第 8章 绩效薪酬与激励薪酬
从标题中我们就可以推断,对于这一章
的讲解我们分两个步骤来进行,首先从
,以经营业绩为基础来制定出全雇员的
奖励薪资, 的绩效薪酬( merit pay)讲
起,然后再对当前备受推崇和青睐的激
励薪酬( incentive pay)进行介绍,这
种安排是符合薪酬发展的历史脉络的。
通过本章的学习,你应该能够掌握:
1,绩效薪酬的发展历程
2,绩效薪酬的概念
3,来自西方学者对绩效薪酬的批评
4,我国企业在绩效考评中存在的问题
5,绩效薪酬和激励薪酬的差别
6,激励薪酬的类型
7,西方的股票所有权制度
8,我国企业实施股票期权计划的类型及应注
意的问题
( 1) 绩效薪酬( merit pay)
绩效工资,是对员工超额工作部分或工作绩效突出
部分所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作
效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取
得成就的认可,通常随员工业绩的变化而调整,与
基本薪酬相比它是可变的。在其他的教科书中,也
有叫做成就薪酬的。
( 2)激励薪酬( incentive pay)
激励工资是一种提前将收益分享方案明确告知员工
的方法。激励工资也和业绩直接挂钩,也是可变性
薪酬。
激励薪酬是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行
为;而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。
8.1绩效薪酬
20世纪 30年代,产生了资历工资或工龄工资。
业绩工资( merit pay),是现在公司里最常
见的绩效薪酬办法。
1)资历和工龄工资
( 1)美国采用资历工资的背景和原因
( 2)资历工资的参与者
( 3)资历工资制度的效力
( 4)资历工资与工龄工资的差别
2)业绩工资( Merit Pay )
( 1)绩效加薪
每个绩效年度的年终,通常由员工
的直接主管对其进行评价。
所谓要达到, 最低限度有意义的加
薪, 就是指要支付员工认为有奖励
意义的最低的加薪额。
( 2)一次性奖金
一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪万式,是
对传统绩效加薪的一种改进。由于原来的每一次绩
效加薪都是要增加工资基数的,所以工作资历长 。
一次性奖金能比较有效地控制工资成本,它向员工
传递了这样一种信息:基本工资不是每年都会增加
的,基本工资具有一定的稳定性。
一般来说,绩效评价层次越高(组织绩效)要求支
付周期越长,相反绩效评价单位越小,一次性支付
可以相对有较高的频数,如按月份或季度进行一次
性的针对部门、团队的加薪。
( 3)个人特别绩效奖
①明确特别绩效目标
②评定和认可特别绩效
③确定奖励方式和水平
3)绩效薪酬制度存在的问题。
( 1)西方学者对绩效薪酬制度的评价
爱德华 ·戴明 ( W·Edward Deming)就指出,工
作的系统要素包括的例子有同事、工作、原材料、
设备、顾客、管理、监督以及环境条件等等。这
些系统要素在很大程度上是外在于工人的控制能
力的,
戴明还指出,绩效薪酬过于关注个人的绩效,这
对团队工作时不利的:, 每个人都在拼命往前赶,
或者是为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具。
企业必然是最终的受损者。,
戴明所提出的解决办法是削弱个人绩效和工资之
间的联系。 可能 具有个人成就导向性的雇员中,
很少有人会被吸引到企业中来并且留在企业之中。
我们需要在个人目标和群体目标之间找到
一种适当的平衡。
对绩效工资制度的另外一种批评意见集中
在它对绩效进行衡量的方式上。如果绩效
评价的结果不被员工看成是公平的和精确
的,那么整个绩效工资制度就有可能会崩
溃。
雇员们都会就以下两个方面的维度对其公
平性进行评价:分配的公平性 (根据他们
所获得的报酬数量来进行评定)和程序的
公平性 (根据决定报酬的过程来进行评
定)。
( 2)为获得公平的绩效薪酬在考评中应注意
的问题
①考评过度详细,没有侧重点
②设置考评目标不考虑外部环境的变化
③考评指标的内容说明没有具体化
④ HR部门和业务部门缺乏密切合作
⑤考评准备工作没有做好
⑥考评中缺乏交流沟通
⑦考评周期设置不当
⑧考评没有与奖惩密切挂钩
⑨错误的考评观念
⑩考评技能失当
⑾部门之间缺乏协作
⑿基础数据管理体系不健全
⒀ 缺乏有效沟通
8.2 激励薪酬
8.2.1激励薪酬的发展概述
1)从绩效薪酬到激励薪酬
雏形应该追溯到 弗雷德里克 ·泰勒的奖金制度。
泰勒提出了差额计件制,即工人生产超过上
级制定的科学定额就可按照更高的计件率付
酬。其后,又有人发展出了标准工时制、甘
特制、爱默生制等奖励制度。
班组或团队激励计划( team or group
incentive plans)是一种以集体行为为业绩
评价标准来支付奖金的薪酬计划,它有利于
鼓励员工之间的合作与团结,达到个人行为
与集体行为的协调一致。
许多雇主制定了全体雇员都可参与的涉
及企业整体效益的奖励计划,如利润分
享计划( profit-sharing plan),雇员
持股计划( employees stock
ownership plan),斯坎伦计划
( Scanlon plan),收益分享计划
( gain-sharing plan),风险工资计划
等等。
2)激励薪酬的发展态势
表 8-4 基本工资与激励工资的结构对比
占总薪酬的百分比
如今的情况 预计 3年之后的情况
员工群体 基本工资 ( %) 激励工资 ( %) 基本工资 ( %) 激励工资
能享受加班工资的员工 98 2 96 4
不能享受加班工资的员工 92 8 87 13
主管层次的员工 76 24 71 29
8.2.2激励薪酬(可变薪酬)的概念及目标
1)激励薪酬(可变薪酬)的定义
( 1)激励薪酬是指不包含在企业的基本薪酬范
围内,并且随企业经营业绩的变化而改变的其
他形式的直接报酬( Schuster & Zingheim,
1992,p.154)。
( 2)激励薪酬是一种替代性的薪酬系统,将薪
酬与经营业绩联系在一起考虑,并且支持一种
参与式管理。其现金的支付是基于一种预先制
定的标准,或者是基于团队或组织的经营业绩
( Belcher,1996,p.10)。
( 3)激励新酬是指除了基本薪酬外所获得的报
酬,并随个人、团队或者企业整体的业绩而变
化。虽然很多企业己经将它等同于基本薪酬一
样看待,但是从本质上讲,激励薪酬的获得没
有任何保证,其支付形式通常是一大笔金额的
支票,而且不包含在基本薪酬内,还可以是现
金或有关股票的投资( Wilson 1995,p.53),
激励薪酬是一种替代性薪酬体系,它将薪酬与
经营业绩联系起来考虑并支持一种参与式管理,
其现金的支付是以预先确定的方式且通常以团
队和组织的业绩为基础的。
2)激励薪酬的目标
( 1)实现有条件薪酬
所谓有条件是指激励薪酬随公司经营业绩而变化。
当组织经营业绩高时,激励薪酬就高;反之,当
组织经营业绩低时,激励薪酬也低。
与激励薪酬联系在一起考虑的业绩越来越体现为
团队与企业整体的业绩而不是个人业绩,这就避
免了个人雇员为实现自身利益最大而不顾及所处
团队或组织中他人的劳动,有利于协谓雇员个人
与团队间的行为,培养雇员间的互助精神,促进
团队合作。
(2) 支持组织变革
一种以团队为基础、商度参与性的管理体
制渐渐发展起来,并将最终取代传统的
独裁式管理,要适应这样一种新的管理
理念,企业传统的薪酬体系必须要加以
调整以支持这种转变。
8.2.3激励薪酬与绩效薪酬的区别
( 1) 绩效薪酬一般针对员工过去的、己经完成的绩效
水平进行奖励;激励计划则针对预定的绩效目标进行
激励以导向员工的未来行为;
( 2) 绩效薪酬中的绩效加薪是基于基本工资的,具有
累加性;激励计划一般都是一次性付给,不会持续地
增加基本工资成本;
( 3) 绩效薪酬一般情况下关注员工个人的绩效;
( 4) 激励薪酬计划除了针对个人,也可以通过将奖金
支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分
的可变性和灵活性,当团队或组织的整体业绩下降时,
员工个人的奖金也会减少,从而避免一贯的奖金累加;
( 5) 绩效薪酬一般都是在绩效完成后按其评价等级确
定加薪额度;激励薪酬计划则往往是在订立绩效目标
的同时就预先设定好相关支付额度,所以它的支付额
员工事先是可以知道的。
8.2.4激励薪酬的类型
1)个人激励计划
( 1)计件制
表 8-5 服装工人的计件奖金计算办法
( 2) 管理激励计划( Management Incentive
plans)
管理激励计划是针对一般性的部门、职能管理
人员的工人激励计划,是指当其所辖的部门
(或职能单位)达到或超过预定的有关销售、
利润、生产或其他方面的目标时,对经理个人
进行奖励所运用的奖励方式。管理激励几乎与
计件激励计划最关键的区别在于目标设定的要
求不同,计件制的绩效标准往往与具体产出相
关,指标简单且具有明确的量化特征。
管理激励的指标则往往比较复杂,既包括一些
量化的指标,也包括一些难以量化但确实可作
为衡量部门 /团队整体绩效的标准。
表 8-6 奖励员工出勤的行为鼓励计划范例
( 3)行为激励计划
( 4)推荐计划
2)团队激励计划
团队激励的种类有:班组或小团队奖励计划
( Team-based Incentives),、收益分享计
划( Gain sharing)利润分享计划( Profit
Sharing Plan)
( 1) 班组或小团队奖励计划( Team-based
Incentives)。
①组员平均分配
②组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的
奖金
③根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本
工资总数的比例确定其奖金比例
( 2)利润分享计划( Profit Sharing Plan)
利润分享是迄今最古老的一种激励新酬形式 。
第一,关于利润分享总额(或比例)的确定。
第二,关于分享总额的分配问题。
第三,利润分享的实现形式。
①现金现付制
②递延式滚存制
③现付与递延结合制
④与利润挂钩的工资计划
( 3)收益分享计划( Gain Sharing Plan)
收益分享计划主要有三种方式:斯坎伦计划
( Scanlon Plan),拉克计划( Rucker
Plan)和提高分享计划
( Improshare/Improved Productivity
Through Sharing)。
① 斯坎伦汁划( Scanlon Plan)
约瑟夫 ·期坎伦于 1935年首先提出收益分享概念。
其目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运
转,奖励主要根据员工的工资(成本)与企业
销售收入的比例,鼓励员工增加生产以降低成
本,因而使劳资双方均可以获得利益。
其计算公式为,
员工奖金 = 付约成本 × 某个同定比例
节约成本 = 标准工资成本一实际工资成本
=产品销售价值 × 劳动力成本占产品销售价值的百分比
一实际工资成本
其中,劳动力成本占产品销售价值的百分比就是
斯坎伦比率。
表 8-7 斯坎伦计划说明书
② 拉克计划
拉克计划由艾伦 ·洛克于 1933年提出,在原
理上与斯坎伦计划相仿,但计算方式更为
复杂。两者都提供货币性的奖励以鼓励雇
员的参与,主要区别在于用以衡量生产效
率的公式不同。
拉克计划的基本假设是工人的工资总额保
持在工业生产总值的一个固定水平上。
拉克主张研究公司过去几年的记录,以其
中工资总额与生产价值 (或净产值)的比
率(拉克比率)作为标准比例,以确定奖
金的数目。
表 8-8 拉克计划举例
③ 提高分享汁划
提高分享计划由米切尔 ·费恩总于 1973年提出。
这种计划是根据劳动是根据劳动时间来衡量生
产力,而不是像斯坎伦计划和洛克计划那样用
节约的美元来衡量。目的是使用更少的劳动时
间生产更多的产品,奖金以劳动时间比率公式
为基础。
提高分享计划的特点是有回购规定( Buy-back
provision)。根据这一规定,因生产力的提
高而发的奖金由一个最高限额。如果生产力提
高所产生的奖金金额超过了这个最高限额,超
出的部分就由公司储存起来。如果生产力的提
高使奖金重复超过最高限额,公司可以一次性
向员工付款购回生产力超过限额的部分。
表 8-9 斯坎伦、拉克和提高分享计划主要特征比较
3)组织激励计划
( 1)员工持股计划 ( ESOP)。
员工持股计划是目前被采用很广泛的全员股权激
励计划,它的运作方式一般是:公司把一部分股
票(或者是可以购买同量股票的现金)交给一个
信托委员会(其作用就是为雇员购买一定数额的
企业股票),这个数额通常依据雇员个人年报酬
总量的一定此例来确定,一般不超过 15%。信托
委员会把股票存入雇员的个人账户,在雇员退休
或不再工作(己经工作了很长时间,积累了足够
多的股票)时再发给他们。
( 2)股票分享计划( BBOP)
( 3)股票期权计划
作为具有较强的薪酬激励功能的的薪酬形式 ——
绩效薪酬和激励薪酬,是目前学者们颇感兴趣的研
究领域,也是薪酬管理中比较微妙和具有挑战性的
方面。本章从追溯绩效薪酬和激励薪酬的历史入手,
介绍了两种薪酬的概念,发展历程、类型、二者之
间的差别,并对实施这两种薪酬计划时应该注意的
问题进行了剖析。
1,资历薪酬制度与工龄工资?
2,绩效薪酬与激励薪酬的差别?
3,我国企业在绩效考评的过程中应哪些问题?
4,绩效薪酬的类型有哪些?
5,激励薪酬的类型有哪些?
6,西方有哪些股票期权计划?
7.股票期权计划应注意的问题?