虎新闻→深度透视 | 图片新闻 | 国内新闻 | 国际新闻 | 经济纵横 | 体育看台 | 社会百态 | 科教新知 | 娱乐新闻 | IT时空 | 军事新闻 | 　　　　当前位置：首页→ 深度透视 →文章 相关链接: 邓楠指出，中国企业的科技投入亟待提高 (2001/10/12/ 08:12) 《中国企业发展报告》提出企改与发展对策 (2001/09/08/ 11:53) 中国企业忽视危机预案 (2001/07/11/ 10:38) 调查显示，中国企业总体创新水准不高 (2001/04/15/ 09:36) 新闻搜索 “大企业病”困扰中国企业 发布时间：2001年10月16日 18:50 　　三株病了，科龙病了，长虹病了，而飞龙、爱多、燕舞等早已完全病倒了。 　　这些企业所染何病？ 　　乃当今世界流行的“大企业病”也。 　　病理分析：“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 　　机构臃肿，部门罗列；程序复杂，官气十足；效率低下，信号失真；协调不利，扯皮增多；士气低落，机制老化；不计成本，不讲实效；人才流失，人心涣散…… 　　————这就是正在中国大企业中蔓延并似有大流行的趋势的“大企业病”。 　　一度退至幕后而新近复出的四川长虹电器集团公司总裁倪润峰坦言：长虹得了“大公司病”。“临床症状”表现： 　　一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级干”。　　 　　被国外企业一直看好、曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。科龙突变只有半年，我们就亏损40％，我们已经全部斩仓。”科龙何以至此？“大企业病”也。科龙新总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病”。　 　　　“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存品质不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 　　“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰退”。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货；滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断发往市场。于是立石一真会长认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。　 　　何以如此？ 　　步入市场经济大潮后，“地主情结”驱使企业盲目追求有形资产的扩展；“王者情结”使许多企业在极短时间里，产值、市场占有率非常规膨胀；“权力情结”又导致产权不明晰、权责不明确。 　　首先是“地主情结”。中国是一个有着几千年历史的农业文明大国，使稀缺的土地成为农民的生命依赖。眷恋土地、怀念土地、依附土地，“地主式”的思维方式、行为习惯、人生抱负，深烙于人们的心灵深处。步入市场经济大潮后，这种“地主情结”便以另一种方式表现出来：盲目追求有形资产的扩展，并美其名曰“规模经营”。于是，不管市场如何、技术如何，先把土地圈起来，厂房盖起来，工人招进来，机器设备购进来，看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业，无不是把有限资金全都在圈地、盖房、招工、引进流水线上，压根儿就没考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设。更为严重的是，强烈的“地主情结”，导致企业经营者“只见市场经济的功能，不见市场经济的制度构造”，管理百孔千疮、市场一盘散沙、制度一文不值，成功时得意忘形，危机时手足无措。　　 　　新加坡《联合早报》曾经发表过一篇《资讯时代与新思维》的文章，作者韦达认为，在东方社会，“传统农业式思维仍占主导，从领导者到普通人，不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威，以及反实践、反逻辑和反科学的成分，为社会发展、文化进步带来了不少负面效应。经验式思维是一种封闭式思维，科学式思维才是开放式思维”。 　　其次，“王者情结”。中国企业起步迟，规模小，在世界经济大舞台上远没有一席之地。随着世界跨国公司纷纷拥至中国，中国企业更加感到与世界大企业的差距。“巨大的雄心”骤然勃发：动不动就要“王天下”，做“超级大国”，众多企业制定了进军世界500强的时间表，政府机构和新闻媒介更是推波助澜。一时间，“称霸中国、做大企业”成为企业界最大、最高的梦想。至于多少年才做成世界级企业？需要整合、配备多少资源？人员的知识结构与世界级企业能否相配？那可就如云若雾。　　 　　譬如，曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁”这一神话，被称之为当代中国比尔·盖茨的巨人总裁史玉柱，跨越当家产品桌面排版印刷软件系统，贸然进入保健品和房地产业，最终訇然倒下。再看三株，总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司眼下的发展速度是2000％，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50％。这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展，甚至说：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上申请专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。　　 　　“捆绑”兼并，也是“王者情结”的寄生品。中国大企业中有多少这样的产物，谁也说不清楚。有许多企业在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。可悲的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。依靠广告和包装红极一时的“哈药”，是20世纪90年代初“造大船捆舢板”的典型，正无可奈何地面临着日益显现的窘境。　　 　　第三，“权力情结”。产权不明晰、权责不明确、报酬不对称，这是中国企业界的普遍现象。经营者缺乏应有的产权激励，经营智慧、经营成果与经营报酬之间，出现严重失衡，导致经营者的心态扭曲，畸形追求权力的控制。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”，比如横店徐文荣、万向鲁冠球，说不清企业是谁的就先不说，反正只要我在控制就行。必须看到像徐文荣、鲁冠球这样个人能力卓越，又善于发挥“集体智慧”的创业型企业家，在中国是凤毛麟角。绝大多数者因“权力情结”作祟，导致企业畸形发展。一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是原始的企业制度、管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是“议而不决、决而不行，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地”、割据，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机，企业短命就会成为当然。　　 　　第四，“成功情结”。追求成功，渴望成功，中国企业似乎比他国的企业更强烈，更迫切。但当这些企业出现暂时的成功之后，危机也就接踵而至了，如万家乐电器、中山洗衣机、太阳神饮料、上菱电冰箱、双鹿电器等。首先是企业热衷于“复制成功”。往往会把短缺经济下偶然成功的经验，当成了无往不胜的武器，不断的复制到其他的企业与产品上来。如三株公司，曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术，复制到“人才、技术、资金密集”的行业，结果根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。其次是企业最高决策者的创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替，害怕失败，不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而折戟沙场。总裁姜伟反省道：“创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近六年来，总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意。”再次是企业决策者不是把成功当作新的起点，而是作为炫耀的资本，整天在报纸、电视上风光，沉湎于过去的成功和今天的辉煌中。更有甚者，成天在权力之间奔走、“烧钱”，整个心思不是放在现场上、市场上，而是放在官场上、钱场上。　 　　医病参考： 　　提高企业组织的学习力，才能“全面增强体质”；完善治理结构，则能激发企业机制活力；追求创新，会提升企业的创新力；建立独特的企业文化，会使“大企业病”难有藏身之地；参与更高层次的合作才会提升企业的竞争力。 　　“大企业病”并非中国企业所独有，治理“大企业病”是世界企业的共同课题。在此，冒昧开出五帖药方。 　　第一帖：建立学习型组织，提升企业的学习力。记得美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”企业是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要预防“中枢神经的钝化”，惟有学习。壳牌石油公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势。”美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立一个学习型组织。　　 　　学习是人的生存手段，也是企业的生存手段。在未来社会，靠以往那种自上而下的培训已经不够，应该创造一个自我学习环境的氛围，永远保持学习的动力，不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高企业组织的学习力，才能“全面增强体质”，在未来生存发展得更好、更健康些。 　　第二帖：完善治理结构，激发企业机制活力。综观近现代企业发展史，企业领导机制已出现了重大变革：从家长式的行政领导到硬专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的职业领导；从硬专家式的职业领导到软专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的通融领导；从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。而中国企业的领导机制，大多处于第一、二种之间，与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距，因此必须要用最新领导机制改造自己，赋予企业治理结构以崭新的内容，此其一。其二，注重对“头雁”的培养和选拔。美国通用电气公司选拔人才，尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾通过适时更换企业领导人，非常有效地制止住了企业的大滑坡。其三，削减机构，裁减冗员。这是一个无须赘述的话题，这是一个人人明白，但人人都感到难以把握的问题。 　　第三帖：永远追求创新，提升企业的创新力。创新是企业进步和发展的不竭动力，也是企业家的使命。海尔总裁张瑞敏表示，海尔再走日本家电企业发展的老路是行不通的，必须促使企业求新求变，这关键要看企业的内部机制能否产生强大的创新动力。 　　当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、制度、机制和管理等方面的创新。而这方面的创新，也要比技术创新难得多。意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在制度、组织和管理上已很成熟、很成功，根本没有必要变革了。 　　第四帖：创造独特的企业文化，提升企业的文化力。独特的企业文化，会使“大企业病”难有藏身之地。1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防“大企业病”的划时代的经营战略———形成独特的企业文化：去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化做出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义；对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强榜首。　　 　　第五帖：转变竞争思想，提升企业的合作力。美国企业界有这一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智慧，越来越理性。重要的一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。由此，联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略，吸收到自己的体内。　　 　　像惠普和康柏公司，是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，声名赫赫。北京时间9月4日夜，从网上传来惊人的消息：惠普与康柏实行合并，合力打造一个年营业额达870亿美元的“新惠普”，其目标直指年营业额约900亿美元的“蓝色巨人”IBM。像康柏这样居世界前列的大企业，在中国还没有。但却“说没就没了”，在中国企业家的眼中定然是“不可思议”。但惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT世界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”。在敬佩惠普的智慧和康柏的勇气之余，我更敬佩其强大的合作力。他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致，发挥得炉火纯青。而中国企业，却普遍缺乏这种“用未来思考今天”的合作精神，深厚而浓郁的“鸡头文化”，已成为中国企业做强做大的桎梏，对照惠普和康柏，我们理应学习借鉴、反省深思。“鸡头文化”休矣！（《经济日报》10月16日/韦桂华） zj 上一条： 大市底部探明？会否再创新低？ 下一条： 【推荐给朋友】【专题论坛】【关闭窗口】 Copyright (c)2000 TYFO.COM DAILYNEWS Network. 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