主讲：陈爱吾 人
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第九章 情景模拟
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第一节 概述
一、定义
所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的
职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试
项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环
境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，
用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一
系列方法。
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第一节 概述
方法比较：
1，心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结
果与实际行为并不十分一致。
2，面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。
如夸夸其谈经商光荣，真正一试未免如此。
3，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难
以评价。如哭泣可能是喜悦可能是悲伤。
4，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关
联。如让人试装电脑。
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第一节 概述
二、缺陷：
1，主要适用于一些机械制造、操作技术人员的
职务，对于需要人际交往能力的工作预测不好。
2，只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜
力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训
开发。
3，只能单个进行，时间长、成本高。
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第一节 概述
三、特点：
1，针对性
2，动态性
3，行为性
4，互动性
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第二节 主要形式
一、公文处理（）
公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调
查报告、请示报告等。
规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什
么这样处理。
主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处
理并适当请示上级或授权下属。
考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派
任务等能力。
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第二节 主要形式
二、与人谈话
1，电话谈话：包括接电话和打电话
主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、
处理问题的能力。
2，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、
朋友、上下级等
主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处
理公与私事的关系能力。
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第二节 主要形式
3，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客
户、政府领导、司法人员及新闻界人员。
考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。
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第二节 主要形式
三、无领导小组讨论
开会讨论一个实际经营中存在的问题，不指定负责
人。
考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、
自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、
综合能力及民主意识。
四，角色扮演
要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管
理事务，以观察其多种表现。
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第二节 主要形式
五、即席发言：
给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题
目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜
在能力的一种方法。
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第三节 情景模拟的设计
一、基本原则
1，相似性：素质、内容及条件相似
2，典型性：主要的、关键的事件模拟
3，逼真性：特别要求假试的扮演必须创设气氛
4，主题突出：尽可能将所要测评的要素揭示出来
5，立意高、开口小、挖掘深、难度适当
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第三节 情景模拟的设计
二、调查研究
应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景
设计，如公关部长的危机处理。
三、构建测评体系
第四节 情景模拟的操作
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一,无领导小组讨论
1,无领导小组讨论的功能与特征
2、无领导小组讨论的实施程序
3、无领导小组讨论的结果判定
4,无领导小组讨论 的命题要求
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1,无领导小组讨论的功能与特征
所谓无领导小组讨论，是指一组应
试者在给定时间里，不指定召集人，在
既定的背景之下或围绕给定的问题展开
讨论，并得出一个小组意见。
一般应试者 4~8人一组，最好 6人。
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其优点是,
1,考官直接对应试者的行为进行评价；
2,考官可以在应试者的相互作用中进行
观察和评价；
3,能减少应试者掩饰自己的机会；
4,能在同一时间对竞争同一职位的多名
应试者进行测评；
5,考查的内容和应用的范围比较广泛。
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其缺点是,
1,对题目的要求较高；
2,对考官的要求较高，需经专门培训；
3,对应试者的评价，容易受到考官的偏见
和误解的影响；
4,应试者的经验也会影响应试者的表现；
5,应试者仍然存在伪装的可能性。
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适合考查的能力和特征 包括,
1,应试者在团队工作中与他人发生关系时所表
现出来的沟通能力、辩论说服能力、组织协
调能力、影响力、人际交往的意识与技巧、
团队精神等；
2,应试者在处理一个实际问题时的分析思维能
力。主要包括理解能力、分析能力、综合能
力、想象能力、创新能力、对信息的利用能
力；
3,应试者的个性特征和行为风格。动机特征、
自信心、独立性、自律性、灵活性、决断性、
创新性等。
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2、无领导小组讨论的实施程序
实施前的准备
1,题目的准备：应准备备份题目
2,考官的准备：每组考官 5~7人，应由用人单位
的领导、考试机构的人员和有关专家组成。考
前培训。
3,对应试者的分组：尽量将报考同一或相近职位
的应试者安排在一组；背景相近的安排在一组。
排出时间表。
4,场地和材料的准备：
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开始阶段
1,检查准备情况。工作人员提前到场。
2,应试者入场。确认身份。座位最好由应试者自
选。
3,主考官宣布考试规则和纪律。
4,向应试者发放材料，宣读指导语。
5,让应试者进行 5分钟左右的准备。
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讨论阶段
1,主考官宣布讨论开始，重申讨论的要求、时限
和最后达成的目标。
2,应试者按照要求讨论，考官记录应试者的表现。
3,某些题目会要求在讨论的过程中插入材料或信
息。
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总结汇报阶段
1,主考官宣布时间到，停止讨论。
2,应试者推荐或自荐一人进行总结汇报，其他人
可以补充。
3,如果需要，考官可以对应试者的汇报进行质疑。
4,主考官宣布结束，应试者退场。
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整理记录、评议、评分
1,考官对自己的记录进行整理。
2,考官间进行评议。
3,考官在评分表上评分。
4,工作人员收评分表，当场封存。
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分数整合及最终结果的判定
1,对应试者的分数进行整合。工作人员根据
不同要素之间的权重大小对应试者的分数
进行整合。
2,统计最终结果。
应试者得分的确认与保存
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3、无领导小组讨论的结果判定
结果判定的一般过程
1,观察应试者行为表现。
2,将同一类行为归入相应的测评要素中。
3,对测评要素打分。设定 7个左右的要素。通
常对每个要素采用 0~5分的六个等级评分。
4,考官分别报告自己的记录及评分结果。
5,考官之间交流。
6,最后评分。考官独立地在评分表上评分。
29树木树人 求是求新
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无领导小组讨论评分表
应试者
测评要素
应试者
1
应试者
2
应试者
3
应试者
4
应试者
5
应试者
6
要素 1
A%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 2
B%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 3
C%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 4
D%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 5
E%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
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如何把握测评要素和观察点
1,要理解每个测评要素的一般定义。
2,要把握测评要素的观察点。观察点是评价
要素的操作性定义。注意观察胜任特征。
考官易犯的错误
1,过早下结论，草率作出判断。
2,晕轮效应。
3,趋中趋势。
4,相对比较。在应试者之间比较，而不是将
应试者与评价标准进行比较。
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4、无领导小组讨论的命题要求
题目的一般要求
1,能在一定程度上考察出应试者在特定测评
要素上的水平；
2,具备一定的区分度；
3,能预测应试者在拟任职位上的发展潜力及
成功可能性。
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编制步骤
1,通过工作分析，确定任职者的胜任特征；
2,收集和编制与胜任特征相关的题目情境；
3,将题目情境编写成为可供操作的试题；
4,题目的试测与修改；
5,对题目的使用效果进行评价。
33树木树人 求是求新
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对题目指导语的基本要求
1,提供讨论情境的背景信息；
2,规定应试者讨论过程步骤和要求；
3,提出应试者在讨论中应完成的任务；
4,规定讨论的时间限制（一般不超过 1小时）；
5,简洁、明了、易懂。
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题目形式主要有以下五种
1,开放式问题：事业上的成功取决于哪些因素？
2,两难式问题：两条信息上报一条。
3,排序类问题（多项选择问题）：从可能产生腐败
的 10条理由中找出最重要的 3条。 遇险生存。
4,操作性问题：搭积木
5,资源竞争类问题：六城市申办城市运动会。 分钱 。
35树木树人 求是求新
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编题过程中的注意事项
1,要与拟任职位相适应，具有较高的表面效度。
最好是现实工作情境的典型化和抽象化；
2,使应试者在讨论过程中的地位平等，都有话
可说，容易引起和展开讨论；
3,试题难度适中；
4,要有备用试题。
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二、公文筐测验
1、公文筐测验的功能与特征
2、公文筐测验的实施程序
3、公文筐测验的编制
4、公文筐测验的结果评定
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1、公文筐测验的功能与特征
公文筐测验又称为公文处理测验。应
试者通常扮演某一领导者的角色，处理一
系列信函或文稿，包括通知、报告、电话
记录、办公室的备忘录等。该测验比较适
合测量中高层管理者的计划、决策和授权
等方面的能力。
38树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的
实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的表
现，评估其关键能力。
在国外，公文筐测验是评价中、高层管理人
员的重要测评工具，也是评价中心技术中应用得
最多的一种情境模拟测试手段。据国外学者所做
的一项调查研究,95%的评价中心都采用了公文
筐测验。
在美国，该测验目前已被 1000多家知名企
业所采用，除美国电报电话公司外，福特汽车、
通用电气等诸多大型企业集团均将公文筐测验作
为企业管理人员选拔、测评的重要手段。
39树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
公文筐测验把被试臵于模拟的工作情境中去
完成一系列的工作，与通常的纸笔测验相比，显
得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平；
与结构化面试、无领导小组讨论等其他测评技术
相比，它提供给被试的背景信息和测验材料以及
被试的作答都是以书面形式完成的，一方面考虑
到被试者在日常工作中接触和处理大量文件的需
要，另一方面也为每一位被试提供了工作的前提
条件和机会相等的情境。公文筐测验可以同时对
大批量的被试进行测试，这也是其他情境测验所
无法比拟的。
公文筐测验的特点
40树木树人 求是求新
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公文筐测验是评价担任特定职务的管理人员
在典型职业环境中获取 /研究有关资料、妥善处
理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥
/协调和控制能力及其现场行为表现的综合性测
验。
41树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
公文筐测验的优点
1,测评情境具有很高的似真性。
2,考察的内容范围广。文件的内容可以多种多样。
3,开放性强。应试者作答的发挥空间很大。
4,操作实施比较简便。
5,具有很高的效度。
公文筐测验的缺点
1,评价者与应试者之间通常没有互动交流。
2,编一套好题比较难。
3,评分比较难。
42树木树人 求是求新
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从信度上看，公文筐测验给每个被试提
供相等的条件和机会，比较公平，不会因为情
境的不同或者小组成员的差异等因素而影响测
评结果。而且，对于被试处理方式优劣的评价，
不是个人单独决定，而是由几位评价者共同讨
论决定。这有助于提高该方法的信度。
从效度上看，公文筐所采用的文件都是
取材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所
拟任职位上日常需要处理的文件，有时候直接
选取真实文件。同时，处理公文这样一项管理
活动也是任何一个管理者在日常生活中经常遇
到的事情。这样，被试者很熟悉公文筐测验的
目的所在，非常容易接受此种表面效度高的测
评方式。
43树木树人 求是求新
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也有一些研究表明公文筐测验具有良好的
内容效度。虽然公文筐在测验过程中采用的是
静态的考察方式，但是其材料包罗万象，范围
广泛，任何静态的测评要素，比如背景知识、
专业知识、操作经验以及能力倾向等都可以隐
含于文件之中，对被试的潜在能力和综合素质
进行考察。
公文筐测验有很好的预测效度。西方有研
究者观察了 51人的工作实际绩效后发现，工作
绩效与公文筐测验之间的相关度高达 0.42；还
有人发现公文筐测验的绩效与日后三年内的晋
升之间的相关度为 0.32。
44树木树人 求是求新
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公文筐测验除了能够挑选出有潜力的管理
人才，用做评价、选拔管理人员外，还可以用
做培训，训练他们的管理与合作能力，使选拔
过程成为培训过程的开始，使参加测验的被试
提高其管理技巧、解决人际冲突的和组织内部
各部门间的摩擦的技巧，以及为人力资源计划
和组织设计提供信息。
西方有研究表明，公文筐测验的结果与培
训成功间的相关达到 0.18-0.36。
45树木树人 求是求新
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2、公文筐测验的实施程序
测评前的准备
1,要有清楚、详细的指导语
2,测验材料 背景材料包括应试者的特定身份、
工作职能和组织机构等。测验材料包括信函、
报告、请示、备忘录等。
3,答题纸
4,事先编制好评分标准 必要时可给出好、中、
差三种情况的特征描述。
5,安排一个尽可能与真实情境相似的环境
46树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
公文筐测验答题纸
应试者编号：
姓 名：
竞聘职位：
文件序号：
处理意见：
签名：
年 月 日
处理理由：
47树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
开始阶段
主考官宣读指导语，并对测验要求作一简
要介绍，强调有关注意事项。一般用 10分钟，
关键让应试者尽快进入情境，明确自己的角色，
以便正式作答。
应试者在这个阶段有任何不清楚的问题可
以向主考官提问。
48树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
正式测评阶段
通常需要 2小时。应试者一般需要独立工
作，没有机会与外界进行任何方式的交流。应
试者有任何问题 都不得提问。
应试者处理文件时，主试者应注意对其进
行观察，了解他们是如何工作的；对这些公文
的处理是否互有联系；是授权别人干工作，还
是自己干所有的工作；紧张程度如何，等等；
主试者可以做适当的记录，为后面的评价
提供信息。
49树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
评价阶段
主试者对应试者的回答在现场翻看一下，
必要时可以追问一些问题。
主试者不仅要看应试者的文件处理方式方
法，还要看文件处理办法背后的理由说明，综
合评价。
50树木树人 求是求新
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3、公文筐测验的编制
确定测评要素
通过工作分析或胜任力特征分析来明确拟任
岗位的要求。
充分考虑公文筐测验的特点进行取舍，并确
定各个要素应占多大的比例。通常公文筐测验法
可以考察,计划、组织、预测、决策、沟通能力。
为了便于编制文件，通常要给出各测评要素
的简要的操作性定义。
51树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
以市场总监为例，给出五种能力的操作性定义：
计划能力是指被测评者在分析每一既得信息
所反映的问题、问题产生的根源以及各问题间的
相互关系并据此确定工和目标、工作任务、工作
方法和工作实施步骤的能力。
对于市场总监来讲，就是考察他（她）在特
定的外部竞争环境和内部资源条件下进行产品计
划、价格计划、分销计划和促销计划的能力。滚
动计划法的应用情况、计划的可行性、实施所需
时间 /成本以及风险度是考评管理者计划能力关
键指标。
52树木树人 求是求新
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组织能力是指被测评者按照各项既定工作任
务的重要和紧急程度安排工作次序、调配人力 /
物力 /财力资源、合理分工 /授权并进行相应组织
机构或人事调整的能力。
当某大区的商品营业额出现大幅度滑坡时，
市场总监往往要组织增派促销人员，调拨促销用
品、加大营销费用，授予大区市场经理临时特别
权力，甚至调整大区市场部组织机构或管理班子
来加以应对。工作次序安排、资源配臵、工作分
工 /授权情况以及组织措施的成本和风险度是考
评管理者组织能力的关键指标。
53树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
预测能力是指被测评者对模拟工作环境中相
互关联的各类因素及总体形势未来发展趋势进行
准确判断并预先采取相应措施的能力。
竞争对手在某中心城市的各大商场刚刚投放
一种明显优于公司现有主导产品的新产品，而该
城市正是公司计划下一步重点经营的目标市场 —
— 准确的预测及有效的应对措施此时对市场总监
来讲就显得十分关键。对工作环境中各类相关因
素及总体形势未来发展的多种可能性及其发生概
率的分析论证、各种防范 /因应措施的合理性是
考证管理者预测能力的关键指标。
54树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
决策能力是指被测评者在解决实际工作问题
（特别是解决重要且紧急的关键问题）时策划并
选择高质量方案的能力。
公司的新产品已被消费者认同，销售额和利
润正在快速增长，仿制品也开始进入市场 —— 是
重点开拓全新市场、建立新的分销渠道，还是在
已开发市场转变广告宣传策略、降低促销呢？这
就需要市场总监审时度势、全面斟酌、正确决策，
决策目标的清晰程度、备择方案（一般为两到三
个）的可行性、各方案的评价比较和最终确定的
考评管理者决策能力的关键指标。
55树木树人 求是求新
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沟通能力是指被测评者通过局面形式准确表
达个人思想和意见的能力。
实际工作中，市场总监会经常以电子邮件、
传真、信函或公文的形式与各大区经理进行工作
交流、根据市场人员状况和市场竞争态势对大区
经理进行适时的工作指导、对大区经理进行日常
慰问和精神鼓励等等 —— 这就需要良好的书面沟
通能力。沟通网络和沟通方式的选择、信息的准
确性、思维的逻辑性、结构的层次性、文字的流
畅性是考评管理者沟通能力的关键指标。
56树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
编制文件
1,收集文件素材 不能凭空杜撰，而应该来自任
职者的实际工作。可以请较好的任职者通过关
键事件法分析归纳得出。
2,筛选、加工文件素材 要注意考试对单位内部
和外部应试者的公平性。
3,编制文件 信函、备忘录、报告、请示、便条
等。通常有三种类型：批阅类、决策类和完善
类。编制的文件应当是：具有典型性；主题突
出；难度适中。
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试测与收集答案
组织几十名在职的有关人员作答，统计分析
区分效度。
有经验的管理者可以为公文筐测验提供比较
合适的答案。
制定答案及评分标准
让有经验的高层领导人或主管对答案用三级
量表（好、中、差）评定，并进一步确认题目所
测试的要素以及答案可能反映出的应试者的能力
水平。
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4、公文筐测验的结果评定
评分标准的设计
包括三方面内容：
1,测评指标：反映应试者素质、资格的典型行
为表现；
2,水平刻度：描述这些行为表现所体现能力、
素质或资格条件的数量水平或质量等级的量
表系统；
3,测评规则：一定水平刻度与一定测评指标之
间的对应关系。
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测评指标的确定
可以采用当前国际上盛行的行为定位法。这
种方法不关注应试者之间的比较，而是有一个行
为性的测评基准点，寻求有效的行为表现与无效
的行为表现的区别以及不同行为所产生的效果。
测评指标可以整理成的不同形式：
1、操作定义式 如对于“人际交往的意识与技巧”可以定义
为“人际合作主动；理解组织中的权属关系；人际间适应；有效沟
通；处理人际关系原则性和灵活性相结合”。
2、极端特征式 高分特征；低分特征
3、典型行为描述式
60树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾公文筐测验评分表
编 号 姓 名 性 别 年 龄
文化程度 竞聘岗位
测评要素 观 察 要 素 满分 得分 备注
问题
解决
洞察
问题
觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判
断，预见问题的可能后果。
10
解决
问题
提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能
及时决策。
10
计划
统筹
确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措
和行动步骤，预定正确可靠的行动时间表。
10
日常
管理
任用
授权
给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务
所必需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的
特长和潜能。
10
指导
控制
给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工
作，维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源。
10
组织
协调
协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原
则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突。
10
团结
下属
理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助下属
适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展。
10
个人
效能
注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间。 10
考官
评语 考官签字：
61树木树人 求是求新
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评分标准的样例：
计划能力
好：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根
据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在
处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现
在能系统地事先安排和分配工作，注意不同信息之间的关
系，有效地利用人、财、物和信息资源。
中：分析和处理问题时能够区分事件的轻重缓急，能
够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，
在资源的分配与调用方面也不尽合理。
差：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有
觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到
时间、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决
办法不可行。
62树木树人 求是求新
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评定标准的把握
1,让主试者熟悉测评要素的内涵和拟任岗位
的要求
2,评价练习
评定结果的汇总
1,协议法
2,统计法
总分和去高低分法
要素和去高低分法
63树木树人 求是求新
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三、角色扮演
1、概念与功能
2、实施评估
64树木树人 求是求新
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1、角色扮演法的概念与功能
角色扮演是一种情境模拟活动，是要求应
试者扮演一个特定角色，以此来观察应试者的
多种表现，从而了解其心理素质和潜在能力。
这种方法也常用于培训。
其优点是：参与性强；具有高度灵活性；可较好
体现配合与沟通；有真实性，测评效度较高。
其缺点是：有的应试者不适应“演戏”；应试者
容易受某些模式化行为影响，表现出刻板模仿行为，
不能反映自身特征；旁观者会产生影响；个人与团队
之间存在影响。
65树木树人 求是求新
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2、角色扮演法的实施评估
1,每位考官观察、记录一位或两位应试者的行为。
2,将观察到的行为归纳到角色扮演设计的目标要
素中。
3,根据规定的标准答案对要素打分。
4,每位考官宣读测评报告，进行讨论。
5,考官重新独立地给应试者打分。
6,计算每位应试者的要素平均分。
7,考官讨论，总体评分。
66树木树人 求是求新
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一般角色扮演评价的内容分为,
1,应试者对角色的把握程度；
2,角色的行为表现，包括行为风格、价值观、
人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对
突发事件的应变性等；
3,角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色
及当时的情境要求；
4,其他内容，包括缓和气氛化解矛盾技巧，达
到目的的程度，行为策略的正确性，行为的
优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。
67树木树人 求是求新
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四、演讲
1、定义
2、演讲法的实施
68树木树人 求是求新
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演讲法的定义
一般演讲、答辩和面试演讲
一般演讲，是指演讲者在特定的场合，用有
声语言和体态语言，向听众系统阐述、宣传自己
的观点和主张，以感召听众并促使其行动的一种
现实的信息交流活动。
答辩，主要指论文答辩，由考官就论文内容
提出问题，应试者当面回答的一种知识、能力及
相关素质的考核活动。
面试演讲，是指应试者根据考官的提问导向，
结合自身的情况和观点，运用语言、动作、表情、
姿态等向考官表述自己的意愿、观点，以让考官
认为其合乎招聘要求标准为目的的一种现实的信
息交流活动。
69树木树人 求是求新
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2、演讲法的实施
应试者的准备工作
1,选择题目
2,确定目的或目标
3,确定要点
4,归纳所掌握的材料
5,进一步收集辅助性材料
6,拟定提纲
7,演讲
70树木树人 求是求新
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主试者的工作
1,确定面试题目
2,确定评价要点
3,分析归纳所观察的材料
4,归纳所掌握的材料
5,进一步收集背景资料等辅助性材料
6,评定分数
71树木树人 求是求新
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第五节 题型示例
一、公文处理试题及评分标准
公文处理要求（行政事业单位）：
1，凡要局长批示的，应批示意见。
2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。
3，电报要答复，人民来信要提意见。
4，按公文格式作必要的删改、填加。
5，按重要程度、轻重缓急排列。
以上要求在一小时内完成。
72树木树人 求是求新
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第五节 题型示例
文件 1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方
面的意见
文件 2：关于某公司财务收支审计报告
文件 3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回
执联及副联的函
73树木树人 求是求新
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第五节 题型示例
文件 4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某
年度免征增值税的要求
文件 5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款
通知精神情况的报告
文件 6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查
情况）提出处理意见
74树木树人 求是求新
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1-2分 轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删
3-4分 未能抓住重点，批示内容欠缺，文字该删节未删节
5-6分 尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少
7-8分 能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节可以
9-10分 能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删
节得当
公文处理评分标准
75树木树人 求是求新
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第五节 题型示例
二、撰写公文及其评分标准
起草公文要求：
根据市府办发的关于党政机关和企事业单位
不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一
份如何贯彻执行意见报区政府。
时间为半个小时
76树木树人 求是求新
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1-2分 书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字很不通顺
3-4分 书写格式有严重缺陷，贯彻意见很笼统，文字不够通顺，有错
句、病句
5-6分 书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺但有错别字
7-8分 书写格式正确，贯彻意见具体，文字通顺
9-10分 书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅
撰写公文评分标准
77树木树人 求是求新
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第五节 题型示例
三、即席发言及其评分标准
案例（ 10分钟左右）
要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不
准”规定；审计人员围绕审计工作人员守则，
经 5分钟准备后，当场发表 10分钟左右的讲话。
78树木树人 求是求新
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1-2分 口头表达能力很差，内容很贫乏，逻辑性很差
3-4分 口头表达能力稍差，内容较贫乏，逻辑性较差
5-6分 口头表达能力尚可，内容一般，逻辑性一般
7-8分 口头表达能力较好，内容丰富，逻辑性较强
9-10分 口头表达能力很好，内容很丰富，逻辑性强、生动
即席发言评分标准
79树木树人 求是求新
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第五节 题型示例
四、角色扮演及其评分标准
角色扮演情景（半小时左右）：
要求：在模拟的局长办公室里，被测试者轮流扮演局长，
3名测试员分别扮演本单位职工、区所属中学校长、所
在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等
对话方式对被试者进行测试。
具体内容：
1，本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助
增配或调整住房。
80树木树人 求是求新
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第五节 题型示例
2，中学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及
时修理，要求财政局增拨教育经费。
3，饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于
营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营
业税，特向局长请示。
81树木树人 求是求新
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1-2分 回答违反政策与程序，措辞不当，解决问题能力很差
3-4分 回答欠妥当，措辞有严重缺陷，解决问题能力较差
5-6分 回答基本符合政策与程序，措辞有点缺陷，解决问题能力一般
7-8分 多数回答符合要求，措辞尚可，有较好解决问题能力
9-10分 所有回答都符合要求，措辞非常恰当，有很强的解决问题的能
力
角色扮演评分标准
82树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
五、无领导小组讨论
情境：
一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国
西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒
地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，
不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－
15度。飞机可乘坐 10人，是双引擎机，机身已撞毁
并起火。飞机驾驶员及 1名乘客死亡，其他人则没有
受到严重伤害。
失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树
林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外
套。
83树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
问题：
在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出 15件物品
（如下表）。现在请你们通过讨论将这 15件物品
按照对生存的重要性从 1-15的顺序排列出来。
排序 物品表 排序 物品表
该地区的航空地图 四副太阳镜
大型手电筒 三盒火柴
四条羊毛毯 一个军用水壶
一支手枪及 10发子弹 急救箱
一只雪橇 十二小包花生米
两小瓶白酒 一张塑料防水布
一面化妆用小镜子 一只大蜡烛
一把小刀
84树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
观察行为 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人
发言次数
善于提出新的见解
敢于发表不同意见
坚持自己正确意见
支持肯定别人意见
消除紧张气氛
说服或调解
创造发言气氛
无领导小组讨论观察记录表
85树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
观察行为 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人
把意见引向一致
发言清楚
分析
概括或总结作决议
口述技巧
非语言表情、随机
应变
发言的主动性
反应灵敏
评定等级
领导小组讨论观察记录表
86树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
松下公司招聘故事：, 吃, 和, 被吃,
日本松下公司准备从新招的三名员工中
选出一位做市场策划, 于是, 他们例行
上岗前的, 魔鬼训练,, 予以考核 。
公司将他们从东京送往广岛，让他们在
那里生活 1天，按最低标准给他们每人 1
天的生活费用 2000日元，最后看他们谁
剩的钱多。
87树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
剩是不可能的, 一罐乌龙茶的价格是 300元, 1听可乐的
价格是 200元, 最便宜的旅馆一夜就需要 2000元 …… 也
就是说, 他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜, 要么
就别睡觉, 要么就别吃饭, 除非他们在天黑之前让这
些钱生出更多的钱 。 而且他们必须单独生存, 不能联
手合作, 更不能给人打工 。
第一个先生非常聪明，他用 500元买了一副墨镜，用剩
下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段?新
干线售票大厅外的广场上，演起了, 盲人卖艺,,半
天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票了。
88树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
第二个先生也非常聪明, 他花 500元做了一个大
箱子, 上写：将核武器赶出地球?纪念广岛灾
难 40周年暨为加快广岛建设大募捐, 也放在这
最繁华的广场上 。 然后用剩下的钱雇了两个中
学生做现场宣传讲演, 还不到中午, 他的大募
捐箱就满了 。
第三个先生真是个没头脑的家伙，或许他太累
了，他做的第一件事就是找了个小餐馆，一杯
清酒一份生鱼一碗米饭，好好地吃了一顿，一
下子就消费了 1500元。然后钻进一辆被废弃的
丰田汽车里美美地睡了一觉 ……
89树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
广岛的人真不错，两个先生的, 生意, 异常红
火，一天下来，他们对自己的聪明和不菲的收
入暗自窃喜。谁知，傍晚时分，厄运降临到他
们头上，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城
市稽查人员出现在广场上。他扔掉了, 盲人,
的墨镜，摔碎了, 盲人, 的吉他，撕破了募捐
人的箱子并赶走了他雇的学生，没收了他们的
,财产,,收缴了他们的身份证，还扬言要以
欺诈罪起诉他们 ……
90树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
这下完了，别说赚钱，连老本都亏进去了。当
他们想方设法借了点路费、狼狈不堪地返回松
下公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他
们脸红的是，那个稽查人员正在公司恭候！
是的，他就是那个在饭馆里吃饭在汽车里睡觉
的第三个先生，他的投资是用 150元做了个袖
标、一枚胸卡，花 350元从一个拾垃圾老人那
儿买了一把旧玩具手枪和一脸化妆用的络腮胡
子。当然，还有就是花 1500元吃了顿饭。
91树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
这时，松下公司国际市场营销部课长宫
地孝满走出来，一本正经地对站在那里
怔怔发呆的, 盲人, 和, 募捐人, 说：
,企业要生存发展，要获得丰厚的利润，
不仅仅要会吃市场，最重要的是懂得怎
样吃掉市场的人。,
92树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
无领导小组讨论的实务操作
—— 中层管理人才测评案例
（摘自, 中国人力资源开发, 2002年第 9期）
93树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩
大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使
用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小
组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔
出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人
才梯队，实现人才兴企战略。
公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基
础上，初步确定 35人参与选拔，经过结构化面试后，
21人进入无领导小组讨论（讨论分为 3组，每组 7
人）。
94树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 1：确定素质结构，选取测评要素
根据人 -职 -组织匹配的原则，在工作分析的基
础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业
素质结构（见图 1），根据无领导小组讨论本身的
特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个
性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟
通技巧三种管理能力共 5个测评要素。
95树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
职 业
品 德
职业个性 管理能力 职
业
动
机
诚
信
自
律
职
业
承
诺
情
绪
稳
定
性
人
际
相
容
性
自
我
开
放
性
责
任
意
识
人
际
沟
通
技
巧
组
织
协
调
能
力
团
队
领
导
能
力
管
理
创
新
能
力
成
就
动
机
中层管理人员的职业素质结构模型
96树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 2：选取讨论情景，编制测评题目
无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为
重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个
参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为
讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景
材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）
97树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
谁当总经理最合适？
某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经
营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。
为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总
经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据
他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。
下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：
附：讨论题目
98树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！
男,36岁，计算机专业博士，工龄 5年。毕业
后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过
多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目
的建设,97-98年被任命为一分公司总经理，业绩
优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略
工作。
甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，
能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在
公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外
语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们
提供良好的发展空间。
99树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但
是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬
性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向
技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。
乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下
的领导者！
男,32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本
科学历，在读 MBA,90-92年在某大型国营企业从
事技术研究工作,93-95年在某外资通信企业从事
市场营销工作,96年至今一直在本公司从事市场
营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。
100树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，
注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须
以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划
能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力
都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持
良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市
与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下
营业额年年上升。
乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，
开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急
躁，自我控制情感能力较差。
101树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
丙：优秀管理人才是企业成功的关键！
男,38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后
在一中型国营电子企业工作 10年，任技术员、技
术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，
利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学
MBA学位。 96-99年进入一家美国独资企业上海
办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理
设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企
业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部
人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管
理创新推动技术创新和市场创新。
102树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待
人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中
威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。
103树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获
取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才
能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观
察：
⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、
发言时机和发言频次；
⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，
是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取
什么策略；
104树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
⑶ 扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导
者？
⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？
谁亲和力最强？
无领导小组讨论的具体实施包括 4个阶段：起
始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈
词阶段（见下图）
105树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
起始阶段 轮流发言阶段 交叉讨论阶段 总结陈词阶段
被评价者：
熟悉规则
准备发言提纲
被评价者：
每个发言一次
阐述自己观点
被评价者：
交叉辩论
达成共识
被评价者：
角色模拟
讨论小结
评价者：
熟悉评价规则
统一评价标准
评价者：
观察记录被评者
的观点表达
评价者：
观察记录被评价
者言行
评价者：
测评打分
撰写评语
无领导小组讨论的实施程序
106树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 1：起始阶段
在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论
规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为 5分
钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价
标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。
步骤 2：独立发言阶段
独立发言阶段要求被评价者每人必须做一次正
式发言。发言顺序不做规定。要求发言时，先做 1
分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在 6
分钟以内。
107树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 3：交叉讨论阶段
独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨
论时，被评价者既可对自己第一次发言做补充，也
可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶
段要求小组成员形成统一意见（即要确定一个最佳
的总经理候选人），并规定：“在讨论中，不能使
用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过
沟通、协调等方式达成统一的用人决策。
108树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 4：总结陈词阶段
总结陈词阶段，要求被评价者模拟小组组长
的角色，做 3分钟的讨论小结。
整个讨论过程中，由一位主持人控制时间，
把握进程。
经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人
都有一份定性分析和定量描述的资质清单。经评
价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，
并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给公
司人事管理部门，以供选拔。
109树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
案例一：角色扮演（时限 20分钟 ）
你任某厂长后，有一天刚上班就碰到
以下事情要处理。
试问：
1，这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？
2，这三件事分别该怎么处理？
110树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
材料一：
主管生产的副厂长反映：
一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电
扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。
甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好
向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问
题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。
生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，
以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么
办？
111树木树人 求是求新
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材料二：
主管技术的副厂长反映：
有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成
品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外
包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上
任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了
这一情况。
请问厂长该怎么办？
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材料三：
上级主管部门追加生产任务：
要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。
而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即
使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法
承担追加的任务。如要扩大军工产品的生产，必
须建造新的厂房、仓库。该厂西面靠公路，南面、
北面是其他厂，东面是一块农田。
请问厂长应当采取什么行动？
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题 1测试指标：同时处理多种信息的能力。这三件事的处理顺序是：
材料三、材料一、材料二
题 2测试指标：工作授权能力
⑴军工产品属于指令性计划，一定要完成。场地不够，厂长可召
集生产副厂长、技术副厂长、基建科长等有关部门负责人开会，
商量具体解决办法
⑵此事应由生产副厂长具体处理，厂长应首先询问生产副厂长对
解决相车间问题有何设想。由于生产副厂长是新干部，缺乏工作
经验，厂长可教他工作方法：责成车间主任对此事找出几种解决
办法，然后由副厂长选择其中之一并督促具体落实。
⑶这是质量检验科管辖之事，可授权质检科长全权处理 。
参考答案
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案例二：公文处理（时限 10分钟）
今年十一月，你被调到某厂当厂长，上任后发
现十月份流动资金周转期比公司下达的指标长两天，
且有延长趋势。该厂存在的问题还有：
1，食堂伙食差，职工意见大；
2，托儿所办得不好，职工幼儿入托难；
3，财务科账目较混乱，税务局正在查账；
4，分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，党
员发展和干部选聘工作无专人负责；
5，短线产品多，品种变化频繁，计划科没有及时修
改计划；
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6，质量检验科怕得罪人，把关不严；
7，厂办主任在最近一次分房中暗中做手脚，为自
己搞到一套好房子，群众敢怒不敢言；
8，生产工序排列不科学，造成重复运输；
9，劳力和设备配置不当，忙闲悬殊；
10，团委书记胆小怕事，不同意开舞厅，青年们纷
纷要求其让位；
11，成品发运通常要迟半个月；
12，原材料储备过多；
13，大量原材料因换品种而多年不用；
116树木树人 求是求新
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14，市场信息不灵，相当部分产品滞销，如能压低
价格还能勉强出售，但前厂长因怕蚀本而受公司批
评，不敢变动价格；
15，各车间设小仓库，大量材料和零件闲置不用；
16，厂里简报有弄虚作假现象，夸大成绩，掩盖问
题；
17，生产经营副厂长整天忙于事务，抓不往主要问
题；
18，工会只是发发电影票，其他工作抓得不好；
19，仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，
失窃严重；
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20，主要生产设备陈旧落后，是五十年代国产品，
已引进几台八十年代先进设备，因工人技术素质差
和配套设备不够而闲置；
21，知识分子和优秀青年工人入党难问题突出；
22，现有工艺为六十年代技术，而引进八十年代国
外新技术又消化不了；
23，各生产环节衔接不好，进度不一致；
24，半成品储备过多；
25，任人唯亲，有些局、公司干部的子女安排在好
工种岗位上。
118树木树人 求是求新
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⑴ 上述问题中哪些是造成流动资金周转期延长的主
要原因？
⑵要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之
下，首先要解决上述哪些问题？如何解决？
⑶从长远看，要解决哪些问题？如何解决？
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中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾参考答案
题 1测试指标：发现问题的能力
造成流动资金周转期延长的主要原因是 3,5,8,9,11、
12,13,14,15,17,19,23,24。
题 2测试指标：紧急应对能力
要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，
首先应解决 11,12,13,14,15,19,24。
附：各项问题的解决办法
11：及时发运成品，减少成品资金；
12,13：转卖原材料，减少储备资金；
14：降价出售产品，增加销售额，减少成品资金
120树木树人 求是求新
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15：撤除小仓库，集中管理材料和零件，闲置不用的
转卖，减少储备资金；
19：整顿仓库；
24：转卖，减少生产资金。
题 3测试指标：解决问题的能力
从长远看要解决的问题是 3,5,8,9,17,23。
解决的办法是
3：追查责任；
5：及时修改计划；
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8：调整生产工序，使之合理化；
9：调整劳力和设备；
17：明确副厂长职责，如能力不够，或进修，或撤
换；
23：调整各生产环节，加强衔接，使生产进度基本
一致。
122树木树人 求是求新
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案例三：与人谈话（时限 30分钟）
比尔 ·琼斯是本市某合资企业董事会聘请的外方副总经理，
分管生产、销售方面的工作。他上任后，接连发生下列三件
事，假如你是该合资企业的中方总经理，你将如何处理这三
件事？
1，主管供应工作的部门经理向总经理请示：
昨天，我就本公司部分生产原料的进口问题同比尔 ·琼斯
先生商量。他提出应向国外合资方采购，我们认为进口原料
应择优、择谦采购，双方相持不下。据了解国外合资方提供
的原料质量与其它厂商相仿，而价格要高一成。原料进口问
题十分紧迫，再拖将影响生产，请示总经理这事咋办？
123树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
在与比尔 ·琼斯先生的接触中，部门经理还发现他
持有这样的观点，即认为自己受“双重领导”，代表
“双重利益”。请示总经理，对比尔的这种观点，我
们应持何态度？
2，比尔 ·琼斯向总经理抱怨：
近几天，为熟悉本公司情况，他要求人事部门提
供一份本公司职工情况一览表，还要求经营部门提供
产品在国内市场的容量及同类企业产品的竞争情况，
但人事、经营部门的人躲闪、搪塞，不作正面回答。
对此，比尔很有意见，认为什么都不对他说，他这个
副总经理成了“暗房里的蘑菇”。
124树木树人 求是求新
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人事、经营部门的经理向总经理反映：比尔要求提供
的有关资料和情况，他们吃不准该不该给，是否应“内外
有别”。建议为避免泄密，今后凡向比尔提供的情况或资
料，应先在内部审定，统一口径，再告知比尔，请示总经
理这样做是否妥当？
3，一车间主任反映紧急情况：
今天下午，正在车间检查生产的比尔发现操作工小王
打瞌睡，极为恼火，他操着“洋泾浜”上海话用粗鲁的语
言训斥、谩骂小王。这件事引起车间全体工人的强烈反响。
他们议论说：“小王有错该批评，但不应训斥谩骂。解放
前，我们工人受洋人欺凌，现在不能再受洋人的气了！”
有人扬言要罢工。车间主任请示该如何处理？
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测评指标：协调人际关系的能力
员
素
质
测
评
人
员
素
质
测
评
联系方式,13875886959或 chenaiwu@yeah.net
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第九章 情景模拟
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第一节 概述
一、定义
所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的
职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试
项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环
境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，
用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一
系列方法。
4树木树人 求是求新
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第一节 概述
方法比较：
1，心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结
果与实际行为并不十分一致。
2，面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。
如夸夸其谈经商光荣，真正一试未免如此。
3，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难
以评价。如哭泣可能是喜悦可能是悲伤。
4，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关
联。如让人试装电脑。
5树木树人 求是求新
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第一节 概述
二、缺陷：
1，主要适用于一些机械制造、操作技术人员的
职务，对于需要人际交往能力的工作预测不好。
2，只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜
力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训
开发。
3，只能单个进行，时间长、成本高。
6树木树人 求是求新
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第一节 概述
三、特点：
1，针对性
2，动态性
3，行为性
4，互动性
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第二节 主要形式
一、公文处理（）
公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调
查报告、请示报告等。
规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什
么这样处理。
主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处
理并适当请示上级或授权下属。
考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派
任务等能力。
8树木树人 求是求新
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第二节 主要形式
二、与人谈话
1，电话谈话：包括接电话和打电话
主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、
处理问题的能力。
2，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、
朋友、上下级等
主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处
理公与私事的关系能力。
9树木树人 求是求新
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第二节 主要形式
3，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客
户、政府领导、司法人员及新闻界人员。
考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。
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第二节 主要形式
三、无领导小组讨论
开会讨论一个实际经营中存在的问题，不指定负责
人。
考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、
自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、
综合能力及民主意识。
四，角色扮演
要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管
理事务，以观察其多种表现。
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第二节 主要形式
五、即席发言：
给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题
目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜
在能力的一种方法。
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第三节 情景模拟的设计
一、基本原则
1，相似性：素质、内容及条件相似
2，典型性：主要的、关键的事件模拟
3，逼真性：特别要求假试的扮演必须创设气氛
4，主题突出：尽可能将所要测评的要素揭示出来
5，立意高、开口小、挖掘深、难度适当
13树木树人 求是求新
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第三节 情景模拟的设计
二、调查研究
应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景
设计，如公关部长的危机处理。
三、构建测评体系
第四节 情景模拟的操作
15树木树人 求是求新
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一,无领导小组讨论
1,无领导小组讨论的功能与特征
2、无领导小组讨论的实施程序
3、无领导小组讨论的结果判定
4,无领导小组讨论 的命题要求
16树木树人 求是求新
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1,无领导小组讨论的功能与特征
所谓无领导小组讨论，是指一组应
试者在给定时间里，不指定召集人，在
既定的背景之下或围绕给定的问题展开
讨论，并得出一个小组意见。
一般应试者 4~8人一组，最好 6人。
17树木树人 求是求新
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其优点是,
1,考官直接对应试者的行为进行评价；
2,考官可以在应试者的相互作用中进行
观察和评价；
3,能减少应试者掩饰自己的机会；
4,能在同一时间对竞争同一职位的多名
应试者进行测评；
5,考查的内容和应用的范围比较广泛。
18树木树人 求是求新
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其缺点是,
1,对题目的要求较高；
2,对考官的要求较高，需经专门培训；
3,对应试者的评价，容易受到考官的偏见
和误解的影响；
4,应试者的经验也会影响应试者的表现；
5,应试者仍然存在伪装的可能性。
19树木树人 求是求新
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适合考查的能力和特征 包括,
1,应试者在团队工作中与他人发生关系时所表
现出来的沟通能力、辩论说服能力、组织协
调能力、影响力、人际交往的意识与技巧、
团队精神等；
2,应试者在处理一个实际问题时的分析思维能
力。主要包括理解能力、分析能力、综合能
力、想象能力、创新能力、对信息的利用能
力；
3,应试者的个性特征和行为风格。动机特征、
自信心、独立性、自律性、灵活性、决断性、
创新性等。
20树木树人 求是求新
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2、无领导小组讨论的实施程序
实施前的准备
1,题目的准备：应准备备份题目
2,考官的准备：每组考官 5~7人，应由用人单位
的领导、考试机构的人员和有关专家组成。考
前培训。
3,对应试者的分组：尽量将报考同一或相近职位
的应试者安排在一组；背景相近的安排在一组。
排出时间表。
4,场地和材料的准备：
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23树木树人 求是求新
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开始阶段
1,检查准备情况。工作人员提前到场。
2,应试者入场。确认身份。座位最好由应试者自
选。
3,主考官宣布考试规则和纪律。
4,向应试者发放材料，宣读指导语。
5,让应试者进行 5分钟左右的准备。
24树木树人 求是求新
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讨论阶段
1,主考官宣布讨论开始，重申讨论的要求、时限
和最后达成的目标。
2,应试者按照要求讨论，考官记录应试者的表现。
3,某些题目会要求在讨论的过程中插入材料或信
息。
25树木树人 求是求新
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总结汇报阶段
1,主考官宣布时间到，停止讨论。
2,应试者推荐或自荐一人进行总结汇报，其他人
可以补充。
3,如果需要，考官可以对应试者的汇报进行质疑。
4,主考官宣布结束，应试者退场。
26树木树人 求是求新
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整理记录、评议、评分
1,考官对自己的记录进行整理。
2,考官间进行评议。
3,考官在评分表上评分。
4,工作人员收评分表，当场封存。
27树木树人 求是求新
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分数整合及最终结果的判定
1,对应试者的分数进行整合。工作人员根据
不同要素之间的权重大小对应试者的分数
进行整合。
2,统计最终结果。
应试者得分的确认与保存
28树木树人 求是求新
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3、无领导小组讨论的结果判定
结果判定的一般过程
1,观察应试者行为表现。
2,将同一类行为归入相应的测评要素中。
3,对测评要素打分。设定 7个左右的要素。通
常对每个要素采用 0~5分的六个等级评分。
4,考官分别报告自己的记录及评分结果。
5,考官之间交流。
6,最后评分。考官独立地在评分表上评分。
29树木树人 求是求新
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无领导小组讨论评分表
应试者
测评要素
应试者
1
应试者
2
应试者
3
应试者
4
应试者
5
应试者
6
要素 1
A%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 2
B%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 3
C%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 4
D%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
要素 5
E%
观察点 1
观察点 2
观察点 3
30树木树人 求是求新
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如何把握测评要素和观察点
1,要理解每个测评要素的一般定义。
2,要把握测评要素的观察点。观察点是评价
要素的操作性定义。注意观察胜任特征。
考官易犯的错误
1,过早下结论，草率作出判断。
2,晕轮效应。
3,趋中趋势。
4,相对比较。在应试者之间比较，而不是将
应试者与评价标准进行比较。
31树木树人 求是求新
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4、无领导小组讨论的命题要求
题目的一般要求
1,能在一定程度上考察出应试者在特定测评
要素上的水平；
2,具备一定的区分度；
3,能预测应试者在拟任职位上的发展潜力及
成功可能性。
32树木树人 求是求新
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编制步骤
1,通过工作分析，确定任职者的胜任特征；
2,收集和编制与胜任特征相关的题目情境；
3,将题目情境编写成为可供操作的试题；
4,题目的试测与修改；
5,对题目的使用效果进行评价。
33树木树人 求是求新
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对题目指导语的基本要求
1,提供讨论情境的背景信息；
2,规定应试者讨论过程步骤和要求；
3,提出应试者在讨论中应完成的任务；
4,规定讨论的时间限制（一般不超过 1小时）；
5,简洁、明了、易懂。
34树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
题目形式主要有以下五种
1,开放式问题：事业上的成功取决于哪些因素？
2,两难式问题：两条信息上报一条。
3,排序类问题（多项选择问题）：从可能产生腐败
的 10条理由中找出最重要的 3条。 遇险生存。
4,操作性问题：搭积木
5,资源竞争类问题：六城市申办城市运动会。 分钱 。
35树木树人 求是求新
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编题过程中的注意事项
1,要与拟任职位相适应，具有较高的表面效度。
最好是现实工作情境的典型化和抽象化；
2,使应试者在讨论过程中的地位平等，都有话
可说，容易引起和展开讨论；
3,试题难度适中；
4,要有备用试题。
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二、公文筐测验
1、公文筐测验的功能与特征
2、公文筐测验的实施程序
3、公文筐测验的编制
4、公文筐测验的结果评定
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1、公文筐测验的功能与特征
公文筐测验又称为公文处理测验。应
试者通常扮演某一领导者的角色，处理一
系列信函或文稿，包括通知、报告、电话
记录、办公室的备忘录等。该测验比较适
合测量中高层管理者的计划、决策和授权
等方面的能力。
38树木树人 求是求新
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公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的
实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的表
现，评估其关键能力。
在国外，公文筐测验是评价中、高层管理人
员的重要测评工具，也是评价中心技术中应用得
最多的一种情境模拟测试手段。据国外学者所做
的一项调查研究,95%的评价中心都采用了公文
筐测验。
在美国，该测验目前已被 1000多家知名企
业所采用，除美国电报电话公司外，福特汽车、
通用电气等诸多大型企业集团均将公文筐测验作
为企业管理人员选拔、测评的重要手段。
39树木树人 求是求新
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公文筐测验把被试臵于模拟的工作情境中去
完成一系列的工作，与通常的纸笔测验相比，显
得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平；
与结构化面试、无领导小组讨论等其他测评技术
相比，它提供给被试的背景信息和测验材料以及
被试的作答都是以书面形式完成的，一方面考虑
到被试者在日常工作中接触和处理大量文件的需
要，另一方面也为每一位被试提供了工作的前提
条件和机会相等的情境。公文筐测验可以同时对
大批量的被试进行测试，这也是其他情境测验所
无法比拟的。
公文筐测验的特点
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公文筐测验是评价担任特定职务的管理人员
在典型职业环境中获取 /研究有关资料、妥善处
理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥
/协调和控制能力及其现场行为表现的综合性测
验。
41树木树人 求是求新
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公文筐测验的优点
1,测评情境具有很高的似真性。
2,考察的内容范围广。文件的内容可以多种多样。
3,开放性强。应试者作答的发挥空间很大。
4,操作实施比较简便。
5,具有很高的效度。
公文筐测验的缺点
1,评价者与应试者之间通常没有互动交流。
2,编一套好题比较难。
3,评分比较难。
42树木树人 求是求新
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从信度上看，公文筐测验给每个被试提
供相等的条件和机会，比较公平，不会因为情
境的不同或者小组成员的差异等因素而影响测
评结果。而且，对于被试处理方式优劣的评价，
不是个人单独决定，而是由几位评价者共同讨
论决定。这有助于提高该方法的信度。
从效度上看，公文筐所采用的文件都是
取材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所
拟任职位上日常需要处理的文件，有时候直接
选取真实文件。同时，处理公文这样一项管理
活动也是任何一个管理者在日常生活中经常遇
到的事情。这样，被试者很熟悉公文筐测验的
目的所在，非常容易接受此种表面效度高的测
评方式。
43树木树人 求是求新
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也有一些研究表明公文筐测验具有良好的
内容效度。虽然公文筐在测验过程中采用的是
静态的考察方式，但是其材料包罗万象，范围
广泛，任何静态的测评要素，比如背景知识、
专业知识、操作经验以及能力倾向等都可以隐
含于文件之中，对被试的潜在能力和综合素质
进行考察。
公文筐测验有很好的预测效度。西方有研
究者观察了 51人的工作实际绩效后发现，工作
绩效与公文筐测验之间的相关度高达 0.42；还
有人发现公文筐测验的绩效与日后三年内的晋
升之间的相关度为 0.32。
44树木树人 求是求新
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公文筐测验除了能够挑选出有潜力的管理
人才，用做评价、选拔管理人员外，还可以用
做培训，训练他们的管理与合作能力，使选拔
过程成为培训过程的开始，使参加测验的被试
提高其管理技巧、解决人际冲突的和组织内部
各部门间的摩擦的技巧，以及为人力资源计划
和组织设计提供信息。
西方有研究表明，公文筐测验的结果与培
训成功间的相关达到 0.18-0.36。
45树木树人 求是求新
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2、公文筐测验的实施程序
测评前的准备
1,要有清楚、详细的指导语
2,测验材料 背景材料包括应试者的特定身份、
工作职能和组织机构等。测验材料包括信函、
报告、请示、备忘录等。
3,答题纸
4,事先编制好评分标准 必要时可给出好、中、
差三种情况的特征描述。
5,安排一个尽可能与真实情境相似的环境
46树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
公文筐测验答题纸
应试者编号：
姓 名：
竞聘职位：
文件序号：
处理意见：
签名：
年 月 日
处理理由：
47树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
开始阶段
主考官宣读指导语，并对测验要求作一简
要介绍，强调有关注意事项。一般用 10分钟，
关键让应试者尽快进入情境，明确自己的角色，
以便正式作答。
应试者在这个阶段有任何不清楚的问题可
以向主考官提问。
48树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
正式测评阶段
通常需要 2小时。应试者一般需要独立工
作，没有机会与外界进行任何方式的交流。应
试者有任何问题 都不得提问。
应试者处理文件时，主试者应注意对其进
行观察，了解他们是如何工作的；对这些公文
的处理是否互有联系；是授权别人干工作，还
是自己干所有的工作；紧张程度如何，等等；
主试者可以做适当的记录，为后面的评价
提供信息。
49树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
评价阶段
主试者对应试者的回答在现场翻看一下，
必要时可以追问一些问题。
主试者不仅要看应试者的文件处理方式方
法，还要看文件处理办法背后的理由说明，综
合评价。
50树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
3、公文筐测验的编制
确定测评要素
通过工作分析或胜任力特征分析来明确拟任
岗位的要求。
充分考虑公文筐测验的特点进行取舍，并确
定各个要素应占多大的比例。通常公文筐测验法
可以考察,计划、组织、预测、决策、沟通能力。
为了便于编制文件，通常要给出各测评要素
的简要的操作性定义。
51树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
以市场总监为例，给出五种能力的操作性定义：
计划能力是指被测评者在分析每一既得信息
所反映的问题、问题产生的根源以及各问题间的
相互关系并据此确定工和目标、工作任务、工作
方法和工作实施步骤的能力。
对于市场总监来讲，就是考察他（她）在特
定的外部竞争环境和内部资源条件下进行产品计
划、价格计划、分销计划和促销计划的能力。滚
动计划法的应用情况、计划的可行性、实施所需
时间 /成本以及风险度是考评管理者计划能力关
键指标。
52树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
组织能力是指被测评者按照各项既定工作任
务的重要和紧急程度安排工作次序、调配人力 /
物力 /财力资源、合理分工 /授权并进行相应组织
机构或人事调整的能力。
当某大区的商品营业额出现大幅度滑坡时，
市场总监往往要组织增派促销人员，调拨促销用
品、加大营销费用，授予大区市场经理临时特别
权力，甚至调整大区市场部组织机构或管理班子
来加以应对。工作次序安排、资源配臵、工作分
工 /授权情况以及组织措施的成本和风险度是考
评管理者组织能力的关键指标。
53树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
预测能力是指被测评者对模拟工作环境中相
互关联的各类因素及总体形势未来发展趋势进行
准确判断并预先采取相应措施的能力。
竞争对手在某中心城市的各大商场刚刚投放
一种明显优于公司现有主导产品的新产品，而该
城市正是公司计划下一步重点经营的目标市场 —
— 准确的预测及有效的应对措施此时对市场总监
来讲就显得十分关键。对工作环境中各类相关因
素及总体形势未来发展的多种可能性及其发生概
率的分析论证、各种防范 /因应措施的合理性是
考证管理者预测能力的关键指标。
54树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
决策能力是指被测评者在解决实际工作问题
（特别是解决重要且紧急的关键问题）时策划并
选择高质量方案的能力。
公司的新产品已被消费者认同，销售额和利
润正在快速增长，仿制品也开始进入市场 —— 是
重点开拓全新市场、建立新的分销渠道，还是在
已开发市场转变广告宣传策略、降低促销呢？这
就需要市场总监审时度势、全面斟酌、正确决策，
决策目标的清晰程度、备择方案（一般为两到三
个）的可行性、各方案的评价比较和最终确定的
考评管理者决策能力的关键指标。
55树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
沟通能力是指被测评者通过局面形式准确表
达个人思想和意见的能力。
实际工作中，市场总监会经常以电子邮件、
传真、信函或公文的形式与各大区经理进行工作
交流、根据市场人员状况和市场竞争态势对大区
经理进行适时的工作指导、对大区经理进行日常
慰问和精神鼓励等等 —— 这就需要良好的书面沟
通能力。沟通网络和沟通方式的选择、信息的准
确性、思维的逻辑性、结构的层次性、文字的流
畅性是考评管理者沟通能力的关键指标。
56树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
编制文件
1,收集文件素材 不能凭空杜撰，而应该来自任
职者的实际工作。可以请较好的任职者通过关
键事件法分析归纳得出。
2,筛选、加工文件素材 要注意考试对单位内部
和外部应试者的公平性。
3,编制文件 信函、备忘录、报告、请示、便条
等。通常有三种类型：批阅类、决策类和完善
类。编制的文件应当是：具有典型性；主题突
出；难度适中。
57树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
试测与收集答案
组织几十名在职的有关人员作答，统计分析
区分效度。
有经验的管理者可以为公文筐测验提供比较
合适的答案。
制定答案及评分标准
让有经验的高层领导人或主管对答案用三级
量表（好、中、差）评定，并进一步确认题目所
测试的要素以及答案可能反映出的应试者的能力
水平。
58树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
4、公文筐测验的结果评定
评分标准的设计
包括三方面内容：
1,测评指标：反映应试者素质、资格的典型行
为表现；
2,水平刻度：描述这些行为表现所体现能力、
素质或资格条件的数量水平或质量等级的量
表系统；
3,测评规则：一定水平刻度与一定测评指标之
间的对应关系。
59树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
测评指标的确定
可以采用当前国际上盛行的行为定位法。这
种方法不关注应试者之间的比较，而是有一个行
为性的测评基准点，寻求有效的行为表现与无效
的行为表现的区别以及不同行为所产生的效果。
测评指标可以整理成的不同形式：
1、操作定义式 如对于“人际交往的意识与技巧”可以定义
为“人际合作主动；理解组织中的权属关系；人际间适应；有效沟
通；处理人际关系原则性和灵活性相结合”。
2、极端特征式 高分特征；低分特征
3、典型行为描述式
60树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾公文筐测验评分表
编 号 姓 名 性 别 年 龄
文化程度 竞聘岗位
测评要素 观 察 要 素 满分 得分 备注
问题
解决
洞察
问题
觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判
断，预见问题的可能后果。
10
解决
问题
提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能
及时决策。
10
计划
统筹
确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措
和行动步骤，预定正确可靠的行动时间表。
10
日常
管理
任用
授权
给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务
所必需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的
特长和潜能。
10
指导
控制
给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工
作，维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源。
10
组织
协调
协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原
则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突。
10
团结
下属
理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助下属
适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展。
10
个人
效能
注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间。 10
考官
评语 考官签字：
61树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
评分标准的样例：
计划能力
好：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根
据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在
处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现
在能系统地事先安排和分配工作，注意不同信息之间的关
系，有效地利用人、财、物和信息资源。
中：分析和处理问题时能够区分事件的轻重缓急，能
够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，
在资源的分配与调用方面也不尽合理。
差：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有
觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到
时间、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决
办法不可行。
62树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
评定标准的把握
1,让主试者熟悉测评要素的内涵和拟任岗位
的要求
2,评价练习
评定结果的汇总
1,协议法
2,统计法
总分和去高低分法
要素和去高低分法
63树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
三、角色扮演
1、概念与功能
2、实施评估
64树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
1、角色扮演法的概念与功能
角色扮演是一种情境模拟活动，是要求应
试者扮演一个特定角色，以此来观察应试者的
多种表现，从而了解其心理素质和潜在能力。
这种方法也常用于培训。
其优点是：参与性强；具有高度灵活性；可较好
体现配合与沟通；有真实性，测评效度较高。
其缺点是：有的应试者不适应“演戏”；应试者
容易受某些模式化行为影响，表现出刻板模仿行为，
不能反映自身特征；旁观者会产生影响；个人与团队
之间存在影响。
65树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
2、角色扮演法的实施评估
1,每位考官观察、记录一位或两位应试者的行为。
2,将观察到的行为归纳到角色扮演设计的目标要
素中。
3,根据规定的标准答案对要素打分。
4,每位考官宣读测评报告，进行讨论。
5,考官重新独立地给应试者打分。
6,计算每位应试者的要素平均分。
7,考官讨论，总体评分。
66树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
一般角色扮演评价的内容分为,
1,应试者对角色的把握程度；
2,角色的行为表现，包括行为风格、价值观、
人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对
突发事件的应变性等；
3,角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色
及当时的情境要求；
4,其他内容，包括缓和气氛化解矛盾技巧，达
到目的的程度，行为策略的正确性，行为的
优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。
67树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
四、演讲
1、定义
2、演讲法的实施
68树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
演讲法的定义
一般演讲、答辩和面试演讲
一般演讲，是指演讲者在特定的场合，用有
声语言和体态语言，向听众系统阐述、宣传自己
的观点和主张，以感召听众并促使其行动的一种
现实的信息交流活动。
答辩，主要指论文答辩，由考官就论文内容
提出问题，应试者当面回答的一种知识、能力及
相关素质的考核活动。
面试演讲，是指应试者根据考官的提问导向，
结合自身的情况和观点，运用语言、动作、表情、
姿态等向考官表述自己的意愿、观点，以让考官
认为其合乎招聘要求标准为目的的一种现实的信
息交流活动。
69树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
2、演讲法的实施
应试者的准备工作
1,选择题目
2,确定目的或目标
3,确定要点
4,归纳所掌握的材料
5,进一步收集辅助性材料
6,拟定提纲
7,演讲
70树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
主试者的工作
1,确定面试题目
2,确定评价要点
3,分析归纳所观察的材料
4,归纳所掌握的材料
5,进一步收集背景资料等辅助性材料
6,评定分数
71树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第五节 题型示例
一、公文处理试题及评分标准
公文处理要求（行政事业单位）：
1，凡要局长批示的，应批示意见。
2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。
3，电报要答复，人民来信要提意见。
4，按公文格式作必要的删改、填加。
5，按重要程度、轻重缓急排列。
以上要求在一小时内完成。
72树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第五节 题型示例
文件 1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方
面的意见
文件 2：关于某公司财务收支审计报告
文件 3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回
执联及副联的函
73树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第五节 题型示例
文件 4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某
年度免征增值税的要求
文件 5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款
通知精神情况的报告
文件 6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查
情况）提出处理意见
74树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
1-2分 轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删
3-4分 未能抓住重点，批示内容欠缺，文字该删节未删节
5-6分 尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少
7-8分 能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节可以
9-10分 能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删
节得当
公文处理评分标准
75树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第五节 题型示例
二、撰写公文及其评分标准
起草公文要求：
根据市府办发的关于党政机关和企事业单位
不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一
份如何贯彻执行意见报区政府。
时间为半个小时
76树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
1-2分 书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字很不通顺
3-4分 书写格式有严重缺陷，贯彻意见很笼统，文字不够通顺，有错
句、病句
5-6分 书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺但有错别字
7-8分 书写格式正确，贯彻意见具体，文字通顺
9-10分 书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅
撰写公文评分标准
77树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第五节 题型示例
三、即席发言及其评分标准
案例（ 10分钟左右）
要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不
准”规定；审计人员围绕审计工作人员守则，
经 5分钟准备后，当场发表 10分钟左右的讲话。
78树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
1-2分 口头表达能力很差，内容很贫乏，逻辑性很差
3-4分 口头表达能力稍差，内容较贫乏，逻辑性较差
5-6分 口头表达能力尚可，内容一般，逻辑性一般
7-8分 口头表达能力较好，内容丰富，逻辑性较强
9-10分 口头表达能力很好，内容很丰富，逻辑性强、生动
即席发言评分标准
79树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第五节 题型示例
四、角色扮演及其评分标准
角色扮演情景（半小时左右）：
要求：在模拟的局长办公室里，被测试者轮流扮演局长，
3名测试员分别扮演本单位职工、区所属中学校长、所
在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等
对话方式对被试者进行测试。
具体内容：
1，本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助
增配或调整住房。
80树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第五节 题型示例
2，中学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及
时修理，要求财政局增拨教育经费。
3，饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于
营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营
业税，特向局长请示。
81树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
1-2分 回答违反政策与程序，措辞不当，解决问题能力很差
3-4分 回答欠妥当，措辞有严重缺陷，解决问题能力较差
5-6分 回答基本符合政策与程序，措辞有点缺陷，解决问题能力一般
7-8分 多数回答符合要求，措辞尚可，有较好解决问题能力
9-10分 所有回答都符合要求，措辞非常恰当，有很强的解决问题的能
力
角色扮演评分标准
82树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
五、无领导小组讨论
情境：
一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国
西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒
地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，
不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－
15度。飞机可乘坐 10人，是双引擎机，机身已撞毁
并起火。飞机驾驶员及 1名乘客死亡，其他人则没有
受到严重伤害。
失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树
林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外
套。
83树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
问题：
在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出 15件物品
（如下表）。现在请你们通过讨论将这 15件物品
按照对生存的重要性从 1-15的顺序排列出来。
排序 物品表 排序 物品表
该地区的航空地图 四副太阳镜
大型手电筒 三盒火柴
四条羊毛毯 一个军用水壶
一支手枪及 10发子弹 急救箱
一只雪橇 十二小包花生米
两小瓶白酒 一张塑料防水布
一面化妆用小镜子 一只大蜡烛
一把小刀
84树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
观察行为 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人
发言次数
善于提出新的见解
敢于发表不同意见
坚持自己正确意见
支持肯定别人意见
消除紧张气氛
说服或调解
创造发言气氛
无领导小组讨论观察记录表
85树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
观察行为 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人
把意见引向一致
发言清楚
分析
概括或总结作决议
口述技巧
非语言表情、随机
应变
发言的主动性
反应灵敏
评定等级
领导小组讨论观察记录表
86树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
松下公司招聘故事：, 吃, 和, 被吃,
日本松下公司准备从新招的三名员工中
选出一位做市场策划, 于是, 他们例行
上岗前的, 魔鬼训练,, 予以考核 。
公司将他们从东京送往广岛，让他们在
那里生活 1天，按最低标准给他们每人 1
天的生活费用 2000日元，最后看他们谁
剩的钱多。
87树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
剩是不可能的, 一罐乌龙茶的价格是 300元, 1听可乐的
价格是 200元, 最便宜的旅馆一夜就需要 2000元 …… 也
就是说, 他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜, 要么
就别睡觉, 要么就别吃饭, 除非他们在天黑之前让这
些钱生出更多的钱 。 而且他们必须单独生存, 不能联
手合作, 更不能给人打工 。
第一个先生非常聪明，他用 500元买了一副墨镜，用剩
下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段?新
干线售票大厅外的广场上，演起了, 盲人卖艺,,半
天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票了。
88树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
第二个先生也非常聪明, 他花 500元做了一个大
箱子, 上写：将核武器赶出地球?纪念广岛灾
难 40周年暨为加快广岛建设大募捐, 也放在这
最繁华的广场上 。 然后用剩下的钱雇了两个中
学生做现场宣传讲演, 还不到中午, 他的大募
捐箱就满了 。
第三个先生真是个没头脑的家伙，或许他太累
了，他做的第一件事就是找了个小餐馆，一杯
清酒一份生鱼一碗米饭，好好地吃了一顿，一
下子就消费了 1500元。然后钻进一辆被废弃的
丰田汽车里美美地睡了一觉 ……
89树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
广岛的人真不错，两个先生的, 生意, 异常红
火，一天下来，他们对自己的聪明和不菲的收
入暗自窃喜。谁知，傍晚时分，厄运降临到他
们头上，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城
市稽查人员出现在广场上。他扔掉了, 盲人,
的墨镜，摔碎了, 盲人, 的吉他，撕破了募捐
人的箱子并赶走了他雇的学生，没收了他们的
,财产,,收缴了他们的身份证，还扬言要以
欺诈罪起诉他们 ……
90树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
这下完了，别说赚钱，连老本都亏进去了。当
他们想方设法借了点路费、狼狈不堪地返回松
下公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他
们脸红的是，那个稽查人员正在公司恭候！
是的，他就是那个在饭馆里吃饭在汽车里睡觉
的第三个先生，他的投资是用 150元做了个袖
标、一枚胸卡，花 350元从一个拾垃圾老人那
儿买了一把旧玩具手枪和一脸化妆用的络腮胡
子。当然，还有就是花 1500元吃了顿饭。
91树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
这时，松下公司国际市场营销部课长宫
地孝满走出来，一本正经地对站在那里
怔怔发呆的, 盲人, 和, 募捐人, 说：
,企业要生存发展，要获得丰厚的利润，
不仅仅要会吃市场，最重要的是懂得怎
样吃掉市场的人。,
92树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
第六节 案例精选
无领导小组讨论的实务操作
—— 中层管理人才测评案例
（摘自, 中国人力资源开发, 2002年第 9期）
93树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩
大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使
用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小
组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔
出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人
才梯队，实现人才兴企战略。
公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基
础上，初步确定 35人参与选拔，经过结构化面试后，
21人进入无领导小组讨论（讨论分为 3组，每组 7
人）。
94树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 1：确定素质结构，选取测评要素
根据人 -职 -组织匹配的原则，在工作分析的基
础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业
素质结构（见图 1），根据无领导小组讨论本身的
特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个
性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟
通技巧三种管理能力共 5个测评要素。
95树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
职 业
品 德
职业个性 管理能力 职
业
动
机
诚
信
自
律
职
业
承
诺
情
绪
稳
定
性
人
际
相
容
性
自
我
开
放
性
责
任
意
识
人
际
沟
通
技
巧
组
织
协
调
能
力
团
队
领
导
能
力
管
理
创
新
能
力
成
就
动
机
中层管理人员的职业素质结构模型
96树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 2：选取讨论情景，编制测评题目
无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为
重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个
参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为
讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景
材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）
97树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
谁当总经理最合适？
某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经
营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。
为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总
经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据
他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。
下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：
附：讨论题目
98树木树人 求是求新
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甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！
男,36岁，计算机专业博士，工龄 5年。毕业
后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过
多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目
的建设,97-98年被任命为一分公司总经理，业绩
优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略
工作。
甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，
能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在
公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外
语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们
提供良好的发展空间。
99树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但
是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬
性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向
技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。
乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下
的领导者！
男,32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本
科学历，在读 MBA,90-92年在某大型国营企业从
事技术研究工作,93-95年在某外资通信企业从事
市场营销工作,96年至今一直在本公司从事市场
营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。
100树木树人 求是求新
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乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，
注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须
以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划
能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力
都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持
良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市
与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下
营业额年年上升。
乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，
开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急
躁，自我控制情感能力较差。
101树木树人 求是求新
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丙：优秀管理人才是企业成功的关键！
男,38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后
在一中型国营电子企业工作 10年，任技术员、技
术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，
利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学
MBA学位。 96-99年进入一家美国独资企业上海
办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理
设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企
业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部
人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管
理创新推动技术创新和市场创新。
102树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待
人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中
威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。
103树木树人 求是求新
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步骤 3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获
取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才
能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观
察：
⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、
发言时机和发言频次；
⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，
是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取
什么策略；
104树木树人 求是求新
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⑶ 扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导
者？
⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？
谁亲和力最强？
无领导小组讨论的具体实施包括 4个阶段：起
始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈
词阶段（见下图）
105树木树人 求是求新
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起始阶段 轮流发言阶段 交叉讨论阶段 总结陈词阶段
被评价者：
熟悉规则
准备发言提纲
被评价者：
每个发言一次
阐述自己观点
被评价者：
交叉辩论
达成共识
被评价者：
角色模拟
讨论小结
评价者：
熟悉评价规则
统一评价标准
评价者：
观察记录被评者
的观点表达
评价者：
观察记录被评价
者言行
评价者：
测评打分
撰写评语
无领导小组讨论的实施程序
106树木树人 求是求新
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步骤 1：起始阶段
在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论
规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为 5分
钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价
标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。
步骤 2：独立发言阶段
独立发言阶段要求被评价者每人必须做一次正
式发言。发言顺序不做规定。要求发言时，先做 1
分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在 6
分钟以内。
107树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
步骤 3：交叉讨论阶段
独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨
论时，被评价者既可对自己第一次发言做补充，也
可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶
段要求小组成员形成统一意见（即要确定一个最佳
的总经理候选人），并规定：“在讨论中，不能使
用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过
沟通、协调等方式达成统一的用人决策。
108树木树人 求是求新
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步骤 4：总结陈词阶段
总结陈词阶段，要求被评价者模拟小组组长
的角色，做 3分钟的讨论小结。
整个讨论过程中，由一位主持人控制时间，
把握进程。
经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人
都有一份定性分析和定量描述的资质清单。经评
价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，
并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给公
司人事管理部门，以供选拔。
109树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
案例一：角色扮演（时限 20分钟 ）
你任某厂长后，有一天刚上班就碰到
以下事情要处理。
试问：
1，这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？
2，这三件事分别该怎么处理？
110树木树人 求是求新
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材料一：
主管生产的副厂长反映：
一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电
扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。
甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好
向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问
题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。
生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，
以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么
办？
111树木树人 求是求新
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材料二：
主管技术的副厂长反映：
有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成
品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外
包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上
任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了
这一情况。
请问厂长该怎么办？
112树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
材料三：
上级主管部门追加生产任务：
要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。
而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即
使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法
承担追加的任务。如要扩大军工产品的生产，必
须建造新的厂房、仓库。该厂西面靠公路，南面、
北面是其他厂，东面是一块农田。
请问厂长应当采取什么行动？
113树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
题 1测试指标：同时处理多种信息的能力。这三件事的处理顺序是：
材料三、材料一、材料二
题 2测试指标：工作授权能力
⑴军工产品属于指令性计划，一定要完成。场地不够，厂长可召
集生产副厂长、技术副厂长、基建科长等有关部门负责人开会，
商量具体解决办法
⑵此事应由生产副厂长具体处理，厂长应首先询问生产副厂长对
解决相车间问题有何设想。由于生产副厂长是新干部，缺乏工作
经验，厂长可教他工作方法：责成车间主任对此事找出几种解决
办法，然后由副厂长选择其中之一并督促具体落实。
⑶这是质量检验科管辖之事，可授权质检科长全权处理 。
参考答案
114树木树人 求是求新
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案例二：公文处理（时限 10分钟）
今年十一月，你被调到某厂当厂长，上任后发
现十月份流动资金周转期比公司下达的指标长两天，
且有延长趋势。该厂存在的问题还有：
1，食堂伙食差，职工意见大；
2，托儿所办得不好，职工幼儿入托难；
3，财务科账目较混乱，税务局正在查账；
4，分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，党
员发展和干部选聘工作无专人负责；
5，短线产品多，品种变化频繁，计划科没有及时修
改计划；
115树木树人 求是求新
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6，质量检验科怕得罪人，把关不严；
7，厂办主任在最近一次分房中暗中做手脚，为自
己搞到一套好房子，群众敢怒不敢言；
8，生产工序排列不科学，造成重复运输；
9，劳力和设备配置不当，忙闲悬殊；
10，团委书记胆小怕事，不同意开舞厅，青年们纷
纷要求其让位；
11，成品发运通常要迟半个月；
12，原材料储备过多；
13，大量原材料因换品种而多年不用；
116树木树人 求是求新
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14，市场信息不灵，相当部分产品滞销，如能压低
价格还能勉强出售，但前厂长因怕蚀本而受公司批
评，不敢变动价格；
15，各车间设小仓库，大量材料和零件闲置不用；
16，厂里简报有弄虚作假现象，夸大成绩，掩盖问
题；
17，生产经营副厂长整天忙于事务，抓不往主要问
题；
18，工会只是发发电影票，其他工作抓得不好；
19，仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，
失窃严重；
117树木树人 求是求新
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20，主要生产设备陈旧落后，是五十年代国产品，
已引进几台八十年代先进设备，因工人技术素质差
和配套设备不够而闲置；
21，知识分子和优秀青年工人入党难问题突出；
22，现有工艺为六十年代技术，而引进八十年代国
外新技术又消化不了；
23，各生产环节衔接不好，进度不一致；
24，半成品储备过多；
25，任人唯亲，有些局、公司干部的子女安排在好
工种岗位上。
118树木树人 求是求新
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⑴ 上述问题中哪些是造成流动资金周转期延长的主
要原因？
⑵要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之
下，首先要解决上述哪些问题？如何解决？
⑶从长远看，要解决哪些问题？如何解决？
119树木树人 求是求新
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题 1测试指标：发现问题的能力
造成流动资金周转期延长的主要原因是 3,5,8,9,11、
12,13,14,15,17,19,23,24。
题 2测试指标：紧急应对能力
要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，
首先应解决 11,12,13,14,15,19,24。
附：各项问题的解决办法
11：及时发运成品，减少成品资金；
12,13：转卖原材料，减少储备资金；
14：降价出售产品，增加销售额，减少成品资金
120树木树人 求是求新
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15：撤除小仓库，集中管理材料和零件，闲置不用的
转卖，减少储备资金；
19：整顿仓库；
24：转卖，减少生产资金。
题 3测试指标：解决问题的能力
从长远看要解决的问题是 3,5,8,9,17,23。
解决的办法是
3：追查责任；
5：及时修改计划；
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8：调整生产工序，使之合理化；
9：调整劳力和设备；
17：明确副厂长职责，如能力不够，或进修，或撤
换；
23：调整各生产环节，加强衔接，使生产进度基本
一致。
122树木树人 求是求新
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案例三：与人谈话（时限 30分钟）
比尔 ·琼斯是本市某合资企业董事会聘请的外方副总经理，
分管生产、销售方面的工作。他上任后，接连发生下列三件
事，假如你是该合资企业的中方总经理，你将如何处理这三
件事？
1，主管供应工作的部门经理向总经理请示：
昨天，我就本公司部分生产原料的进口问题同比尔 ·琼斯
先生商量。他提出应向国外合资方采购，我们认为进口原料
应择优、择谦采购，双方相持不下。据了解国外合资方提供
的原料质量与其它厂商相仿，而价格要高一成。原料进口问
题十分紧迫，再拖将影响生产，请示总经理这事咋办？
123树木树人 求是求新
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在与比尔 ·琼斯先生的接触中，部门经理还发现他
持有这样的观点，即认为自己受“双重领导”，代表
“双重利益”。请示总经理，对比尔的这种观点，我
们应持何态度？
2，比尔 ·琼斯向总经理抱怨：
近几天，为熟悉本公司情况，他要求人事部门提
供一份本公司职工情况一览表，还要求经营部门提供
产品在国内市场的容量及同类企业产品的竞争情况，
但人事、经营部门的人躲闪、搪塞，不作正面回答。
对此，比尔很有意见，认为什么都不对他说，他这个
副总经理成了“暗房里的蘑菇”。
124树木树人 求是求新
中南林学院人力资源管理教研室 主讲：陈爱吾
人事、经营部门的经理向总经理反映：比尔要求提供
的有关资料和情况，他们吃不准该不该给，是否应“内外
有别”。建议为避免泄密，今后凡向比尔提供的情况或资
料，应先在内部审定，统一口径，再告知比尔，请示总经
理这样做是否妥当？
3，一车间主任反映紧急情况：
今天下午，正在车间检查生产的比尔发现操作工小王
打瞌睡，极为恼火，他操着“洋泾浜”上海话用粗鲁的语
言训斥、谩骂小王。这件事引起车间全体工人的强烈反响。
他们议论说：“小王有错该批评，但不应训斥谩骂。解放
前，我们工人受洋人欺凌，现在不能再受洋人的气了！”
有人扬言要罢工。车间主任请示该如何处理？
125树木树人 求是求新
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测评指标：协调人际关系的能力
