第八章 组织行为的有效性
学习目标：
了解组织变革的意义和分类, 清
楚组织变革的动力和阻力以及组织变
革的程序, 掌握干预技术；并且了解
组织发展以及学习型组织的内容 。
第一节 有效的信息沟通
第二节 对组织变革的有效管理
第三节 组织发展
第八章 组织行为的有效性
第一节 有效的信息沟通
沟通就是信息交流，它可以是通讯工具之
间的，也可以发生在人与机器之间，还可以发
生在人与人之间，这是社会心理学的研究对象。
组织行为学中的沟通指人、群体、组织之
间传达思想、将换情报、交流信息的过程。其
中人际沟通是最基本的。
对一个组织来说，沟通的作用在于使组织中的每
个凶横员都能够在适当的时候，将适当的信息，
用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个
健全、迅速、有效的信息传递系统，以利于组
织目标的实现。具体说来可体现在三个方面：
1、提供充分、准确的信息材料，是正确决策的
前提和基础。
2、沟通是统一思想、行动一致的工具。
3、沟通是组成员之间、特别是领导者和被领导
者之间建立良好人际关系的关键。
一、沟通的过程
沟通是发送和接受信息的过程。包含三
个要素：信息源（发送者）,信息和接受
者。
沟通过程的有效性，首先取决于信息源
的出事信息与接受者接受到的信息之间的异
同；其次沟通者对所传递信息的保留时间长
度也可以成为判断沟通有效性的依据。
二、信息流动的方式
信息流动的方式、渠道很多，按沟通的
组织系统可分为正式沟通和非正式沟通。
（前面第四章已讲过）
三、信息沟通的障碍
（一）语义障碍，理解差异
（二）个体差异造成的障碍
（三）组织层次的差异
（四）信誉不佳，妨碍沟通
（五）条件不清，弹性太大
（六）组织结构设计不当，沟通渠道不畅
（七）地位差异和利害冲突，妨碍交流
（八）地理障碍，沟通困难
四、信息沟通的改善
要改善沟通的效果，必须从信息的发送、传递、接受、
反馈等各个环节有效地克服沟通障碍，为此尤其需
要注意以下几点：
1、事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容。
2、提高信任度
3、提倡平行沟通
4、提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。
5、设计固定沟通渠道，形成沟通常规
6、克服不良习惯
第二节 对组织变革的有效管理
组织变革的原因主要在于外部环境, 内部环
境, 成员状况的变化 。
1,外部环境变化包括下列三个方面：
第一, 技术的不断进步 。
第二, 价值观念的变化
第三, 具体制度结构的变化
组织变革就是组织根据外部环境变化和内部情
况的变化，及时地改变自己的内在结构，以
适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。
一、变革的起因
2、组织内部出现下列情况时，就需要对
组织进行变革：
第一，决策失灵
第二，沟通阻塞
第三，机能失效
第四，缺乏创新
3、组织成员的工作态度、总做期望、个
人价值观念等方面的变化，如果与组织
目标、组织结构、权力系统不相适应时，
也必须对组织作相应的变革。
二、组织结构变革的内容
从三方面着手：组织结构、技术和人事。
(1)组织结构的变革涉及三个维度：复杂性，包括分
工程度、协作方式、工作设计、管理跨度等；集权
度，决策权的集中、分散程度；规范性，指通过规
则和标准处理方式规范工作行为的程度。
(2)整个组织规划的变革涉及：行政型与系统组织
规划更动，简单式、机械行政式、专业行政式、
部门化的变革，矩阵组织结构的变革。
(3)与组织结构有关的问题：报酬制度，工作表现
评价鉴定制度，控制指挥系统的变革等。
组织的技术水平是指把原料的投入转变成为
产品的整个过程的能力。
从人事方面着手进行变革，就是改变组织成
员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间
的关系。
（ 一 ） 组织变革的动力
1,外部环境变化：技术的不断进步, 价值观念的改变,
具体制度结构的变化
2,内部环境变化：决策失灵, 沟通阻塞, 机能失调,
缺乏创新
3,组织成员状况变化：组织成员要求在工作中有更多
的个人发展机会, 组织成员希望更多的公平待遇, 组
织成员的工作热情逐渐向更高层次需要方面转移, 组
织成员希望立即满足需要, 组织成员素质不断提高
三、变革阻力和员工发动
（二）变革的阻力
?心理素质造成的阻力
?经济因素造成的阻力
?社会因素造成的阻力
（三）化解阻力的方法
?发动者必须认清组织变革的动力和阻力
?发动和鼓励下级人员参与变革
?让组织成员感到有压力和紧迫感
?借鉴它山之石
?为确保变革成功，可以先在小范围内进行，再推广
?要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革
四、正确地导入与管理变革
（一）卢因的三阶段变革理论
（二）组织变革的程序：七个步骤
1、认识到组织变革的必要性
2、提出明确的目标
3、具体分析，确定要改革的问题
4、正确地选择改革的方法
5、制定改革计划
6、执行改革计划
7、评价总结改革结果
四、组织变革的热点问题
（一）激励组织创新
1、创新的定义
所谓创新，就是应用组织的产品、生产过程或服
务等的开发与改进的某种新的思想。
2、创新的来源
（ 1）有机的组织结构有利于创新
（ 2）创新与较长的管理期限有关
（ 3）创新通常产生于资源的短缺
（ 4）创新型组织中部门间的交流程度都很高
（二）创建学习型组织
1、什么是学习型组织？
所谓学习型组织，就是在发展中形成了持
续的适应和变革能力的组织。
2、学习的管理。
（ 1）建立政策
（ 2）要重新设计组织结构
（ 3）重新塑造组织文化
第三节 组织发展
一、组织气氛
组织气氛就是组织内部的一般人
际环境 。
气氛可以有优, 良, 中, 差与有
益, 无益之分, 不同气氛可以互相
转化 。
二、组织发展
（一）组织发展的概念
组织发展是从收集资料、分析问题、作
出行动计划、采取干预措施到评价的整
个系统的活动过程。
目前组织发展特别强调组织的自我更新
能力。
（二）组织发展的阶段性
组织发展经历了三个阶段：产生期、青
年期和成熟期。
三、对组织发展的有效管理
（一）组织发展范围及干预措施
（二）组织发展的内容
1、组织发展调查
2、组织发展规划：四大步骤：
?分析当前组织
?确定规划的目标
?为员工发展开创机会
?规划的评价
（三）组织发展的技术
1、结构技术
2、人文技术
（ 1）敏感型训练（ Sensitivity Training）
（ 2）反馈调查（ Survey Feedback）
（ 3）工作咨询（ Process Consultation）
（ 4）团队建设（ Team Building）
（ 5）团际发展（ Intergroup Development）
四、组织发展的评价
（一）组织有效性的评价指标
质量
满意度
承 诺
竞争力等级 组织文化
适应性
管理发展阶段
利 润
成 本
浪 费
资源利用
市场份额
营 业 额
灵 活 性
改革速度
矿 工 率
抱 怨
服务质量
数量
有效性效益
图 9-1 组织行为有效性跟踪指标
（二）组织发展技术的成效评估
1、敏感型训练：容易给成员在心理上带来副
作用，关键是能否在技术上有足够的把握，确
保训练在轻松的氛围中进行。
2、反馈法不能保证长久行为的改变，除非后
续的改进措施和行动及时。
3、团队建设和团际发展技术效果良好，但成
效主要反映在员工态度的改变上，这两项技术
同工作绩效间的关系还有待考证。
组织发展得成功与失败的企业之间的三个基本
不同点：
?成功的企业对组织发展比较开放和主动, 失败
的企业比较保守, 安于现状 。
?成功的企业所用的变革专业人员都经过精心挑
选, 才智过人 。
?成功企业的领导对组织发展项目特别关心, 并
愿意承担责任 。
导致组织发展成功的条件有：
导致组织发展失败的条件有：
（三）组织发展成功与失败的条件
?本章小结
按照变革的内容来划分, 组织变革可以分为以组织结构为中心,
以技术为中心和以组织成员为中心的变革 。
促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面 。 组织变革可
能遇到的阻力, 大体源于两个方面 。 化解阻力可以通过员工参与和发
动, 尽量用协商态度办事, 争取合作的策略 。
组织变革的程序有阶段性变革模式, 计划性变革模式 。
创建学习性组织是组织变革的热点问题之一, 应引起足够重视 。
组织发展的干预技术有 T型群体设计和群体建设, 调查反馈法等 。
对组织发展的评价应以是否改进组织的效能和是否增进组织成员
的满意程度为标准 。
陈劲、龚焱：《创新管理 ——技术、市场与组织变革
的集成》，北京，清华大学出版社,2002。
·科特：《变革的力量 ——领导与管理的
差异》，李进译，北京，华夏出版社,1997。
学出版社,1991。
京大学出版社,1993。
社,1993。
? 补充阅读材料
学习目标：
了解组织变革的意义和分类, 清
楚组织变革的动力和阻力以及组织变
革的程序, 掌握干预技术；并且了解
组织发展以及学习型组织的内容 。
第一节 有效的信息沟通
第二节 对组织变革的有效管理
第三节 组织发展
第八章 组织行为的有效性
第一节 有效的信息沟通
沟通就是信息交流，它可以是通讯工具之
间的，也可以发生在人与机器之间，还可以发
生在人与人之间，这是社会心理学的研究对象。
组织行为学中的沟通指人、群体、组织之
间传达思想、将换情报、交流信息的过程。其
中人际沟通是最基本的。
对一个组织来说，沟通的作用在于使组织中的每
个凶横员都能够在适当的时候，将适当的信息，
用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个
健全、迅速、有效的信息传递系统，以利于组
织目标的实现。具体说来可体现在三个方面：
1、提供充分、准确的信息材料，是正确决策的
前提和基础。
2、沟通是统一思想、行动一致的工具。
3、沟通是组成员之间、特别是领导者和被领导
者之间建立良好人际关系的关键。
一、沟通的过程
沟通是发送和接受信息的过程。包含三
个要素：信息源（发送者）,信息和接受
者。
沟通过程的有效性，首先取决于信息源
的出事信息与接受者接受到的信息之间的异
同；其次沟通者对所传递信息的保留时间长
度也可以成为判断沟通有效性的依据。
二、信息流动的方式
信息流动的方式、渠道很多，按沟通的
组织系统可分为正式沟通和非正式沟通。
（前面第四章已讲过）
三、信息沟通的障碍
（一）语义障碍，理解差异
（二）个体差异造成的障碍
（三）组织层次的差异
（四）信誉不佳，妨碍沟通
（五）条件不清，弹性太大
（六）组织结构设计不当，沟通渠道不畅
（七）地位差异和利害冲突，妨碍交流
（八）地理障碍，沟通困难
四、信息沟通的改善
要改善沟通的效果，必须从信息的发送、传递、接受、
反馈等各个环节有效地克服沟通障碍，为此尤其需
要注意以下几点：
1、事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容。
2、提高信任度
3、提倡平行沟通
4、提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。
5、设计固定沟通渠道，形成沟通常规
6、克服不良习惯
第二节 对组织变革的有效管理
组织变革的原因主要在于外部环境, 内部环
境, 成员状况的变化 。
1,外部环境变化包括下列三个方面：
第一, 技术的不断进步 。
第二, 价值观念的变化
第三, 具体制度结构的变化
组织变革就是组织根据外部环境变化和内部情
况的变化，及时地改变自己的内在结构，以
适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。
一、变革的起因
2、组织内部出现下列情况时，就需要对
组织进行变革：
第一，决策失灵
第二，沟通阻塞
第三，机能失效
第四，缺乏创新
3、组织成员的工作态度、总做期望、个
人价值观念等方面的变化，如果与组织
目标、组织结构、权力系统不相适应时，
也必须对组织作相应的变革。
二、组织结构变革的内容
从三方面着手：组织结构、技术和人事。
(1)组织结构的变革涉及三个维度：复杂性，包括分
工程度、协作方式、工作设计、管理跨度等；集权
度，决策权的集中、分散程度；规范性，指通过规
则和标准处理方式规范工作行为的程度。
(2)整个组织规划的变革涉及：行政型与系统组织
规划更动，简单式、机械行政式、专业行政式、
部门化的变革，矩阵组织结构的变革。
(3)与组织结构有关的问题：报酬制度，工作表现
评价鉴定制度，控制指挥系统的变革等。
组织的技术水平是指把原料的投入转变成为
产品的整个过程的能力。
从人事方面着手进行变革，就是改变组织成
员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间
的关系。
（ 一 ） 组织变革的动力
1,外部环境变化：技术的不断进步, 价值观念的改变,
具体制度结构的变化
2,内部环境变化：决策失灵, 沟通阻塞, 机能失调,
缺乏创新
3,组织成员状况变化：组织成员要求在工作中有更多
的个人发展机会, 组织成员希望更多的公平待遇, 组
织成员的工作热情逐渐向更高层次需要方面转移, 组
织成员希望立即满足需要, 组织成员素质不断提高
三、变革阻力和员工发动
（二）变革的阻力
?心理素质造成的阻力
?经济因素造成的阻力
?社会因素造成的阻力
（三）化解阻力的方法
?发动者必须认清组织变革的动力和阻力
?发动和鼓励下级人员参与变革
?让组织成员感到有压力和紧迫感
?借鉴它山之石
?为确保变革成功，可以先在小范围内进行，再推广
?要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革
四、正确地导入与管理变革
（一）卢因的三阶段变革理论
（二）组织变革的程序：七个步骤
1、认识到组织变革的必要性
2、提出明确的目标
3、具体分析，确定要改革的问题
4、正确地选择改革的方法
5、制定改革计划
6、执行改革计划
7、评价总结改革结果
四、组织变革的热点问题
（一）激励组织创新
1、创新的定义
所谓创新，就是应用组织的产品、生产过程或服
务等的开发与改进的某种新的思想。
2、创新的来源
（ 1）有机的组织结构有利于创新
（ 2）创新与较长的管理期限有关
（ 3）创新通常产生于资源的短缺
（ 4）创新型组织中部门间的交流程度都很高
（二）创建学习型组织
1、什么是学习型组织？
所谓学习型组织，就是在发展中形成了持
续的适应和变革能力的组织。
2、学习的管理。
（ 1）建立政策
（ 2）要重新设计组织结构
（ 3）重新塑造组织文化
第三节 组织发展
一、组织气氛
组织气氛就是组织内部的一般人
际环境 。
气氛可以有优, 良, 中, 差与有
益, 无益之分, 不同气氛可以互相
转化 。
二、组织发展
（一）组织发展的概念
组织发展是从收集资料、分析问题、作
出行动计划、采取干预措施到评价的整
个系统的活动过程。
目前组织发展特别强调组织的自我更新
能力。
（二）组织发展的阶段性
组织发展经历了三个阶段：产生期、青
年期和成熟期。
三、对组织发展的有效管理
（一）组织发展范围及干预措施
（二）组织发展的内容
1、组织发展调查
2、组织发展规划：四大步骤：
?分析当前组织
?确定规划的目标
?为员工发展开创机会
?规划的评价
（三）组织发展的技术
1、结构技术
2、人文技术
（ 1）敏感型训练（ Sensitivity Training）
（ 2）反馈调查（ Survey Feedback）
（ 3）工作咨询（ Process Consultation）
（ 4）团队建设（ Team Building）
（ 5）团际发展（ Intergroup Development）
四、组织发展的评价
（一）组织有效性的评价指标
质量
满意度
承 诺
竞争力等级 组织文化
适应性
管理发展阶段
利 润
成 本
浪 费
资源利用
市场份额
营 业 额
灵 活 性
改革速度
矿 工 率
抱 怨
服务质量
数量
有效性效益
图 9-1 组织行为有效性跟踪指标
（二）组织发展技术的成效评估
1、敏感型训练：容易给成员在心理上带来副
作用，关键是能否在技术上有足够的把握，确
保训练在轻松的氛围中进行。
2、反馈法不能保证长久行为的改变，除非后
续的改进措施和行动及时。
3、团队建设和团际发展技术效果良好，但成
效主要反映在员工态度的改变上，这两项技术
同工作绩效间的关系还有待考证。
组织发展得成功与失败的企业之间的三个基本
不同点：
?成功的企业对组织发展比较开放和主动, 失败
的企业比较保守, 安于现状 。
?成功的企业所用的变革专业人员都经过精心挑
选, 才智过人 。
?成功企业的领导对组织发展项目特别关心, 并
愿意承担责任 。
导致组织发展成功的条件有：
导致组织发展失败的条件有：
（三）组织发展成功与失败的条件
?本章小结
按照变革的内容来划分, 组织变革可以分为以组织结构为中心,
以技术为中心和以组织成员为中心的变革 。
促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面 。 组织变革可
能遇到的阻力, 大体源于两个方面 。 化解阻力可以通过员工参与和发
动, 尽量用协商态度办事, 争取合作的策略 。
组织变革的程序有阶段性变革模式, 计划性变革模式 。
创建学习性组织是组织变革的热点问题之一, 应引起足够重视 。
组织发展的干预技术有 T型群体设计和群体建设, 调查反馈法等 。
对组织发展的评价应以是否改进组织的效能和是否增进组织成员
的满意程度为标准 。
陈劲、龚焱：《创新管理 ——技术、市场与组织变革
的集成》，北京，清华大学出版社,2002。
·科特：《变革的力量 ——领导与管理的
差异》，李进译，北京，华夏出版社,1997。
学出版社,1991。
京大学出版社,1993。
社,1993。
? 补充阅读材料
