双鱼集团案例分析
山西财经大学 MBA2004年春季集中班
团队成员：行鸿鑫 李颖耀 席惠灵 张 莉
石玉冰 焦海泳 董启龙 兰康杰
闫宏权 董为民 刘 杰 任庆红
杨瑞平 李蕊爱 郑晓怀 陈志国
案例分析：双鱼集团
? 一、双鱼集团发展历程
? 二、双鱼集团外部环境
? 三、双鱼集团内部环境
? 四、双鱼集团目前的战略及存在的问题
? 五、双鱼集团的应对战略
? 六、需要探讨的几个问题
一、双鱼集团发展历程
? 1、起步阶段（ 1970年代－ 1991年）
? 1970年代服装业不同晚上到城市的不同地区把
低端服装卖给摊主。夜市商店小有起色
? 1986－ 1991年服装和百货向价格敏感的顾客销
售各种物有所值的服装。服装和家庭用品为主
的百货店这种模式获得了成功，销售量平稳增
长，到了 1989年，开始在中国适量自行生产服
装。 1991年，成为新加坡唐人街地区一家著名
的零售店。
2、业内扩张阶段（ 1992年－ 1993年）
? 1992－ 1993年服装和百货通过设立新商
店来迅速扩展业务。强调流动性和快速
性，即, 打一枪换一个地方, 战略。零
售连锁 1993年，双鱼转型为一个拥有 16
家商店、零售店面积共占 10万平方英尺
的连锁零售商。
3、国际多元化扩张阶段（ 1993年－ 1996年）
? 1993年 9月进入眼镜业，收购王朝公司
75%股权，与 TTI形成战略联盟。其后接
受 TTI在陆泰纺织 10%有股份转让，进入
纺织业。
? 1994年 2月起进入零售业，设立大型让利
零售店，到 1995年共拥有 8家零售店
? 1994年 9月进入电子元件制造业、运输及
租赁业，收购加晶控股。
? 1993年 12月，双鱼与中国的五环控股公
司合资成立秦岔口资源开发公司，开展
双边贸易与投资业务。
? 1994年 5月成立陕西捷运公司，进入货物
运输业
? 1994年 8月进入房地产业，在广西建工业
园区，开始了一系列房地产项目，并宣
布整个公司向房地产业转型。
? 1995年起收购转向以技术为主的项目。
1995年 1月与双星公司合资生产 PCB，进
入鞋业，并购买了马来西亚一个 PCB制造
厂。 1995年 8月收购了通用电子设备公司，
进行电器电子设备和元件销售。同时购
买了泛尔克技术公司 30%股权，进入自动
印刷机和计算机辅助设备制造业。通过
股权互换收购虹管科技 30%的股权，进入
机械制造和系统集成行业。
4、目前的基本情况
? 国家：中国，马来西亚，沙特阿拉伯，新加坡，
泰国
? 行业：零售业，百货业，电子制造，眼镜业，
运输，宾馆，贸易，家具制造与销售，纺织与
电子元件制造，房地产开发，工业园区，交通，
光学产品，食品，旅游和娱乐业
? 短短几年，双鱼控股公司迅速从一家小小的新
加坡服装店成长为遍及多个国家的跨行业企业
集团。
二、双鱼集团的外部环境
? 案例给出的资料很不完全，对整个东南亚地区
的法律、金融、政治、行业、市场等都没有提
到。仅提到了新加坡的零售业，即,1994年起，
新加坡零售市场面临大幅度衰退，占高档服装
零售市场很高份额的旅游购物业也开始走向低
迷。从高档购物区开始，当地旅游业也随之下
滑，这种趋势渐渐对服装零售和百货业带来不
利影响。 1994年，新加坡第一次出现几家大型
百货店关闭，零售业的情况不容乐观。
三、双鱼集团的内部环境
? 1、由一家零售和服装公司向多元化跨国
公司过渡，由家族企业向现代企业过渡
? 2、融资渠道通畅，资金充足
? 3、零售和百货商店经营情况良好
? 4,PTH，即技术业务占总收入的 20%，服
装生产、批发和零售业务占总收入的 42%，
房地产和运输业务达到盈亏平衡
? 5,1995年，双鱼的创终人和中坚力量翁振天
由于健康原因辞去主席职务，由他的 4个弟弟
共同管理公司。
? 6、股权多元化,1994年 7月，双鱼 30%的股权
出售给深圳锦田； 1994年年底，泛太投资公司
购买双鱼可转换债券，并可转换成双鱼 18%的
股权； 1995年 1月，双鱼 15.2%的股权出售给太
平洋饼干投资控股公司。
四、双鱼目前的战略及存在的问题
? （一）目前的战略
? 通过强劲的扩张，实现将家庭企业转变成专业
管理的多元化经营企业集团,
? 1、一般竞争战略是成本领先战略
? 2、行业战略是连锁经营
? 3、动态竞争战略是进攻战略
? 4、公司层战略是增长战略，具体包括多元化
经营战略，购并战略，战略联盟，国际化战略
? 5、多元化属于极高层次的多元化，各事业部
之间没有明显的联系
（二）存在和需要解决的问题
? 1、多元化经营战略导致公司的核心竞争力丧
失，如何将多种不相关的业务整合并且形成核
心竞争力成为关键。
? 2、成本领先战略导致盈利能力不强，如何提
高双鱼的盈利能力？
? 3、国际化战略增加大了公司的经营风险，如
何化解？
? 4、公司的组织系统难以支持长期利益战略，
如何改革？
五、双鱼的战略选择
? 1、制定明确的战略目标。认真分析内外部环
境，制定符合实际的战略目标。 目前双鱼的战
略选择进入了两个误区，一是过度多元，二是
本末倒置，变成了为了多元化而多元化，为了
扩张而扩张。
? 2、调整多元化战略。多元化战略的实施条件，
第一就是要有明确的战略目标，目前的双鱼有
两个问题：资源配置过于分散，产业选择误导，
都要围绕战略目标进行调整。
? 3、以增强盈利能力为目标采取稳定战略。
调整经营结构，确定主营方向，出售、剥离
瘦狗业务，形成自身的核心竞争力，以增强赢
利能力。 企业经过一段快速成长之后，为了克
服成长过程中产生的效率变低、管理不善问题，
巩固已有成果，并获得喘息机会，所以采用稳
定型战略。
? 4、与第 3点相对应，动态竞争应从进攻
战略转入防御战略。
? 5、采取共担风险的联盟战略。国际化市
场受政治、法律、金融、技术等影响很
大，应建立降低风险的战略联盟。
? 6、建立与战略目标相适应的组织结构。
实施不相关多元化战略的公司通过高效
的内部资本分配或业务重组 ﹑ 收购和剥
离来寻求创造价值,多部门结构中的竞争
形式是用于实施不相关多元化战略的组
织结构,
? 7、服装和零售业的选择成本领先与差异化整
合战略
通过连锁经营与特许经营，控制成本驱动因
素，改造公司的价值链，培养低成本的公司文
化，建立把生产厂商与供货商 ﹑ 分销商 ﹑ 顾客
连在一起的新型信息网络，增进灵活性和及时
性，从单一成本领先战略向成本领先与差异化
整合的战略转变，提高盈利能力
六、需要探讨的几个问题
? 1、国际金融风险的分析
? 2、自身过度多元化的判断
? 3、双鱼核心竞争力的判断
? 4、制定战略分析方法的前提
山西财经大学 MBA2004年春季集中班
团队成员：行鸿鑫 李颖耀 席惠灵 张 莉
石玉冰 焦海泳 董启龙 兰康杰
闫宏权 董为民 刘 杰 任庆红
杨瑞平 李蕊爱 郑晓怀 陈志国
案例分析：双鱼集团
? 一、双鱼集团发展历程
? 二、双鱼集团外部环境
? 三、双鱼集团内部环境
? 四、双鱼集团目前的战略及存在的问题
? 五、双鱼集团的应对战略
? 六、需要探讨的几个问题
一、双鱼集团发展历程
? 1、起步阶段（ 1970年代－ 1991年）
? 1970年代服装业不同晚上到城市的不同地区把
低端服装卖给摊主。夜市商店小有起色
? 1986－ 1991年服装和百货向价格敏感的顾客销
售各种物有所值的服装。服装和家庭用品为主
的百货店这种模式获得了成功，销售量平稳增
长，到了 1989年，开始在中国适量自行生产服
装。 1991年，成为新加坡唐人街地区一家著名
的零售店。
2、业内扩张阶段（ 1992年－ 1993年）
? 1992－ 1993年服装和百货通过设立新商
店来迅速扩展业务。强调流动性和快速
性，即, 打一枪换一个地方, 战略。零
售连锁 1993年，双鱼转型为一个拥有 16
家商店、零售店面积共占 10万平方英尺
的连锁零售商。
3、国际多元化扩张阶段（ 1993年－ 1996年）
? 1993年 9月进入眼镜业，收购王朝公司
75%股权，与 TTI形成战略联盟。其后接
受 TTI在陆泰纺织 10%有股份转让，进入
纺织业。
? 1994年 2月起进入零售业，设立大型让利
零售店，到 1995年共拥有 8家零售店
? 1994年 9月进入电子元件制造业、运输及
租赁业，收购加晶控股。
? 1993年 12月，双鱼与中国的五环控股公
司合资成立秦岔口资源开发公司，开展
双边贸易与投资业务。
? 1994年 5月成立陕西捷运公司，进入货物
运输业
? 1994年 8月进入房地产业，在广西建工业
园区，开始了一系列房地产项目，并宣
布整个公司向房地产业转型。
? 1995年起收购转向以技术为主的项目。
1995年 1月与双星公司合资生产 PCB，进
入鞋业，并购买了马来西亚一个 PCB制造
厂。 1995年 8月收购了通用电子设备公司，
进行电器电子设备和元件销售。同时购
买了泛尔克技术公司 30%股权，进入自动
印刷机和计算机辅助设备制造业。通过
股权互换收购虹管科技 30%的股权，进入
机械制造和系统集成行业。
4、目前的基本情况
? 国家：中国，马来西亚，沙特阿拉伯，新加坡，
泰国
? 行业：零售业，百货业，电子制造，眼镜业，
运输，宾馆，贸易，家具制造与销售，纺织与
电子元件制造，房地产开发，工业园区，交通，
光学产品，食品，旅游和娱乐业
? 短短几年，双鱼控股公司迅速从一家小小的新
加坡服装店成长为遍及多个国家的跨行业企业
集团。
二、双鱼集团的外部环境
? 案例给出的资料很不完全，对整个东南亚地区
的法律、金融、政治、行业、市场等都没有提
到。仅提到了新加坡的零售业，即,1994年起，
新加坡零售市场面临大幅度衰退，占高档服装
零售市场很高份额的旅游购物业也开始走向低
迷。从高档购物区开始，当地旅游业也随之下
滑，这种趋势渐渐对服装零售和百货业带来不
利影响。 1994年，新加坡第一次出现几家大型
百货店关闭，零售业的情况不容乐观。
三、双鱼集团的内部环境
? 1、由一家零售和服装公司向多元化跨国
公司过渡，由家族企业向现代企业过渡
? 2、融资渠道通畅，资金充足
? 3、零售和百货商店经营情况良好
? 4,PTH，即技术业务占总收入的 20%，服
装生产、批发和零售业务占总收入的 42%，
房地产和运输业务达到盈亏平衡
? 5,1995年，双鱼的创终人和中坚力量翁振天
由于健康原因辞去主席职务，由他的 4个弟弟
共同管理公司。
? 6、股权多元化,1994年 7月，双鱼 30%的股权
出售给深圳锦田； 1994年年底，泛太投资公司
购买双鱼可转换债券，并可转换成双鱼 18%的
股权； 1995年 1月，双鱼 15.2%的股权出售给太
平洋饼干投资控股公司。
四、双鱼目前的战略及存在的问题
? （一）目前的战略
? 通过强劲的扩张，实现将家庭企业转变成专业
管理的多元化经营企业集团,
? 1、一般竞争战略是成本领先战略
? 2、行业战略是连锁经营
? 3、动态竞争战略是进攻战略
? 4、公司层战略是增长战略，具体包括多元化
经营战略，购并战略，战略联盟，国际化战略
? 5、多元化属于极高层次的多元化，各事业部
之间没有明显的联系
（二）存在和需要解决的问题
? 1、多元化经营战略导致公司的核心竞争力丧
失，如何将多种不相关的业务整合并且形成核
心竞争力成为关键。
? 2、成本领先战略导致盈利能力不强，如何提
高双鱼的盈利能力？
? 3、国际化战略增加大了公司的经营风险，如
何化解？
? 4、公司的组织系统难以支持长期利益战略，
如何改革？
五、双鱼的战略选择
? 1、制定明确的战略目标。认真分析内外部环
境，制定符合实际的战略目标。 目前双鱼的战
略选择进入了两个误区，一是过度多元，二是
本末倒置，变成了为了多元化而多元化，为了
扩张而扩张。
? 2、调整多元化战略。多元化战略的实施条件，
第一就是要有明确的战略目标，目前的双鱼有
两个问题：资源配置过于分散，产业选择误导，
都要围绕战略目标进行调整。
? 3、以增强盈利能力为目标采取稳定战略。
调整经营结构，确定主营方向，出售、剥离
瘦狗业务，形成自身的核心竞争力，以增强赢
利能力。 企业经过一段快速成长之后，为了克
服成长过程中产生的效率变低、管理不善问题，
巩固已有成果，并获得喘息机会，所以采用稳
定型战略。
? 4、与第 3点相对应，动态竞争应从进攻
战略转入防御战略。
? 5、采取共担风险的联盟战略。国际化市
场受政治、法律、金融、技术等影响很
大，应建立降低风险的战略联盟。
? 6、建立与战略目标相适应的组织结构。
实施不相关多元化战略的公司通过高效
的内部资本分配或业务重组 ﹑ 收购和剥
离来寻求创造价值,多部门结构中的竞争
形式是用于实施不相关多元化战略的组
织结构,
? 7、服装和零售业的选择成本领先与差异化整
合战略
通过连锁经营与特许经营，控制成本驱动因
素，改造公司的价值链，培养低成本的公司文
化，建立把生产厂商与供货商 ﹑ 分销商 ﹑ 顾客
连在一起的新型信息网络，增进灵活性和及时
性，从单一成本领先战略向成本领先与差异化
整合的战略转变，提高盈利能力
六、需要探讨的几个问题
? 1、国际金融风险的分析
? 2、自身过度多元化的判断
? 3、双鱼核心竞争力的判断
? 4、制定战略分析方法的前提
