第四章
组 织
ORGANIZATION
制定得良好的计划，常常因为管理人员没
有适当的组织结构予以支持而落空。而在
某一个时期是合适的组织结构，可能过了
一年以后就不再合适。
利兹夫妇在 1971年建立了 CMP出版公司。
到 1987年，他们公司出版的 10种商业报纸
和杂志都在各自的市场上占领了领先地位。
但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用
的组织结构，这种成长的潜力就不会得到
充分的利用。
引例,
他们最初为 CMP设立的组织，将所有重
大的决策都集中在他们手中。这样的安
排在早些年头运作得相当好，但到 1987
年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难
照看好公司。比如，想要约见他们的人
得早上 8点就在他们办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽误。
对于当初设计的组织结构来说,CMP已
经成长得太大了。
他们意识到这个问题，开始重组组织。首先，
将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名
独立的经理掌管各个单位。其次，他们设立了
一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇
和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部
经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负
责确保所有的分部都按 CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。 CMP现
在总共出版 14种刊物 (1994年 )，年销售额达到
近 2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定
的 30％的年增长率目标不断地增长。
第一节 组织职能概述
组织和组织职能的含义
正式组织与非正式组织
机械式组织与有机式组织
一,组织的含义
在管理学中，组织有两方面含义：
1.作为 实体 (Entity)的组织 (Organization)
是指人们为了一定目标的实现而进行合理的
配置和协调,并具有一定边界的社会团体,
2.作为涉及 活动过程 (Process)的组织
(Organizing)是指为了实现组织目标对组织
的资源进行有效的配置的过程,
二、组织职能的内容和作用
内 容
?划分和分派各种 任务
?划分 部门
?确定适度的 管理层
次与宽度
?设立恰当的 职权 体系
作 用
?有利于组织目标的实
现
?影响领导职能与控制
职能的有效性
三、巴纳德的一般组织管理理论
1,组织是一个协作系统
组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统。在组织系统
中最关键的因素是主管人员，只有依靠主管人员的协调，才能维持一
个, 努力协作, 的系统。这种系统的存在和发展，取决于系统的效率
和效果。
2、正式组织存在的三个基本要素
（ 1）明确的目标
（ 2）协作意愿
（ 3）信息交流
3,组织平衡
组织维持其生存和发展必须实现三个方面的平衡：
（ 1） 组织内部个人和整体之间的平衡 。
（ 2） 组织与环境之间的平衡 。
（ 3） 组织动态平衡
4,管理人员的职能
（ 1） 建立和维持一个信息联系的系统 。
（ 2） 从组织成员中获取必要的努力 。
（ 3） 规定组织的共同目标 。
四、正式组织与非正式组织
1,概念
正式组织,按照正式程序有意建立的具有
正式共同目标、组织机构、职权结构和规
章制度的组织。
非正式组织,
– 概念：基于组织成员情感、爱好、习惯、
志向等原因，由人们自发形成的群体关
系。
2,非正式组织的影响 —— 积极影响
增进个人间感情,提高个人间的协作程度
提供了个人表达思想、感情的机会，增加
信息交流和沟通
减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士
气
2,非正式组织的影响 —— 消极影响
非正式组织可能成为实现正式组织目标的
障碍
非正式组织的群体压力，可能影响组织统
一的价值观、共同信息的形成
非正式组织可能成为组织变革的一种阻力
3．非正式组织与管理
获取信息
促进工作的完成
获得组织的稳定
利用非正式组织领导者的作用
思考
为什么组织中会存在着非正式组织?
非正式组织对正式组织会有什么影响?会有
积极影响吗?
管理者应该禁止组织中的非正式组织存在
吗? 管理者应该利用非正式组织吗?
五、机械式结构与有机式结构
英国的研究者 Tom Burns和 Gerald
Stalber在 20世纪 50年代末期区分了以下两
类组织结构
机械式结构,强调运用正式的、有序的、
等级明确的规章制度和职权来规范组织内
各种要素关系的结构
有机式结构,具有灵活而敏感、适应性强
特点的组织结构
表 4-1 机械式组织与有机式组织的特征
机械式结构 有机式结构
分工
权 威 等 级
层次
工 作 和 程
序
小组关系
信息沟通
职能部门化, 专业
化
明确规定与集中化
的, 来源于职权
对工作精确定义和
标准化
正规的和非人格的
指令式的, 垂直单
向的
工作扩大和工作丰富
分散与参与式的, 来
源于知识和专长
个人对解决问题负责
非正规的和个人的
协商式的, 网络互动
第二节 组织结构
组织结构的含义
影响组织结构选择的因素
组织结构的基本类型
一、组织结构概念
组织各要素之间的相互关系，它具有普遍性
和共同性的特点。
珠海机场集团公司
2004金山公司组织结构图
二、影响组织结构的因素
1、企业战略
2、外部环境
3、科技条件
4、组织规模
5、企业文化
1、企业战略 (Corporate stragegy)
艾尔弗雷德 ·钱德勒,,公司战略的变化先行于并且导致了
组织结构的变化,,即, 战略决定组织结构, 。
企业通常 起始于 单一产品或产品线生产，此时，简单的战
略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。
当企业 发展壮大 以后，它的战略倾向于纵向一体化发展，
因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调
的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业
化的组织单位。
当企业 进一步成长 以后，很可能进入多元化发展阶段，为
了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织
结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。
2、外部环境 (external environment)
外部环境,组织之外的一切因素 。是给组
织带来不确定性的因素。
外部环境对组织结构的影响表现在组织必
须随着外部环境的变化而变革自己的组织
结构。一般而言，稳定的外部环境采用机
械式组织结构最为有效；而动态的、变化
较大的不稳定的环境则适合于采取有机式
组织。
组织结构对外部环境的适应
企业可以增设部门及专人去处理外部环境
带来的挑战及要求，如环境审视、研究预
测、公共关系等工作。
企业可以安排一个较为灵活的结构，包括
权力下放和较少的制度性束缚。
企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之
间的联系和合作，以应对外部压力。
3、科技条件 (technology)
科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、
技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单
之分，从而对组织结构产生不同的影响。
琼 ·伍德沃德的研究,三种生产技术
– 单件生产 (Unit production),即进行定制产
品的生产或小批生产，如定制服装；
– 大批量生产 (Mass production),包括大批和
大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；
– 连续生产 (Process production),是技术最复
杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生
产。
琼 ·伍德沃德的技术与结构的关系
技术层次 单件生产 大批量生产 连续生产
结构特征
低度的纵向
分化
中度的纵向
分化
高度的纵向
分化
低度的横向
分化
高度的横向
分化
低度的横向
分化
低度的正规
化
高度的正规
化
低度的正规
化
最有效的结
构
有机式 机械式 有机式
4、组织规模 (Scale of organization)
大型组织（通常雇佣 2000多雇员）
倾向于比小型组织具有更高程度的
专业化和横向及纵向的分化，规则
条例也更多。但这种关系并不是线
性的，即组织规模到达一定程度，
对组织结构的影响程度就会下降。
现代大型组织的特征
结构相对扁平而不是高耸, 团队结构
取代金字塔式的层级结构
组织设计上更倾向于顾客 或经营过程
导向，而不是职能。
例子：西南航空公司、沃尔玛公司、
戴尔计算机公司等
5、企业文化 (corporate culture)
强调组织对外应变的适应性文化的企业组织，需
要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织
结构的设计必须降低形式化、标准化以及集权程
度。
如果组织采用的是重视组织内部稳定的持续性文
化，则组织结构的设计就应当倾向紧密，以较高
的形式化、标准化以及加强中央集权程度去加强
内部控制，以保持组织内部的稳定性。
公 司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承
诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系。
重点：
各组织结构类型的特征
各组织结构类型的优缺点
不同组织结构类型的适用性
三、组织结构的基本类型
1,组织结构的类型
（ 1）直线制结构
经理
会计 员工员工员工 员工
直线制结构的优缺点
优点
– 简单易行
– 责任分明
– 决策速度快
缺点
– 横向协调差
– 权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性
大，容易发生失误
（ 2）职能制结构
L1
F1F1
L2L2L2
F—职能机构
L—直线机构
职能制结构的主要优点与缺点
优点
– 发挥职能机构的专业管理作用
– 减轻直线主管负担
缺点
– 多头领导
– 不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权
限
（ 3）直线 --职能制组织结构
L1
F1F1
L2L2L2
F2F2
L3L3L3
直线 — 职能结构 的优缺点
优点
– 经济性
– 促进专业技术的提高
缺点
– 本位主义
– 协调困难
（ 4）事业部
制 董事会
总裁
拖拉机
事业部
航空
事业部
运输系统
事业部
通用变压器
事业部
营销 人力资源 生产
事业部结构的主要优点与缺点
优点
– 使最高管理部门摆脱了日常行政事务
– 有利于培养全面管理人才
– 扩大了有效控制的宽度
– 可以在各事业部之间展开比较和竞争
缺点
– 职能机构重叠，管理成本较高
– 对总公司和事业部的管理人员水平要求高
– 容易产生本位主义，控制难度加大
– 各事业部间的资源共享
（ 5）矩阵式结构
设计工程 制造 会计 人事
项目 A
项目 B
项目 C
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
会计组
会计组
会计组
人事组
人事组
人事组
矩阵结构的优缺点
优点
– 提高了资源的利用率
– 实现了信息的横向交流
– 增加了组织的灵活性
缺点
– 易造成权力争斗
– 双重管理造成的矛盾
长
虹
集
团
组
织
结
构
第三节 组织设计
重点：
组织设计的含义
管理层次与管理宽度的概念以及相互关
系
影响管理宽度的主要因素
部门划分的基本方法
职权的划分
一、组织设计的概念
组织内各要素的特殊组合，是
建立和实施一种特定组织结
构的过程。
二,管理层次与管理幅度的关系
管理层次
组织层次指一个组织内所设的行政指挥
机构所分的几个层面，即最高决策层下
达一道命令传递到最基层，需要几级传
送。
一般说来, 大部分组织的管理层次往往
可以分为三层, 即上层, 中层, 基层 。
美国斯隆管理学院提出一种叫做,安东尼
结构” (Anthony Structure)的经营管理层次
结构。该结构把经营管理分成三个层次，
即战略规划层、战术计划层和运行管理层。
战略规划层 考虑的是组织的全局性、方向
性以及涉及到与目标有关的大政方针问题 。
战术计划层 主要考虑的是在既定方针下怎
样组织和安排 资源。
运行管理层 则关心的是怎样干好的问题，
即具体实行计划、组织生产 。
管理宽度（ Span of Management）,也称管理跨度，是
指一个管理者能有效管理的下属人员的数目。
管理宽度的设计：
根据格拉丘纳斯 （ V·A·Graicunas） 的上下级关系
理论, 在管理幅度以算术级数增加时, 主管人员
和下属间可能存在的互相交往的人际关系数将以
几何级数增加 。 公式为：
C=n[2n-1+(n-1)]
式中, C—可能存在的人际关系数
n—管理幅度
影响管理宽度的因素：
管理与被管理人员的工作能力
被管理活动的性质：简繁，相似性，频率
信息传递状况
授权
计划完善程度
管理层次与管理宽度的关系
管理幅度越小，组织层次越多；反之亦反
。 管理层次多的结构被称为直式 (tall)结构,
优点是每个层次的单位管理的范围较小，
便于指挥和控制；其缺点是管理人员增多，
费用增大，信息沟通不易。管理层次少的
结构被称为扁平 (flat)结构,优缺点正好和
高耸结构相反。
管理层次与管理宽度的关系
扁平式结构：宽度大，层次少
直式结构：宽度小，层次多
Top
Manager
1 2 3 4 5 1 2 3 1 2
1 2
Top
Manager
直式结构与扁平结构比较
三,部门划分
部门划分是在管理劳动横向分工的基础
上进行的。
其任务是将整个管理系统分解成若干个
相互依存的基本管理单位，从而形成了
部门。
所谓部门，是指主管人员为完成规定的
任务而有权管辖的一个特定的区域。
部门划分的基本方法
按产品划分
按地区划分
按职能划分
按过程划分
（一）产品总裁
副总裁
燃料
副总裁
润滑剂和蜡
副总裁
化学制品
营销
计划
供应分销
制造
营销
计划
供应分销
制造
营销
计划
供应分销
制造
按产品划分部门的优缺点
优点,有利于专用设备使用，最大限度地
发挥个人技能和专门知识，有关产品的某
些活动易于结合和协调，从而提高决策速
度和有效性。
缺点,各产品部门分别须配备各类职能专
家，管理成本上升；每一产品经理都处在
相对独立的地位，需要具备综合经营的能
力，然而他们关心的只是本部门的产品。
所以，总部必需掌握足够多的决策权和控
制权，才能使整个企业不分化。
（二）按地区划分 部门
企业 按其 所在地点 来组织活动。它
在许多具有分散市场的组织中是很
流行的。按地理区域成立专门的部
门，即地区部门。跨国公司多采用
此种形式，如中国分部、美国分部
等。
按地区划分 部门
销售副总裁
西部区
销售经理
中部区
销售经理
东部区
销售经理
按地区划分 部门
优点,利用当地的劳动力和推销人员，
熟悉当地市场和各类政策，反映迅速
灵敏，有利提高经济效率，便于区域
性协调。
缺点,管理成本高，为高层经营管理
增加难度，需要较多的具有全面管理
能力的人才。
（三）按职能划分部门
是按 职能 对生产经营活动进行分组。它
是一种最普遍的划分部门的方法，即概
括企业活动的类型，将相同的或类似的
活动归并在一起作为一个职能部门，如
企业中的生产、销售、财务、采购、运
输等活动。
职能部门
工厂经理
工程
经理
会计
经理
制造
经理
人事
经理
采购
经理
职能型部门的优缺点
优点,符号专业分工原则，能有效利用
人力，简化了训练，易于监督指导，且
专家集中在同一部门，内部活动容易协
调。
缺点,各部门忠于某一职能，易使本位
主义抬头，只见局部少考虑全局；出现
责任和考核绩效，有些指标很难说属于
哪一个部门。
（四）按过程划分部门
是按照组织活动的特定阶段、按生产活动
的 不同工艺过程或设备 来划分部门。例如，
金属制造业，以生产过程同类活动归并为
基础：冶炼部门、冲压部门、轧制部门、
焊接部门、电镀部门等。
按过程划分部门
工厂主管 (铝管 )
浇铸
部门
经理
冲压
部门
经理
制管
部门
经理
精扎
部门
经理
检验
包装
发运
部门
经理
按过程划分部门 优缺点
优点,充分利用专业技术与技能，
简化培训，能发挥经济优势。
缺点,部门之间协作有困难，不利
于管理人员综合能力培养。
四,职权划分
（一）职权的含义
是 权力的一种。权力是个人或集体
影响其他的个人或集体的行为或信仰
的能力。随职位而拥有的权力即职权。
（二）职权的种类
（ 1）直线职权。是直线人员拥有的包括发
布命令及执行决策等的权力，也即指挥权。
（ 2）参谋职权。职能管理人员拥有的辅助
性职权，包括咨询、建议权。
（ 3）职能职权。参谋人员或某部门的主管
人员所拥有的原属于直线主管的那部分权
力。
市场研究专家薪酬高级主管 质量控制主管
1 2 341 2 3
培训高级主管
直线职权 参谋职权
总经理
人力资源部
经理
生产部
经理
销售部
经理
门诊部
医疗部主任 护理部主任
院长
急诊部 住院二部住院一部
直线职权 参谋职权 职能职权
（三）集权和分权
集权和分权反映组织的纵向职权关系, 指组织中决
策权限的集中与分散的程度 。
判断集权和分权程度的指标主要有,
（ 1） 决策的频度 。
（ 2） 决策的幅度 。
（ 3） 决策的重要性 。 一是决策的影响程度, 二是
决策涉及的费用 。
（ 4） 下属决策受控制的程度 。
影响分权的主要因素有,
（ 1） 决策的代价 。
（ 2） 政策的一致性要求 。
（ 3） 组织的规模 。
（ 4） 组织的工作性质 。
（ 5） 组织的历史 。
（ 6） 管理者的数量和管理水平 。
（ 7） 控制技术及手段是否完善 。
（ 8） 企业外部环境 。
（ 9）管理态度和管理哲学。如果主管人员对下属
的信任程度高，且积极主张分权，则分权程度较
高。相反，则组织的集权化程度较高。
五、职位设计
职位设计就是将若干工作任务（ task）组合
起来构成一项完整的职位（ job）。
（一）职位存在的意义
具有明确而且能够检验的目标。
具有明确的职责
具有明确的职权
（二）职位设计的演化
1、工艺专业化原则,劳动分工，力求专业化，使
工作尽可能简单、单纯、易做。
2、职位扩大化,通过把若干狭窄的活动合并为一
件工作的方式来扩大工作的广度和范围,以降低工
作的单调程度,
3、职位丰富化,从纵向上充实和丰富工作内容，
即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，
使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
4、职位轮换,员工定期进行工作的更换。
5、工作团队：
（三）职位设计的要求
理查德 ·哈克曼（ J·Richard Hackman）
格莱戈 ·奥海姆（ Grdg R·Oldham）
MPS=【 （技能多样性 +任务同一性 +任务重要性）/3】× 自主性 × 反馈
职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及
组织的利用，对任何有关方面的忽视都会组
织设计的失衡。
思考题
如果某公司的生产更注意产品质量的话，
部门是以产品划分还是以职能划分为好？
PC行业面临的环境变化很快，竞争激烈。
这种环境对管理宽度的选择有何影响？
管理人员拥有直线职权还是参谋职权？
案例
这里谁是主管？
事情发生在某医院。十月的一天，内科病房护
士长给院长打电话，说想约个时间能尽快与院长
谈谈。电话里，院长听出内科护士长的声音有些
不对头，于是就说，你可以马上来我这儿。大约
五分钟后，内科护士长来到院长办公室，递交了
她的辞职书。
内科护士长说：, 院长, 我再也无法忍受下
去了,,, 四个月来, 我一直担任内科病房的护
士长, 可是我无法进行工作 。 您想想, 如果我上
边有两, 三个老板, 他们每人都给我布置工作,
我怎么干？ 我一直试图做好我的工作, 可这根本
不可能 。 我给您举个例子 。
“昨天早上大约 7:45分我来到我的办公室，看到
办公桌上有总护士长给我留的条子。她让我 10
点以前写完一份关于病房床位使用情况的分析
报告。她说她下午要向院部汇报。您知道，准
备这样一份报告至少需要用 1个半小时。 30分钟
后，我的直接上司－ A病房区护士长问我，为什
么两个护士不在。我告诉她，外科主任把他们
叫走了，因为外科那儿有急诊，人手不够。我
不同意，但他说现在没有别的办法。 A病房区护
士长却让我马上把这两个护士找回来，并说一
个小时之内她要回来检查。院长先生，这样的
事一天要发生多少次。您说，我这工作怎么干
？”
问题：
这家医院的正式指挥链是什么？
外科主任是否拥有职能职权？
“医院的组织结构没错，问题在于内科
病房护士长是个不称职的管理者”，你
同意还是反对这种观点？为什么？
院长应如何改善医院的管理工作？
组 织
ORGANIZATION
制定得良好的计划，常常因为管理人员没
有适当的组织结构予以支持而落空。而在
某一个时期是合适的组织结构，可能过了
一年以后就不再合适。
利兹夫妇在 1971年建立了 CMP出版公司。
到 1987年，他们公司出版的 10种商业报纸
和杂志都在各自的市场上占领了领先地位。
但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用
的组织结构，这种成长的潜力就不会得到
充分的利用。
引例,
他们最初为 CMP设立的组织，将所有重
大的决策都集中在他们手中。这样的安
排在早些年头运作得相当好，但到 1987
年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难
照看好公司。比如，想要约见他们的人
得早上 8点就在他们办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽误。
对于当初设计的组织结构来说,CMP已
经成长得太大了。
他们意识到这个问题，开始重组组织。首先，
将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名
独立的经理掌管各个单位。其次，他们设立了
一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇
和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部
经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负
责确保所有的分部都按 CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。 CMP现
在总共出版 14种刊物 (1994年 )，年销售额达到
近 2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定
的 30％的年增长率目标不断地增长。
第一节 组织职能概述
组织和组织职能的含义
正式组织与非正式组织
机械式组织与有机式组织
一,组织的含义
在管理学中，组织有两方面含义：
1.作为 实体 (Entity)的组织 (Organization)
是指人们为了一定目标的实现而进行合理的
配置和协调,并具有一定边界的社会团体,
2.作为涉及 活动过程 (Process)的组织
(Organizing)是指为了实现组织目标对组织
的资源进行有效的配置的过程,
二、组织职能的内容和作用
内 容
?划分和分派各种 任务
?划分 部门
?确定适度的 管理层
次与宽度
?设立恰当的 职权 体系
作 用
?有利于组织目标的实
现
?影响领导职能与控制
职能的有效性
三、巴纳德的一般组织管理理论
1,组织是一个协作系统
组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统。在组织系统
中最关键的因素是主管人员，只有依靠主管人员的协调，才能维持一
个, 努力协作, 的系统。这种系统的存在和发展，取决于系统的效率
和效果。
2、正式组织存在的三个基本要素
（ 1）明确的目标
（ 2）协作意愿
（ 3）信息交流
3,组织平衡
组织维持其生存和发展必须实现三个方面的平衡：
（ 1） 组织内部个人和整体之间的平衡 。
（ 2） 组织与环境之间的平衡 。
（ 3） 组织动态平衡
4,管理人员的职能
（ 1） 建立和维持一个信息联系的系统 。
（ 2） 从组织成员中获取必要的努力 。
（ 3） 规定组织的共同目标 。
四、正式组织与非正式组织
1,概念
正式组织,按照正式程序有意建立的具有
正式共同目标、组织机构、职权结构和规
章制度的组织。
非正式组织,
– 概念：基于组织成员情感、爱好、习惯、
志向等原因，由人们自发形成的群体关
系。
2,非正式组织的影响 —— 积极影响
增进个人间感情,提高个人间的协作程度
提供了个人表达思想、感情的机会，增加
信息交流和沟通
减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士
气
2,非正式组织的影响 —— 消极影响
非正式组织可能成为实现正式组织目标的
障碍
非正式组织的群体压力，可能影响组织统
一的价值观、共同信息的形成
非正式组织可能成为组织变革的一种阻力
3．非正式组织与管理
获取信息
促进工作的完成
获得组织的稳定
利用非正式组织领导者的作用
思考
为什么组织中会存在着非正式组织?
非正式组织对正式组织会有什么影响?会有
积极影响吗?
管理者应该禁止组织中的非正式组织存在
吗? 管理者应该利用非正式组织吗?
五、机械式结构与有机式结构
英国的研究者 Tom Burns和 Gerald
Stalber在 20世纪 50年代末期区分了以下两
类组织结构
机械式结构,强调运用正式的、有序的、
等级明确的规章制度和职权来规范组织内
各种要素关系的结构
有机式结构,具有灵活而敏感、适应性强
特点的组织结构
表 4-1 机械式组织与有机式组织的特征
机械式结构 有机式结构
分工
权 威 等 级
层次
工 作 和 程
序
小组关系
信息沟通
职能部门化, 专业
化
明确规定与集中化
的, 来源于职权
对工作精确定义和
标准化
正规的和非人格的
指令式的, 垂直单
向的
工作扩大和工作丰富
分散与参与式的, 来
源于知识和专长
个人对解决问题负责
非正规的和个人的
协商式的, 网络互动
第二节 组织结构
组织结构的含义
影响组织结构选择的因素
组织结构的基本类型
一、组织结构概念
组织各要素之间的相互关系，它具有普遍性
和共同性的特点。
珠海机场集团公司
2004金山公司组织结构图
二、影响组织结构的因素
1、企业战略
2、外部环境
3、科技条件
4、组织规模
5、企业文化
1、企业战略 (Corporate stragegy)
艾尔弗雷德 ·钱德勒,,公司战略的变化先行于并且导致了
组织结构的变化,,即, 战略决定组织结构, 。
企业通常 起始于 单一产品或产品线生产，此时，简单的战
略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。
当企业 发展壮大 以后，它的战略倾向于纵向一体化发展，
因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调
的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业
化的组织单位。
当企业 进一步成长 以后，很可能进入多元化发展阶段，为
了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织
结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。
2、外部环境 (external environment)
外部环境,组织之外的一切因素 。是给组
织带来不确定性的因素。
外部环境对组织结构的影响表现在组织必
须随着外部环境的变化而变革自己的组织
结构。一般而言，稳定的外部环境采用机
械式组织结构最为有效；而动态的、变化
较大的不稳定的环境则适合于采取有机式
组织。
组织结构对外部环境的适应
企业可以增设部门及专人去处理外部环境
带来的挑战及要求，如环境审视、研究预
测、公共关系等工作。
企业可以安排一个较为灵活的结构，包括
权力下放和较少的制度性束缚。
企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之
间的联系和合作，以应对外部压力。
3、科技条件 (technology)
科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、
技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单
之分，从而对组织结构产生不同的影响。
琼 ·伍德沃德的研究,三种生产技术
– 单件生产 (Unit production),即进行定制产
品的生产或小批生产，如定制服装；
– 大批量生产 (Mass production),包括大批和
大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；
– 连续生产 (Process production),是技术最复
杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生
产。
琼 ·伍德沃德的技术与结构的关系
技术层次 单件生产 大批量生产 连续生产
结构特征
低度的纵向
分化
中度的纵向
分化
高度的纵向
分化
低度的横向
分化
高度的横向
分化
低度的横向
分化
低度的正规
化
高度的正规
化
低度的正规
化
最有效的结
构
有机式 机械式 有机式
4、组织规模 (Scale of organization)
大型组织（通常雇佣 2000多雇员）
倾向于比小型组织具有更高程度的
专业化和横向及纵向的分化，规则
条例也更多。但这种关系并不是线
性的，即组织规模到达一定程度，
对组织结构的影响程度就会下降。
现代大型组织的特征
结构相对扁平而不是高耸, 团队结构
取代金字塔式的层级结构
组织设计上更倾向于顾客 或经营过程
导向，而不是职能。
例子：西南航空公司、沃尔玛公司、
戴尔计算机公司等
5、企业文化 (corporate culture)
强调组织对外应变的适应性文化的企业组织，需
要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织
结构的设计必须降低形式化、标准化以及集权程
度。
如果组织采用的是重视组织内部稳定的持续性文
化，则组织结构的设计就应当倾向紧密，以较高
的形式化、标准化以及加强中央集权程度去加强
内部控制，以保持组织内部的稳定性。
公 司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承
诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系。
重点：
各组织结构类型的特征
各组织结构类型的优缺点
不同组织结构类型的适用性
三、组织结构的基本类型
1,组织结构的类型
（ 1）直线制结构
经理
会计 员工员工员工 员工
直线制结构的优缺点
优点
– 简单易行
– 责任分明
– 决策速度快
缺点
– 横向协调差
– 权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性
大，容易发生失误
（ 2）职能制结构
L1
F1F1
L2L2L2
F—职能机构
L—直线机构
职能制结构的主要优点与缺点
优点
– 发挥职能机构的专业管理作用
– 减轻直线主管负担
缺点
– 多头领导
– 不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权
限
（ 3）直线 --职能制组织结构
L1
F1F1
L2L2L2
F2F2
L3L3L3
直线 — 职能结构 的优缺点
优点
– 经济性
– 促进专业技术的提高
缺点
– 本位主义
– 协调困难
（ 4）事业部
制 董事会
总裁
拖拉机
事业部
航空
事业部
运输系统
事业部
通用变压器
事业部
营销 人力资源 生产
事业部结构的主要优点与缺点
优点
– 使最高管理部门摆脱了日常行政事务
– 有利于培养全面管理人才
– 扩大了有效控制的宽度
– 可以在各事业部之间展开比较和竞争
缺点
– 职能机构重叠，管理成本较高
– 对总公司和事业部的管理人员水平要求高
– 容易产生本位主义，控制难度加大
– 各事业部间的资源共享
（ 5）矩阵式结构
设计工程 制造 会计 人事
项目 A
项目 B
项目 C
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
会计组
会计组
会计组
人事组
人事组
人事组
矩阵结构的优缺点
优点
– 提高了资源的利用率
– 实现了信息的横向交流
– 增加了组织的灵活性
缺点
– 易造成权力争斗
– 双重管理造成的矛盾
长
虹
集
团
组
织
结
构
第三节 组织设计
重点：
组织设计的含义
管理层次与管理宽度的概念以及相互关
系
影响管理宽度的主要因素
部门划分的基本方法
职权的划分
一、组织设计的概念
组织内各要素的特殊组合，是
建立和实施一种特定组织结
构的过程。
二,管理层次与管理幅度的关系
管理层次
组织层次指一个组织内所设的行政指挥
机构所分的几个层面，即最高决策层下
达一道命令传递到最基层，需要几级传
送。
一般说来, 大部分组织的管理层次往往
可以分为三层, 即上层, 中层, 基层 。
美国斯隆管理学院提出一种叫做,安东尼
结构” (Anthony Structure)的经营管理层次
结构。该结构把经营管理分成三个层次，
即战略规划层、战术计划层和运行管理层。
战略规划层 考虑的是组织的全局性、方向
性以及涉及到与目标有关的大政方针问题 。
战术计划层 主要考虑的是在既定方针下怎
样组织和安排 资源。
运行管理层 则关心的是怎样干好的问题，
即具体实行计划、组织生产 。
管理宽度（ Span of Management）,也称管理跨度，是
指一个管理者能有效管理的下属人员的数目。
管理宽度的设计：
根据格拉丘纳斯 （ V·A·Graicunas） 的上下级关系
理论, 在管理幅度以算术级数增加时, 主管人员
和下属间可能存在的互相交往的人际关系数将以
几何级数增加 。 公式为：
C=n[2n-1+(n-1)]
式中, C—可能存在的人际关系数
n—管理幅度
影响管理宽度的因素：
管理与被管理人员的工作能力
被管理活动的性质：简繁，相似性，频率
信息传递状况
授权
计划完善程度
管理层次与管理宽度的关系
管理幅度越小，组织层次越多；反之亦反
。 管理层次多的结构被称为直式 (tall)结构,
优点是每个层次的单位管理的范围较小，
便于指挥和控制；其缺点是管理人员增多，
费用增大，信息沟通不易。管理层次少的
结构被称为扁平 (flat)结构,优缺点正好和
高耸结构相反。
管理层次与管理宽度的关系
扁平式结构：宽度大，层次少
直式结构：宽度小，层次多
Top
Manager
1 2 3 4 5 1 2 3 1 2
1 2
Top
Manager
直式结构与扁平结构比较
三,部门划分
部门划分是在管理劳动横向分工的基础
上进行的。
其任务是将整个管理系统分解成若干个
相互依存的基本管理单位，从而形成了
部门。
所谓部门，是指主管人员为完成规定的
任务而有权管辖的一个特定的区域。
部门划分的基本方法
按产品划分
按地区划分
按职能划分
按过程划分
（一）产品总裁
副总裁
燃料
副总裁
润滑剂和蜡
副总裁
化学制品
营销
计划
供应分销
制造
营销
计划
供应分销
制造
营销
计划
供应分销
制造
按产品划分部门的优缺点
优点,有利于专用设备使用，最大限度地
发挥个人技能和专门知识，有关产品的某
些活动易于结合和协调，从而提高决策速
度和有效性。
缺点,各产品部门分别须配备各类职能专
家，管理成本上升；每一产品经理都处在
相对独立的地位，需要具备综合经营的能
力，然而他们关心的只是本部门的产品。
所以，总部必需掌握足够多的决策权和控
制权，才能使整个企业不分化。
（二）按地区划分 部门
企业 按其 所在地点 来组织活动。它
在许多具有分散市场的组织中是很
流行的。按地理区域成立专门的部
门，即地区部门。跨国公司多采用
此种形式，如中国分部、美国分部
等。
按地区划分 部门
销售副总裁
西部区
销售经理
中部区
销售经理
东部区
销售经理
按地区划分 部门
优点,利用当地的劳动力和推销人员，
熟悉当地市场和各类政策，反映迅速
灵敏，有利提高经济效率，便于区域
性协调。
缺点,管理成本高，为高层经营管理
增加难度，需要较多的具有全面管理
能力的人才。
（三）按职能划分部门
是按 职能 对生产经营活动进行分组。它
是一种最普遍的划分部门的方法，即概
括企业活动的类型，将相同的或类似的
活动归并在一起作为一个职能部门，如
企业中的生产、销售、财务、采购、运
输等活动。
职能部门
工厂经理
工程
经理
会计
经理
制造
经理
人事
经理
采购
经理
职能型部门的优缺点
优点,符号专业分工原则，能有效利用
人力，简化了训练，易于监督指导，且
专家集中在同一部门，内部活动容易协
调。
缺点,各部门忠于某一职能，易使本位
主义抬头，只见局部少考虑全局；出现
责任和考核绩效，有些指标很难说属于
哪一个部门。
（四）按过程划分部门
是按照组织活动的特定阶段、按生产活动
的 不同工艺过程或设备 来划分部门。例如，
金属制造业，以生产过程同类活动归并为
基础：冶炼部门、冲压部门、轧制部门、
焊接部门、电镀部门等。
按过程划分部门
工厂主管 (铝管 )
浇铸
部门
经理
冲压
部门
经理
制管
部门
经理
精扎
部门
经理
检验
包装
发运
部门
经理
按过程划分部门 优缺点
优点,充分利用专业技术与技能，
简化培训，能发挥经济优势。
缺点,部门之间协作有困难，不利
于管理人员综合能力培养。
四,职权划分
（一）职权的含义
是 权力的一种。权力是个人或集体
影响其他的个人或集体的行为或信仰
的能力。随职位而拥有的权力即职权。
（二）职权的种类
（ 1）直线职权。是直线人员拥有的包括发
布命令及执行决策等的权力，也即指挥权。
（ 2）参谋职权。职能管理人员拥有的辅助
性职权，包括咨询、建议权。
（ 3）职能职权。参谋人员或某部门的主管
人员所拥有的原属于直线主管的那部分权
力。
市场研究专家薪酬高级主管 质量控制主管
1 2 341 2 3
培训高级主管
直线职权 参谋职权
总经理
人力资源部
经理
生产部
经理
销售部
经理
门诊部
医疗部主任 护理部主任
院长
急诊部 住院二部住院一部
直线职权 参谋职权 职能职权
（三）集权和分权
集权和分权反映组织的纵向职权关系, 指组织中决
策权限的集中与分散的程度 。
判断集权和分权程度的指标主要有,
（ 1） 决策的频度 。
（ 2） 决策的幅度 。
（ 3） 决策的重要性 。 一是决策的影响程度, 二是
决策涉及的费用 。
（ 4） 下属决策受控制的程度 。
影响分权的主要因素有,
（ 1） 决策的代价 。
（ 2） 政策的一致性要求 。
（ 3） 组织的规模 。
（ 4） 组织的工作性质 。
（ 5） 组织的历史 。
（ 6） 管理者的数量和管理水平 。
（ 7） 控制技术及手段是否完善 。
（ 8） 企业外部环境 。
（ 9）管理态度和管理哲学。如果主管人员对下属
的信任程度高，且积极主张分权，则分权程度较
高。相反，则组织的集权化程度较高。
五、职位设计
职位设计就是将若干工作任务（ task）组合
起来构成一项完整的职位（ job）。
（一）职位存在的意义
具有明确而且能够检验的目标。
具有明确的职责
具有明确的职权
（二）职位设计的演化
1、工艺专业化原则,劳动分工，力求专业化，使
工作尽可能简单、单纯、易做。
2、职位扩大化,通过把若干狭窄的活动合并为一
件工作的方式来扩大工作的广度和范围,以降低工
作的单调程度,
3、职位丰富化,从纵向上充实和丰富工作内容，
即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，
使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
4、职位轮换,员工定期进行工作的更换。
5、工作团队：
（三）职位设计的要求
理查德 ·哈克曼（ J·Richard Hackman）
格莱戈 ·奥海姆（ Grdg R·Oldham）
MPS=【 （技能多样性 +任务同一性 +任务重要性）/3】× 自主性 × 反馈
职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及
组织的利用，对任何有关方面的忽视都会组
织设计的失衡。
思考题
如果某公司的生产更注意产品质量的话，
部门是以产品划分还是以职能划分为好？
PC行业面临的环境变化很快，竞争激烈。
这种环境对管理宽度的选择有何影响？
管理人员拥有直线职权还是参谋职权？
案例
这里谁是主管？
事情发生在某医院。十月的一天，内科病房护
士长给院长打电话，说想约个时间能尽快与院长
谈谈。电话里，院长听出内科护士长的声音有些
不对头，于是就说，你可以马上来我这儿。大约
五分钟后，内科护士长来到院长办公室，递交了
她的辞职书。
内科护士长说：, 院长, 我再也无法忍受下
去了,,, 四个月来, 我一直担任内科病房的护
士长, 可是我无法进行工作 。 您想想, 如果我上
边有两, 三个老板, 他们每人都给我布置工作,
我怎么干？ 我一直试图做好我的工作, 可这根本
不可能 。 我给您举个例子 。
“昨天早上大约 7:45分我来到我的办公室，看到
办公桌上有总护士长给我留的条子。她让我 10
点以前写完一份关于病房床位使用情况的分析
报告。她说她下午要向院部汇报。您知道，准
备这样一份报告至少需要用 1个半小时。 30分钟
后，我的直接上司－ A病房区护士长问我，为什
么两个护士不在。我告诉她，外科主任把他们
叫走了，因为外科那儿有急诊，人手不够。我
不同意，但他说现在没有别的办法。 A病房区护
士长却让我马上把这两个护士找回来，并说一
个小时之内她要回来检查。院长先生，这样的
事一天要发生多少次。您说，我这工作怎么干
？”
问题：
这家医院的正式指挥链是什么？
外科主任是否拥有职能职权？
“医院的组织结构没错，问题在于内科
病房护士长是个不称职的管理者”，你
同意还是反对这种观点？为什么？
院长应如何改善医院的管理工作？
