第三章
预测与决策
Prediction And
Decision
预测的含义及特征
预测的重要意义
预测的分类
预测的程序
预测的方法
第一节 预 测
一、预测含义及其特征
预测的含义
预测是对事物发展的未来趋
势作出的估计
预测的特征
非精确性
多元性
质量互动性
预测的重要意义
预测的 重要意义 就在于
它能够在自觉地认识客观规律的基础上，
借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比
较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及
发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画
出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互
相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略
眼光，使得决策有了充分的科学依据。
预测的分类
按时间分类
短期、中期、长期
按对象分类
经济预测、技术预测、
社会政治预测
预测程序
确定预测
目标
收集预测
资料
建立预测
模型
预测实施预测结果的分析与评价
预测方法选择
预测期限
数据的散布形式
模型的适用范围
预测费用
预测精确度
预测人员的素质
预测方法 (1)
定量方法
定性方法
定量与定性相结合
预测方法 (2)
定量方法：
是一种数理统计的预测方法，是建立
在统计学、数学、系统论、控制论、信息
论、运筹学、计量经济学等学科基础上，
运用数学模型进行预测的方法。
定量分析的 最大特点 就是要依靠大量的
历史数据资料作为预测的根据。
预测方法 (4)
具体的定量分析方法包括,
? 时间序列法, 是以预测对象随时间变化
所得到的一系列数据为依据，分析其变化规
律，建立数学模型，获得预测数据的方法。
? 因果分析法, 是分析两个以上变量之间
关系的数学方法，即从事物变化的因果关系
出发来进行预测。
预测方法 (5)
定性方法：
是在缺乏历史数据的条件下，利用
专家的经验和专业技能进行预测的方法。
定性预测的方法主要应用于宏观的、
战略的、长期的、总体的和综合的预测,
往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。
预测方法 (6)
具体的定性预测方法有：
? 德尔非法,由专家根据函询调查表来
进行预测的方法,
? 集合意见法,由有关人员根据个人的
经验在分析相关因素的基础上,进行预
测的方法,
德尔菲法
该方法是按照规定的程序, 背靠背地征询专家的意见, 对
研究的问题进行判断和预测的方法 。 其基本程序是,
第一步, 确定预测课题 ;
第二步, 选择那些精通业务, 各方面专家组成专家预测小
组 ;
第三步, 根据预测主题设计咨询表 ;
第四步, 逐轮征询和信息反馈 。 一般经过四轮, 预测意见
可相对集中 。 第一轮, 请专家做出初步判断；第二轮, 将
第一轮的咨询表汇总归纳成预测事件表, 对每一预测事件
进行评价, 并进行统计处理；第三轮, 根据上一轮的统计
资料进行重新判断和评价, 并陈述理由；第四轮, 在第三
轮的统计结果基础上, 再次预测, 取得一致结论 。
第二节 决策
决策的概念与类型
决策的特点
决策过程
决策的影响因素
决策方法
范例：西南航空公司的决策 (1)
赫布 ·凯莱赫 (Herb Kelleher)是西南航空
公司 (Southwest Airlines)的总裁，他决定将
公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不
是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客
上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有
飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的
乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己
的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆
时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁
橱里翻找自己的行李。
正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是
,1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到
简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和
不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在
航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音 737），
以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公
司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，
凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须
对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”
他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航
空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会
以 1个 ~2个航班进入一个城市市场，要进就是 10个 —
12个航班。”
凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从 1971年西
南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，
凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收
入为 12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和
准时，该公司将近 85%的航班每 15分钟或不到 15
分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上 1
个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空
公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中
的飞行时间达 11个小时，而该行业的平均飞行时间
是 8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的
成本为 6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司
等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为 9美分
和 15美分。
1、决策的含义
决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来
一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。
1、决策的主体可以是个人也可以是组织。
2、任何决策总是面向未来而不是过去。
3、决策是在不同方案中进行选择或调整。
你印象最深或最重大的决策是什么？
2、决策的类型
1、根据决策的 主体不同 分类
2、根据决策的 全局性不同 分类
3、根据决策的 初始性不同 分类
4、根据决策的 常规性不同 分类
5、根据决策的 确定性不同 分类
(1) 根据决策的主体不同分类
个人决策 组织决策
特
点
指个人在参与组织活动
中的各种决策，决策主
体是组织中的个人。个
人决策对其他人有影响
但不具强制性。
决策主体是组织。决
策的依据是组织在一
定时期的目标。组织
决策对组织内个人具
强制性。
例
子
个人是否接受任务、是
否努力工作等
企业生产什么、生产
多少、广告策略选择、
政府投资选择
(2) 根据决策的全局性不同分类
战略决策 战术决策管理决策 业务决策
含义
事关组织兴衰成
败的带全局性、
长期性的大政方
针的决策
执行战略决策中，
在组织管理中合
理选择、使用人、
财、物
又称作业决策，
执行管理决策中，
日常作业方面的
具体决策
特点
影响时间长范围
广,重点 在组织
与环境的关系，
解决 组织做什么；
高层管理者
影响时间较短范
围较小,重点 在
组织内部资源的
有效利用,解决
如何做；中层
属单纯执行性决
策,重点 是对日
常作业进行有效
的组织,解决 具
体怎样做；基层
(3) 根据决策的初始性不同分类
初始决策 追踪决策
含义 组织对拟从事的某种
活动进行的初次选择。
在初始决策的基础上对组
织活动方向、内容或方式
的调整
特点 决策执行前对环境无
影响，从零开始
初始决策后因环境变化而
做出调整
例子 是否进入新市场的决
策
进入新市场后销售渠道的
改变、组织变革
(4) 根据决策的常规性不同分类
程序性决策 (Programmed
decisions)
非程序性决策
(Nonprogrammed ~)
含义
常规或例行性决策，在日
常管理中以 (基本 )相同形
式重复出现的决策
非常规或例外决策，在
管理中很少重复出现、
无先例可循的决策
问题
类型
常规、例行、重复、频繁、
因果关系极其确定
非常规、例外、新的、
因果关系不确定
步骤 依赖政策、规则和确定的步骤 需要创造性、具有模糊性
(5) 根据决策的确定性不同分类
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
含
义
指掌握了各可
行方案的全部
条件，可准确
预测各方案后
果并从中选择
一最有利方案
的决策
指决策事件的某
些条件是已知的，
但还不能完全确
定决策的后果，
只能根据经验和
相关资料估计各
种结果出现的可
能性 (概率 )
指决策事件未来
可能出现的几种
后果及概率都无
法确定，只能依
靠决策者的经验、
直觉和估计做出
决策
二、决策的特点
1,目标性
目标是组织在未来特定时限内完成任务的标志。决策
是为了实现特定目标的活动，没有目标无从决策。
2、可行性
决策的目的是通过指导未来活动实现组织实实在在的
发展。因此，决策需要考虑行动的必要性，更需要注
意实施条件的限制。
3、选择性
决策成功与否取决于决策方案的 整体详尽性 （尽量考
虑各种可能实现的方案） 和 相互排斥性 （方案相互独
立、相互平行） 。
4、满意性
决策总是面向未来，充满不确定；人存在认识
上的客观局限（信息不对称），无法穷尽所有
方案；决策目的要求成本受控。
最优决策的条件：全部信息；信息价值确定；
方案结果确定。
5、过程性
决策是从多个可行方案中选择一个合理方案的
分析判断、抉择过程。（一般包括 六个阶段 ）
6、动态性
决策目的是为了组织发展，发展的标志是适应
环境要求，而环境是不断变化的。
7,决策类型与组织层次的关系
组织层次 范围与影响程度 程序或非程序化 决策特点
高层决策 战略决策为主 非程序化决策为主 满意原则
中层决策 管理决策为主
基层决策 业务决策为主 程序化决策为主 最优原则
三、决策过程（六个阶段）
1,环境分析，寻找决策理由
决策始于现实与期望状态之间的 差异,这种差异制约
组织的发展 ;通过环境分析，明确差异对组织发展影响
的程度，是决策的前提。
该阶段，信息的收集与分析是关键。
2,明确决策目标
决策目标是 决策的基础，含义 是解决差异的程度 。
具体要求 是：
1）内涵 确定（数字或单义）。 2） 明确 约束条件 。
3） 确定目标 实现 程度的具体 标准 。 4） 区分目标 重要
程度 和顺序。 5） 需要和可能相 统一 。
3,拟定方案
尽可能多的拟定 平行方案 。
该阶段 实质 是 创造 。成功 条件是,开拓思维，充分发
挥自由想象力 。（头脑风暴、集思广义）
方案基本要求：
1） 整体详尽； 2） 相互排斥。
4、比较与选择方案
一般原则,可应用性；有效性。
具体标准,预期收益最大化或损失最小化；经营风险
或投资风险最小化；成本最小化等。
比较要素,时间、总成本、风险、收益与局限。
考虑因素,资源、经验、直觉、建议、实验。
注意事项,方案连续性、反对意见、决断魄力。
5、执行方案：
设计实施方法；预见实施反应；注意参与的广度与深
度。
具体工作：
1）制定实施计划。 （具体步骤、实施措施与方法、程
序或日程表、资源预算等。）
2）向执行人员传达要求，落实行动。 （资源分配、机
构落实、项目分配、下达指标和工作规范。）
6、检查处理：
根据决策目标和实施计划的要求、标准以及客观环境
情况进行,及时发现 新情况、新问题和新偏差,及时
处理。
四、决策的影响因素
1,环境（双重影响）
环境性质不同，影响不同，决策不同。
决策面临宏观、微观环境的不同影响，其中，微观环
境是决策的基本环境。
对环境的反应模式不同，决策不同。
2,过去决策
任何决策都是对初始决策的调整、完善或改革。
资源消耗和经验积累会引导人的主观偏向。
制约因素：与决策者的关系；环境变化程度。
3,决策者对风险的态度
风险决策是决策的常态。
风险,决策者对方案结果的概率估计。
根据客观信息产生的概率为：客观概率。
根据主观感觉产生的概率为：主观概率。
由于决策者存在 信息不完全性 和 认识非客观性,以及
性格、经验、智慧、能力差异,对风险的态度极具个
性。
态度类型：客观分析型、乐观型、悲观型、自信型、
固执型。
正确态度：不回避责任（胆识和勇气），科学面对风
险（信息加分析方法）。
4,组织文化
组织文化的含义,在组织生存与发展的长期实
践中形成的，达成共识的，根深蒂固的指导思
想、经营理念和工作作风。要素有：共同价值
观、行为规范、形象。
决策需要行动，行动依赖文化。
决策面向未来，追求组织的生命力，必然要求
行动创新、文化创新。
当关系组织生存与发展的科学决策与组织文化
碰撞时，需要改变的是组织文化。
5、时间
决策目的、环境变化、竞争无常、资源波动和
所致。
四、决策方法
（一）确定型决策方法
（二）风险型决策方法
（三）非确定型决策方法
1、确定型决策方法
确定型决策的含义,在已知决策环境条件下的决策。
确定型决策的条件：
（ 1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。
（ 2）每个备选方案只有一个确定结果。
（ 3）存在最佳选择结果。
常见方法,盈亏平衡分析,线性规划,ABC分析等。
典型方法：盈亏平衡分析 （量本利分析）
根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。
广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生产方
案、制定价格等决策问题。
1）成本结构：
固定成本,固定成本总额（ 不 随产销量变化而变
化。）
单位固定成本（与产销量变化呈 反 比。）
变动成本,变动成本总额（与产销量变化呈 正 比。）
单位变动成本（ 不 随产销量变化而变
化。）
2） 基本公式及其图示：
Z = R - C = Q X （ p – v） - F
符号说明：
Z,利润； R：销售收入； C：总成本； Q：销
售量；
p：销售单价； v：单位变动成本； F：固定成
本。
盈亏平衡分析示意图：
产销量Q0
I0
0
固定成本
变动成本
收入
成本
总成本总收入
E
3） 原理：
销售收入减去变动成本的余额（临界贡献）抵
偿固定成本的剩余为利润，当临界贡献等于固定成
本时，盈亏平衡。
4）相关公式：
a,盈亏平衡产量,Q0=F/（ p-v）
（ p-v）：单位临界贡献
b,盈亏平衡销售收入,R0=F/（ 1-v/p）
（ 1-v/p）：临界贡献率
c,目标利润产量,Qz=（ F+Z） /（ p-v）
d,目标利润销量,Rz=（ F+Z） /（ 1-v/p）
e,经营安全率,L=（ Q-Q0） /Q x 100%
练习题：
1、某企业生产销售一种产品，单位变动成本 5元，
年固定成本 3000万元，销售单价 20元，据市场
预测，年度销售量为 300万件，企业可获利多
少？
2、某企业冰箱每台 2000元，单位变动成本 1200元
，年固定成本 8000万元，目标利润 8000万元，
目标成本应为多少？
2,风险型决策方法
风险型决策,在目标明确的条件下，根据自然状态
的 客观概率 所进行的决策。
条件：
1）明确的决策目标。
2）两个以上备选方案。
3）两种以上自然状态。
4）每个方案在各种自然状态下的损益值 Qij可以计
算。
5）存在客观概率。
典型决策方法：
决策树法
含义,把各备选方案、自然状态、损益值等通过
一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的
方法。
决策树的 5要素,决策点、方案枝、状态结点、概
率枝和损益值。
（图示如下,）
0
1
2
决策点
状态
结点 概率枝 损益值
概率枝 损益值
决策树的五要素：
决策树法的步骤
第一步,绘制决策树。 从左到右层层展开。
第二步,计算期望值。 从右到左依次计算。
第三步,剪枝决策。 逐一比较各方案的期望值
，将期望值小的方案剪掉
，仅保留期望值最大的一
个方案。
例题：
某企业开发新产品，需对 A,B,C三方案进行决策。
三方案的有效利用期均按 6年计，所需投资,A方
案为 2000万元,B方案为 1600万元,C方案为 1000
万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为
0.5，需求量一般的概率为 0.3，需求量低的概率
为 0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：
应选择哪个投资方案？
需求高 0.5 需求一般 0.3 需求低 0.2
A项目 (万元 ) 1000 400 100
B项目 (万元 ) 800 250 80
C项目 (万元 ) 500 150 50
解答 -1：
0 B
C
A
-1600
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
1000
400
800
250
80
500
150
50
100
解答 -2：
A,B,C三个状态结点所对应的期望值的计算：
A,(1000?0.5+400?0.3+100?0.2)?6=3840万元
B,(800?0.5+250?0.3+80?0.2)?6=2946万元
C,(500?0.5+150?0.3+50?0.2)?6=1830万元
解答 -3：
方案 A的期望值：
3840-2000=1840万元
方案 B的期望值：
2946-1600=1346万元
方案 C的期望值：
1830-1000=830万元
因为方案 A的期望值最大，所以方案 A最合适。
解答 -4：
1840 29461346
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
1000
400
800
250
80
500
150
50
100
3840
1830
案例分析,摩托罗拉铱星童话的破灭
1987年以摩托罗拉公司为首联合 80多个投资者组建
铱星公司（ Iridium World Communications Ltd.）
（摩托罗拉占 18%的股份，为第一大股东），开始
实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由 77颗（后
减为 66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移
动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任
何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、
大海上）。因为在元素周期表上排第 77位的金属是
“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。
该计划历时 11年投资超过 50亿美元之后，于 1998年
11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的
狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的 20美元最
高上升到 70美元。
然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务
危机便纷至沓来。因无法偿还 1999年 8月 11日到期
的债务，铱星公司 8月 13日宣布破产保护，该公司股
票也于 3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，
铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办
法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，
但最终是有心无力,2000年 3月 17日，铱星公司没
有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破
产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于 3月 17
日一 3月 18日午夜停止全部运营。其后,66颗铱星也
被摩托罗拉申请销毁。
铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无
法偿还 40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术
上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无
比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远
达不到预期值。
比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、
在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每
部高达 3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均 7美
元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提 -用户发展远低
于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了 1万用户，
而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到 10万用
户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达 10亿美元。尽管
铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前
夕，该公司的用户也只有 2万多，而他要实现盈利至少需要
65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。
微软的一个成功决策
微软于 1981年 7月分两次付清总额为 7.5万美元的价款买下
了“初出茅庐”的个人计算机操作系统 86-DOS的所有权利。
86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统
总体目标的需要而开发的。
开发工作始于 1980年 4月，并且第一个版本（ QDOS 0.1）
于 8月份正式发布，且运行状况非常好。 QDOS 0.3版本，
也就是大家熟知的 86-DOS，是在 1980年的最后几天发布的。
西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家
用户，但微软只购买了非独家的市场权。
在 1981年 7月，微软立刻购买了 DOS的全部权利。此后不久，
IBM宣布 IBM PC使用这个操作系统，但是不得不在 DOS前
加上微软的名字。
预测与决策
Prediction And
Decision
预测的含义及特征
预测的重要意义
预测的分类
预测的程序
预测的方法
第一节 预 测
一、预测含义及其特征
预测的含义
预测是对事物发展的未来趋
势作出的估计
预测的特征
非精确性
多元性
质量互动性
预测的重要意义
预测的 重要意义 就在于
它能够在自觉地认识客观规律的基础上，
借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比
较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及
发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画
出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互
相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略
眼光，使得决策有了充分的科学依据。
预测的分类
按时间分类
短期、中期、长期
按对象分类
经济预测、技术预测、
社会政治预测
预测程序
确定预测
目标
收集预测
资料
建立预测
模型
预测实施预测结果的分析与评价
预测方法选择
预测期限
数据的散布形式
模型的适用范围
预测费用
预测精确度
预测人员的素质
预测方法 (1)
定量方法
定性方法
定量与定性相结合
预测方法 (2)
定量方法：
是一种数理统计的预测方法，是建立
在统计学、数学、系统论、控制论、信息
论、运筹学、计量经济学等学科基础上，
运用数学模型进行预测的方法。
定量分析的 最大特点 就是要依靠大量的
历史数据资料作为预测的根据。
预测方法 (4)
具体的定量分析方法包括,
? 时间序列法, 是以预测对象随时间变化
所得到的一系列数据为依据，分析其变化规
律，建立数学模型，获得预测数据的方法。
? 因果分析法, 是分析两个以上变量之间
关系的数学方法，即从事物变化的因果关系
出发来进行预测。
预测方法 (5)
定性方法：
是在缺乏历史数据的条件下，利用
专家的经验和专业技能进行预测的方法。
定性预测的方法主要应用于宏观的、
战略的、长期的、总体的和综合的预测,
往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。
预测方法 (6)
具体的定性预测方法有：
? 德尔非法,由专家根据函询调查表来
进行预测的方法,
? 集合意见法,由有关人员根据个人的
经验在分析相关因素的基础上,进行预
测的方法,
德尔菲法
该方法是按照规定的程序, 背靠背地征询专家的意见, 对
研究的问题进行判断和预测的方法 。 其基本程序是,
第一步, 确定预测课题 ;
第二步, 选择那些精通业务, 各方面专家组成专家预测小
组 ;
第三步, 根据预测主题设计咨询表 ;
第四步, 逐轮征询和信息反馈 。 一般经过四轮, 预测意见
可相对集中 。 第一轮, 请专家做出初步判断；第二轮, 将
第一轮的咨询表汇总归纳成预测事件表, 对每一预测事件
进行评价, 并进行统计处理；第三轮, 根据上一轮的统计
资料进行重新判断和评价, 并陈述理由；第四轮, 在第三
轮的统计结果基础上, 再次预测, 取得一致结论 。
第二节 决策
决策的概念与类型
决策的特点
决策过程
决策的影响因素
决策方法
范例：西南航空公司的决策 (1)
赫布 ·凯莱赫 (Herb Kelleher)是西南航空
公司 (Southwest Airlines)的总裁，他决定将
公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不
是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客
上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有
飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的
乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己
的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆
时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁
橱里翻找自己的行李。
正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是
,1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到
简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和
不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在
航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音 737），
以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公
司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，
凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须
对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”
他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航
空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会
以 1个 ~2个航班进入一个城市市场，要进就是 10个 —
12个航班。”
凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从 1971年西
南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，
凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收
入为 12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和
准时，该公司将近 85%的航班每 15分钟或不到 15
分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上 1
个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空
公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中
的飞行时间达 11个小时，而该行业的平均飞行时间
是 8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的
成本为 6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司
等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为 9美分
和 15美分。
1、决策的含义
决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来
一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。
1、决策的主体可以是个人也可以是组织。
2、任何决策总是面向未来而不是过去。
3、决策是在不同方案中进行选择或调整。
你印象最深或最重大的决策是什么？
2、决策的类型
1、根据决策的 主体不同 分类
2、根据决策的 全局性不同 分类
3、根据决策的 初始性不同 分类
4、根据决策的 常规性不同 分类
5、根据决策的 确定性不同 分类
(1) 根据决策的主体不同分类
个人决策 组织决策
特
点
指个人在参与组织活动
中的各种决策，决策主
体是组织中的个人。个
人决策对其他人有影响
但不具强制性。
决策主体是组织。决
策的依据是组织在一
定时期的目标。组织
决策对组织内个人具
强制性。
例
子
个人是否接受任务、是
否努力工作等
企业生产什么、生产
多少、广告策略选择、
政府投资选择
(2) 根据决策的全局性不同分类
战略决策 战术决策管理决策 业务决策
含义
事关组织兴衰成
败的带全局性、
长期性的大政方
针的决策
执行战略决策中，
在组织管理中合
理选择、使用人、
财、物
又称作业决策，
执行管理决策中，
日常作业方面的
具体决策
特点
影响时间长范围
广,重点 在组织
与环境的关系，
解决 组织做什么；
高层管理者
影响时间较短范
围较小,重点 在
组织内部资源的
有效利用,解决
如何做；中层
属单纯执行性决
策,重点 是对日
常作业进行有效
的组织,解决 具
体怎样做；基层
(3) 根据决策的初始性不同分类
初始决策 追踪决策
含义 组织对拟从事的某种
活动进行的初次选择。
在初始决策的基础上对组
织活动方向、内容或方式
的调整
特点 决策执行前对环境无
影响，从零开始
初始决策后因环境变化而
做出调整
例子 是否进入新市场的决
策
进入新市场后销售渠道的
改变、组织变革
(4) 根据决策的常规性不同分类
程序性决策 (Programmed
decisions)
非程序性决策
(Nonprogrammed ~)
含义
常规或例行性决策，在日
常管理中以 (基本 )相同形
式重复出现的决策
非常规或例外决策，在
管理中很少重复出现、
无先例可循的决策
问题
类型
常规、例行、重复、频繁、
因果关系极其确定
非常规、例外、新的、
因果关系不确定
步骤 依赖政策、规则和确定的步骤 需要创造性、具有模糊性
(5) 根据决策的确定性不同分类
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
含
义
指掌握了各可
行方案的全部
条件，可准确
预测各方案后
果并从中选择
一最有利方案
的决策
指决策事件的某
些条件是已知的，
但还不能完全确
定决策的后果，
只能根据经验和
相关资料估计各
种结果出现的可
能性 (概率 )
指决策事件未来
可能出现的几种
后果及概率都无
法确定，只能依
靠决策者的经验、
直觉和估计做出
决策
二、决策的特点
1,目标性
目标是组织在未来特定时限内完成任务的标志。决策
是为了实现特定目标的活动，没有目标无从决策。
2、可行性
决策的目的是通过指导未来活动实现组织实实在在的
发展。因此，决策需要考虑行动的必要性，更需要注
意实施条件的限制。
3、选择性
决策成功与否取决于决策方案的 整体详尽性 （尽量考
虑各种可能实现的方案） 和 相互排斥性 （方案相互独
立、相互平行） 。
4、满意性
决策总是面向未来，充满不确定；人存在认识
上的客观局限（信息不对称），无法穷尽所有
方案；决策目的要求成本受控。
最优决策的条件：全部信息；信息价值确定；
方案结果确定。
5、过程性
决策是从多个可行方案中选择一个合理方案的
分析判断、抉择过程。（一般包括 六个阶段 ）
6、动态性
决策目的是为了组织发展，发展的标志是适应
环境要求，而环境是不断变化的。
7,决策类型与组织层次的关系
组织层次 范围与影响程度 程序或非程序化 决策特点
高层决策 战略决策为主 非程序化决策为主 满意原则
中层决策 管理决策为主
基层决策 业务决策为主 程序化决策为主 最优原则
三、决策过程（六个阶段）
1,环境分析，寻找决策理由
决策始于现实与期望状态之间的 差异,这种差异制约
组织的发展 ;通过环境分析，明确差异对组织发展影响
的程度，是决策的前提。
该阶段，信息的收集与分析是关键。
2,明确决策目标
决策目标是 决策的基础，含义 是解决差异的程度 。
具体要求 是：
1）内涵 确定（数字或单义）。 2） 明确 约束条件 。
3） 确定目标 实现 程度的具体 标准 。 4） 区分目标 重要
程度 和顺序。 5） 需要和可能相 统一 。
3,拟定方案
尽可能多的拟定 平行方案 。
该阶段 实质 是 创造 。成功 条件是,开拓思维，充分发
挥自由想象力 。（头脑风暴、集思广义）
方案基本要求：
1） 整体详尽； 2） 相互排斥。
4、比较与选择方案
一般原则,可应用性；有效性。
具体标准,预期收益最大化或损失最小化；经营风险
或投资风险最小化；成本最小化等。
比较要素,时间、总成本、风险、收益与局限。
考虑因素,资源、经验、直觉、建议、实验。
注意事项,方案连续性、反对意见、决断魄力。
5、执行方案：
设计实施方法；预见实施反应；注意参与的广度与深
度。
具体工作：
1）制定实施计划。 （具体步骤、实施措施与方法、程
序或日程表、资源预算等。）
2）向执行人员传达要求，落实行动。 （资源分配、机
构落实、项目分配、下达指标和工作规范。）
6、检查处理：
根据决策目标和实施计划的要求、标准以及客观环境
情况进行,及时发现 新情况、新问题和新偏差,及时
处理。
四、决策的影响因素
1,环境（双重影响）
环境性质不同，影响不同，决策不同。
决策面临宏观、微观环境的不同影响，其中，微观环
境是决策的基本环境。
对环境的反应模式不同，决策不同。
2,过去决策
任何决策都是对初始决策的调整、完善或改革。
资源消耗和经验积累会引导人的主观偏向。
制约因素：与决策者的关系；环境变化程度。
3,决策者对风险的态度
风险决策是决策的常态。
风险,决策者对方案结果的概率估计。
根据客观信息产生的概率为：客观概率。
根据主观感觉产生的概率为：主观概率。
由于决策者存在 信息不完全性 和 认识非客观性,以及
性格、经验、智慧、能力差异,对风险的态度极具个
性。
态度类型：客观分析型、乐观型、悲观型、自信型、
固执型。
正确态度：不回避责任（胆识和勇气），科学面对风
险（信息加分析方法）。
4,组织文化
组织文化的含义,在组织生存与发展的长期实
践中形成的，达成共识的，根深蒂固的指导思
想、经营理念和工作作风。要素有：共同价值
观、行为规范、形象。
决策需要行动，行动依赖文化。
决策面向未来，追求组织的生命力，必然要求
行动创新、文化创新。
当关系组织生存与发展的科学决策与组织文化
碰撞时，需要改变的是组织文化。
5、时间
决策目的、环境变化、竞争无常、资源波动和
所致。
四、决策方法
（一）确定型决策方法
（二）风险型决策方法
（三）非确定型决策方法
1、确定型决策方法
确定型决策的含义,在已知决策环境条件下的决策。
确定型决策的条件：
（ 1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。
（ 2）每个备选方案只有一个确定结果。
（ 3）存在最佳选择结果。
常见方法,盈亏平衡分析,线性规划,ABC分析等。
典型方法：盈亏平衡分析 （量本利分析）
根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。
广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生产方
案、制定价格等决策问题。
1）成本结构：
固定成本,固定成本总额（ 不 随产销量变化而变
化。）
单位固定成本（与产销量变化呈 反 比。）
变动成本,变动成本总额（与产销量变化呈 正 比。）
单位变动成本（ 不 随产销量变化而变
化。）
2） 基本公式及其图示：
Z = R - C = Q X （ p – v） - F
符号说明：
Z,利润； R：销售收入； C：总成本； Q：销
售量；
p：销售单价； v：单位变动成本； F：固定成
本。
盈亏平衡分析示意图：
产销量Q0
I0
0
固定成本
变动成本
收入
成本
总成本总收入
E
3） 原理：
销售收入减去变动成本的余额（临界贡献）抵
偿固定成本的剩余为利润，当临界贡献等于固定成
本时，盈亏平衡。
4）相关公式：
a,盈亏平衡产量,Q0=F/（ p-v）
（ p-v）：单位临界贡献
b,盈亏平衡销售收入,R0=F/（ 1-v/p）
（ 1-v/p）：临界贡献率
c,目标利润产量,Qz=（ F+Z） /（ p-v）
d,目标利润销量,Rz=（ F+Z） /（ 1-v/p）
e,经营安全率,L=（ Q-Q0） /Q x 100%
练习题：
1、某企业生产销售一种产品，单位变动成本 5元，
年固定成本 3000万元，销售单价 20元，据市场
预测，年度销售量为 300万件，企业可获利多
少？
2、某企业冰箱每台 2000元，单位变动成本 1200元
，年固定成本 8000万元，目标利润 8000万元，
目标成本应为多少？
2,风险型决策方法
风险型决策,在目标明确的条件下，根据自然状态
的 客观概率 所进行的决策。
条件：
1）明确的决策目标。
2）两个以上备选方案。
3）两种以上自然状态。
4）每个方案在各种自然状态下的损益值 Qij可以计
算。
5）存在客观概率。
典型决策方法：
决策树法
含义,把各备选方案、自然状态、损益值等通过
一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的
方法。
决策树的 5要素,决策点、方案枝、状态结点、概
率枝和损益值。
（图示如下,）
0
1
2
决策点
状态
结点 概率枝 损益值
概率枝 损益值
决策树的五要素：
决策树法的步骤
第一步,绘制决策树。 从左到右层层展开。
第二步,计算期望值。 从右到左依次计算。
第三步,剪枝决策。 逐一比较各方案的期望值
，将期望值小的方案剪掉
，仅保留期望值最大的一
个方案。
例题：
某企业开发新产品，需对 A,B,C三方案进行决策。
三方案的有效利用期均按 6年计，所需投资,A方
案为 2000万元,B方案为 1600万元,C方案为 1000
万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为
0.5，需求量一般的概率为 0.3，需求量低的概率
为 0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：
应选择哪个投资方案？
需求高 0.5 需求一般 0.3 需求低 0.2
A项目 (万元 ) 1000 400 100
B项目 (万元 ) 800 250 80
C项目 (万元 ) 500 150 50
解答 -1：
0 B
C
A
-1600
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
1000
400
800
250
80
500
150
50
100
解答 -2：
A,B,C三个状态结点所对应的期望值的计算：
A,(1000?0.5+400?0.3+100?0.2)?6=3840万元
B,(800?0.5+250?0.3+80?0.2)?6=2946万元
C,(500?0.5+150?0.3+50?0.2)?6=1830万元
解答 -3：
方案 A的期望值：
3840-2000=1840万元
方案 B的期望值：
2946-1600=1346万元
方案 C的期望值：
1830-1000=830万元
因为方案 A的期望值最大，所以方案 A最合适。
解答 -4：
1840 29461346
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
0.5
0.3
0.2
1000
400
800
250
80
500
150
50
100
3840
1830
案例分析,摩托罗拉铱星童话的破灭
1987年以摩托罗拉公司为首联合 80多个投资者组建
铱星公司（ Iridium World Communications Ltd.）
（摩托罗拉占 18%的股份，为第一大股东），开始
实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由 77颗（后
减为 66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移
动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任
何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、
大海上）。因为在元素周期表上排第 77位的金属是
“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。
该计划历时 11年投资超过 50亿美元之后，于 1998年
11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的
狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的 20美元最
高上升到 70美元。
然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务
危机便纷至沓来。因无法偿还 1999年 8月 11日到期
的债务，铱星公司 8月 13日宣布破产保护，该公司股
票也于 3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，
铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办
法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，
但最终是有心无力,2000年 3月 17日，铱星公司没
有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破
产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于 3月 17
日一 3月 18日午夜停止全部运营。其后,66颗铱星也
被摩托罗拉申请销毁。
铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无
法偿还 40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术
上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无
比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远
达不到预期值。
比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、
在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每
部高达 3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均 7美
元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提 -用户发展远低
于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了 1万用户，
而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到 10万用
户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达 10亿美元。尽管
铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前
夕，该公司的用户也只有 2万多，而他要实现盈利至少需要
65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。
微软的一个成功决策
微软于 1981年 7月分两次付清总额为 7.5万美元的价款买下
了“初出茅庐”的个人计算机操作系统 86-DOS的所有权利。
86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统
总体目标的需要而开发的。
开发工作始于 1980年 4月，并且第一个版本（ QDOS 0.1）
于 8月份正式发布，且运行状况非常好。 QDOS 0.3版本，
也就是大家熟知的 86-DOS，是在 1980年的最后几天发布的。
西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家
用户，但微软只购买了非独家的市场权。
在 1981年 7月，微软立刻购买了 DOS的全部权利。此后不久，
IBM宣布 IBM PC使用这个操作系统，但是不得不在 DOS前
加上微软的名字。
