人力资源管理
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业必修课
引子
一,, 动物世界, 的启示
作为进化链中最弱的一环, 动物宝宝是捕食者最容易下
手的目标, 在动物宝宝憨态可掬的背后, 隐藏着一个
严酷的现实：如果学不会跑, 飞, 游, 爬, 它们就会
面临生存的危机 。
牛羚懂得靠数量来作为防卫的一种方式 。 它们全都在数
个星期的繁殖期相继降生, 一下子到处都是不计其数
的牛羚宝宝 。 因此, 即使有些宝宝被捕食者捕杀, 但
它们的牺牲为其他宝宝赢得了宝贵的时间 。
引子
斑鬣狗妈妈长时间外出捕猎时, 小宝宝会杀死其孪生
兄弟, 据说这样能提高它们的攻击性 。 牛羚必须在出
生后三十分钟后站起来迅速奔跑, 才能避免沦为狮子
的美餐 。
猎豹只有百分之五能活到成年 。 大冠鹫只选择第一个
孵化出的宝宝喂养, 其它任其饿死 。
刚出生的树袋熊宝宝只有软糖大, 生下来必须用前肢
向上攀爬, 钻入妈妈的育儿袋里才能得以生存 。
引子
人类也是如此, 两个朋友林中遇大熊, 一人忙穿鞋,, 没有用的,
我们跑不过熊的,,, 我不是要跑过熊, 我只要跑过你就行了 。,
联想到女儿, 每天六点半起床, 学这学那, 惨不忍睹 。
有人说退休前用健康换金钱, 退休后又用金钱换健康 。
L＞ C：英国预言家马丁测算, 人类的知识在 19世纪每 50年增长一倍,
20世纪每十年增长一倍, 70年代每五年长一倍, 近十年每三年长
一倍, 2020年总量将达到现在的 3-4倍, 2050年只剩下 1%。
摩尔定律：平均每过 18个月半导体芯片容量增长一倍, 成本降一半 。
光纤定律,（ optical law） 带宽每 9个月增长一倍, 成本降一半 。
美国候选总统布坎南感叹：把世界停下来，我要下车！
引子
二, 学习型组织简介
1,背景：
中国教育界关于素质教育的大讨论
陶行知 20年代任南京高等师范专修科主任时就主张把, 教授法, 改
为, 教学法, 。
教育是为了不教
德国教育家第斯多惠：一个差的教师奉送真理, 一个好的教师则教
人发现真理 。
美国未来学家托夫斯：未来的文盲不再是不识字的人, 而是没有学
会学习的人 。
引子
2,彼得 ·圣吉 （ Peter Senge）
麻省理工学院教授彼得 ·圣吉主要通过三本著作完成其学
习型组织理论：
,第五项修炼 —— 学习型组织的艺术与实务,
,变革之舞,
,第五项修练 —— 实践篇,
引子
3,学习型组织概念
圣吉：学习型组织是使人们可以不断拓展他们创造真正
期望的结果的能力, 使他们的集体抱负得到释放, 并
且使他们了解如何学习, 如何共同学习的组织 。
伯格恩：学习型组织是一个能够帮助其中所有成员学习,
同时不断使自身发生变革的组织 。
学习型组织是让人真正懂得学习，善于学习，能够学
习并终身学习的组织。
引子
学习型组织能够激发人的潜能, 提升人的境界, 增进相互了解, 活
出生命的意义 。 是一个使人不枉为人, 活得有人的模样, 活出人
的滋味和意义的组织 。
学习型组织能使人在一个人帮人, 人爱人的积极, 友善, 向上的环
境中工作与生活 。
学习型组织能使个人的理想与组织的目标合一, 组织的发展与个人
的进步一致, 学习型组织是个人与组织荣辱与共, 命运一体的组
织 。
学习型组织是一个能顺应时代与环境变化, 实现持续发展, 永不衰
竭的组织 。
学习型组织像一个杰出人物, 有自己的独具魅力的品质, 意志, 精
神和风采 。
学习型组织可以是一个国家、一个政党、也可以是一级政府、某个
社团，还可以是一个企业、一个班组、甚至一个家庭。
引子
4,学习型组织在中国
从 20世纪 80年代开始, 推广和研究学习型组织风靡全
球, 美国杜邦, 英特尔, 苹果电脑, 联邦快递等世界
一流企业纷纷建立学习型组织, 初步统计, 美国排名
前 25名的企业已有 20家按学习型组织的模式改造自己,
其中, 徽软公司堪称典范 。
1996年 5月, 国家教委文件把, 学习型企业, 内容列入
,人力资源开发与实践, 培训班的教学计划 。
1997年，上海首次提出, 要力争把上海建成适应新时代
的学习型城市, 。
引子
1998年 3月, 台湾发表了, 迈向学习型社会, 白皮书 。
1999年 9月, 中共中央党校主办, 学习时报,, 是我国宣
传学习型组织, 学习型社会的理论阵地 。
2000年 12月 22日,, 人民日报, 发表, 做学习型公民,
的理论文章, 标志着我国学习型组织的构建框架已形
成四大支柱：学习型公民, 学习型家庭, 学习型组织,
学习型城市, 学习型社会 。
2002年 6月，曾庆红提出, 创建学习型社会，首先要把
我党建设成学习型政党。,
引子
5,有关评价
西方评价,20世纪的管理圣经
中文版序的标题：为人类找出一条新路 。
第五代理论：古典科学管理理论、人际 /行为理论、系
统管理理论、管理权变理论。
引子
6,基本态度
它并没有割断西方管理理论发展的历史, 是不同理论流
派的结晶 。 属于人本理论 。 所以, 新鲜不陌生,
这种理论解决的主要问题是如何提升学习力, 并不直接
提供知识, 特别是企业所需要的知识和技能, 所以
,实用不够用, 。
由于以上特点和背景，所以我们应, 相信不迷信, 。
第一节 自我超载
（ personal mastery）
? 一、人的潜能
第一节 自我超载
二, 平凡人生
1．老鹰与小鸡：人人都是鹰，只不过按鸡的方式或在鸡的环境下生
活久了，便不再相信自己的潜力，天上人间，区别不过是扇动一
下翅膀而已。
2,巴拉昂遗嘱,100万法郎奖人揭示贫困之迷的人 。
3,自我安慰：戒烟者心理
点烟不过三, 过三不点烟
点烟不过七, 过七不点烟
管他三七二十一，啥时点着啥时吸。
第一节 自我超载
三, 建立个人愿景
1,一种期望的未来景象或愿望, 愿景与现实的差距是创造力的源
泉 。
2,白马与驴的对话
3,卡耐基调查的 3%有目标的人
4,犹太人二战之死
5,内蒙古乌海市卓子山矿井杭平 27天后生还, 其余 12人饿死 。
赖昌星：不怕领导要，就怕领导没爱好。
第一节 自我超载
四, 自我超载
1,每个人都是有智慧而完整的实体, 都愿意为崇高的使命发挥精神
力量, 但我们常常缺乏等待结果的耐心 。
曼德拉, 阿拉法特, 金大中与六四精英
高曼实验：能忍耐不吃糖的小孩最后终成大器 。
2,真正成熟的人不在意短期利益, 他们能专注于一般人无法追求的
长远目标 。
勾践卧薪尝胆
老鼠困毙
死囚 95%因小事而起
第一节 自我超载
3,对个人而言, 健全的发展成就个人的幸福, 只寻求工
作外的满足而忽视工作在生命中的重要性, 将会限制
我们成为快乐而完整的人的机会 。
给我一万个小时
爱因斯坦的相对论
4,个人与组织不再是一种简单的契约关系, 而应该是建
立在价值, 目标, 重大议题等共同誓愿上的盟约关系 。
职业精神
模范人物的超人之处
第一节 自我超载
5,生命中真正的喜悦源自当你为一个自己认为至高无上
的目标献上无限心力的时候 。
高峰体验
6,人们并不抗拒改变, 他们是抗拒被改变 。
下海的勇气
7,没有人能够被强迫发展自己的自我超载, 除非他自己
想做 。
掌上明珠
第一节 自我超载
8,永远不要把自己看得太重要
剃胡子
英若诚捉迷藏
9．布鲁金斯学会 2001年 5月 20日将, 最伟大的推销员,
的金靴子赠予乔治赫伯特。他是继 1975年一学员将一
台微型收音机卖给尼克松后的又一人，他把一把斧子
卖给了小布什。
不是因为有些事情难以做到我们才失去自信，而是因为
我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。
第二节 心智模式
（ mental models）
一, 定义：
指那些深深固结在人们心中，影响人们如何认识周围世
界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。
第二节 心智模式
二, 人是习惯的动物
1,如果老师教了一百遍, 学生还听不懂, 只能表示这种方法无效,
但我们却常常会责备学生笨, 而不会改变教学方式 。
2,亚里士多德通过羽毛球与铁球落地速度的对比, 得出了重物比轻
物先落地的结论, 居然支配了世界观念长达一百年 。
3,过去对的事情, 不代表现在一定对, 过去错的事情, 也不代表现
在一定错 。
陷阱的奥秘
4,熟练的无能
美国教授卡尔 ·韦克的玻璃杯实验：, 智者, 蜜蜂因经验而陷入死
地,,愚者, 苍蝇误打误撞得以逃生。
第二节 心智模式
三, 自我中心
1．, 列子, 的故事：有人丢了一把斧头, 怀疑邻居小孩
所为, 暗中观察, 一些现象像之又像, 后来, 在自己
家中找到了斧头, 再看那小孩, 完全不像小偷 。
2．其实，在生活中，我们可能经历过很多这样的情景，
从你的角度看，似乎不可理解或接受，但也许事物本
身并不象你想象的那样。
第二节 心智模式
地铁里的故事：
那是一个周日早晨, 在纽约的地铁里, 乘客都静静地坐着, 或看报
或沉思或小憩, 眼前一幅平静安详的景象 。
这时候, 突然上来一名男子与几个小孩 。 小孩的喧哗吵闹破坏了整
个气氛, 那名男子坐在我的隔壁, 居然任凭小孩如何撒野作怪,
依旧无动于衷 。
这种情形谁看了都会生气, 全车的人似乎都十分不满 。 最后, 我终
于忍无可忍对他说：, 先生, 你的孩子打扰了不少乘客, 可否请
你管一管他们 。,
那人抬起吊滞的目光, 仿佛如梦初醒 。 他轻轻地说：, 是的, 我想
我该设法管管他们, 我们刚从医院出来, 孩子的妈妈一小时前才
去世的, 我已经六神无主了, 孩子们大概也不知该如何是好 。,
第二节 心智模式
? 你能想象我当时的感觉吗，瞬间，我看此事的角度改
变了，想法、感受与行为也随之一变。我的怒气全消
了，情不自禁地为他感到难过，同情与怜悯之情油然
而生：, 噢，尊夫人过世了，很抱歉，可否告诉我详
情？有需要帮忙的地方吗？, 所有一切就此改观。
第二节 心智模式
3,浓雾中的灯塔
两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中航行了数天, 我在其中的一艘
战舰上服役 。 有一天傍晚, 我在暸望台上负责暸望, 但浓重的雾
气下, 能见度极差, 此时, 船长也守在暸望台上指挥一切 。
入夜不久, 暸望台一侧的暸望员忽然报告：, 右舷有灯光, 。
船长询问光线是正逼近还是远离 。 暸望员回答：, 逼近, 。 这表明
对方会撞上我们, 后果不堪设想 。
船长命令信号员通知对方：, 我们正迎面驶来, 建议对方转向二十
度, 。
对方回答：, 建议贵船转向二十度, 。
第二节 心智模式
船长大声说：, 告诉他, 我是船长, 对方转向二十度, 。
对方说：, 我是二等水手, 贵船最好转向, 。
这时船长已勃然大怒：, 告诉他, 这里是战舰, 他必须
转向二十度, 。
对方传话：, 这里是灯塔, 。
最后, 还是我们改了道 。
第二节 心智模式
4,老太太打听安登
一位老太太上了公共汽车，一路打听安登。售票员
不耐烦地说：, 你放心，到了安登，我叫你。, 结果，
车开过头了。售票员过意不去，请求司机返回安登。
老太太却说：, 我不到安登，是大夫叫我到安登服第
一次药, 。
第二节 心智模式
三, 眼见为实
唯物与唯心之争 （ 贝克莱：存在就是被感知 ）
非洲卖鞋
眼是变色镜 （ 过滤镜, 放大镜, 显微镜 ）
给我一双慧眼吧！让我把这份扰的世界看个清清楚楚
明明白白真真切切。
第二节 心智模式
四, 死心眼
1,心中有猫
一位患有神经质的病人, 总是疑心他肚子里有一只猫在
做窝 。 整天寝食难安 。 心理医生与精神科医生百般治
疗, 辅导 。 始终无法消除他心中的疑虑 。 后来, 医生
们商量, 只得做一次象征性手术 。
手术后，当病人从麻醉中幽幽醒来。医生手抱一只猫，
告诉病人：, 你肚子里的猫我们已经为你取出来了，
以后你就不必再担心了, 。
第二节 心智模式
岂知病人听后, 看看医生, 又看看那只猫, 满脸愁容地
说：, 医生呵 ！ 我肚子里的猫是黑猫, 不是这只白
猫 。,
2,妻子买衣
老婆花 200元买了件不合身的衣服, 商店不退货但可加
100元换一件 。 我认为值 。 100元买了件更合适更高档
的衣服 。 妻子认为花 300元好心痛 。
五, 日本明治维新时代的禅师南隐 说：, 你的心就像这
只杯子一样, 里面装满了你自己的看法和主张, 你不
先把自己的杯子倒空, 叫我如何对你说禅, 。
漫画家柯利说：, 我们碰到了敌人，敌人就是我们自
己, 。
第二节 心智模式
六, 组织的智碍
1,皇帝的新装
有感于, 两会,
珍珠港事件与越南战争
2,大公司病
3C模式：自满 （ complacency）, 保守 （ conservatism）,
自大 （ conceit）
第二节 心智模式
3,战略设计蒙蔽经营视线
上世纪 70年代，施乐公司基于对市场竞争形势的分析，
将 IBM和柯达公司视为最大的竞争对手。在将自身专
利技术当作不可逾越的防线的同时，尚拟以 4万台产品
的销售和服务作为其竞争筹码。施乐公司的战略设计
驱使其极力遏制传统竞争对手 IBM和柯达公司对自身
市场的侵蚀，却忽视了来自诸如佳能和理光之类公司
的威胁。当意识到新的竞争与威胁后，施乐公司匆忙
并草率地转而对付日本公司，却未能专心将其当时处
于领先地位的微电脑技术加以更高层次地突破，从而
又丧失了新的发展机遇
第二节 心智模式
4,动作程序变成例行公事
上世纪 90年代初期，快餐巨人麦当劳厚达 750页的操作规程涵盖
了餐饮方面的种种细节。几年之中，公司在其总部统领之下，坚
持不懈地推行其标准化的操作程序，用统一性和实效性吸引消费
者并打败其竞争对手。然而,90年代中后期，麦当劳开始墨守成
规，在消费者日渐寻找各种新的健康食品的过程中，其诸多竞争
对手改变了投资方向，并开辟了新的餐饮项目。但麦当劳对此却
反应迟钝。与其新兴的竞争对手相比，麦当劳传统的批量化生产
程序日渐成为一大弱点。而且，其事事由总部干预与批准的机制
使公司的创新亦受到窒息。麦当劳运作程序的固化使其他可选择
的程序与创新遭到排斥与抑制。麦当劳对市场变化的适应因此滞
后，其餐饮业的传统地位日益因其行为惯性受到挑战。
第二节 心智模式
5,稳固关系限制灵活发展
基林酿造公司曾经控制了战后日本啤酒市场六成以上的
市场份额 。 但因其过于维持与其既有消费群体的稳固
关系, 却忽视了开辟当时极有成长前景的干啤市场 。
其竞争对手正是通过开辟并主导新兴干啤市场而取代
了基林公司在啤酒酿造业的领头羊地位 。
苹果公司的一流技术与引人入胜的合作文化曾吸引了无
数最富创新精神的工程师。但当公司决定降低成本与
强化管理而迅速进入市场时，其高层却发现工程师拒
绝改变既往的行事方式，公司改革以失败告终。
第二节 心智模式
6,价值理念变成僵化原则
荷兰壳牌石油公司早先充分给予分公司经理们以相应的
自主权。依赖分权管理而在全球市场获得了良好发展。
分权理念因此深植整个公司。但当石油价格在 90年代
大幅度下降时，公司依然对其经营自主权的分散坚信
不疑。结果，价值理念的僵化未能使公司迅速在全球
统一降低成本而开展合理的经营。以致其市场份额一
度大减。
第三节 共同愿景
（ shared vision）
一, 含义
共同愿景是指组织中人们共同持有的意象或景象, 它创
造出众人一体的感觉, 并遍布组织活动的全部 。 使组
织的各种不同活动融为一体 。
二, 领导是制造思想的人
1,毛泽东思想, 邓小平理论, 三个代表
2,法轮功的危害
第三节 共同愿景
三, 共同愿景的描述
1,奋斗目标：十五规划
2,共同敌人：, 攘外必先安内,
3,角色示范：雷锋, 叶昕
第三节 共同愿景
四, 共同愿景的修炼
1,鼓励个人愿景
自利利人假设
我愿中有你, 你愿中有我
2,大力推销 （ 果农学习三个代表苹果丰收 ）
3,制度保证 （ 服从 — 同化 — 内化 ）
4,决非官方说法
分苹果：有一个苹果由领导分给两个下属, 一个抱怨：我的一半
不红；一个抱怨：我的一半不甜 。 现在把苹果交给他们自己分,
皆大欢喜 。
5．学会倾听
第三节 共同愿景
五, 共同愿景夭折的原因
1,缺乏协调能力 （ 多头领导 ）
2,创造性张力消失 （ 共产主义太遥远 ）
3,专注时间不够 （ 朝令夕改 ）
对新的愿望产生分歧
第四节 团体学习
（ team leaning）
一, 1＋ 1＞ 2
1,山雀鸟与红知更鸟
二十世纪初, 英国乡村有一套牛奶配送系统, 将没有盖
子的牛奶瓶送到顾客门口, 山雀鸟与红知更鸟不费力
就可享用 。 后来, 厂家加装了铝制封口, 这个食物通
路关闭了 。
山雀鸟利用社会传导的力量，学会了刺穿铝制封口，而
红知更鸟是排他性较强的鸟类。只有个体学习，结果
饿死。
第四节 团体学习
2,不做枯井里的哈莫
鸦片战争的教训
有对手, 才有压力；有压力, 才有进步 。
高新技术产业的奥秘就在于追求高额垄断利润 。
3,文化论
中国象棋
日本围棋
美国跳棋
第四节 团体学习
4,用相互依存的理念重塑世界
本 ·拉登与 9·11
学习型组织理论是一种能把 20只猫整合成一只老虎的
理论。
第四节 团体学习
二, 团体学习是一项集体修炼
1,以地方为主的扁平化结构
,地方为主, 即决策权往组织结构的下层移动, 尽可能
让当地决策者面对所有的课题 。 因为当我们对自己的
行动有真正的责任感时, 学习的速度也最快 。
,扁平化, 是韦尔奇的创举：变革仅从高层领导开
始，组织很难发生实质性的改变（承包责任制与国企
改革）；没有员工参与的领导行为只能造成服从，没
有学习；高层的判断经常失败（信息失真）
第四节 团体学习
2,珍珠理论
深海中, 一颗微小的沙粒进入贝柔软的胚中, 受到刺
激的贝不停地分泌出钙质将沙粒层层包围, 历经天长
日久, 便形成了一颗美丽的珍珠 。
伟大的团队也是这样形成的，必须有一粒种子，形
成一个有凝聚力的核心，领导人的力量在这里体现得
非常充分。
第四节 团体学习
3,发动机理论
无机组织：一个脑袋在思考, 大部分人在执行；有机组
织：每个人都是一个智能终端 。
4,无边界组织
唐人神的客户培训
工作与家庭
第五节 系统思考
（ systems thinking）
一, 含义
系统思考可以说是一种看清系统复杂而微妙的结构的
艺术, 以熟习系统思考作为管理修炼, 其精义就在于
当其他人只能看到片片断断的事件而被迫不断作出反
应之际, 自己能够看清全貌, 并把握其中的关键 。
要看清系统复杂而微妙的结构必须靠, 系统基模, 。
所谓, 系统基模, 即指系统的基础模型。在, 第五项
修炼 —— 实践篇, 第六章的附录中，收录了九个基模：
即反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标
侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸠止渴、
成长与投资不足。
第五节 系统思考
二, 系统思考与道
,世间万物, 以法眼观, 纷纷各是；以道眼观, 总总
归一 。,
,道可道非常道, 名可名非常名,
1,蝴蝶效应
佛罗里达的暴风雨是由于北京的蝴蝶煸动了一下翅膀
造成的 （ 顺德厨师的一个喷嚏使北京两位高官落马 ）
第五节 系统思考
2,今天的问题来自昨天的解决方案 （ 台湾问题与人口问题 ）
3,渐糟之前先渐好
4,显而易见的解往往无效 （ 路边的桃子 ）
5,对策可能比问题更糟 （ 青春痘 ）
6,欲速则不达 （ 拔苗助长 ）
7,因与果在时空上并不紧密相连 （ 胡长青 ）
8,鱼与熊掌可以兼得
9,整体是不可分割的
10,没有绝对的内外 （ 夫妻吵架 ）
11,做, 消防员,, 不彻底解决问题
第五节 系统思考
三, 挑战与改善
1,有没有不需要的部分 （ 去掉 ）
2,能否将几个动作合并 （ 结合 ）
3,能否替换为其它更简洁的方法 （ 替换 ）
4,改变顺序有无影响 （ 变更顺序 ）
5,动作能否更简单 （ 简化 ）
6,有没有更好的方法使问题一目了然 （ 换方法 ）
7,新的技术能否运用 （ 新技术 ）
8,走出去看一看, 别人的长处能否借用 （ 借用法 ）
第五节 系统思考
四, 关系
只有自我超载, 才能改善心智模式；
只有改善心智模式, 才能建立共同愿景；
只有建立共同愿景, 才能进行团体学习；
只有通过团体学习, 才能达到系统思考；
同时, 从系统思考的高度去进行自我超载, 去改善心智模式, 去建
立共同愿景, 去进行团体学习更为顺利 。 所以说系统是核心 。
,出手无招, —— 这是对这一理论的最好解释
第五节 系统思考
五, 从, 学历化社会, 走向, 学习化社会,
,学会学习, 将成为 21世纪青年人的人生主餐
终身学习：打开未来社会的金钥匙,
善于学习：成功人生的机会所在
未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学得
更快 。
第五节 系统思考
六, 学习型组织的几个特征
1,学习与工作是一体的
以前是先学习后工作
在学习中工作, 在工作中学习
2,知识会愈用愈多
劳工, 金钱, 设备：愈用愈少
知识, 信息愈用愈多
质的提升与量的增加
知识生产可同时进行
员工身分分属几家公司 。
主讲：陈爱吾
中南林学院人力资源管理教研室
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
人力资源管理专业必修课
引子
一,, 动物世界, 的启示
作为进化链中最弱的一环, 动物宝宝是捕食者最容易下
手的目标, 在动物宝宝憨态可掬的背后, 隐藏着一个
严酷的现实：如果学不会跑, 飞, 游, 爬, 它们就会
面临生存的危机 。
牛羚懂得靠数量来作为防卫的一种方式 。 它们全都在数
个星期的繁殖期相继降生, 一下子到处都是不计其数
的牛羚宝宝 。 因此, 即使有些宝宝被捕食者捕杀, 但
它们的牺牲为其他宝宝赢得了宝贵的时间 。
引子
斑鬣狗妈妈长时间外出捕猎时, 小宝宝会杀死其孪生
兄弟, 据说这样能提高它们的攻击性 。 牛羚必须在出
生后三十分钟后站起来迅速奔跑, 才能避免沦为狮子
的美餐 。
猎豹只有百分之五能活到成年 。 大冠鹫只选择第一个
孵化出的宝宝喂养, 其它任其饿死 。
刚出生的树袋熊宝宝只有软糖大, 生下来必须用前肢
向上攀爬, 钻入妈妈的育儿袋里才能得以生存 。
引子
人类也是如此, 两个朋友林中遇大熊, 一人忙穿鞋,, 没有用的,
我们跑不过熊的,,, 我不是要跑过熊, 我只要跑过你就行了 。,
联想到女儿, 每天六点半起床, 学这学那, 惨不忍睹 。
有人说退休前用健康换金钱, 退休后又用金钱换健康 。
L＞ C：英国预言家马丁测算, 人类的知识在 19世纪每 50年增长一倍,
20世纪每十年增长一倍, 70年代每五年长一倍, 近十年每三年长
一倍, 2020年总量将达到现在的 3-4倍, 2050年只剩下 1%。
摩尔定律：平均每过 18个月半导体芯片容量增长一倍, 成本降一半 。
光纤定律,（ optical law） 带宽每 9个月增长一倍, 成本降一半 。
美国候选总统布坎南感叹：把世界停下来，我要下车！
引子
二, 学习型组织简介
1,背景：
中国教育界关于素质教育的大讨论
陶行知 20年代任南京高等师范专修科主任时就主张把, 教授法, 改
为, 教学法, 。
教育是为了不教
德国教育家第斯多惠：一个差的教师奉送真理, 一个好的教师则教
人发现真理 。
美国未来学家托夫斯：未来的文盲不再是不识字的人, 而是没有学
会学习的人 。
引子
2,彼得 ·圣吉 （ Peter Senge）
麻省理工学院教授彼得 ·圣吉主要通过三本著作完成其学
习型组织理论：
,第五项修炼 —— 学习型组织的艺术与实务,
,变革之舞,
,第五项修练 —— 实践篇,
引子
3,学习型组织概念
圣吉：学习型组织是使人们可以不断拓展他们创造真正
期望的结果的能力, 使他们的集体抱负得到释放, 并
且使他们了解如何学习, 如何共同学习的组织 。
伯格恩：学习型组织是一个能够帮助其中所有成员学习,
同时不断使自身发生变革的组织 。
学习型组织是让人真正懂得学习，善于学习，能够学
习并终身学习的组织。
引子
学习型组织能够激发人的潜能, 提升人的境界, 增进相互了解, 活
出生命的意义 。 是一个使人不枉为人, 活得有人的模样, 活出人
的滋味和意义的组织 。
学习型组织能使人在一个人帮人, 人爱人的积极, 友善, 向上的环
境中工作与生活 。
学习型组织能使个人的理想与组织的目标合一, 组织的发展与个人
的进步一致, 学习型组织是个人与组织荣辱与共, 命运一体的组
织 。
学习型组织是一个能顺应时代与环境变化, 实现持续发展, 永不衰
竭的组织 。
学习型组织像一个杰出人物, 有自己的独具魅力的品质, 意志, 精
神和风采 。
学习型组织可以是一个国家、一个政党、也可以是一级政府、某个
社团，还可以是一个企业、一个班组、甚至一个家庭。
引子
4,学习型组织在中国
从 20世纪 80年代开始, 推广和研究学习型组织风靡全
球, 美国杜邦, 英特尔, 苹果电脑, 联邦快递等世界
一流企业纷纷建立学习型组织, 初步统计, 美国排名
前 25名的企业已有 20家按学习型组织的模式改造自己,
其中, 徽软公司堪称典范 。
1996年 5月, 国家教委文件把, 学习型企业, 内容列入
,人力资源开发与实践, 培训班的教学计划 。
1997年，上海首次提出, 要力争把上海建成适应新时代
的学习型城市, 。
引子
1998年 3月, 台湾发表了, 迈向学习型社会, 白皮书 。
1999年 9月, 中共中央党校主办, 学习时报,, 是我国宣
传学习型组织, 学习型社会的理论阵地 。
2000年 12月 22日,, 人民日报, 发表, 做学习型公民,
的理论文章, 标志着我国学习型组织的构建框架已形
成四大支柱：学习型公民, 学习型家庭, 学习型组织,
学习型城市, 学习型社会 。
2002年 6月，曾庆红提出, 创建学习型社会，首先要把
我党建设成学习型政党。,
引子
5,有关评价
西方评价,20世纪的管理圣经
中文版序的标题：为人类找出一条新路 。
第五代理论：古典科学管理理论、人际 /行为理论、系
统管理理论、管理权变理论。
引子
6,基本态度
它并没有割断西方管理理论发展的历史, 是不同理论流
派的结晶 。 属于人本理论 。 所以, 新鲜不陌生,
这种理论解决的主要问题是如何提升学习力, 并不直接
提供知识, 特别是企业所需要的知识和技能, 所以
,实用不够用, 。
由于以上特点和背景，所以我们应, 相信不迷信, 。
第一节 自我超载
（ personal mastery）
? 一、人的潜能
第一节 自我超载
二, 平凡人生
1．老鹰与小鸡：人人都是鹰，只不过按鸡的方式或在鸡的环境下生
活久了，便不再相信自己的潜力，天上人间，区别不过是扇动一
下翅膀而已。
2,巴拉昂遗嘱,100万法郎奖人揭示贫困之迷的人 。
3,自我安慰：戒烟者心理
点烟不过三, 过三不点烟
点烟不过七, 过七不点烟
管他三七二十一，啥时点着啥时吸。
第一节 自我超载
三, 建立个人愿景
1,一种期望的未来景象或愿望, 愿景与现实的差距是创造力的源
泉 。
2,白马与驴的对话
3,卡耐基调查的 3%有目标的人
4,犹太人二战之死
5,内蒙古乌海市卓子山矿井杭平 27天后生还, 其余 12人饿死 。
赖昌星：不怕领导要，就怕领导没爱好。
第一节 自我超载
四, 自我超载
1,每个人都是有智慧而完整的实体, 都愿意为崇高的使命发挥精神
力量, 但我们常常缺乏等待结果的耐心 。
曼德拉, 阿拉法特, 金大中与六四精英
高曼实验：能忍耐不吃糖的小孩最后终成大器 。
2,真正成熟的人不在意短期利益, 他们能专注于一般人无法追求的
长远目标 。
勾践卧薪尝胆
老鼠困毙
死囚 95%因小事而起
第一节 自我超载
3,对个人而言, 健全的发展成就个人的幸福, 只寻求工
作外的满足而忽视工作在生命中的重要性, 将会限制
我们成为快乐而完整的人的机会 。
给我一万个小时
爱因斯坦的相对论
4,个人与组织不再是一种简单的契约关系, 而应该是建
立在价值, 目标, 重大议题等共同誓愿上的盟约关系 。
职业精神
模范人物的超人之处
第一节 自我超载
5,生命中真正的喜悦源自当你为一个自己认为至高无上
的目标献上无限心力的时候 。
高峰体验
6,人们并不抗拒改变, 他们是抗拒被改变 。
下海的勇气
7,没有人能够被强迫发展自己的自我超载, 除非他自己
想做 。
掌上明珠
第一节 自我超载
8,永远不要把自己看得太重要
剃胡子
英若诚捉迷藏
9．布鲁金斯学会 2001年 5月 20日将, 最伟大的推销员,
的金靴子赠予乔治赫伯特。他是继 1975年一学员将一
台微型收音机卖给尼克松后的又一人，他把一把斧子
卖给了小布什。
不是因为有些事情难以做到我们才失去自信，而是因为
我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。
第二节 心智模式
（ mental models）
一, 定义：
指那些深深固结在人们心中，影响人们如何认识周围世
界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。
第二节 心智模式
二, 人是习惯的动物
1,如果老师教了一百遍, 学生还听不懂, 只能表示这种方法无效,
但我们却常常会责备学生笨, 而不会改变教学方式 。
2,亚里士多德通过羽毛球与铁球落地速度的对比, 得出了重物比轻
物先落地的结论, 居然支配了世界观念长达一百年 。
3,过去对的事情, 不代表现在一定对, 过去错的事情, 也不代表现
在一定错 。
陷阱的奥秘
4,熟练的无能
美国教授卡尔 ·韦克的玻璃杯实验：, 智者, 蜜蜂因经验而陷入死
地,,愚者, 苍蝇误打误撞得以逃生。
第二节 心智模式
三, 自我中心
1．, 列子, 的故事：有人丢了一把斧头, 怀疑邻居小孩
所为, 暗中观察, 一些现象像之又像, 后来, 在自己
家中找到了斧头, 再看那小孩, 完全不像小偷 。
2．其实，在生活中，我们可能经历过很多这样的情景，
从你的角度看，似乎不可理解或接受，但也许事物本
身并不象你想象的那样。
第二节 心智模式
地铁里的故事：
那是一个周日早晨, 在纽约的地铁里, 乘客都静静地坐着, 或看报
或沉思或小憩, 眼前一幅平静安详的景象 。
这时候, 突然上来一名男子与几个小孩 。 小孩的喧哗吵闹破坏了整
个气氛, 那名男子坐在我的隔壁, 居然任凭小孩如何撒野作怪,
依旧无动于衷 。
这种情形谁看了都会生气, 全车的人似乎都十分不满 。 最后, 我终
于忍无可忍对他说：, 先生, 你的孩子打扰了不少乘客, 可否请
你管一管他们 。,
那人抬起吊滞的目光, 仿佛如梦初醒 。 他轻轻地说：, 是的, 我想
我该设法管管他们, 我们刚从医院出来, 孩子的妈妈一小时前才
去世的, 我已经六神无主了, 孩子们大概也不知该如何是好 。,
第二节 心智模式
? 你能想象我当时的感觉吗，瞬间，我看此事的角度改
变了，想法、感受与行为也随之一变。我的怒气全消
了，情不自禁地为他感到难过，同情与怜悯之情油然
而生：, 噢，尊夫人过世了，很抱歉，可否告诉我详
情？有需要帮忙的地方吗？, 所有一切就此改观。
第二节 心智模式
3,浓雾中的灯塔
两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中航行了数天, 我在其中的一艘
战舰上服役 。 有一天傍晚, 我在暸望台上负责暸望, 但浓重的雾
气下, 能见度极差, 此时, 船长也守在暸望台上指挥一切 。
入夜不久, 暸望台一侧的暸望员忽然报告：, 右舷有灯光, 。
船长询问光线是正逼近还是远离 。 暸望员回答：, 逼近, 。 这表明
对方会撞上我们, 后果不堪设想 。
船长命令信号员通知对方：, 我们正迎面驶来, 建议对方转向二十
度, 。
对方回答：, 建议贵船转向二十度, 。
第二节 心智模式
船长大声说：, 告诉他, 我是船长, 对方转向二十度, 。
对方说：, 我是二等水手, 贵船最好转向, 。
这时船长已勃然大怒：, 告诉他, 这里是战舰, 他必须
转向二十度, 。
对方传话：, 这里是灯塔, 。
最后, 还是我们改了道 。
第二节 心智模式
4,老太太打听安登
一位老太太上了公共汽车，一路打听安登。售票员
不耐烦地说：, 你放心，到了安登，我叫你。, 结果，
车开过头了。售票员过意不去，请求司机返回安登。
老太太却说：, 我不到安登，是大夫叫我到安登服第
一次药, 。
第二节 心智模式
三, 眼见为实
唯物与唯心之争 （ 贝克莱：存在就是被感知 ）
非洲卖鞋
眼是变色镜 （ 过滤镜, 放大镜, 显微镜 ）
给我一双慧眼吧！让我把这份扰的世界看个清清楚楚
明明白白真真切切。
第二节 心智模式
四, 死心眼
1,心中有猫
一位患有神经质的病人, 总是疑心他肚子里有一只猫在
做窝 。 整天寝食难安 。 心理医生与精神科医生百般治
疗, 辅导 。 始终无法消除他心中的疑虑 。 后来, 医生
们商量, 只得做一次象征性手术 。
手术后，当病人从麻醉中幽幽醒来。医生手抱一只猫，
告诉病人：, 你肚子里的猫我们已经为你取出来了，
以后你就不必再担心了, 。
第二节 心智模式
岂知病人听后, 看看医生, 又看看那只猫, 满脸愁容地
说：, 医生呵 ！ 我肚子里的猫是黑猫, 不是这只白
猫 。,
2,妻子买衣
老婆花 200元买了件不合身的衣服, 商店不退货但可加
100元换一件 。 我认为值 。 100元买了件更合适更高档
的衣服 。 妻子认为花 300元好心痛 。
五, 日本明治维新时代的禅师南隐 说：, 你的心就像这
只杯子一样, 里面装满了你自己的看法和主张, 你不
先把自己的杯子倒空, 叫我如何对你说禅, 。
漫画家柯利说：, 我们碰到了敌人，敌人就是我们自
己, 。
第二节 心智模式
六, 组织的智碍
1,皇帝的新装
有感于, 两会,
珍珠港事件与越南战争
2,大公司病
3C模式：自满 （ complacency）, 保守 （ conservatism）,
自大 （ conceit）
第二节 心智模式
3,战略设计蒙蔽经营视线
上世纪 70年代，施乐公司基于对市场竞争形势的分析，
将 IBM和柯达公司视为最大的竞争对手。在将自身专
利技术当作不可逾越的防线的同时，尚拟以 4万台产品
的销售和服务作为其竞争筹码。施乐公司的战略设计
驱使其极力遏制传统竞争对手 IBM和柯达公司对自身
市场的侵蚀，却忽视了来自诸如佳能和理光之类公司
的威胁。当意识到新的竞争与威胁后，施乐公司匆忙
并草率地转而对付日本公司，却未能专心将其当时处
于领先地位的微电脑技术加以更高层次地突破，从而
又丧失了新的发展机遇
第二节 心智模式
4,动作程序变成例行公事
上世纪 90年代初期，快餐巨人麦当劳厚达 750页的操作规程涵盖
了餐饮方面的种种细节。几年之中，公司在其总部统领之下，坚
持不懈地推行其标准化的操作程序，用统一性和实效性吸引消费
者并打败其竞争对手。然而,90年代中后期，麦当劳开始墨守成
规，在消费者日渐寻找各种新的健康食品的过程中，其诸多竞争
对手改变了投资方向，并开辟了新的餐饮项目。但麦当劳对此却
反应迟钝。与其新兴的竞争对手相比，麦当劳传统的批量化生产
程序日渐成为一大弱点。而且，其事事由总部干预与批准的机制
使公司的创新亦受到窒息。麦当劳运作程序的固化使其他可选择
的程序与创新遭到排斥与抑制。麦当劳对市场变化的适应因此滞
后，其餐饮业的传统地位日益因其行为惯性受到挑战。
第二节 心智模式
5,稳固关系限制灵活发展
基林酿造公司曾经控制了战后日本啤酒市场六成以上的
市场份额 。 但因其过于维持与其既有消费群体的稳固
关系, 却忽视了开辟当时极有成长前景的干啤市场 。
其竞争对手正是通过开辟并主导新兴干啤市场而取代
了基林公司在啤酒酿造业的领头羊地位 。
苹果公司的一流技术与引人入胜的合作文化曾吸引了无
数最富创新精神的工程师。但当公司决定降低成本与
强化管理而迅速进入市场时，其高层却发现工程师拒
绝改变既往的行事方式，公司改革以失败告终。
第二节 心智模式
6,价值理念变成僵化原则
荷兰壳牌石油公司早先充分给予分公司经理们以相应的
自主权。依赖分权管理而在全球市场获得了良好发展。
分权理念因此深植整个公司。但当石油价格在 90年代
大幅度下降时，公司依然对其经营自主权的分散坚信
不疑。结果，价值理念的僵化未能使公司迅速在全球
统一降低成本而开展合理的经营。以致其市场份额一
度大减。
第三节 共同愿景
（ shared vision）
一, 含义
共同愿景是指组织中人们共同持有的意象或景象, 它创
造出众人一体的感觉, 并遍布组织活动的全部 。 使组
织的各种不同活动融为一体 。
二, 领导是制造思想的人
1,毛泽东思想, 邓小平理论, 三个代表
2,法轮功的危害
第三节 共同愿景
三, 共同愿景的描述
1,奋斗目标：十五规划
2,共同敌人：, 攘外必先安内,
3,角色示范：雷锋, 叶昕
第三节 共同愿景
四, 共同愿景的修炼
1,鼓励个人愿景
自利利人假设
我愿中有你, 你愿中有我
2,大力推销 （ 果农学习三个代表苹果丰收 ）
3,制度保证 （ 服从 — 同化 — 内化 ）
4,决非官方说法
分苹果：有一个苹果由领导分给两个下属, 一个抱怨：我的一半
不红；一个抱怨：我的一半不甜 。 现在把苹果交给他们自己分,
皆大欢喜 。
5．学会倾听
第三节 共同愿景
五, 共同愿景夭折的原因
1,缺乏协调能力 （ 多头领导 ）
2,创造性张力消失 （ 共产主义太遥远 ）
3,专注时间不够 （ 朝令夕改 ）
对新的愿望产生分歧
第四节 团体学习
（ team leaning）
一, 1＋ 1＞ 2
1,山雀鸟与红知更鸟
二十世纪初, 英国乡村有一套牛奶配送系统, 将没有盖
子的牛奶瓶送到顾客门口, 山雀鸟与红知更鸟不费力
就可享用 。 后来, 厂家加装了铝制封口, 这个食物通
路关闭了 。
山雀鸟利用社会传导的力量，学会了刺穿铝制封口，而
红知更鸟是排他性较强的鸟类。只有个体学习，结果
饿死。
第四节 团体学习
2,不做枯井里的哈莫
鸦片战争的教训
有对手, 才有压力；有压力, 才有进步 。
高新技术产业的奥秘就在于追求高额垄断利润 。
3,文化论
中国象棋
日本围棋
美国跳棋
第四节 团体学习
4,用相互依存的理念重塑世界
本 ·拉登与 9·11
学习型组织理论是一种能把 20只猫整合成一只老虎的
理论。
第四节 团体学习
二, 团体学习是一项集体修炼
1,以地方为主的扁平化结构
,地方为主, 即决策权往组织结构的下层移动, 尽可能
让当地决策者面对所有的课题 。 因为当我们对自己的
行动有真正的责任感时, 学习的速度也最快 。
,扁平化, 是韦尔奇的创举：变革仅从高层领导开
始，组织很难发生实质性的改变（承包责任制与国企
改革）；没有员工参与的领导行为只能造成服从，没
有学习；高层的判断经常失败（信息失真）
第四节 团体学习
2,珍珠理论
深海中, 一颗微小的沙粒进入贝柔软的胚中, 受到刺
激的贝不停地分泌出钙质将沙粒层层包围, 历经天长
日久, 便形成了一颗美丽的珍珠 。
伟大的团队也是这样形成的，必须有一粒种子，形
成一个有凝聚力的核心，领导人的力量在这里体现得
非常充分。
第四节 团体学习
3,发动机理论
无机组织：一个脑袋在思考, 大部分人在执行；有机组
织：每个人都是一个智能终端 。
4,无边界组织
唐人神的客户培训
工作与家庭
第五节 系统思考
（ systems thinking）
一, 含义
系统思考可以说是一种看清系统复杂而微妙的结构的
艺术, 以熟习系统思考作为管理修炼, 其精义就在于
当其他人只能看到片片断断的事件而被迫不断作出反
应之际, 自己能够看清全貌, 并把握其中的关键 。
要看清系统复杂而微妙的结构必须靠, 系统基模, 。
所谓, 系统基模, 即指系统的基础模型。在, 第五项
修炼 —— 实践篇, 第六章的附录中，收录了九个基模：
即反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标
侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸠止渴、
成长与投资不足。
第五节 系统思考
二, 系统思考与道
,世间万物, 以法眼观, 纷纷各是；以道眼观, 总总
归一 。,
,道可道非常道, 名可名非常名,
1,蝴蝶效应
佛罗里达的暴风雨是由于北京的蝴蝶煸动了一下翅膀
造成的 （ 顺德厨师的一个喷嚏使北京两位高官落马 ）
第五节 系统思考
2,今天的问题来自昨天的解决方案 （ 台湾问题与人口问题 ）
3,渐糟之前先渐好
4,显而易见的解往往无效 （ 路边的桃子 ）
5,对策可能比问题更糟 （ 青春痘 ）
6,欲速则不达 （ 拔苗助长 ）
7,因与果在时空上并不紧密相连 （ 胡长青 ）
8,鱼与熊掌可以兼得
9,整体是不可分割的
10,没有绝对的内外 （ 夫妻吵架 ）
11,做, 消防员,, 不彻底解决问题
第五节 系统思考
三, 挑战与改善
1,有没有不需要的部分 （ 去掉 ）
2,能否将几个动作合并 （ 结合 ）
3,能否替换为其它更简洁的方法 （ 替换 ）
4,改变顺序有无影响 （ 变更顺序 ）
5,动作能否更简单 （ 简化 ）
6,有没有更好的方法使问题一目了然 （ 换方法 ）
7,新的技术能否运用 （ 新技术 ）
8,走出去看一看, 别人的长处能否借用 （ 借用法 ）
第五节 系统思考
四, 关系
只有自我超载, 才能改善心智模式；
只有改善心智模式, 才能建立共同愿景；
只有建立共同愿景, 才能进行团体学习；
只有通过团体学习, 才能达到系统思考；
同时, 从系统思考的高度去进行自我超载, 去改善心智模式, 去建
立共同愿景, 去进行团体学习更为顺利 。 所以说系统是核心 。
,出手无招, —— 这是对这一理论的最好解释
第五节 系统思考
五, 从, 学历化社会, 走向, 学习化社会,
,学会学习, 将成为 21世纪青年人的人生主餐
终身学习：打开未来社会的金钥匙,
善于学习：成功人生的机会所在
未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学得
更快 。
第五节 系统思考
六, 学习型组织的几个特征
1,学习与工作是一体的
以前是先学习后工作
在学习中工作, 在工作中学习
2,知识会愈用愈多
劳工, 金钱, 设备：愈用愈少
知识, 信息愈用愈多
质的提升与量的增加
知识生产可同时进行
员工身分分属几家公司 。
