第六章
激励与沟通
范例,友谊卡片公司 (1)
? 1986年，迪娜 ?爱尔文创立了友谊卡片公
司，她打算利用自己的商品设计专长来制
造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美
好的未来。时至今日，迪娜的公司仅有 12
名员工，但年均利润已超过 10万美元。
? 1993年 3月，迪娜决定让员工共享公司的
成功。她宣布，在即将来临的 6,7,8三
个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息
日。这样，所有员工将有三天的周末时间，
而与此同时，他们仍得到与五天工作制一
样的薪水。
范例,友谊卡片公司 (2)
? 在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员
工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时
间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
? 迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到 30岁，而年均
收入为 35000美元，这已超过本镇从事相似工作的
员工收入的 20％。对于她自己来说，如果年收入已
达 35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选
择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工
也会如此。不过，迪娜十分开明，在接下来的大会
上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到
夏季的四天工作制呢，还是希望得到 4000美元的奖
金？多少人赞成继续实行四天工作制？” 6只手举了
起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外 6只手举了
起来。
第一节 激励概述
?一、什么是激励
二,激励过程
一、什么是激励
?激励,激发人的动机，诱发人的行为。
?激励 是一种力量，也是一个过程。激励给人
以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。
?激励,就是持续地激发人们的行为动机，使
其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维
持一种高昂的情绪。
在管理中，激励通常是指调动人的积极
性。
激励的作用：
员工的激励与组织的绩效密切相关：
?绩效 = ?（能力、激励、环境）
激励模式
期望值
激奋心情 行 为
遭受
挫折
达到
目的
积极态度
消极态度
撤退
取代
补偿
抑制
退化
攻击
绝望
未满足需要
效价激 励 满 足
产生新的需求
第二节 激励理论
一、麦格雷戈（ Douglas McGregor）的,X理论”和
,Y理论
二,马斯洛 （ Abraham Maslow）需求层次理论
三,赫兹伯格 （ Frederick Herzberg）激励 ― 保健理论
（“双因素论”）
四、麦克莱兰 （ David McClelland） 的成就需要理论
五,亚当斯（ J.Stacey Adams） 的公平理论
六、弗鲁姆（ Victor H.Vroom）期望理论
七,斯金纳（ B,F,Skinner）强化 理论
一、麦格雷戈的,X理论”和,Y理论”
?1,X理论的人性假定
?2、基于 X理论的管理
?3,Y理论的人性假定
?4、基于 Y理论的管理
X理论的人性假定
? 1、人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃
避工作。
? 2、人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不
关心。
? 3、大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心
壮志而宁愿被人领导。
? 4、人们都倾向保守，安于现状，把安全看得高
于一切。
? 5、人大致可分为两类，多数人符合上述设想，
少数人能够鼓励自己，有雄心壮志，可以担当
管理责任。
基于 X理论的管理
?用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、
严格的监督以及对员工的严格控制；
?以经济报酬来使人们服从和作出绩效。
Y理论对人性的假设
? 1、对人来说，在工作中应用体力和脑力
如同休息、娱乐一样自然。
? 2、人们对于自己参与的目标会进行自我
指导和自我控制以完成任务。
? 3、在适当条件下，每个人不但能承担责
任，而且能主动承担责任。
? 4、大多数人都有解决问题的丰富的想象
力和创造力，在现代工业条件下，一般
人的潜力只能得到部分的发挥。
基于 Y理论 的管理 措施
? 1、分权和授权。给下级一定的权力，让他们
能较自由地支配自己的活动，承担责任，为下
级满足自我需要创造条件。
? 2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和
责任感的工作。
? 3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。
? 4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的
责任。
超 Y理论和 Z理论
? 20世纪 70年代初由莫尔斯和洛希提出了“超 Y理论”，
也称“权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的
情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理
方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、
任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。
? 日裔美籍教授威廉 ?大内在 1981年提出了 Z理论。 Z理
论的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲
密性，这些都属于道德的范畴。在 Z理论基础上，威
廉 ? 大内提出了 Z型管理模式（与 Z型文化强调的价值
观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和
信任的环境
二、马斯洛的需求层次理论
? 1、人类形形色色的需求，可以按它们发生
的先后次序分为 5个层次，分别为生理需求、
安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现
的需求。
? 2、这五个层次按其重要性逐级上升，形成
一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只
有当低层次需求得到满足后，才会有更高层
次的需求。
马斯洛的需求层次 (1)
生理需求
安全需求
社会需求
尊重需求
自我实现需求
马斯洛的需求层次 （ 2）
自我实现的需求 个人潜力得到发挥以实现理想和抱负
尊重需求
自尊、自爱、自豪
感、被尊重、地位
、权力、名誉、社
会认可
社会需求 (归属需求 ) 归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情
安全需求
人身安全、就业、
保障保险、财产安
全
生理需求 生存、生理、衣食住行
管理者对不同层次需求的激励措施
? 第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工
作条件、定期医疗检查、娱乐等。
? 第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职
业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。
? 第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场
合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员
会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。
? 第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予
称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。
? 第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项
目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承
担指导任务等。
马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用
自我实现的需
求
富有挑战性的工作；工作中
的自主权；决策权
尊重需求 职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞
社会 (社交 )需
求
上级对下级的关怀；友善的
同事；联谊小组与活动
安全需求 工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险
生理需求 足够的薪酬；适度的工作时
间与舒适的工作环境；低息
住房贷款
三、赫兹伯格的双因素理论 (1)
?（ 1）赫兹伯格修正了传统的满
意和不满意的观点，他认为，满
意的对立面是没有满意，而不是
不满意；不满意的对立面是没有
不满意，而不是满意。凡是能够
防止员工不满意的因素就是保健
因素，只有那些给员工带来满意
的因素才是激励因素。也因此被
成为双因素理论。
赫兹伯格的双因素理论 (2)
激励因素 保健因素
满意 没有满意 没有不满意 不满意
三、赫兹伯格的双因素理论 (3)
? 保健因素 (Hygiene factors)：
? 如果这些因素得不到满足，会是使员工感到
不满意，这些因素即使得到满足也不能使员
工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满
意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包
括工资、生活、工作条件，与上级、下级和
同事之间的关系等十项因素。这些因素主要
是与工作环境和工作条件有关的因素。
二、赫兹伯格的双因素理论 (4)
? 激励因素 (Motivation factor)：
? 如果这些因素得到满足，则会是使员工感到
非常满意，但如果这些因素没有得到满足，
也不会构成很大的不满意，只是没有满意而
已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑
战性、责任感、发展和成长等六项因素，这
类因素多与工作本身有关。
四、麦克莱兰的成就需要理论（ 1）
? （ 1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的
最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和社
交需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长
起着特别重要的作用。
? （ 2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，
成就需要强烈的人具有三个主要特点,(a) 喜欢拥
有能发挥其独立解决问题能力的工作环境； (b)既敢
于冒险，又能以现实态度对待冒险； (c)强烈要求对
其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其
成就被承认。
? （ 3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成
就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激
励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于
三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，
期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激
性价值（如失败的损失程度）。
? （ 4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激
励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。
这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。
四、麦克莱兰的成就需要理论
五、亚当斯的公平理论 (1)
? 1、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。
如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的
感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或
行为，目的是使比较结果变得较为公平。
? 2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬
的比较，而且会同时比较双方得到的报酬 (所得、
产出 )与付出的贡献 (付出、投入 )的比 例。
? 报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等
? 贡献则包括时间、精力、经验和能力等
公平 的含义
觉察到的比率比较
(A为某员工,B为参照对
象 )
员工的评价
所得 A 所得 B
付出 A 付出 B
不公平 (报酬过低，
不满意 )
所得 A 所得 B
付出 A 付出 B 公平 (满意 )
所得 A 所得 B
付出 A 付出 B
不公平 (报酬过高，
乐于接受 )
五、亚当斯的公平理论 (2)
? 3、比较的结果有三种情况
? 第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人
低，感到极度不公平；
? 第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感
到得到了公平的待遇；
? 第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人
高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，
当然，对方就难以接受了。
五、亚当斯的公平理论 (3)
? 4、公平比较的对象 (参照对象 )一般有四种类型
? (1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同
职位上的经验，比如今年和去年的比较。
? (2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工
作可得到的收益，比如不在此公司，而在其
他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市
场上的市场价格。
? (3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他
同事进行比较。
? (4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一
组织中工作的朋友、亲友、同学等。
五、亚当斯的公平理论 (4)
? 5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有
? （ 1）改变自己的投入（如，不再那么努力）
? （ 2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产
量）
? （ 3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比
其他人努力多了）
? （ 4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如
此，并不是怎么努力）
? （ 5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，
比下有余）
? （ 6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）
关于公平理论的进一步研究结论
? 1、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公
平看来对行为没有十分显著的影响。
? 2、不是所有的人都对公平敏感。
? 3、公平不仅仅是分配公平 (distributive justice)，
即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其
实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序
公平 (procedural justice),即用来确定报酬分配
的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公
平 。
公平理论对管理人员的意义
? 1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是
人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。
? 2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理
人员应该让下属知道分配的标准。
? 3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属
知道这个标准。
? 4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做
出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理
上减轻他们的不公平感觉。
六、期望理论 (1)
?代表人物：弗鲁姆（ Victor H.Vroom）
?内容,激励力量 =效价 × 期望概率
? 效价, 个人对取得某一结果的偏爱程度（目标价
值）
? 期望概率,一个人对自己特定的行为会导致某一
预期成果的可能性大小的判断
? 只有当 效价和期望概率 >0时，激励才会发生
六、期望理论 (2)
?效价和期望值的不同结合会
产生不同的激励力量,
E 高 * V 高 = M 高
E 中 * V 中 = M 中
E 高 * V 低 = M 低
E 低 * V 高 = M 低
E 低 * V 低 = M 低
激励力 =M
期望值 =E
效 价 =V
七、强化理论
? 1,强化理论认为人的行为是由外部因素控制
的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通
过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。
? 2、强化以改造行为通常有四种方法，可以单
独使用，也可结合使用。
? 3、强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。
强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断
强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强
化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一
次强化。
四种强化方法
? (1)正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予
肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。
? (2)负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止
发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式
行事。
? (3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不
予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。
? (4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，
例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的
行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能
性。
范例：强化理论的应用
? 许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部
分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞
的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用
集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，
利用率标准的回答为 90％，但对艾默瑞的分析发现集装箱
的利用率只有 45％。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立
了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记
录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用
集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。
? 几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛
升到 90％以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反
馈和积极强化方案在 3年内为公司节省了 200万美元。
第三节 激励的管理计划
? 一、工作内容丰富化 (Job enrichment)
? 二、员工参与方案 (employee
involvement)
? 三、浮动工资方案 (variable-pay
programs)
? 四、激励员工的其他建议
一、工作内容丰富化
?工作内容丰富化 是指加深工作的深度，采取
多样化措施使员工的工作更富有挑战性和成
就感，以达到对员工的激励效果。
?职务内容扩大 则是指职务工作内容有更多的
变化，以消除因重复操作带来的单调乏味感。
它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了
一些与此类似的工作，而并没有增加责任。
?两者在含义、目标和实现形式方面都有区别。
工作内容丰富化的基本方法
? （ 1）在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、
接受或拒绝材料等方面，给予工人更多的自由。
? （ 2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往。
? （ 3）让工人对他们的任务有个人责任感。
? （ 4）采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对
企业的产成品和福利方面的贡献。
? （ 5）最好在基层管理人员得到这种反馈之前，把职工的
工作完成情况反馈给他们。
? （ 6）在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂
房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。
二、员工参与
?含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工
对组织成功作更多的努力而设计的一种参与
过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响
他们的决策和增加他们的自主性和对工作生
活的控制，员工的积极性会更高，对组织更
忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满
意。
?形式,参与式管理、代表参与、员工股份所
有制方案。
员工参与,代表参与
? 代表参与 (Representative participation) 指的是，
工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表
进行参与。许多国家尤其是西欧国家都有立法要求
公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织
内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益
更为平等的地位上。
? 代表参与最常用的两种形式是, 工作委员会, 和
,董事会代表, 。
工作委员会和董事会代表
? 工作委员会 (Works councils)把员工和管理
层联系起来。他们是一群被任命或被选举出
来的员工，当管理部门作出人事决策时必须
与之协商。
? 董事会代表 (Board representatives)是进入
董事会并代表员工利益的员工代表。在一些
国家，法律要求大公司必须确保员工代表和
股东代表在董事会中有相同的席位。
三、浮动工资方案
?计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收
入分成都是浮动工资方案 (variable-pay
programs)的具体形式。这些报酬形式与传
统方案的区别在于浮动工资方案不仅仅是根
据工作时间或资历决定工资，而是工资的一
部分决定于个人或组织的绩效水平。因此，
浮动工资是不固定的。浮动工资的吸引力之
处就在于这种工资的波动性。
? 1、计件工资 (piece-rate pay plans),对工人完
成的每一个生产单位付给固定报酬。
? 2、奖金：奖金通常与公司的整体绩效情况有关。
? 3、利润分成 (profit-sharing plans),是根据公
司利润制定的某一特定公司来分配报酬，这些
报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，
后者尤其针对高层管理者。
? 4、收入分成 (gainsharing),根据某个群体或个
人创造的收入的一定比例支付给群体或个人。
四、激励员工的其他建议 (1)
? 1,认清个体差异, 每个员工都是一个独特的不同于他
人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体
变量各不相同。
? 2,使人与职务相匹配, 研究表明将个体与职务进行合
理匹配能够起到激励员工的作用。
? 3,运用目标, 管理者应确保员工具有一定难度的具体
目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。
? 4,确保个体认为目标是可达到的, 无论目标是否可以
真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力
程度就会降低
四、激励员工的其他建议 (2)
? 5,个别化奖励, 由于每位员工的需要不同，因此
对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。
? 6,奖励与绩效挂钩, 管理者必须使奖励与绩效相
统一。
? 7,检查公平性系统, 员工应该感到自己的付出与
所得是对等。
? 8,不要忽视钱的因素, 金钱是大多数人从事工作
的主要原因。如果金钱作为一种刺激手段被取消，
那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消
目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出
现这种状况。
第四节 沟通
沟通的含义及作用
? 沟通的基本过程
? 沟通的种类
? 正式沟通与非正式沟通
? 有效沟通的障碍
? 有效沟通的方法
一、沟通的概念与作用
?沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个
以上人群中的传递或交换的过程
?构成信息沟通过程的七个要素：
a.发送者 b.编码
c.通道（沟通渠道） d.接受者
e.译码 f.作出反应
g.反馈
信息沟通过程模型
噪 音
反 馈
发送者
信息 编 码
信 道
接 收 译 码
接收者
通 道
信息沟通过程模型
编 码 通 道 译码
作出反应
接受者
反馈
沟通主体
二、沟通的方式
1、人际沟通
?语言沟通
? 口头沟通
? 书面沟通
?非语言沟通
? 身体语言沟通
? 副语言沟通, 如重音、声调的变化等
? 运用物体的沟通
桌子
椅子 M(主管人员 )
V(来访者 )
M
V
M
V
二、组织沟通
? 正式沟通
? 非正式沟通
? 组织沟通渠道的形态
? 正式渠道的类型
链型
轮型
Y 型
环型 全通道型
表 6-1 正式沟通类型的比较
沟通类
型
解决问
题速度
信息正确
度
组织化 领导人
的产生
士气 工作变
化弹性
链型 较快 较高 慢, 稳定 较显著 低 慢
轮型 快 高 迅速,稳
定
显著 很低 较慢
环型 慢 低 不易 不发生 高 快
全通道
型
最慢 最高 最慢,稳
定
不发生 最高 最快
Y 型,倒
Y型
较快 较低 不一定 会易位 不一
定
较快
2,非正式沟通的类型
单 单线连锁 串型
C D E B A
A
F
H
B
G
D
C
E
集合型
随机型
非正式沟通的类型
C E
F
G
B C D
A
B
A
D
三,有效沟通的方法
1.发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以接
受的语言和方式来传递信息。
2.发送信息要准确, 及时和适时 。
3.选择最适宜的沟通媒体 。
4.运用好反馈 。
5.尽量减少沟通环节, 缩短传递的渠道, 以免信息
失真 。
6.接受者要积极倾听 。
7.接受者要克服各种心里障碍 。
激励与沟通
范例,友谊卡片公司 (1)
? 1986年，迪娜 ?爱尔文创立了友谊卡片公
司，她打算利用自己的商品设计专长来制
造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美
好的未来。时至今日，迪娜的公司仅有 12
名员工，但年均利润已超过 10万美元。
? 1993年 3月，迪娜决定让员工共享公司的
成功。她宣布，在即将来临的 6,7,8三
个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息
日。这样，所有员工将有三天的周末时间，
而与此同时，他们仍得到与五天工作制一
样的薪水。
范例,友谊卡片公司 (2)
? 在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员
工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时
间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
? 迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到 30岁，而年均
收入为 35000美元，这已超过本镇从事相似工作的
员工收入的 20％。对于她自己来说，如果年收入已
达 35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选
择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工
也会如此。不过，迪娜十分开明，在接下来的大会
上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到
夏季的四天工作制呢，还是希望得到 4000美元的奖
金？多少人赞成继续实行四天工作制？” 6只手举了
起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外 6只手举了
起来。
第一节 激励概述
?一、什么是激励
二,激励过程
一、什么是激励
?激励,激发人的动机，诱发人的行为。
?激励 是一种力量，也是一个过程。激励给人
以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。
?激励,就是持续地激发人们的行为动机，使
其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维
持一种高昂的情绪。
在管理中，激励通常是指调动人的积极
性。
激励的作用：
员工的激励与组织的绩效密切相关：
?绩效 = ?（能力、激励、环境）
激励模式
期望值
激奋心情 行 为
遭受
挫折
达到
目的
积极态度
消极态度
撤退
取代
补偿
抑制
退化
攻击
绝望
未满足需要
效价激 励 满 足
产生新的需求
第二节 激励理论
一、麦格雷戈（ Douglas McGregor）的,X理论”和
,Y理论
二,马斯洛 （ Abraham Maslow）需求层次理论
三,赫兹伯格 （ Frederick Herzberg）激励 ― 保健理论
（“双因素论”）
四、麦克莱兰 （ David McClelland） 的成就需要理论
五,亚当斯（ J.Stacey Adams） 的公平理论
六、弗鲁姆（ Victor H.Vroom）期望理论
七,斯金纳（ B,F,Skinner）强化 理论
一、麦格雷戈的,X理论”和,Y理论”
?1,X理论的人性假定
?2、基于 X理论的管理
?3,Y理论的人性假定
?4、基于 Y理论的管理
X理论的人性假定
? 1、人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃
避工作。
? 2、人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不
关心。
? 3、大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心
壮志而宁愿被人领导。
? 4、人们都倾向保守，安于现状，把安全看得高
于一切。
? 5、人大致可分为两类，多数人符合上述设想，
少数人能够鼓励自己，有雄心壮志，可以担当
管理责任。
基于 X理论的管理
?用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、
严格的监督以及对员工的严格控制；
?以经济报酬来使人们服从和作出绩效。
Y理论对人性的假设
? 1、对人来说，在工作中应用体力和脑力
如同休息、娱乐一样自然。
? 2、人们对于自己参与的目标会进行自我
指导和自我控制以完成任务。
? 3、在适当条件下，每个人不但能承担责
任，而且能主动承担责任。
? 4、大多数人都有解决问题的丰富的想象
力和创造力，在现代工业条件下，一般
人的潜力只能得到部分的发挥。
基于 Y理论 的管理 措施
? 1、分权和授权。给下级一定的权力，让他们
能较自由地支配自己的活动，承担责任，为下
级满足自我需要创造条件。
? 2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和
责任感的工作。
? 3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。
? 4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的
责任。
超 Y理论和 Z理论
? 20世纪 70年代初由莫尔斯和洛希提出了“超 Y理论”，
也称“权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的
情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理
方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、
任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。
? 日裔美籍教授威廉 ?大内在 1981年提出了 Z理论。 Z理
论的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲
密性，这些都属于道德的范畴。在 Z理论基础上，威
廉 ? 大内提出了 Z型管理模式（与 Z型文化强调的价值
观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和
信任的环境
二、马斯洛的需求层次理论
? 1、人类形形色色的需求，可以按它们发生
的先后次序分为 5个层次，分别为生理需求、
安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现
的需求。
? 2、这五个层次按其重要性逐级上升，形成
一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只
有当低层次需求得到满足后，才会有更高层
次的需求。
马斯洛的需求层次 (1)
生理需求
安全需求
社会需求
尊重需求
自我实现需求
马斯洛的需求层次 （ 2）
自我实现的需求 个人潜力得到发挥以实现理想和抱负
尊重需求
自尊、自爱、自豪
感、被尊重、地位
、权力、名誉、社
会认可
社会需求 (归属需求 ) 归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情
安全需求
人身安全、就业、
保障保险、财产安
全
生理需求 生存、生理、衣食住行
管理者对不同层次需求的激励措施
? 第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工
作条件、定期医疗检查、娱乐等。
? 第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职
业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。
? 第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场
合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员
会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。
? 第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予
称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。
? 第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项
目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承
担指导任务等。
马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用
自我实现的需
求
富有挑战性的工作；工作中
的自主权；决策权
尊重需求 职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞
社会 (社交 )需
求
上级对下级的关怀；友善的
同事；联谊小组与活动
安全需求 工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险
生理需求 足够的薪酬；适度的工作时
间与舒适的工作环境；低息
住房贷款
三、赫兹伯格的双因素理论 (1)
?（ 1）赫兹伯格修正了传统的满
意和不满意的观点，他认为，满
意的对立面是没有满意，而不是
不满意；不满意的对立面是没有
不满意，而不是满意。凡是能够
防止员工不满意的因素就是保健
因素，只有那些给员工带来满意
的因素才是激励因素。也因此被
成为双因素理论。
赫兹伯格的双因素理论 (2)
激励因素 保健因素
满意 没有满意 没有不满意 不满意
三、赫兹伯格的双因素理论 (3)
? 保健因素 (Hygiene factors)：
? 如果这些因素得不到满足，会是使员工感到
不满意，这些因素即使得到满足也不能使员
工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满
意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包
括工资、生活、工作条件，与上级、下级和
同事之间的关系等十项因素。这些因素主要
是与工作环境和工作条件有关的因素。
二、赫兹伯格的双因素理论 (4)
? 激励因素 (Motivation factor)：
? 如果这些因素得到满足，则会是使员工感到
非常满意，但如果这些因素没有得到满足，
也不会构成很大的不满意，只是没有满意而
已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑
战性、责任感、发展和成长等六项因素，这
类因素多与工作本身有关。
四、麦克莱兰的成就需要理论（ 1）
? （ 1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的
最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和社
交需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长
起着特别重要的作用。
? （ 2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，
成就需要强烈的人具有三个主要特点,(a) 喜欢拥
有能发挥其独立解决问题能力的工作环境； (b)既敢
于冒险，又能以现实态度对待冒险； (c)强烈要求对
其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其
成就被承认。
? （ 3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成
就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激
励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于
三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，
期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激
性价值（如失败的损失程度）。
? （ 4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激
励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。
这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。
四、麦克莱兰的成就需要理论
五、亚当斯的公平理论 (1)
? 1、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。
如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的
感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或
行为，目的是使比较结果变得较为公平。
? 2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬
的比较，而且会同时比较双方得到的报酬 (所得、
产出 )与付出的贡献 (付出、投入 )的比 例。
? 报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等
? 贡献则包括时间、精力、经验和能力等
公平 的含义
觉察到的比率比较
(A为某员工,B为参照对
象 )
员工的评价
所得 A 所得 B
付出 A 付出 B
不公平 (报酬过低，
不满意 )
所得 A 所得 B
付出 A 付出 B 公平 (满意 )
所得 A 所得 B
付出 A 付出 B
不公平 (报酬过高，
乐于接受 )
五、亚当斯的公平理论 (2)
? 3、比较的结果有三种情况
? 第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人
低，感到极度不公平；
? 第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感
到得到了公平的待遇；
? 第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人
高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，
当然，对方就难以接受了。
五、亚当斯的公平理论 (3)
? 4、公平比较的对象 (参照对象 )一般有四种类型
? (1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同
职位上的经验，比如今年和去年的比较。
? (2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工
作可得到的收益，比如不在此公司，而在其
他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市
场上的市场价格。
? (3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他
同事进行比较。
? (4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一
组织中工作的朋友、亲友、同学等。
五、亚当斯的公平理论 (4)
? 5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有
? （ 1）改变自己的投入（如，不再那么努力）
? （ 2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产
量）
? （ 3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比
其他人努力多了）
? （ 4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如
此，并不是怎么努力）
? （ 5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，
比下有余）
? （ 6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）
关于公平理论的进一步研究结论
? 1、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公
平看来对行为没有十分显著的影响。
? 2、不是所有的人都对公平敏感。
? 3、公平不仅仅是分配公平 (distributive justice)，
即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其
实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序
公平 (procedural justice),即用来确定报酬分配
的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公
平 。
公平理论对管理人员的意义
? 1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是
人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。
? 2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理
人员应该让下属知道分配的标准。
? 3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属
知道这个标准。
? 4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做
出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理
上减轻他们的不公平感觉。
六、期望理论 (1)
?代表人物：弗鲁姆（ Victor H.Vroom）
?内容,激励力量 =效价 × 期望概率
? 效价, 个人对取得某一结果的偏爱程度（目标价
值）
? 期望概率,一个人对自己特定的行为会导致某一
预期成果的可能性大小的判断
? 只有当 效价和期望概率 >0时，激励才会发生
六、期望理论 (2)
?效价和期望值的不同结合会
产生不同的激励力量,
E 高 * V 高 = M 高
E 中 * V 中 = M 中
E 高 * V 低 = M 低
E 低 * V 高 = M 低
E 低 * V 低 = M 低
激励力 =M
期望值 =E
效 价 =V
七、强化理论
? 1,强化理论认为人的行为是由外部因素控制
的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通
过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。
? 2、强化以改造行为通常有四种方法，可以单
独使用，也可结合使用。
? 3、强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。
强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断
强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强
化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一
次强化。
四种强化方法
? (1)正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予
肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。
? (2)负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止
发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式
行事。
? (3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不
予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。
? (4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，
例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的
行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能
性。
范例：强化理论的应用
? 许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部
分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞
的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用
集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，
利用率标准的回答为 90％，但对艾默瑞的分析发现集装箱
的利用率只有 45％。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立
了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记
录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用
集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。
? 几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛
升到 90％以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反
馈和积极强化方案在 3年内为公司节省了 200万美元。
第三节 激励的管理计划
? 一、工作内容丰富化 (Job enrichment)
? 二、员工参与方案 (employee
involvement)
? 三、浮动工资方案 (variable-pay
programs)
? 四、激励员工的其他建议
一、工作内容丰富化
?工作内容丰富化 是指加深工作的深度，采取
多样化措施使员工的工作更富有挑战性和成
就感，以达到对员工的激励效果。
?职务内容扩大 则是指职务工作内容有更多的
变化，以消除因重复操作带来的单调乏味感。
它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了
一些与此类似的工作，而并没有增加责任。
?两者在含义、目标和实现形式方面都有区别。
工作内容丰富化的基本方法
? （ 1）在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、
接受或拒绝材料等方面，给予工人更多的自由。
? （ 2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往。
? （ 3）让工人对他们的任务有个人责任感。
? （ 4）采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对
企业的产成品和福利方面的贡献。
? （ 5）最好在基层管理人员得到这种反馈之前，把职工的
工作完成情况反馈给他们。
? （ 6）在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂
房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。
二、员工参与
?含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工
对组织成功作更多的努力而设计的一种参与
过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响
他们的决策和增加他们的自主性和对工作生
活的控制，员工的积极性会更高，对组织更
忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满
意。
?形式,参与式管理、代表参与、员工股份所
有制方案。
员工参与,代表参与
? 代表参与 (Representative participation) 指的是，
工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表
进行参与。许多国家尤其是西欧国家都有立法要求
公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织
内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益
更为平等的地位上。
? 代表参与最常用的两种形式是, 工作委员会, 和
,董事会代表, 。
工作委员会和董事会代表
? 工作委员会 (Works councils)把员工和管理
层联系起来。他们是一群被任命或被选举出
来的员工，当管理部门作出人事决策时必须
与之协商。
? 董事会代表 (Board representatives)是进入
董事会并代表员工利益的员工代表。在一些
国家，法律要求大公司必须确保员工代表和
股东代表在董事会中有相同的席位。
三、浮动工资方案
?计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收
入分成都是浮动工资方案 (variable-pay
programs)的具体形式。这些报酬形式与传
统方案的区别在于浮动工资方案不仅仅是根
据工作时间或资历决定工资，而是工资的一
部分决定于个人或组织的绩效水平。因此，
浮动工资是不固定的。浮动工资的吸引力之
处就在于这种工资的波动性。
? 1、计件工资 (piece-rate pay plans),对工人完
成的每一个生产单位付给固定报酬。
? 2、奖金：奖金通常与公司的整体绩效情况有关。
? 3、利润分成 (profit-sharing plans),是根据公
司利润制定的某一特定公司来分配报酬，这些
报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，
后者尤其针对高层管理者。
? 4、收入分成 (gainsharing),根据某个群体或个
人创造的收入的一定比例支付给群体或个人。
四、激励员工的其他建议 (1)
? 1,认清个体差异, 每个员工都是一个独特的不同于他
人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体
变量各不相同。
? 2,使人与职务相匹配, 研究表明将个体与职务进行合
理匹配能够起到激励员工的作用。
? 3,运用目标, 管理者应确保员工具有一定难度的具体
目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。
? 4,确保个体认为目标是可达到的, 无论目标是否可以
真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力
程度就会降低
四、激励员工的其他建议 (2)
? 5,个别化奖励, 由于每位员工的需要不同，因此
对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。
? 6,奖励与绩效挂钩, 管理者必须使奖励与绩效相
统一。
? 7,检查公平性系统, 员工应该感到自己的付出与
所得是对等。
? 8,不要忽视钱的因素, 金钱是大多数人从事工作
的主要原因。如果金钱作为一种刺激手段被取消，
那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消
目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出
现这种状况。
第四节 沟通
沟通的含义及作用
? 沟通的基本过程
? 沟通的种类
? 正式沟通与非正式沟通
? 有效沟通的障碍
? 有效沟通的方法
一、沟通的概念与作用
?沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个
以上人群中的传递或交换的过程
?构成信息沟通过程的七个要素：
a.发送者 b.编码
c.通道（沟通渠道） d.接受者
e.译码 f.作出反应
g.反馈
信息沟通过程模型
噪 音
反 馈
发送者
信息 编 码
信 道
接 收 译 码
接收者
通 道
信息沟通过程模型
编 码 通 道 译码
作出反应
接受者
反馈
沟通主体
二、沟通的方式
1、人际沟通
?语言沟通
? 口头沟通
? 书面沟通
?非语言沟通
? 身体语言沟通
? 副语言沟通, 如重音、声调的变化等
? 运用物体的沟通
桌子
椅子 M(主管人员 )
V(来访者 )
M
V
M
V
二、组织沟通
? 正式沟通
? 非正式沟通
? 组织沟通渠道的形态
? 正式渠道的类型
链型
轮型
Y 型
环型 全通道型
表 6-1 正式沟通类型的比较
沟通类
型
解决问
题速度
信息正确
度
组织化 领导人
的产生
士气 工作变
化弹性
链型 较快 较高 慢, 稳定 较显著 低 慢
轮型 快 高 迅速,稳
定
显著 很低 较慢
环型 慢 低 不易 不发生 高 快
全通道
型
最慢 最高 最慢,稳
定
不发生 最高 最快
Y 型,倒
Y型
较快 较低 不一定 会易位 不一
定
较快
2,非正式沟通的类型
单 单线连锁 串型
C D E B A
A
F
H
B
G
D
C
E
集合型
随机型
非正式沟通的类型
C E
F
G
B C D
A
B
A
D
三,有效沟通的方法
1.发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以接
受的语言和方式来传递信息。
2.发送信息要准确, 及时和适时 。
3.选择最适宜的沟通媒体 。
4.运用好反馈 。
5.尽量减少沟通环节, 缩短传递的渠道, 以免信息
失真 。
6.接受者要积极倾听 。
7.接受者要克服各种心里障碍 。
