课程明称：质量管理 学时：36h 案例类型：选编 案例来源： 案例1： 第一汽车集团公司的名牌战略 产品是企业的一面旗帜，纵观横看中国的汽车工业，第一汽车集团公司无疑是当之无愧的产品冠军。这个曾经创造出第一辆国产汽车的资深企业，如今又率先形成了中、轻、轿全系列发展的产品格局，总产量已达228万量。国家质量抽检10年来，一汽的产品质量年年都有大的提高，保持着不败的成绩，那一个个遐迩闻名的名牌产品，构成了一条充满希望的生命链，把一汽推向了新的辉煌。 一、 九个质量年与五个：“1号文件”。 1987年1月1日，欢欣鼓舞的一汽人也许是为了讨一个吉利，特意放弃了法定的假休，随着生产线的隆隆开动，新型的解放CA141驶出了总装配厂房，驶向冉冉升起的太阳，10万一汽职工用80年代国际水平的全新产品揭开了一页新的篇章。 然而，现实的发展却不像一汽人想象得那般美好，新解放一降生就面临激烈的竞争，稚嫩的身躯难以承受种种严酷的考验，市场上了最为生动的一课，使一汽的企业家和每一位职工部从来没有这样深刻地认识到，在市场经济的条件下，产品质量已经成为企业生存发展的决定性因素，只有成熟而又精良的质量与先进性统一起来，才能给产品赋予顽强的生命，从而发挥出应有的优势，于是，一汽的决策者们作出决议，把1987年定为企业的第一个“质量年”。从此，质量年活动作为一汽的“保留剧目”，迄今已经开展了9个年头，抓质量、创名牌成了一汽永恒的主题。 一汽人把市场的评价看得比什么都耍珍贵，用户的意见成了一汽产品质量改进提高的重要依据，1988年春节第一天，一汽的七位厂长怀着一腔虔诚分赴全国七大地区，一边给用户拜年，一边听取“上帝”的宝贵意见，用户从他们身上看到一汽人的真诚，他们则从用户那里接受了沉甸甸的厚爱。 有了一份真诚，就有了一份付出；得了一份厚爱，就得了一份动力，在“质量年”活动中，用户们真切地看到了一汽人的巨大成果，这里的解放CA141汽车一批比一批有提高，一年比一年更成熟，随着其骨骼的不断强壮，那卓越的质量形象也深深地嵌人亿万国人的心扉。 1991年，一汽的质量工作又加快了节奏，元旦后第一个工作日的清晨，职工们顶着凛冽的寒风到厂上班，意外地发现这天的气氛有些异样，汽车工人报社的记者们早早守候在各个厂门前，他们的脸上荡漾着春色，臂弯上全都搭着一摞报纸，每个职工都领到了一张，打开这份油墨未干的报纸，上面赫然印着由耿昭杰厂长亲自签发的 “1号文件”：《关于解放CA141车创国优的10项决定》，从此，新年第一天下发“1号文件”又成了一汽的传统项目，而1号文件，讲的全是抓质量、创名牌的内容。 “大1号”发到各个专业厂和职能处室，各个单位还很快制定贯彻落实文件精神的“小1号”，两级1号文件都有明确的质量目标和主攻方向，每个车间、每个班组、每个职工再层层制定自己的分解落实规则，全厂上下营造出一种浓厚的创名牌氛围，一汽人的脑海中打上了一个很深的烙印：质量永远是企业的头等大事，他们在自己的名牌战略中，首先建起了一座“质量意识”的工程。 二、三大支柱和五大法宝 有了坚定的质量意识，还必须有一套切实有力的质量工作措施。一汽从1978年开始推行全面质量管理，曾经是全国企业的一个管理样板，但是，创名牌战略提出了新的要求，还必须创造一种更科学、更严谨的质量管理模式，以适应市场经济的需要，于是，以国外的先进经验为参照，以自身的技术实力为后盾，以全员的参与为保障。一汽把整车质量评审、道路可靠性试验的产品质量改进作为三大支柱，富有创造性地推进自己的名牌战略。 整车质量评审采用回际先进的奥迪特（Audit）评审法，根据产品结构和用户的期望及要求确定评审项目、评审小组由经过专门训练、经验丰富的人员组成，他们按照“质量评审卡”开展工作，不受领导意志的干扰，全站在用户的立场上，客观、独立地对整车的创造、装配、调整质量和外观质量进行评价，评审人员采用随机抽样的办法，每天抽取一辆奥迪轿车，每周抽取一台中型卡车和轻型车，通过看、摸、扳、听、行驶等方法，查出每一个缺陷，即或是座椅的一个短短线头、车身的一个浅浅划痕。油漆的一个小小气泡也不放过，然后，他们再按照847个评审项目，分别评出每一个产品的奥迪特等级，等级越高，则质量越差；等级越低，则质量越好。 可靠性试验，就是每月各抽查两辆正常生产的整车和发动机，进行道路强化试验，来评定汽车的性能是否合乎设计要求，特别是在可靠性能达到国内领先水平之际，一汽采取了比行业标准更为苛刻的试验规范，行业在皮书中规定可靠性过路试验只行驶2500公里，而一汽的试验里程却严格规定在8000公里以上。 一汽通过用户使用过程中反馈回来的意见，制定全年的改进计划，同时采用一些国际上的先进标准和法规，不断提高产品的内在质量和外现质量。 一汽还以“专职检查、质量联保重复确认”、“五位一体”、贯彻ISO9000国际系列标准和推行精益生产方式作为五大法宝，并且建立一厂3万多道工序的14个保证体系，一直全方位高效运作，不断追求质量的尽善尽美。同时，还要不以提高评审标准，加大奖惩力度，全厂“天天有评审，周周有讲评，月月有改进，年年产品有大的提高”，一汽还将产品质量工作外延到材料供应和协作厂家，共创名牌的包保合同，使产品从来料加工到装配发运的全过程都处于严控之中，从而确保了汽车的台台优质。 三大支柱支撑着名牌工程主体大厦，五大法宝制约着工作的各个环节。形成了“不断发现质量缺陷，不断解决质量问题，不断提高产品质量，不断满足用户而求”的良性循环。几年来，仅解放卡车累计改进就有几百项，采用国际标准和法规2000多项。1993年，一汽在CA141各种性能领先国内同类车型的基础上，采取9项重大改进措施，推出了更高水平的CA142，承载能力又提高了20％。百公里油耗降低1升，高负荷工作下的动力性提高10%左右。结构也有了较大改进，可靠性又得到很大提高。从1991开展奥迪特评审以来，一汽的中、轻、轿汽车产品的内在质量和外观质量都迈上了新的台阶。奥迪轿车在国产化率不断提高的前提下，评审等级由1990年的3.0级达到了今年的2.4级，超过了德国大众规定的2.6级标准，解放牌中型，轻型汽车的成量还控制在2.6级左右。 创名牌战略进一步推动市场的前沿，一次又将销售工作的重点转移到售后服务上来，目前一汽已经在全国六大地区建立了销售分公司和近400个维修服务站，平均服务半径达100公里，接到用户信息后，3小时~48小时内即可服务到位，形成了包括整车销售、备件供应、技术服务、业务培训等在内的全功能、全过程、全方位的售后服务，连续3年被评为全国用户满意单位，用户们赞扬说，一汽的产品创出了名牌，一汽的服务也是名牌。 三、“以人为本”的巨大效应 产品创名牌，人是最关键的因素。一汽在实施创名牌战略的过程中，始终遵循“以人为本”的原则，副总经理马文卿是个“双步天官”，既主管生产，又主管质量，每当产量和质量发生了矛盾，他总是以质量为重，力主产量为质量让路，必要时还要进行停产质量整顿。他每月召集一次由各单位一把手参加的质量会，还专门设立了批评席和表扬席。质量好的单位，一把手坐在表扬席上；质量差的单位，一把手则坐在批评席上。公司电视台每次还要进行现场实录，整个汽车城都能看到。挨了批评，责任单位的一把手首先承受巨大的压力，所在厂的职工也感到很不光彩，得到表扬的单位，职工们则与一把手共同分享一份光荣。不仅如此，在产品质量工作中成绩突出的单位和个人还可以得到表彰和重奖。质量不好的单位，每个职工都扣掉当月的一部分奖金，对工作不力造成失误的，公司还要作出严肃处理，对质量工作长期被动单位的一把手。公司则坚决予以撤换，对责任者则分别予以降职、降低工资级别等处分。对造成严重质量问题的甚至开除厂籍。 一汽的创名牌工作是项系统工程，党政工团齐抓共管。这几年，新产品、新材料、新管理的培训班一个接着一个，一汽职工受训已近百万人次，平均一个职工参加了10次培训，“质量标兵”、“质量明星”不断涌出，质量攻关、质量改进的成果层出不穷， 创名牌意识已经成为全体一汽人的灵魂，“谁砸一汽的牌子，一汽就砸谁的饭碗”。这本来是写在一份文件中的一句话，起草的时候，一汽有的领导和几位笔杆子不无忐忑，恐怕引起职工的反感，出乎意外，职工最交口赞同的恰恰是这样一种严格的要求，达成了空前的共识，职工们甚至自发地提出：“千年重担众人挑，我挑什么？人人为厂分忧愁，我分什么？”共同为创名牌产品增添光彩，已经成为一种无坚不摧的力量，构成了一汽一个内在特质。 1990年，发动机厂专门成立了一个解决漏油的攻关队。在连续的艰苦拼搏中，曾经更换了4任队长，第二任队长在夹击现场病倒了，人们发现他的办公桌抽屉里还有一份来写完的下一轮治漏计划。4任队长和全体队员用力同心，发动机漏油的顽症终于得到了根治。 发动机厂负责缸盖加工的一位青年工人，一次路遇一辆解放车因为缸盖漏油“抛锚”修理，司机的牢骚对象却是整个一汽，他受到了强烈触动，深感自己责任的重大，从此他每天用业余时间苦学苦练，竟获得了一汽百工种技术大赛的机械加工第一名，他的工序也被命名为“信得过工序”。 散热器厂的工人们有一句名言：”我们手中千分之一的废品装上整车，到用户那里就是百分之百的问题，”他们言行一致，团结奋斗，生产的散热器产品不但获得了国家优质产品称号，还打入了汽车王国的美国市场。 创名牌的战略极大地开发了一汽人的智力资源，提高产品质量的“高招”层出不穷，铸造厂职工根据创名牌的要求，人人动手改进设备、改进工艺、改进操作、改进管理，使得综合废品率降到5.1％，成品铸件的质量大幅度提高，创出了历史最好成绩。灰造车间小线滚筒落沙筛直径为l米多，过去清沙过程中由于筹件相碰而造成废品，车间工人集思广益，在筛子中间加一“十”字弧形隔断装置，使废品率降低了6个百分点。发动机缸体的内脏清洁一直是铸造业的一大难题，一汽铸造厂过会由于这方面的手段比较落后，一个缸体的内腔杂物向来在200克左右徘徊，1995年以来，工人们先后进行5次重大改进，增强了震砂效果，缸体的内腔杂物已降低到1.5克，据专家认定，这个指标已经达到当今世界铸造业的最高水平。 四、从一个“国优”到六项第－ 创名牌战略给一汽带来了质的飞跃，这个中国汽车工业的媳妇又成了全行业产品质量的“龙头”。 1991年初，成竹在胸的一汽在行业内第一个向回家提出了整车创国优的请求，决心要填补国产汽车优质品的空白。4月下旬，中国汽车工业总公司国产优质汽车专家评审组和中国汽车技术监督检测所的专家们，对一汽的CA141解放照卡车进行了为时69天的评审和检测，在工厂必备的条件、实物质量检测、用力满意率等三大项目考核中，新解放一路独领风骚，其他用户满意率高达99.7％，各项分数遥遥领先，平均故障间隔里程3800公里即为合格，而矫键的CA141意创造出1.25万公里的惊人成绩、达到国际领先水平。 参与市场竞争的实践使一汽人认识到，名牌的称号不仅仅出自国家裁判，只有成为用户的首选汽车才是真正的名牌产品。经过一年的努力，1992年，一汽的解放CA141载重汽车和奥迪轿车双双被评为全国消费者满意金奖产品，新投产的捷达轿车也同时获得了特别推荐奖。 近几年。一汽又发展了轻型车，从产品设计到制造技术，整个系统的标准都在创名牌上，它的动力总成CA488发动机，是目前国内最先进的；它的车身，是在引进技术基础上经过消化吸收加以改进的；它的底盘，是一汽依据多年的技术积累自己开发的，最适合中国的道路条件，质优价廉的新车一出厂，就受到广大用户的欢迎，人们亲切地叫它“小解放”，“大解放”的优良血统在它的身上得到了发扬光大。 一汽的红旗牌高级轿车几十年名牌锐势不衰，连外国元首到中国来，出点名要坐红旗特种轿车，即安全又舒适，一汽近年开发的“小红旗”依然承袭了这种优势，“红”透了大江南北。 1994年，是一汽实施创名牌战略最辉煌的一年。国家统计局在北京召开新闻发布会，公布了在全国进行大规模国产车用户调查的结果。一汽的产品在10个关键的项目中，一举获得了生产企业最佳、厂家信誉最佳、产品质量最佳、产品性能最佳、产品外观最佳、厂家服务最佳等六项第一，金牌总数力夺全国之冠，消息传到长春，一汽人得到的鼓舞远远超出了解放车创四优的那一时刻，因为这是全国的“上帝”们给予的鉴赏，同年，一汽的奥迪轿车、捷达轿车、解放中国车、解放轻型车又一起摘取了“中国名牌产品”的桂冠，十几种改装车和零部件也同时获得这一殊荣，一汽终于创出了全系列的名牌。 目前，一汽的解放载重汽车、解放轻型车、红旗轿车、奥迪轿车、捷达轿车以纵队之势全面挺进，名牌效应越来越好，市场的覆盖率也越来越高， 产品不但牢牢地占领了国内市场，解放牌汽车还大批量地打入了国际市场，坦桑尼亚已经建起了它的组装基地，一汽开创了中国汽车行业跨国建厂的新纪元，今年上半年，奥迪轿车、捷达轿车一次出口400辆，首开国产轿车大批量出口的先河， 解放中型卡车和解放轻型车出口势头更加迅猛，总出口量已超过了2000辆。 一汽已走出了一条“质量兴厂”的金光大道，目前，一汽正在建设一个跨世纪的百万辆工程，将以更加有力的名牌战略去开拓国际国内两个市场，一汽的前进道路上，将铺满更多名牌的花环。” 案例2： 走质量效益型的名牌道路 四川长虹电台集团公司董事长兼总经理 倪润峰 四川长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。通过多年的发展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20％。在彩电行业激烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985 年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值 59.86亿、产量 196万台、销售收人 50.89亿、利税 10亿，分别比 1993年增长 54％、40.7％、75％、58％，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的发展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列，被世界经济界人士誉为“远东的明星”，作为国家首批一级企业，长虹公司曾获全国五一劳动奖、企业管理金马奖，是电子行业唯一连续三年获得全国质量效益型先进企业，主导产品彩电先后获得国优、部优、省优，中华国产精品特级金奖，最畅销商品金桥奖，全国消费者喜爱的国产家电，全国用户满意产品、1994年全国消费者、用户推荐产品，四川名牌产品等荣誉，1994年开发的大屏幕彩电功能齐全，技术含量高，可与同类进口彩电媲美，与进口的大屏幕彩电水平相当，最近在第50届国际统计大会上由国家统计局等单位联合授予长虹公司为“中国彩电大王”，“中国最大彩电基地”称号。 公司始终把质量挂在企业经营的首位，以质量作为打开市场的金钥匙，树立“得消资者心者得市场”的经营观念，一直把全面质量管理作为企业管理的中心环节，从市场调研、开发设计、生产制造到为用户服务建立了质量保证体系，长虹质量体系是随着全面质量管理的逐步深入我国社会主义市场经济的不断发展，以及ISO9000系列标准的推广应用而逐步建立、发展、日臻完善的。 一、确立以全面质量管理为中心的企业质量文化 自推行全面质量管理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量管理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个员工的行为准则，形成了具有长虹特色的质量管理模式，认识到质量在企业发展中的主导地位，使全体员工树立鲜明的质量意识，永不满足的质量观念和连续不断地进行质量改进的思想。 1. 长虹的领导和员工清楚地认识到全面质量管理是市场经济条件下，企业经营管理的核心，质量体系是有效提高市场竞争力，获取最佳经济效益的经营管理体系，全面质量管理的目的在于永不满足和不断改进质量，改进与顾客的关系，提高顾客满意度，改进企业的工作和提高人员素质，使劳动生产率、市场占有率不断提高，企业不断发展壮大，长虹公司从管理体制到各项质量立法都体现出一种对工作精益求精，追求改进和发展的质量文化，不是把质量停留在口头上，而是时刻保持全员高度的质量责任感，让员工自觉地为维护和改进质量而工作。 2. 长虹公司充分认识到全面质量管理是现代化企业经营管理科学，认识到满足顾客需求与经营目标的一致性，企业需要顾客，顾客更需要质量，彻底抛弃过去符合性质量观，牢固树立以顾客需求为质量标准，不断把功能全、款式新、质量好的产品投放市场，以高于同家、部门标准的适应市场需求的标准组织生产和控制出厂产品质量，赢得了市场的主动权，通过完善质量体系和过程控制，把追求最大效益的经营目标同满足顾客的要求牢固地联系在一起，使公司连续多年实现利税增长速度超过30％，取得良好的经营效果。 3. 长虹公司的高层领导始终是全面质量管理的推动者，他们不断深化全面质量管理的理论和实践，反复强调企业“就是要念好全面质量管理这本经”，把不断深化全面质量 管理，加强质量控制作为公司的中心工作，明确提出“质量第一，生产第二”的生产经营原则，要求企业基层各单位的领导必须对本单位的产品质量负责。要求设计、营销、质量等有关人员，随时密切关注顾客需求、市场动向，使新产品开发、生产营销充分满足市场和顾客要求，把使顾客满意的口号变成公司全体员工的自觉行动，维护公司的质量信誉。 二、把争创名牌作为企业发展目标 长虹公司把创“世界名牌”的目标列为长虹的经营发展战略，从经营机制、技术开发、产品质量、售后服务等各方面全方位地按国际标准向“世界名牌”挺进，在全公司开创名牌产品，名牌生产线、名牌岗位及名优单位等活动，具体的质量目标是向“双零”（即电视机的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零）奋斗，追求尽善尽美。实现最佳的投入产出比，长虹树立了以质量为基础的观点，确立了质量以用户需求为标准的指导思想，以对用户高度负责的精神全员把好质量关，强化质量意识，使“质量第一”真正成为全体员工的自觉行动。 三、建立健全质量体系 公司的质量体系是根据企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户需求等因素进行质量职能展开、设计评审、程序检证，产品检验、设立控制点、分供方评审、质量审核、质量改进等活动，随着企业经营机制的转变，为适应社会主义市场经济需要和企业生产经济发厂需要，按照ISO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量控制程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采用要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。 公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个员工质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量管理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层控制，责任落实到每个员工的控制机制。质量保证机构建全，有一支适应公司生产经营而需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，职责明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上保证质量机构行使质量管理职责和质量否决权，保证质量体系的有效运行。 四、控制设计质量 产品的技术水平、档次、适用性主要取决于开发设计，在市场经济条件下，为适应电子产品技术更新与市场需求变化的快节奏，公司在开发新产品抢占市场上，注入了很大的人力，物力，财力，增加新产品的投入，保证研制经费，通过引进技术人才，配备研制、实验的技术装备，新产品产值率达80％以上，为公司赢得了显著的经济效益。 在新产品开发中，严格控制设计质量，实施设计验证和设计评审，对评审、验证中发现的问题认真组织质量改进，没有解决不转入下一工序，保证产品上线不带遗留问题。在新产品投入批量生产前，组织“投产前准备状态检查”，通过对产品的技术状态和质量水平，生产线的保证能力和质量控制、质量责任分配等等内容审定，并经公司开发部、生产部和质量部的领导审批方可投入批量生产。 在新产品开发中积极采用国际先进标准，根据市场需求和质量竞争的需要制定企业的内控标准，保证了新产品开发的高起点。1994年、1995年开发的29″和 34″大屏幕彩电图像清晰、艳丽、稳定，音质优美、临场感强，并具有多制式多功能等特点，得到了广大消费者的青睐。 从新产品设计开始，就重视产品的安全、电磁兼容和可靠性的设计、评审和验证，长虹公司开发的各种型号电视产品在投放市场前全部通过安全认证。 五、严格控制外购器材质量 大量使用外购元器件、配套件是整机厂的特点，也是影响电视机商业开箱合格率和早期返修率的重要因素。为此，长虹公司把控制外购器材的质量作为关键要素，在质量管理中进行严格认定选点、严格入厂控制、严格使用管理的“三严格”。 长虹公司对配套产品的管理是：按程序进行产品质量认定和质量保证能力的考察，择优定点；通过入厂验收、装机使用和市场使用反馈，进行失效分析，考核分供方，并实施“三牌”管理，施行废品收集、信息追溯、对外反馈、督促整改、跟踪管理；对关键件派员驻厂现场监造，安全件强制安全认证，使用安全标志。 建立以整机厂为龙头。配套厂参加的厂际质量保证体系，每年召开厂际质保体系会，公布合格质量厂家名单。进行综合质量信息反馈，研究提高质量改进措施和质量维持协议的有效性，对配套产品质量优秀、积极配合新品开发和售后服务质量好的供应方进行表彰，促进配套产品质量不断提高，成立中电质协QC工作部长虹联络站，推动分供方针对配套产品的质量问题深入持久地开展QC小组活动，取得了一定成效。 六、依靠技术进步，提高质量保证能力 “科技是第一生产力”，狠抓技术进步、技术引进和技术改造，采用先进技术提高劳动生产率和资金利用率，保证产品上档次、生产上规模，增强市场竞争实力，在长虹公司的决策层有着深刻而广泛的共识，瞄准国际先进技术水平，坚持引进与创新、移植与改造、外引与内育三个结合。应用CAD、CAM、CAT计算机辅助技术等先进技术，依靠技术进步，加速产品更新换代上档次，加速技术改造产品上规模，走科技兴厂的道路， 技术进步的成果最终通过产品体现出来，长虹公司以产品为龙头，将技术引进、技术应用、技术开发和技术改造诸环节有机地结合起来，整机、零部整件、配套件各个生产环节协调一致地改造，形成从前端加工到终端装配全系统的技术进步，不断提高内配能力，促进规模经济的快速发展。 不断提高设计、试验的技术装备水平，增强配置检测手段的技术装备水平；增加配置检测手段的技术装备；以最终生产线的建设为中心。开发和改进前端生产的技术；在生产制造环节大量采用国内外的新技术、新工艺、新材料；公司还每年用相当比例的自留资金进行技术改造，由此做到产品不断翻新，产量不断增长，质量稳定提高，效益连年增加。 七、现场管理有序 生产现场是产品质量形成的场所，现场管理的好坏体现了企业各项基础管理的水平，长虹公司通过抓生产线管理，推动企业各项管理工作，建立受控生产线，坚持以操作者为主体，以现场为中心，以专业厂厂长为首的现场管理体制，其主要特点是： 1. 物流路线畅通，长虹公司17条生力线，每天产量15000台，配套中心保证有条不紊地将配套件按时按量配到生产线。 2. 有从严治厂的纪律，公司全体员工遵守劳动纪律，每天上班前准时召开班前会，在生产过程中严格执行工艺纪律。 3. 有一个整洁文明的生产工作环境，公司推行定置管理，对生产现场的5M1E进行综合治理和控制。 4. 关键工序设置质量控制点。对工位〔工序〕的质量因素进行严格控制、重点监督质控点的控制功能。 5. 质量检验严格把关，生产线按工艺设计设置专门检验工位质量部门按远高于国家标准的企业内控标准进行逐批抽样检验，保证出厂产品质量。 6. 生产现场建立灵敏的质量信息管理制度，生产过程中的质量问题由质量部门认真组织协调、处理和监督，质量信息反馈迅速，各职能部门处理及时。 7. 现场管理中质量责任明确，问题落实到工位，监督考核制度严格。 公司的生产线组织管理严格，现场清洁整齐，生产过程控制和质量检验合格，原始记录完善，建立了良好的质量管理环境，使生产线的装配速率达到每20秒组装一台彩电，高于国内彩电生产线的平均装配速率，相当于国际主要生产厂的装配能力。 八、为消费者提供有效的售后服务 长虹公司一直把售后服务看作企业参与市场的第二次竞争，是企业形象和产品质量的延伸，是巩固和扩大市场的重要一环，树立“一切为用户”的售后服务指导思想，立足于全心全意为用户排忧解难、强化使用过程中的质量管理，就是要让消对者“买长虹产品等于买个放心”，把消费者的合法权益和维护企业自身的名誉紧密结合在一起。 公司把责任心强、技术水平和素质能力高的人员充实到售后服务队伍，建立完善的服务机构。加强组织领导，形成经营维修一体化、做到产品销售到哪里服务工作就到哪里，在售后服务上舍得投资。建立维修中心，更新维修手段，配备长虹电视服务车进行巡回服务。还采用邮修、委托修理、函授修理、技术咨询等方式为用户服务。对消费者投诉的质量和疑难问题，认真处理、及时答复，妥善解决。 搞好特约维修点建设，在西南地区建立6个服务中心，在全国建立1500多个联保点和555个特约维修站，并对其进行严格管理，建立专门档案，对网点通过考察、签约、考核、评比、表彰、征求用户委员会和消费者协会意见，指导和促进特约维修网点服务质量的提高。 在人、财、物后勤管理上为售后服务提供保障，公司的培训中心负责为维修人员提供技术培训，提供维修手册，维修器材经营部负责保证备件供应， 诚然，长虹公司推行全面质量管理十多年来，取得了一定的成绩和进步，但是，我们要实现世界名牌这个宏伟目标，依然任重道远，我们决心沿着质量效益型继续走下去，我们的目标就一定能够实现。