第 5章 职位薪酬体系
基本薪酬（ Basic Pay）是薪酬当中最基
础的部分。基本薪酬的支付依据有职位
（ Position）、技能（ Skill）和能力
（ Competency）。本章将对以职位的等
级为依据建立的薪酬体系，即职位薪酬
体系进行介绍，下一章将对技能薪酬体
系和能力薪酬体系进行讲解。
通过本章的学习，你应该能够掌握：
1,职位薪酬体系的内涵、特点
2,工作分析的方法
3,职位说明书的设计方法
4,职位评价流程的控制
5,排序法、分类法、因素比较法和要素计点法
的基本内容和方法
6,海叶系统评价方法中付酬因素的内容
7,薪酬结构曲线的形态及意义
8,薪酬等级划分和薪幅的设计
5.1
职位薪酬体系的特点和操作流程
5.1.1职位薪酬体系的内涵与特点
职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出
客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予
承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪
酬这样一种基本薪酬决定制度。
职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的
制度，即员工担任什么样的职位就得到什么样的
报酬，是真正的, 对事不对人, 。
由于职位晋升的阶梯毕竟是有限的，所以一旦当
员工晋升无望，就没有办法获得更多的加薪，从
而使其丧失精神或另谋高就，使员工队伍不稳定。
5.1.2职位薪酬体系在薪酬制度发展中的地位和
作用
职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪
酬决策中具有不可替代的作用。
从全球来看，采用职位薪酬体系的企业要远
远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的
企业。
即使是采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系
的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。
职位薪酬体系是整个的薪酬制度发展的基石。
5.1.3构建职位薪酬体系的条件
(1)要求职位内容已经明确化、规范化、标准
化。
(2)职位内容已基本趋于安定，而且变化不大，
岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界
限。
(3) 必须具有按照个人能力安排工作岗位的机
制。
(4)企业中职位的级数应当足够多。
(5) 薪酬的水平必须足够高。
5.1.4职位薪酬体系的操作流程
一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行 工作分析；
二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、
界定以及描述，即编写职位说明书；
三是对职位进行价值评价即进行职位评价或
工作评价；
四是根据评估结果将所有职位归入不同的职
位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，
从而得到工资曲线和工资结构。
图 5-1 职位薪酬体系的设计流程及其步骤
5.2
工作分析与职位说明书的设计
5.2.1工作分析与职位评价的关系
职位分析是工作分析的自然结果，同时又以职位
说明书为依据。职位评价的内容主要包括工作的
任务及责任，完成工作所需要的技能，工作对组
织整体目标实现的相对贡献大小，工作的环境和
风险等。这些内容都是工作分析所提供的信息。
因此工作分析是职位评价的基础。是薪酬管理的
根本依据，也是企业人力资源管理活动的基石。
5.2.2工作分析
1）工作分析的含义
工作分析（ job analysis）或职位分析是指了解、
获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息
描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。
它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位
应该做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样
的人来做是最合适的？
工作描述（ job description）的信息让我们了解
了工作的责任大小、复杂程序、工作的自由度和
权力大小等。
工作规范（ job specification ）中的信息让我
们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要求、
任职者的任职资格、工作环境条件等信息。
2）工作分析的程序
(1) 确认工作分析的用意；
(2) 搜集背景资料；
(3) 选择具有代表性的工作分析；
(4) 搜集工作分析资料；
(5) 让在职者与直属主管认可收集到之信
息；
(6) 拟定工作说明书；
(7) 拟定工作规范书。
3）工作分析的方法
(1) 观察法（ Observation）。
(2) 工作日记 /日志法（ Participant
Diary/Logs）。
(3) 访谈法（ Interview）。
(4) 问卷法（ Questionnaires）。
(5) 特殊事件法（ Special）
表 5-1 工作分析方法的比较分析
工作分析方法 优点 缺点
观察法 根据工作者自己陈述内容, 再直接进入工作现
场深入了解情况
干扰工作者的正常工作行为或心智
活动
无 法 感 受 或 观 察 到 特 殊 事 故 。
如果 工作 本质上 偏 重 心 里 活 动, 则
成效有 限
访谈法 可以获得完全的工作资料, 并免去员工填写工作说明书的
麻烦
可以进一步加强员工与管理者的沟通, 以获取谅解和信任；
可以不拘内容, 提问的内容较有弹性, 又可以随时补充及
反问, 是填表法所不及的；
收集方式简单
因 受 访 者 怀疑 分析 者 动 机, 无 意地
误解, 或 分析 者 访 谈 技 巧 不 佳 等 原
因 而 造 成 信息 扭曲 ；
分析项目 繁杂, 费 时 又费 钱 ；
占 去 员 工工作 时 间, 妨碍 生 产
工作日志法 对 工作可充分 地 了 解, 有 助 于主 管 对员 工的 面
谈 ；
采逐日 或 在 工作 活 动 后 记 录, 可 避免遗漏 ；
可以收集 到 最 详 尽 的数 据
员 工可 能会 夸 张 或隐 藏某 些 活 动 同
时 或 掩 或 夸 其它 活 动；
费 时, 费 成本 且 干扰 工作
问卷法 最 便 宜 与 迅速
容 易 进 行 且 可 同时 分析大 量 员 工
员 工 有 参 与 感, 有 助 于 双 方 对计划 的 了 解
很 难 设计 一 个 能 收集 完 整 资 料 之 问卷
表
一 般 员 工 不 愿 意 花 时 间 在正 确 地 填 写
问卷 上
特殊事件法 针 对员 工工作 上 的 行 为,故 能 深 入 了 解 工作的
动 态 性
行 为是可 观 察 可 衡 量 的,故 记 录 的信息容 易 应
用
须 花 大 量 时 间 收集,整 合,
分 类 资 料
不 适 于 描述 日 常 工作
（ 2）基层负责人
基层负责人对所管辖部门基本了解，
而且比在岗员工看问题更全面、深远，
让基层负责人做工作分析比让每个员
工个人做效果要好一些。
基层负责人十分繁忙，受到来自方方
面面的领导与任务分派，难以按时按
质按量地完成工作分析。
（ 3）人力资源主管部门
人力资源部门负责整个企事业单位人事配置
工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，
由他们来做工作分析既权威又有利于管理工
作科学化。
在一般企业，人力资源部门人员不多，工作
量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间
去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮
去做，也得很长时间才能做出来。结果往往
是，等做出最后一个职位的职务说明书，前
面职位工作已有所变化了。
（ 4）外聘专家
目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位工
作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在
行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规
范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事
业单位的实际。
在工作分析时不妨借鉴以下的思路：坚持谁知
情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判
断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、
员工参与、部门配合、领导扶持相结合方式。
5.2.3职位说明书
1)职位说明书的内容及构成要素
(1)职位说明书的内容
其核心内容是工作描述和工作规范
（或任职资格）要求两部分。
工作描述部分解决的是本职位人员必
须做哪些事情；
任职资格要求部分解决的是从事本职
位工作的人员必须具备的条件。
(2)职位说明书的构成要素
①基本资料部分。
②上下左右关系部分。
③职位职责部分。
④考核办法部分。
⑤资格条件部分。
一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质
要求；
二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验
（从事过的职位）、职称要求等；
三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内职位价
值评价的方法和比较初探容、方式、时间等）。
2）编写职位说明书应注意的问题
（ 1）只重结果，不重过程。
（ 2）人力资源部门总揽职位说明书的编写工作。
（ 3）一劳永逸，长期不改。
（ 4）职位说明书以现任人员为准。
（ 5）在职位说明书中，对工作的描述要避免出
现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内
容、职责等尽可能地详细描述出来：第二种倾
向就是过于简略。
5.3
职位评价
5.3.1职位评价的概念及理论假设
职位评价 （ job evaluation）是企业内部
建立薪酬公平机制的重要手段。它是
以岗位为中心，依据一定的标准和程
序来判断不同岗位对组织的价值大小，
并据此建立岗位价值序列的一项专门
的人力资源管理技术。
它的理论假设是：对于不同性质的工作岗位，
不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过
对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们
的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，
尽管一个绘图员和一个办公室秘书所从事的
工作完全不同，但所需要的技能、努力、责
任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环
境等是可以比较的，如果根据一定的标准和
程序判断，它们的付酬要素比较结果相同，
这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。
5.3.2影响职位评价公平性认知的因素
1) 岗位价值衡量方法的专业化与合理性
2) 岗位信息分布的不对称状态
（ 1）个人认知的主观影响因素
（ 2）个人认知的自利性偏差。
（ 3）维护本群体利益的动机。
表 5-3 职位评价的流程
职位评价流程 控制节点
第一阶段：制定评价计划 评价方法、组织这、评价对
象、资金和时间
明确职位评价目标，保证职
位评价有效进行
第二阶段：成立职位评价委
员会
人数、人选和 〔 培训 保证代表性
第三阶段：评价会议 数据、信息、会议过程 准确无误、意见一致、避免
偏见
第四阶段：方案解释 信息 有效沟通
5.3.3职位评价的流程
1)制订评价计划
(1)选择适当的方法
职位排序法
职位分类法
因素比较法
要素计点法
企业在选择评价方法时，可以根据需要权
衡不同方法的优劣之处。
(2) 选择评价会议主持者和评价对象
主持者承担着控制评价会议、处理评价数据、
撰写评价报告的责任。
主持者可以由企业的人力资源管理方面的主
管人员担任，也可以由企业聘请外部专家或
咨询公司主持进行。
评价对象可以是所有职位，也可以是具有
代表性的典型职位。
(3)控制评价所需的费用和时间
2)成立职位评价委员会
(1)人数控制。
(2)人选控制。
(3)评价前的相关培训。
3)规范职位评价会议过程
4)做好方案解释工作
5.3.4职位评价的方法
职位评价的方法依照量化程度与评价对
象和比较方法两个维度来进行划分可以
分为以下四种方法：职位排序法
（ ranking methods）、职位分类法
（ classification）、因素比较法
（ factor comparison method）、要素
计点法（ point-factor method）。
表 5-4 职位评价的方法
1）职位排序法（ Ranking method）
职位排序法是最老、最原始也是最简单的一
种方法。
职位排序法就是由负责工作评价的人员，根
据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，
对各项工作在企业中的相对价值进行整体的
比较，并加以排序。
排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、
交替排序法以及配对比较排序法。
图 5-2 直接排序法举例
表 5-5交替排序法举例
表 5-6 配对比较排序法举例
职位排序法的主要优点是简单，无需复杂的
量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，
因而成本较低。
但是这种方法缺点也很明显：
①缺乏详细具体的评价标准，主观性较强 ；
②缺乏精确的度量手段；
③只适用于那些规模较小、结构简单、职务类
别较少而员工对本企业各项工作又比较了解
的小型企业。
2） 职位分类法 (classification method)
所谓职位分类法，就是通过制定出一套
职位级别标准，然后将职位与标准进行
比较，将它们归到各个级别中去。
表 5-7 销售人员类职位分级标准
职位等级 职位等级描述
实习行销员 （ 1） 不独立开展业务, 协助资深经理处理定单, 交货, 回款等业务, 根据资深
经理的安排与客户进行联系 。 在资深经理的指导下洽谈业务, 签订销售合同
行销员 （ 2） 在行销员岗位上实习满一年 。 独立开展销售业务, 但业务范围仅限于公司
划定的某市或县范围内进行, 定期向资深行销员画报业务开展情况
资深行销员 （ 3） 担任行销员职务满 3年以上 。 负责某省范围内的业务工作, 指导, 监督行
销员开展业务, 负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施
片区经理 （ 4） 担任资深行销员 3年以上 。 负责某区 （ 辖数省 ） 范围内的业务工作, 负责
在本辖区内落实公司的营销策略
销售中心经理 （ 5） 担任片区经理 3年以上 。 主持公司的产品销售和市场开拓工作, 在营销副
总的指导下制定公司的营销策略, 确保完成公司的营销计划
职位分类法也是一种简便易理解和操作的
职位评价方法。它克服了职位排序法只能
适用于小型组织，少量职位的局限性，可
以对较为多的职位进行评估。
这种方法也有一定的不足，那就是对职位
等级的划分和界定存在一定的难度，有一
定的主观性。
职位之间的价值的量化关系是怎样的也不
是很清楚。
3) 因素比较法 (factor comparison method)
(1)比较法的实施步骤：
①选择适当的付酬因素。付酬因素一般包
括技能、脑力、体力、责任、工作条件
等 5项因素。
②确定关键岗位。
③将每一个主要岗位的每个影响因素分别
加以比较，按程度的高低进行排序。
④确定关键岗位的工资率。
表 5-9 五岗位按五条件分解的工资额
智力条件
平均序数
1 2 3 4 5
岗位 A B C D E
⑤ 将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位逐一进行比
较，按相近条件的岗位工资分配计算工资。
表 5— 10 G岗位工资比照表
将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位整体工资
率。上例中各项结果相加，则,21+23+36+15+14=109（元）
故职位 G的月工资定额为 109元。
⑥ 当每职工的工资总额确定以后，按其价值归
级列等，编制出岗位系列等级表。
因素比较法是一种较为系统和完善的一种工
作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价
结果可直接得出相应的具体薪酬额；
付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较
灵活。
因素比较法运用起来难度较高，加之不易被
员工理解，因此会使一部分员工对其公平性
产生怀疑。
4)要素计点法 (point factor method)
要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种
职位评价方法，这种方法也是一种定量化的
职位评价方法。也称因素计点法、点值法等。
美国有 60--70%的公司采用这种方法。我国政
府从 90年代初开始，在国有企业中大力提倡职
位技能薪酬制，与之相配套确定职位等级的
方法就是要素计点法。
(1)要素计点法与职位分类法的异同
在于不作职位间的相互比较，而是先开
发出一套职位比较评价标准用的量表。
要素计点法不是对各待评职位作总体评
价，而是找出这些职位中共同包含的
,付酬因素, （或成分、要素）。
(2)在职位评价中使用付酬因素的原因
(3)要素计点法的实施步骤
①首先确定岗位评价的主要因素。
a.岗位的复杂难易程度
b.岗位的责任。
c.劳动强度与环境条件。
d.岗位作业紧张、困难程度。
②根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价
的具体项目，
a.车间内各生产岗位的评价项日。
b.对职能科室各管理岗位的评价项目。
③ 确定评价要素时，无论何种性质的岗位，比
较普遍应用的评价项目
等级的多少应取决于赋予各该因素的相对权
重及各等级界定与相互区分的难易；因素越
重要，权重越大，等级越易决定，相互间越
易区分，则级数应越多。然后要对付酬因素
等级进行定义。找出付酬因素并各自分好等
级后，就必须对每一因素总体及各等级分别
以简要的说明予以界定，这才便于职位评价
的操作过程中据此评定每项职务在一定因素
方面的等级。
某岗位所需要的受教育程度，可区分为：
a,具有简单的阅读、书写能力；
b,小学毕业；
c,初中或初级职业学校毕业；
d,普通高中、职业高中、中专毕业；
e,大学本科毕业；
f,硕士研究生毕业：
g,博士研究生毕业
再如岗位所需要的体力，也可区分为：
a,极轻的体力；
b,较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事办公
室工作所需要的体力；
c,重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力，如电子
生产线上的装配工、检验工；
d,重复连续地站立进行操作所需要的体力，如机械制造
企业中的车工、铣工、钳工等；
e,较重的连续性重复性操所所需要的体力，操作通常是
由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间 20%
左右；
f,重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总
作业时间 50%以后；
g,极重体力劳动所需要点体力，如煤矿掘进，手工装卸
重物等等。
④ 最后要对付酬因素指派分数。
最常见的一种评分标准的总分取 500分，但定
为 400,800,1000或其他总分都可以。
总分在一种因素的各等级之间应如何分配，
也并无一定之规，不同标准会有不同规律。
但也可按恒定百分比或几何级数分配的，如 2，
4,8,16,32等。
⑤对每个职位付酬因素进行打分，评出职位
总分数
⑥将职位分数转换为薪酬金额
表 5-11 企业对某岗位评价的权数分配表
表 5-12 对某岗位的 10项因素评定结果表
评价项目
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计
评定点数
Xi
10 8 20 10 38 10 14 20 10 10
权数 fi 7 7 7 7 7 12 7 12 17 17 100
Xifi 70 56 140 70 266 120 98 240 170 170 1400
（ 4）要素计点法的优缺点及适用范围
优点是：它通过清楚明确的定义要素来进行
比较，每个岗位都是若干评定要素这平均的
结果，并且有很多的专业人员参与评定，从
而大大地提高了评定的正确性。
这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用
于所有人员，而且当出现新的岗位或现有岗
位重组时，使用要素计点法很容易将其分类
归等，而不必将它们和其他同类岗位进行比
较。
缺点：工作量大，较为费时费力，在选定付
酬要素和权数时还带有主观性。评分法用于
生产过程复杂、岗位类别和数目多的大中型
企业。
5.3.5国际知名的职位评价方法
1） Hay（海叶）系统评价方法
（ 1） 第一种付酬因素是智能水平
①专门知识
②管理诀窍
③人际技巧
（ 2）第二种付酬因素是解决问题的能力
①思维环境
②思维难度
（ 3）第三种付酬因素是职位所承担
的责任
①行动的自由度。
②职位对后果形成所起作用。这方面
共分四级：
③职位责任
5.4 薪酬结构设计
5.4.1薪酬结构线
1）职位评价与薪酬结构线
根据职位评价所得出的职位点数以及外部市场薪
酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，可以画
出散点图，其中纵轴表示职位的市场薪酬水平，
横轴表示职位的评价点数。
根据图中代表目前薪酬的一系列散点，可以画出
一条薪酬结构线。
薪酬结构线可以用来确定特定职位价值与工资的
关系。
2）市场薪酬水平与薪酬结构线
真正合理并实用的薪酬结构设计还必
须考虑其外在公平性，即应顾及全国、
地区或行业劳动力市场的供需情况、
人才竞争优势的保持、人力成本的合
理比重、政府法律与法规的制约等其
他因素的影响。
5.4.2薪酬的分级
图 5-5是薪酬分级的范例，其中经评分
法所评出的分数，每隔 100分的一个区
间便成为一个职务等级，尽管它们的相
对价值并不完全相等，因差别不大，大
大简化了管理，所以是切实可行的。企
业薪酬等级系列平均在 10-15级之间。
图 5-5 企业工资等级的划分
5.4.3薪酬幅度（薪幅）的确定
1）薪幅最高值、最低值和中值
每一个薪酬等级只有一个单一的薪酬值，在
实际的薪酬管理中，根据职位评价得出的每
个职位级别所对应的薪酬水平往往是一个范
围，具有一定的幅度即薪幅。
薪幅的存在基于这样的理由：同职位上不同
的任职者由于在技能、经验、资源占有、工
作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他
们对公司的贡献并不相同。
2）相邻薪酬范围的重叠
相邻职级重叠程度与薪酬结构线的斜率有关（越平
缓则重复越多），但更取决于职级的薪幅，即变化
范围的大小。
当公司薪酬政策是较频繁提薪，以奖励那些表现出
色的员工时，薪幅大，可使他们虽未能, 升官,,
却能, 发财, 。
但职级薪幅增大，会带来与邻级的重叠的扩大，这
会导致另一种消极后果，以致, 升官, 反而, 减
薪, 。
职级数目与宽度、薪酬结构线斜率及各职级的变化
幅度等因素，必须统筹兼顾、恰当平衡。
3）工资带的扩展
本章按照薪酬体系构建的步骤，工作分
析 —— 职位评价 —— 建立薪酬结构，介绍了职位
薪酬体系构建的过程和方法，其中尤其对职位评
价的方法进行了较为详细的分析。职位薪酬体系
是得到最广泛使用、最基本的薪酬设计方法。掌
握本章所涉及的有关薪酬设计的最基本的概念、
工具和技术是理解各种薪酬体系设计以及进行薪
酬管理的根本前提，也是对薪酬管理专业人员最
起码的素质要求。
1,职位薪酬体系的主要特点是什么？实施职位薪酬
体系需要具备哪些条件？
2,如何进行工作分析？各种方法各自的优缺点是什
么?
3,职位说明书的内容及构成要素有哪些？
4,职位评价的意义和作用是什么？
5,要素计点法的操作步骤是什么？
6,薪酬结构线有哪些形态，代表什么含义？
7.如何进行薪酬分级？薪酬范围的确定与哪些因素
相关？
基本薪酬（ Basic Pay）是薪酬当中最基
础的部分。基本薪酬的支付依据有职位
（ Position）、技能（ Skill）和能力
（ Competency）。本章将对以职位的等
级为依据建立的薪酬体系，即职位薪酬
体系进行介绍，下一章将对技能薪酬体
系和能力薪酬体系进行讲解。
通过本章的学习，你应该能够掌握：
1,职位薪酬体系的内涵、特点
2,工作分析的方法
3,职位说明书的设计方法
4,职位评价流程的控制
5,排序法、分类法、因素比较法和要素计点法
的基本内容和方法
6,海叶系统评价方法中付酬因素的内容
7,薪酬结构曲线的形态及意义
8,薪酬等级划分和薪幅的设计
5.1
职位薪酬体系的特点和操作流程
5.1.1职位薪酬体系的内涵与特点
职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出
客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予
承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪
酬这样一种基本薪酬决定制度。
职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的
制度，即员工担任什么样的职位就得到什么样的
报酬，是真正的, 对事不对人, 。
由于职位晋升的阶梯毕竟是有限的，所以一旦当
员工晋升无望，就没有办法获得更多的加薪，从
而使其丧失精神或另谋高就，使员工队伍不稳定。
5.1.2职位薪酬体系在薪酬制度发展中的地位和
作用
职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪
酬决策中具有不可替代的作用。
从全球来看，采用职位薪酬体系的企业要远
远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的
企业。
即使是采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系
的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。
职位薪酬体系是整个的薪酬制度发展的基石。
5.1.3构建职位薪酬体系的条件
(1)要求职位内容已经明确化、规范化、标准
化。
(2)职位内容已基本趋于安定，而且变化不大，
岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界
限。
(3) 必须具有按照个人能力安排工作岗位的机
制。
(4)企业中职位的级数应当足够多。
(5) 薪酬的水平必须足够高。
5.1.4职位薪酬体系的操作流程
一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行 工作分析；
二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、
界定以及描述，即编写职位说明书；
三是对职位进行价值评价即进行职位评价或
工作评价；
四是根据评估结果将所有职位归入不同的职
位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，
从而得到工资曲线和工资结构。
图 5-1 职位薪酬体系的设计流程及其步骤
5.2
工作分析与职位说明书的设计
5.2.1工作分析与职位评价的关系
职位分析是工作分析的自然结果，同时又以职位
说明书为依据。职位评价的内容主要包括工作的
任务及责任，完成工作所需要的技能，工作对组
织整体目标实现的相对贡献大小，工作的环境和
风险等。这些内容都是工作分析所提供的信息。
因此工作分析是职位评价的基础。是薪酬管理的
根本依据，也是企业人力资源管理活动的基石。
5.2.2工作分析
1）工作分析的含义
工作分析（ job analysis）或职位分析是指了解、
获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息
描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。
它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位
应该做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样
的人来做是最合适的？
工作描述（ job description）的信息让我们了解
了工作的责任大小、复杂程序、工作的自由度和
权力大小等。
工作规范（ job specification ）中的信息让我
们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要求、
任职者的任职资格、工作环境条件等信息。
2）工作分析的程序
(1) 确认工作分析的用意；
(2) 搜集背景资料；
(3) 选择具有代表性的工作分析；
(4) 搜集工作分析资料；
(5) 让在职者与直属主管认可收集到之信
息；
(6) 拟定工作说明书；
(7) 拟定工作规范书。
3）工作分析的方法
(1) 观察法（ Observation）。
(2) 工作日记 /日志法（ Participant
Diary/Logs）。
(3) 访谈法（ Interview）。
(4) 问卷法（ Questionnaires）。
(5) 特殊事件法（ Special）
表 5-1 工作分析方法的比较分析
工作分析方法 优点 缺点
观察法 根据工作者自己陈述内容, 再直接进入工作现
场深入了解情况
干扰工作者的正常工作行为或心智
活动
无 法 感 受 或 观 察 到 特 殊 事 故 。
如果 工作 本质上 偏 重 心 里 活 动, 则
成效有 限
访谈法 可以获得完全的工作资料, 并免去员工填写工作说明书的
麻烦
可以进一步加强员工与管理者的沟通, 以获取谅解和信任；
可以不拘内容, 提问的内容较有弹性, 又可以随时补充及
反问, 是填表法所不及的；
收集方式简单
因 受 访 者 怀疑 分析 者 动 机, 无 意地
误解, 或 分析 者 访 谈 技 巧 不 佳 等 原
因 而 造 成 信息 扭曲 ；
分析项目 繁杂, 费 时 又费 钱 ；
占 去 员 工工作 时 间, 妨碍 生 产
工作日志法 对 工作可充分 地 了 解, 有 助 于主 管 对员 工的 面
谈 ；
采逐日 或 在 工作 活 动 后 记 录, 可 避免遗漏 ；
可以收集 到 最 详 尽 的数 据
员 工可 能会 夸 张 或隐 藏某 些 活 动 同
时 或 掩 或 夸 其它 活 动；
费 时, 费 成本 且 干扰 工作
问卷法 最 便 宜 与 迅速
容 易 进 行 且 可 同时 分析大 量 员 工
员 工 有 参 与 感, 有 助 于 双 方 对计划 的 了 解
很 难 设计 一 个 能 收集 完 整 资 料 之 问卷
表
一 般 员 工 不 愿 意 花 时 间 在正 确 地 填 写
问卷 上
特殊事件法 针 对员 工工作 上 的 行 为,故 能 深 入 了 解 工作的
动 态 性
行 为是可 观 察 可 衡 量 的,故 记 录 的信息容 易 应
用
须 花 大 量 时 间 收集,整 合,
分 类 资 料
不 适 于 描述 日 常 工作
（ 2）基层负责人
基层负责人对所管辖部门基本了解，
而且比在岗员工看问题更全面、深远，
让基层负责人做工作分析比让每个员
工个人做效果要好一些。
基层负责人十分繁忙，受到来自方方
面面的领导与任务分派，难以按时按
质按量地完成工作分析。
（ 3）人力资源主管部门
人力资源部门负责整个企事业单位人事配置
工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，
由他们来做工作分析既权威又有利于管理工
作科学化。
在一般企业，人力资源部门人员不多，工作
量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间
去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮
去做，也得很长时间才能做出来。结果往往
是，等做出最后一个职位的职务说明书，前
面职位工作已有所变化了。
（ 4）外聘专家
目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位工
作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在
行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规
范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事
业单位的实际。
在工作分析时不妨借鉴以下的思路：坚持谁知
情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判
断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、
员工参与、部门配合、领导扶持相结合方式。
5.2.3职位说明书
1)职位说明书的内容及构成要素
(1)职位说明书的内容
其核心内容是工作描述和工作规范
（或任职资格）要求两部分。
工作描述部分解决的是本职位人员必
须做哪些事情；
任职资格要求部分解决的是从事本职
位工作的人员必须具备的条件。
(2)职位说明书的构成要素
①基本资料部分。
②上下左右关系部分。
③职位职责部分。
④考核办法部分。
⑤资格条件部分。
一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质
要求；
二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验
（从事过的职位）、职称要求等；
三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内职位价
值评价的方法和比较初探容、方式、时间等）。
2）编写职位说明书应注意的问题
（ 1）只重结果，不重过程。
（ 2）人力资源部门总揽职位说明书的编写工作。
（ 3）一劳永逸，长期不改。
（ 4）职位说明书以现任人员为准。
（ 5）在职位说明书中，对工作的描述要避免出
现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内
容、职责等尽可能地详细描述出来：第二种倾
向就是过于简略。
5.3
职位评价
5.3.1职位评价的概念及理论假设
职位评价 （ job evaluation）是企业内部
建立薪酬公平机制的重要手段。它是
以岗位为中心，依据一定的标准和程
序来判断不同岗位对组织的价值大小，
并据此建立岗位价值序列的一项专门
的人力资源管理技术。
它的理论假设是：对于不同性质的工作岗位，
不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过
对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们
的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，
尽管一个绘图员和一个办公室秘书所从事的
工作完全不同，但所需要的技能、努力、责
任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环
境等是可以比较的，如果根据一定的标准和
程序判断，它们的付酬要素比较结果相同，
这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。
5.3.2影响职位评价公平性认知的因素
1) 岗位价值衡量方法的专业化与合理性
2) 岗位信息分布的不对称状态
（ 1）个人认知的主观影响因素
（ 2）个人认知的自利性偏差。
（ 3）维护本群体利益的动机。
表 5-3 职位评价的流程
职位评价流程 控制节点
第一阶段：制定评价计划 评价方法、组织这、评价对
象、资金和时间
明确职位评价目标，保证职
位评价有效进行
第二阶段：成立职位评价委
员会
人数、人选和 〔 培训 保证代表性
第三阶段：评价会议 数据、信息、会议过程 准确无误、意见一致、避免
偏见
第四阶段：方案解释 信息 有效沟通
5.3.3职位评价的流程
1)制订评价计划
(1)选择适当的方法
职位排序法
职位分类法
因素比较法
要素计点法
企业在选择评价方法时，可以根据需要权
衡不同方法的优劣之处。
(2) 选择评价会议主持者和评价对象
主持者承担着控制评价会议、处理评价数据、
撰写评价报告的责任。
主持者可以由企业的人力资源管理方面的主
管人员担任，也可以由企业聘请外部专家或
咨询公司主持进行。
评价对象可以是所有职位，也可以是具有
代表性的典型职位。
(3)控制评价所需的费用和时间
2)成立职位评价委员会
(1)人数控制。
(2)人选控制。
(3)评价前的相关培训。
3)规范职位评价会议过程
4)做好方案解释工作
5.3.4职位评价的方法
职位评价的方法依照量化程度与评价对
象和比较方法两个维度来进行划分可以
分为以下四种方法：职位排序法
（ ranking methods）、职位分类法
（ classification）、因素比较法
（ factor comparison method）、要素
计点法（ point-factor method）。
表 5-4 职位评价的方法
1）职位排序法（ Ranking method）
职位排序法是最老、最原始也是最简单的一
种方法。
职位排序法就是由负责工作评价的人员，根
据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，
对各项工作在企业中的相对价值进行整体的
比较，并加以排序。
排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、
交替排序法以及配对比较排序法。
图 5-2 直接排序法举例
表 5-5交替排序法举例
表 5-6 配对比较排序法举例
职位排序法的主要优点是简单，无需复杂的
量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，
因而成本较低。
但是这种方法缺点也很明显：
①缺乏详细具体的评价标准，主观性较强 ；
②缺乏精确的度量手段；
③只适用于那些规模较小、结构简单、职务类
别较少而员工对本企业各项工作又比较了解
的小型企业。
2） 职位分类法 (classification method)
所谓职位分类法，就是通过制定出一套
职位级别标准，然后将职位与标准进行
比较，将它们归到各个级别中去。
表 5-7 销售人员类职位分级标准
职位等级 职位等级描述
实习行销员 （ 1） 不独立开展业务, 协助资深经理处理定单, 交货, 回款等业务, 根据资深
经理的安排与客户进行联系 。 在资深经理的指导下洽谈业务, 签订销售合同
行销员 （ 2） 在行销员岗位上实习满一年 。 独立开展销售业务, 但业务范围仅限于公司
划定的某市或县范围内进行, 定期向资深行销员画报业务开展情况
资深行销员 （ 3） 担任行销员职务满 3年以上 。 负责某省范围内的业务工作, 指导, 监督行
销员开展业务, 负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施
片区经理 （ 4） 担任资深行销员 3年以上 。 负责某区 （ 辖数省 ） 范围内的业务工作, 负责
在本辖区内落实公司的营销策略
销售中心经理 （ 5） 担任片区经理 3年以上 。 主持公司的产品销售和市场开拓工作, 在营销副
总的指导下制定公司的营销策略, 确保完成公司的营销计划
职位分类法也是一种简便易理解和操作的
职位评价方法。它克服了职位排序法只能
适用于小型组织，少量职位的局限性，可
以对较为多的职位进行评估。
这种方法也有一定的不足，那就是对职位
等级的划分和界定存在一定的难度，有一
定的主观性。
职位之间的价值的量化关系是怎样的也不
是很清楚。
3) 因素比较法 (factor comparison method)
(1)比较法的实施步骤：
①选择适当的付酬因素。付酬因素一般包
括技能、脑力、体力、责任、工作条件
等 5项因素。
②确定关键岗位。
③将每一个主要岗位的每个影响因素分别
加以比较，按程度的高低进行排序。
④确定关键岗位的工资率。
表 5-9 五岗位按五条件分解的工资额
智力条件
平均序数
1 2 3 4 5
岗位 A B C D E
⑤ 将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位逐一进行比
较，按相近条件的岗位工资分配计算工资。
表 5— 10 G岗位工资比照表
将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位整体工资
率。上例中各项结果相加，则,21+23+36+15+14=109（元）
故职位 G的月工资定额为 109元。
⑥ 当每职工的工资总额确定以后，按其价值归
级列等，编制出岗位系列等级表。
因素比较法是一种较为系统和完善的一种工
作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价
结果可直接得出相应的具体薪酬额；
付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较
灵活。
因素比较法运用起来难度较高，加之不易被
员工理解，因此会使一部分员工对其公平性
产生怀疑。
4)要素计点法 (point factor method)
要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种
职位评价方法，这种方法也是一种定量化的
职位评价方法。也称因素计点法、点值法等。
美国有 60--70%的公司采用这种方法。我国政
府从 90年代初开始，在国有企业中大力提倡职
位技能薪酬制，与之相配套确定职位等级的
方法就是要素计点法。
(1)要素计点法与职位分类法的异同
在于不作职位间的相互比较，而是先开
发出一套职位比较评价标准用的量表。
要素计点法不是对各待评职位作总体评
价，而是找出这些职位中共同包含的
,付酬因素, （或成分、要素）。
(2)在职位评价中使用付酬因素的原因
(3)要素计点法的实施步骤
①首先确定岗位评价的主要因素。
a.岗位的复杂难易程度
b.岗位的责任。
c.劳动强度与环境条件。
d.岗位作业紧张、困难程度。
②根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价
的具体项目，
a.车间内各生产岗位的评价项日。
b.对职能科室各管理岗位的评价项目。
③ 确定评价要素时，无论何种性质的岗位，比
较普遍应用的评价项目
等级的多少应取决于赋予各该因素的相对权
重及各等级界定与相互区分的难易；因素越
重要，权重越大，等级越易决定，相互间越
易区分，则级数应越多。然后要对付酬因素
等级进行定义。找出付酬因素并各自分好等
级后，就必须对每一因素总体及各等级分别
以简要的说明予以界定，这才便于职位评价
的操作过程中据此评定每项职务在一定因素
方面的等级。
某岗位所需要的受教育程度，可区分为：
a,具有简单的阅读、书写能力；
b,小学毕业；
c,初中或初级职业学校毕业；
d,普通高中、职业高中、中专毕业；
e,大学本科毕业；
f,硕士研究生毕业：
g,博士研究生毕业
再如岗位所需要的体力，也可区分为：
a,极轻的体力；
b,较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事办公
室工作所需要的体力；
c,重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力，如电子
生产线上的装配工、检验工；
d,重复连续地站立进行操作所需要的体力，如机械制造
企业中的车工、铣工、钳工等；
e,较重的连续性重复性操所所需要的体力，操作通常是
由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间 20%
左右；
f,重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总
作业时间 50%以后；
g,极重体力劳动所需要点体力，如煤矿掘进，手工装卸
重物等等。
④ 最后要对付酬因素指派分数。
最常见的一种评分标准的总分取 500分，但定
为 400,800,1000或其他总分都可以。
总分在一种因素的各等级之间应如何分配，
也并无一定之规，不同标准会有不同规律。
但也可按恒定百分比或几何级数分配的，如 2，
4,8,16,32等。
⑤对每个职位付酬因素进行打分，评出职位
总分数
⑥将职位分数转换为薪酬金额
表 5-11 企业对某岗位评价的权数分配表
表 5-12 对某岗位的 10项因素评定结果表
评价项目
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计
评定点数
Xi
10 8 20 10 38 10 14 20 10 10
权数 fi 7 7 7 7 7 12 7 12 17 17 100
Xifi 70 56 140 70 266 120 98 240 170 170 1400
（ 4）要素计点法的优缺点及适用范围
优点是：它通过清楚明确的定义要素来进行
比较，每个岗位都是若干评定要素这平均的
结果，并且有很多的专业人员参与评定，从
而大大地提高了评定的正确性。
这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用
于所有人员，而且当出现新的岗位或现有岗
位重组时，使用要素计点法很容易将其分类
归等，而不必将它们和其他同类岗位进行比
较。
缺点：工作量大，较为费时费力，在选定付
酬要素和权数时还带有主观性。评分法用于
生产过程复杂、岗位类别和数目多的大中型
企业。
5.3.5国际知名的职位评价方法
1） Hay（海叶）系统评价方法
（ 1） 第一种付酬因素是智能水平
①专门知识
②管理诀窍
③人际技巧
（ 2）第二种付酬因素是解决问题的能力
①思维环境
②思维难度
（ 3）第三种付酬因素是职位所承担
的责任
①行动的自由度。
②职位对后果形成所起作用。这方面
共分四级：
③职位责任
5.4 薪酬结构设计
5.4.1薪酬结构线
1）职位评价与薪酬结构线
根据职位评价所得出的职位点数以及外部市场薪
酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平，可以画
出散点图，其中纵轴表示职位的市场薪酬水平，
横轴表示职位的评价点数。
根据图中代表目前薪酬的一系列散点，可以画出
一条薪酬结构线。
薪酬结构线可以用来确定特定职位价值与工资的
关系。
2）市场薪酬水平与薪酬结构线
真正合理并实用的薪酬结构设计还必
须考虑其外在公平性，即应顾及全国、
地区或行业劳动力市场的供需情况、
人才竞争优势的保持、人力成本的合
理比重、政府法律与法规的制约等其
他因素的影响。
5.4.2薪酬的分级
图 5-5是薪酬分级的范例，其中经评分
法所评出的分数，每隔 100分的一个区
间便成为一个职务等级，尽管它们的相
对价值并不完全相等，因差别不大，大
大简化了管理，所以是切实可行的。企
业薪酬等级系列平均在 10-15级之间。
图 5-5 企业工资等级的划分
5.4.3薪酬幅度（薪幅）的确定
1）薪幅最高值、最低值和中值
每一个薪酬等级只有一个单一的薪酬值，在
实际的薪酬管理中，根据职位评价得出的每
个职位级别所对应的薪酬水平往往是一个范
围，具有一定的幅度即薪幅。
薪幅的存在基于这样的理由：同职位上不同
的任职者由于在技能、经验、资源占有、工
作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他
们对公司的贡献并不相同。
2）相邻薪酬范围的重叠
相邻职级重叠程度与薪酬结构线的斜率有关（越平
缓则重复越多），但更取决于职级的薪幅，即变化
范围的大小。
当公司薪酬政策是较频繁提薪，以奖励那些表现出
色的员工时，薪幅大，可使他们虽未能, 升官,,
却能, 发财, 。
但职级薪幅增大，会带来与邻级的重叠的扩大，这
会导致另一种消极后果，以致, 升官, 反而, 减
薪, 。
职级数目与宽度、薪酬结构线斜率及各职级的变化
幅度等因素，必须统筹兼顾、恰当平衡。
3）工资带的扩展
本章按照薪酬体系构建的步骤，工作分
析 —— 职位评价 —— 建立薪酬结构，介绍了职位
薪酬体系构建的过程和方法，其中尤其对职位评
价的方法进行了较为详细的分析。职位薪酬体系
是得到最广泛使用、最基本的薪酬设计方法。掌
握本章所涉及的有关薪酬设计的最基本的概念、
工具和技术是理解各种薪酬体系设计以及进行薪
酬管理的根本前提，也是对薪酬管理专业人员最
起码的素质要求。
1,职位薪酬体系的主要特点是什么？实施职位薪酬
体系需要具备哪些条件？
2,如何进行工作分析？各种方法各自的优缺点是什
么?
3,职位说明书的内容及构成要素有哪些？
4,职位评价的意义和作用是什么？
5,要素计点法的操作步骤是什么？
6,薪酬结构线有哪些形态，代表什么含义？
7.如何进行薪酬分级？薪酬范围的确定与哪些因素
相关？
