技能内容
经营销售 人力资源
产品开发 财务会计
证券融资 信息管理
行政管理 生产制造等
技能标准层次设计
技能类别 技能层次
名称 1 2 3 4
一
般
技
能
客户
意识
树 立 用
户 至 上
的 服 务
意识
了 解 客 户 需
求, 按 程 序
和标准工作
主动为客户
排忧解难
满足用户潜在
的 希 望 和 需
求，并转化为
工作标准
专
业
技
能
组织
教学
了 解 教
学 工 作
组 织 的
程 序 和
要求
能 组 织 单 科
教 材 选 编,
推 荐 讲 师,
开 展 教 学 活
动
能审核单科
教材，确认
任课讲师资
格，指导教
学活动
能 设 计 总 课
程，实施教学
评估
技能标准层次设计
技能类别 技能层次
名称 1 2 3 4
管
理
技
能
素质素
养
具有一定管
理知识，严
以律己、秉
公办事，具
有为企业服
务的奉献精
神
具有一定的
演绎推理和
归纳的逻辑
思维能力，
以及对全局
的系统思考
分析能力
善于调查研
究，具有六
十分钟的演
讲能力和起
草 5000 字
以上总结报
告能力
具 有 开 拓
创 新 精 神
综 合 处 理
企 业 各 类
问题
制定满足企业目前或将来需要的技能标准
明确职位员工的技能现状
是否存在技能差异
设法及时弥补差异
技能管理过程
核心能力,
要求每位员工都具备，符合公司经营战
略及相应对整个组织能力的要求，并能加强
公司核心价值观的能力，同时可以通过行为
表现出来、可以观察到和可以衡量的。
核心能力体系设计
核心能力项目举例,
团队协作 管理能力
沟通技巧 客户服务
领导艺术 创新精神
学习技巧 注重成效
核心能力体系设计
课程体系设计
职群培训：
入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层
管理者、经营者培训
职种培训：
生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、
信息、质量等
其它培训：
渠道培训、供应商培训等
重点课程项目：新员工入司培训
一、内容：
1、了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、
参观工厂、产品与业务介绍等）
2、了解组织规则（员工手则）
3、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全
、质量,OA等）
4、核心能力培养（团队合作,TQC,创新能力等）
5、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员
工座谈、升司旗、
6、做一个优秀员工与职业生涯规划
二、培训方式与讲师选择
重点课程项目：新经理基础管理技能培训
一、内容：
1、公司对管理者的要求、管理者角色定位
2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描
述、工作流程与工作标准
3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标
准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈
4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通
5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、
激励
6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等
二、培训方式与讲师选择
管理者角色
一、规划者
二、部门（或团队）管理者
三、沟通者
四、部门（或团队）领袖
五、教练员及培训导师
六、团队中的骨干成员
1 组织原则与
组织设计
部门职能规
划与确认
部门职位设
置规划与确认
员工工作分
工与岗位描述
2 管理流程与
工作标准
部门工作流
程设计与确认
工作标准确
认
工作表单设
计与确认
1 管理营运基本流
程
2 目标制定
制定目标技巧
部门工作目标设
定
管理者工作目标
设定
员工工作目标设
定
3 考核标准设定
4 目标计划书制定
与时间管理
5 工作检查与控制
6 绩效考核与考核
面谈
1 沟通的
内 容 与
目的
2 常用沟
通 渠 道
与 沟 通
方式
3 公文写
作 与 应
用
4 有效会
议
5 有效沟
通
6 卓越演
讲技能
1 团队建
设
2 领导方
式选择与
领导风格
3 人际关
系分析与
人际关系
建设
4 有效授
权
5 员工激
励
1 优秀员工
招 聘 面 视
技巧
2 职业生涯
与 员 工 培
训
3 问题员工
辅导
4 部门经理
承 担 的 其
它 人 事 责
任
规划者 管理者 沟通者 团队领袖 教练员
管理者角色定位与职业经理塑造
重点课程项目：渠道培训
一、代理商培训：
1、管理层培训：企业经营、企业管理发展、销售管理等
2、营销培训：区域市场开发、主动销售、专业销售技巧、
大客户销售、商务演讲与竞标、店面销售技巧等
3、专业技术培训：技术培训、方案设计、工程师认证培训
二、专卖店培训
三、实习培训
课程开发
一、开发内容：
课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、
演示文件五个部分（见案例）
二、开发顺序：
课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、
演示文件
三、开发方式：
外协为主、联合开发
,企业运作的密和胶 —— 有效沟通,
课程目的,运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达
成良好的人际关系,明确信息的传递渠道，提高人员士
气和员工工作效率，并建立客户关系。
适合对象,基层主管
课程纲要：
明确个人的工作职责及完成方法
有效沟通的特点及定义
有效沟通达成的收益
有效沟通的特征, 行为与个性的语言运用差别
积极聆听技巧
打破沟通障碍的技巧
保持标准与反馈
当你的雇员有偏差时, 如何面对他 （ 她 ）
课程设置分析
人员来源：
素质标准：
负责课程：
管理方法：
内部讲师队伍建设
培训经费管理
培训经费提取方法：
1、工资总额的一定比例
2、利润总额的一定比例
3、营业额的一定比例
4、人均不少于多少经费
5、每人每年不少于多少课时
6、根据年度培训计划
7、根据项目提取
培训经费管理
培训经费使用方式：
1、各种培训的比例
2、培训中心与各大部门的比例
3、培训经费使用的管理方式
一、培训中心：
独立培训教室、内部培训中心、外部授
权培训中心；
二、培训设备：
三、人员配备：
培训设施建设与管理
培训信息体系建设
一、员工技能与学习档案
二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等
三、网上培训项目等
四、要与人力资源信息管理系统结合
第七部分：
日常营运管理
日常营运管理内容
培训需求分析
培训计划制订
培训评估
培训工作流程分析
培训需求调查与分析
一、为什么做需求调查：
二、调查什么：
三、向谁调查：
四、怎样调查：
培训计划制定
一、抓住重点，获取承诺：
二、开发资源，填补缺口：
三、制定年度计划：
四、使常规培训项目增加，临时性项目尽量减少。
培训实施
一、培训讲师的资格认定：
二、培训课程质量评估：
三、学员培训程序的标准化：
四、有效利用内外部资源：
培训评估
一、评估的意义：
确认培训效果和培训投入的投资收益
二、评估种类：责任评估与绩效评估
三、评估层次与方法：
四、评估的原则：
培训工作流程化与标准化
一、专项流程与支持流程
二、流程、标准与表单
三、常用培训管理流程：
培训管理主流程、需求调查、课程开发、
讲师选拔与培养、各专项培训项目组织流程
培训体系
方法体系
制度体系内容体系
主讲：陈爱吾
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人力资源管理专业必修课
如何参与专业培训
? 培训是机会,培训是工作,培训是责任,
? 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入
? 跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记
? 随时欢迎提问题,
? 定时休息,不要随便进出走动,
? 排除干扰,关闭你的通讯工具,
第一部分：
人力资源开发的目的、作用与标准
培训目的与作用
一,长期目的：满足企业战略发展的需要
二、短期目的：满足企业年度计划的需要
三、职位目的：满足职位技能标准的需要
四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
衡量培训效果的几个标准
一,培训结束的感受
二、个人良好工作习惯的养成
三、良好组织工作习惯的养成
四、企业核心能力养成
五、经济效益提高
第二部分：
培训管理工作层次划分与发展趋势
培训管理工作的职责层次
一,培训战略
二、培训资源建设与管理
三、日常营运管理
四、基础行政工作
培训管理工作的职责层次
? 战略管理
? 企业家培养；
? 中高层管理队伍培养；
? 组织变革推动；
? 企业文化推动；
? 核心能力培养；
? 培训政策制定等
培训管理工作的职责层次
? 资源建设与管理
? 技能体系建立与管理；
? 课程体系建立与管理；
? 讲师培养与管理；
? 培训信息体系建设与管理；
? 培训经费管理等
培训管理工作的职责层次
?日常营运管理（与部门经理合作推动）
? 需求调查；
? 计划制定；
? 培训实施；
? 培训评估；
? 培训管理制度的监督与执行等
培训管理工作的职责层次
基础行政工作
? 会务组织
? 文档管理、
? 日常行政工作等
第三部分：
企业培训管理现状与问题分析
培训案例分析与问题研讨
1,时间管理的案例分析
2、新经理培训案例分析
企业培训管理现状
一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善
二、重课程选择，忽视课程体系建设
三、重专业技能，忽视通用技能培训
四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升
五、重短期目标，忽视长期目标
六、重视投入，忽视产出
七、培训工作层次低，深入推进困难
? 培训观念落后，培训意识缺乏
? 培训责任不清，培训组织建设滞后
? 缺乏有效的培训资源
? 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相
应的管理制度
?培训管理干部专业能力缺乏
培训管理问题分析
企业生命周期
? 阶段 创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段
? 重点目标 生存 成长 稳定 完善
? 规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化
? 组织形式 直线制 /职能制 /职能制或事业部制 /职能制加
矩阵结构
? 集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控
制的分权
? 领导风格 家长式
企业培训管理发展的四个阶段
了解学习
引入课程
资源建设
精细发展
第一阶段：了解学习阶段
企业管理
- 创业期或整和初期
- 管理不规范
- 以生存为重点
培训特点
- 业务和销售培训为重点
- 内部培训为主
- 负责人以兼职为主
存在问题
- 凭领导感觉做决定
- 无明确的经费预算
- 效果无法评估
了解学习期
第二阶段：引入课程阶段
企业管理
- 整和期或规范初期
- 初步开始规范管理
- 规模快速扩张
培训特点
- 管理和全员培训为重点
- 外部培训为主
- 有专职培训负责人
存在问题
- 以补课和应急为主
- 培训评估难以推行
- 专业水平较低
引入课程期
第三阶段：资源建设阶段
企业管理
- 整和后期或规范期
- 管理基本实现规范化
- 持续稳定成长为重点
培训特点
- 培训体系建立为重点
- 内部为主、外部为辅
- 管理机构完整
- 计划性强存在问题
- 重点不明确
- 没有有效推动组织变革
- 其他干部缺乏有效配合
资源建设期
第四阶段：精细发展阶段
企业管理
- 规范后期和精细期
- 管理体系完善
- 提高核心竞争力
培训特点
- 培训体系完善
- 整体协调，效果明显
- 专业化分工
存在问题
- 增加创造性
- 人员综合能力需提高
精细发展期
建议,了解学习阶段
体系建设：
明确培训负责人、加强培训计划性
培训重点：
市场、销售、专业知识
发展方向：
管理人员基础管理能力培养
组织变革思想的引入
培训管理干部专业能力培养
建议,引入课程阶段
体系建设：
培训机构建设、课程目录体系建设
培训重点：
管理、全员（入司、上岗）
发展方向：
培训协调员队伍建立
推进管理变革
培训的应用和评估
建议,资源建设阶段
体系建设：
技能管理体系建设、课程内容体系建设、
讲师队伍培养、
培训重点：
中高层管理者、推进管理改善、内部讲师
发展方向：
开展与战略配合的项目，开展渠道和客户
培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式
建议,精细发展阶段
体系建设：
综合、全面、专业、均衡发展
培训重点：
为业务发展、技能发展提供支持
发展方向：
网络教育、课程创新、供应商培训
第四部分：
培训组织体系建设与培训责任划分
培训相关人员
总经理 主管副总
人事总监 培训经理
讲师 各级管理者
各部门培训负责人或协调员
员工
培训机构及人员组成
一、培训管理委员会
总经理、主管副总、人事总监等
二、培训部
培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书
三、培训协调委员会
培训经理、各部门培训负责人或协调员
培训责任划分
培训管理委员会：
? 制定或批准人力资源开发战略
? 制定或批准培训政策
? 审定、批准培训计划和培训预算
? 制定或批准重点项目
培训责任划分
培训部：
? 拟订培训战略，执行培训战略
? 拟订培训制度、工作流程
? 培训资源建设与管理
? 日常培训营运管理
? 基础行政工作
培训责任划分
培训协调委员会：
? 培训需求调查
? 培训计划制定
? 培训实施推动
? 培训的报名、评估、考核、归档等
培训责任划分
各级管理者：
? 员工技能管理
? 培训需求调查
? 实施在岗培训
? 培训评估与培训应用推动
培训责任划分
员工：
? 提供个人培训需求
? 按要求参加培训
? 在工作中不断应用，养成良好工作习惯
? 做辅导员，实施在岗培训
培训责任划分
讲师：
? 课程调研与课程开发
? 进行培训
? 培训辅导与跟踪
? 学习研究
培训责任划分
培训是一项全员的工作，高层提供政策、方
向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级
管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与
，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有
效性。
第五部分：
培训战略与培训政策
培训在企业管理中的位置
一、企业文化中的位置
二、核心价值观
三、培训政策
四、决策者的实际重视程度与推动程度
五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度
培训政策
一、未经培训，不许上岗；
二、未经轮岗培训，不得提拔；
三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程
四、每人每年参加培训不少于四十小时；
五、培训是责任，培训是工作；
六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
培训战略项目
一、企业家培养
二、组织变革
三、核心能力培养
四、中高层管理干部培养
五、企业文化推动
六、其他战略项目
培训战略的三个层次
第一层次：补课
第二层次：推进
第三层次：超前
第六部分：
培训资源建设与管理
资源建设与管理内容
培训管理体系
核心能力体系建设
课程体系建设
讲师队伍建立与管理
培训经费管理
技能管理：培训管理的基础
一、技能标准
二、技能类别
三、技能标准层次设计
四、技能管理过程
技能, 掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法
、行为态度的综合能力。
技能层次, 了解、掌握、应用技能的水平和程度
技能层次分类, 知识信息技能、基础应用技能、高
级应用技能、专家指导技能
技能标准
技能标准范例
技能类别
技能
项目
技能层次
名称 1 2 3 4
语言
能理解他人
的讲话内容
和要求
能正确简
练表达内
容和意图
能宣讲业
务课题
能主持
会议和
演讲
一
般
技
能
交流与
沟通
文字
能看懂书面
公文和资料
能填写与
业务相关
的表格
能书写与
业务相关
的公文
能书写
专题分
析报告
与论文
技能类别,
一般技能：适合于全体员工通用技能
管理技能：适合于管理层管理技能
专业技能：适合于业务人员专业技能
技能项目,
每一类技能包括的技能项目
技能类别
一般技能内容
公司概况 产品知识
质量意识 客户意识
交流与沟通 计算机应用
外 语 安 全
商务礼仪 团队合作
工作计划 时间管理
管理技能内容
公司与市场 计划 / 预算 / 控制
项目管理 团体管理
属员管理 统计
领导方法 技能管理
工作表现管理 工作现场管理
安全管理 标准化知识
工作改进管理 合同评审
专业技能内容
经营销售 人力资源
产品开发 财务会计
证券融资 信息管理
行政管理 生产制造等
技能标准层次设计
技能类别 技能层次
名称 1 2 3 4
一
般
技
能
客户
意识
树 立 用
户 至 上
的 服 务
意识
了 解 客 户 需
求, 按 程 序
和标准工作
主动为客户
排忧解难
满足用户潜在
的 希 望 和 需
求，并转化为
工作标准
专
业
技
能
组织
教学
了 解 教
学 工 作
组 织 的
程 序 和
要求
能 组 织 单 科
教 材 选 编,
推 荐 讲 师,
开 展 教 学 活
动
能审核单科
教材，确认
任课讲师资
格，指导教
学活动
能 设 计 总 课
程，实施教学
评估
技能标准层次设计
技能类别 技能层次
名称 1 2 3 4
管
理
技
能
素质素
养
具有一定管
理知识，严
以律己、秉
公办事，具
有为企业服
务的奉献精
神
具有一定的
演绎推理和
归纳的逻辑
思维能力，
以及对全局
的系统思考
分析能力
善于调查研
究，具有六
十分钟的演
讲能力和起
草 5000 字
以上总结报
告能力
具 有 开 拓
创 新 精 神
综 合 处 理
企 业 各 类
问题
制定满足企业目前或将来需要的技能标准
明确职位员工的技能现状
是否存在技能差异
设法及时弥补差异
技能管理过程
核心能力,
要求每位员工都具备，符合公司经营战
略及相应对整个组织能力的要求，并能加强
公司核心价值观的能力，同时可以通过行为
表现出来、可以观察到和可以衡量的。
核心能力体系设计
核心能力项目举例,
团队协作 管理能力
沟通技巧 客户服务
领导艺术 创新精神
学习技巧 注重成效
核心能力体系设计
课程体系设计
职群培训：
入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层
管理者、经营者培训
职种培训：
生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、
信息、质量等
其它培训：
渠道培训、供应商培训等
重点课程项目：新员工入司培训
一、内容：
1、了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、
参观工厂、产品与业务介绍等）
2、了解组织规则（员工手则）
3、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全
、质量,OA等）
4、核心能力培养（团队合作,TQC,创新能力等）
5、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员
工座谈、升司旗、
6、做一个优秀员工与职业生涯规划
二、培训方式与讲师选择
重点课程项目：新经理基础管理技能培训
一、内容：
1、公司对管理者的要求、管理者角色定位
2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描
述、工作流程与工作标准
3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标
准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈
4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通
5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、
激励
6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等
二、培训方式与讲师选择
管理者角色
一、规划者
二、部门（或团队）管理者
三、沟通者
四、部门（或团队）领袖
五、教练员及培训导师
六、团队中的骨干成员
1 组织原则与
组织设计
部门职能规
划与确认
部门职位设
置规划与确认
员工工作分
工与岗位描述
2 管理流程与
工作标准
部门工作流
程设计与确认
工作标准确
认
工作表单设
计与确认
1 管理营运基本流
程
2 目标制定
制定目标技巧
部门工作目标设
定
管理者工作目标
设定
员工工作目标设
定
3 考核标准设定
4 目标计划书制定
与时间管理
5 工作检查与控制
6 绩效考核与考核
面谈
1 沟通的
内 容 与
目的
2 常用沟
通 渠 道
与 沟 通
方式
3 公文写
作 与 应
用
4 有效会
议
5 有效沟
通
6 卓越演
讲技能
1 团队建
设
2 领导方
式选择与
领导风格
3 人际关
系分析与
人际关系
建设
4 有效授
权
5 员工激
励
1 优秀员工
招 聘 面 视
技巧
2 职业生涯
与 员 工 培
训
3 问题员工
辅导
4 部门经理
承 担 的 其
它 人 事 责
任
规划者 管理者 沟通者 团队领袖 教练员
管理者角色定位与职业经理塑造
重点课程项目：渠道培训
一、代理商培训：
1、管理层培训：企业经营、企业管理发展、销售管理等
2、营销培训：区域市场开发、主动销售、专业销售技巧、
大客户销售、商务演讲与竞标、店面销售技巧等
3、专业技术培训：技术培训、方案设计、工程师认证培训
二、专卖店培训
三、实习培训
课程开发
一、开发内容：
课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、
演示文件五个部分（见案例）
二、开发顺序：
课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、
演示文件
三、开发方式：
外协为主、联合开发
,企业运作的密和胶 —— 有效沟通,
课程目的,运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达
成良好的人际关系,明确信息的传递渠道，提高人员士
气和员工工作效率，并建立客户关系。
适合对象,基层主管
课程纲要：
明确个人的工作职责及完成方法
有效沟通的特点及定义
有效沟通达成的收益
有效沟通的特征, 行为与个性的语言运用差别
积极聆听技巧
打破沟通障碍的技巧
保持标准与反馈
当你的雇员有偏差时, 如何面对他 （ 她 ）
课程设置分析
人员来源：
素质标准：
负责课程：
管理方法：
内部讲师队伍建设
培训经费管理
培训经费提取方法：
1、工资总额的一定比例
2、利润总额的一定比例
3、营业额的一定比例
4、人均不少于多少经费
5、每人每年不少于多少课时
6、根据年度培训计划
7、根据项目提取
培训经费管理
培训经费使用方式：
1、各种培训的比例
2、培训中心与各大部门的比例
3、培训经费使用的管理方式
一、培训中心：
独立培训教室、内部培训中心、外部授
权培训中心；
二、培训设备：
三、人员配备：
培训设施建设与管理
培训信息体系建设
一、员工技能与学习档案
二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等
三、网上培训项目等
四、要与人力资源信息管理系统结合
第七部分：
日常营运管理
日常营运管理内容
培训需求分析
培训计划制订
培训评估
培训工作流程分析
培训需求调查与分析
一、为什么做需求调查：
二、调查什么：
三、向谁调查：
四、怎样调查：
培训计划制定
一、抓住重点，获取承诺：
二、开发资源，填补缺口：
三、制定年度计划：
四、使常规培训项目增加，临时性项目尽量减少。
培训实施
一、培训讲师的资格认定：
二、培训课程质量评估：
三、学员培训程序的标准化：
四、有效利用内外部资源：
培训评估
一、评估的意义：
确认培训效果和培训投入的投资收益
二、评估种类：责任评估与绩效评估
三、评估层次与方法：
四、评估的原则：
培训工作流程化与标准化
一、专项流程与支持流程
二、流程、标准与表单
三、常用培训管理流程：
培训管理主流程、需求调查、课程开发、
讲师选拔与培养、各专项培训项目组织流程
培训体系
方法体系
制度体系内容体系
