1
第九讲 领导
2
本讲主要内容
1,领导概述
2,领导过程的参照框架模型
3,领导的特质理论
4,领导的行为 — 风格理论
5,领导的权变理论
6,领导理论的前沿发展
3
一、领导概述
?对领导概念的不同理解
1,孔茨 (Koontz),领导是一门促使其部属充满信心、满
怀热情来完成他们任务的艺术。
2,泰瑞 (G.R,Terry),领导是影响人们自动为达成群体目
标而努力的一种行为。
3,杜平（ R,Dubin）,领导即行使权威与决定,
4,坦宁鲍姆 (R,Tannenbaum),领导就是在某种情况下,经
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目
标的影响力,
5,赖特 (E.B,Rerter),领导是不凭借特权、组织权力或外
在形势而说服和指挥他人。
4
6,戴维斯（ K.Davis）,领导是一种说服他人热心于一定目
标的能力。
7,布朗卡特（ Blanchard）,领导是一项程序，使人得以在
选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
8,施考特（ W,Scott),领导是在某种情况下，影响个人或群
体达成目标的过程。
9,库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。
10,阿吉里斯（ Argyris） 领导即有效的影响。为了施加有效
的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。
5
领导的概念
? 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目
标的行动过程。
? 领导的含义,
（ 1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。
（ 2）领导是与实现某种目标相联系的 。
（ 3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到
某种
结果
6
1,领导体现了人与人之间的关系 ;
2,领导是一种特殊的投入与产出 ;
3,领导的有效性是领导者、被领导者及环境的
函数。
领导效能 = ?（ 领导者 ?被领导者 ?环境）
领导的特点
7
需明确的几个概念,
1,领导与领导者
2,领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重
于执行决策，组织力量完成组织目标。
3,领导者与管理者
8
领导理论的变迁
? 了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。
? 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。
? 运用权变的模型对领导的有效性进行研究。
? 对特质论的重新重视
9
二、领导过程的参照框架模型
A,领导者的真
正特征
E,对自己
的感知
G,对领导情景
的分析与判断
H,领导者的实
际行为
I,领导过程的
实际结果
B.下级的真正
特征
D,对下级的感
知
C,工作情景的真
正特征
F,对任务情
景的感知
10
三、领导的特质理论
1,特质论的概念
早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的
某些 共同的特性或品质上, 这种领导理论叫做特
质论。
11
斯托蒂尔（ R.M,Stogdill） 归纳的领导特质
1,身体特性。如身高、体重、外貌等。
2,社会背景特性。如社会经济地位、学历等。
3,智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才
流利等。
4,个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5,与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任,
工作主动、重视任务的完成等。
6,社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动,
合作精神等。
12
领导者不同于非领导者的特质
1,进取心
2、领导意愿
3、正值与诚实
4、自信
5、智慧
6、自我监控
13
对特质理论的评价
1,忽视了下属的需要；
2,没有指明各种特质之间的相对重要性；
3,没有对因果关系进行区分；
4,忽视了情境因素。
14
四、领导的行为 — 风格理论
?勒温 (K,Lewin)的作风类型理论
（ 1）专制作风，权力定位于领导者 个人。
（ 2）民主作风，权力定位于群体。
（ 3）放任作风，权力定位于职工个人。
15
里克特（ R,Likert） 的领导系统模式
（ 1）专制集权式领导作风。
（ 2）仁慈集权式领导作风。
（ 3）协商民主式作风。
（ 4）参与民主式领导作风。
16
俄亥俄州立大学的双维领导论
? 创立结构,指把重点直接放在完成组织绩效上的领导
行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任
务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得
一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效
目标的实现。这是重视任务的领导行为。
? 关怀体谅,指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级
个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟
通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及
人际关系的领导行为。
17
关
怀
体
谅
高
低 创立结构 高
低结构
高关怀
高结构
高关怀
低结构
低关怀
高结构
低关怀
俄亥俄的双维结构模型
18
双高假设
关怀体谅 创立结构 成功的领导
19
密执安大学的领导行为研究
? 以工作为中心的领导风格。
着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工
作进度并重视对下级的绩效考核。
? 以员工为中心的领导风格。
重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和
个人成长。
20
俄亥俄的双维结构模型
关
怀
体
谅
高
低
低结构
高关怀
高结构
高关怀
低结构
低关怀
高结构
低关怀
创立结构 高
密执安的单维连续统一体模型
员工
导向
领导风格 工作
导向
两所大学研究的不同点,
21
布莱克和莫顿的管理方格理论
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.1 9.1
1.9 9.9
5.5
对生产的关心程度
5.5
9.1
对
员
工
的
关
心
程
度
低
高
低 高
22
五 领导的权变理论
1,费德勒的权变理论
? 基本原理
与行为 — 风格论不同，权变理论认为不应有能适应于
一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风
格在对应的不同情境中最有效。
23
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语,
回想一下你自己最难共事的一位同事, 他可以是现在和
你共事的, 也可以是过去曾经和你共过事的 。 他不一定
是你最不喜欢的人, 只是在工作中最难相处的人 。 请你
描述一下对你来说, 他是什么样子的 。 请利用下列 16对
意义截然相反形容词来描述他 。 每对形容词间分成 8个等
级, 除有这对形容词所代表的极端情况外, 还有一些中
间状态, 请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况
的等级数 。
24
令人愉快得 1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的
随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的
乐于助人的 1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的
冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的
紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的
疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的
冷若冰霜的 1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的
易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的
支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的
讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的
爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的
自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的
效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的
低沉阴郁的 1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的
开诚布公的 1------2------3------4------5------6------7------8 怀有戒心的
25
1,上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下
属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及
领导者对下属的吸引力。
2,任务结构性：工作任务的程序化程度。
3,岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度。
领导情境有利性的确定
26
费德勒的权变领导观
好 不好
高 低 高 低
大 小 大 小 大 小 大 小
1 2 3 4 5 6 7 8
有效领导曲线
高
LP
C
分
数
低
上下级关系
任务结构性
岗位职权
情境
最有利情境 中等有利情境 最不利情境
27
费德勒的理论在实践中的应用
1,改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提
高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。
2,把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格
和情境实现良好匹配。
28
对费德勒模型的评价
? 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了
十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问
题。
1,对 LPC的实质还存在争议；
2,有些领导者的 LPC分数并不稳定；
3,对权变变量的评估过于复杂、困难。
29
赫赛和布兰查德的情境理论
?情境理论所使用的领导维度,
任务行为,领导者用单向沟通方式指示下属干什么,
在何时、何地，用什么方法完成所交给
的任务。
关系行为,领导者用双向沟通的方式来指导下属，并
照顾职工的福利。
30
领导风格类型
1,指示（高任务 —— 低关系）,领导告诉下属干什么、
怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
2,推销（高任务 —— 高关系）,领导者同时提供指导性
行为与支持性行为。
3,参与（低任务 —— 高关系）,领导者与下属共同决策，
领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4,授权（低任务 —— 低关系）,领导者提供极少的指导
与支持。
31
情景因素 ------下级成熟度
?下级成熟度的概念
个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，
即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作
经验和受过一定的教育等。
?下级成熟度的发展
不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟
32
情境理论模型
指示
高任务
低关系
高任务
高关系
推销
高任务
低关系
参与
高任务
低关系
授权
高
低
重
关
系
低 高 重任务 高 低
职工成熟度
1
指示
推销 参与
授权
高任务
低关系
高任务
高关系
低任务
高关系
低任务
低关系
2 3
4
33
目标 —— 路径理论
?目标 —— 路径理论的概念
豪斯（ R,House） 以期望 — 效价理论为基础，认为领
导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认
识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下
属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。
34
领导行为有效性的基础
? 领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这
些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要
的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件,
（ 1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支
持，以充实他们的环境。
（ 2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效
挂钩。
35
领导风格类型
? 指导型：给下级制定计划，并给予指导。
? 支持型：给予下属关怀和同情。
? 参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。
? 成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表
示信任。
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影响领导效能的权变变量
1,下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾
向。
2,任务性质：主要是结构性高低。
3,职权大小。
4,工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通
网络是否密集和流畅。
5,组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是
否重视创造成就等。
37
不同情境下的有效管理风格
情境特征 指导型 支持型 参与型 成就型
任务性质 结构型 — + + + 非结构型 + — — +
下级特点
技术熟练 — + + +
不熟练 + — — +
高成就需要 — — — +
高情谊需要 — + + —
正式职权 充 分 — + + + 有 限 + + + +
工作班组
有力沟通网络 + — + +
有合作经验 — — — +
组织文化 支持参与 — — — +
成就激励 — — + —
注：,+”表示宜采用，,—,表示不宜采用。
38
领导者 — 参与模型
?领导者 — 参与模型中的领导风格
1,独裁 AⅠ,
2,独裁 AⅡ,
3,磋商 CⅠ,
4,磋商 CⅡ,
5,群体决策 G Ⅱ,
39
?领导者 — 参与模型中的权变因素
1,质量要求,决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？
2,领导者的信息,领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？
3,问题结构,问题的结构性强吗？
4,承诺的重要性,下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？
5,承诺的可能性,如果领导独自决策，预计下属会接受吗？
6,目标一致型,在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？
7,下属的冲突,所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？
40
领导者决策树模型
决策质
量影响
大否
（ 1）
领导人掌
握情况完
全否
（ 2）
问题的
结构性
强否
（ 3）
下级的接
受对后果
影响大否
（ 4）
预计下
级会接
受否
（ 5）
下级与组
织目标一
致否
（ 6）
决策会引
起下级相
互矛盾否
（ 7）
AⅠ AⅠ
AⅠ AⅠ
AⅡ AⅡ CⅠ
CⅡ
CⅡ
CⅡ
CⅡ
GⅡ GⅡ
GⅡ
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
是 是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
否
41
领导的替代因素
特点 关系取向领导 任务取向领导
经验 /培训 无影响 替代
专业取向 替代 替代
对奖励的淡然态度 无效 无效
高结构化工作 无影响 替代
提供自身反馈 无影响 替代
满足个体需要 替代 无影响
正式明确的目标 无影响 替代
严格的规章和程序 无影响 替代
内聚力高的工作群体 替代 替代
个
体
工
作
组
织
42
六 领导理论的前沿发展
1,领导的归因理论
领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何
判断其“病因”,并如何据此做出反应。
43
对下级绩效的观察
工作效率 废品率
材料消耗 能耗率
出勤 迟到 早退
进度延误 争吵
设备损坏 不服从
对环境因素的观察
设备及工具质量
工作负荷
期限
协商需要
人力需要等
观察
线索
区别性
一致性
一贯性
偏见
归因
内因,
能力不足
懒，无干劲
责任心差
外因,
设备不良
恶劣条件
工作量过大
期限太紧
运气欠佳等
个人规范
组织政策
对所造
成后果
影响的
感知
偏见
领导者
的反应
增强监控
给予惩戒
批评责备
培训指导
职务调遣
流程改进
工作再设计
同情支持
联结 关系 1 联结 关系 2
44
领导者 — 成员交换理论（ LMX）
? 领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施
以不同风格的领导。这种关系分为两类,
（ 1）圈内的自己人关系。
（ 2）圈外的非自己人的关系。
45
? 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期
便会形成，而且一旦建立，不易改变。
? 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：
个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，
有能力，具有外向性的个性特点。
圈内圈外关系的形成
46
领袖魅力的领导理论
? 领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为
这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，
他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。
? 具有领袖魅力的领导者的特征
1,自信
2,远见
3,清楚表述目标的能力
4,对目标的坚定信念
5,不循规蹈矩的行为
6,作为变革的代言人出现
7,环境敏感性
47
交易型领导与改造型领导
? 交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”
的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指
示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种
领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，
该组织的领导效能便会显著下降。
? 改造型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造
或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原
来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所
塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长
期地正常运转下去。
48
P ? M理论及其在中国的应用与发展
? P ? M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导
行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一
类是以执行任务为主的领导方式（ Performance-
Directed ）,简称为 P型；另一类是以维持群体关系为
主的领导方式（ Maintenance-Directed）,简称为 M型。
? P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力
引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门
的知识评定工作的成果等。
? M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成
员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员
的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。
49
领导行为的 PM 类型
领导行为的 PM类型可分为四种,PM型,P型,M，
和 pm型。
M PM
pm P
强
弱
M
因
素
弱 强 P因素
50
领导行为的 PM 类型的管理效果
领导行为的 PM类型 生产率 对组织的信赖度 团结力
PM 最高 最 高 最高
P 中间 第二位 第三位
M 中间 第三位 第二位
pm 最低 最 低 最低
51
P?M的分析方法
? PM问卷由 P因素量表,M因素量表,和情景因素量表构
成,P和 M两表各有十个项目,情景因素有八个方面的内
容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、
精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规
范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对
每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。
52
PM分数表示法
M
P
平均 P值
平均 M值
0
PM区
P区
M区
pm区
53
PM分析在中国的应用
50
40
30
20
10
0 10 20 30 40 50
全国平均值
M=29.76
M
P
全国平均值 P=33.24
PM型
P型
M型
Pm型
54
PM分析在中国的发展 —— CPM领
导行为模式图
? CPM的概念是在 PM概念基础上发展而来的。
? P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和
专业因素。
? M是维系和强化团体的机能。
? C是起着一种模范表率作用的因素。 P机能和 M机能可
以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而 C机
能则是领导者的间接影响力。
55
CPM因素的作用
? P,M,C分别起着不同的作用,P是对工作,M是对
他人,C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三
种关系，才能受到最佳的领导效能。
? 领导效果 E=C× P× M。
56
CPM领导行为模式图
C
P M
模范 表率
认同、内化
计划
压力
尊重
体贴
紧张
不满
满足
自足
被领导者
目标实现 组织维系
第九讲 领导
2
本讲主要内容
1,领导概述
2,领导过程的参照框架模型
3,领导的特质理论
4,领导的行为 — 风格理论
5,领导的权变理论
6,领导理论的前沿发展
3
一、领导概述
?对领导概念的不同理解
1,孔茨 (Koontz),领导是一门促使其部属充满信心、满
怀热情来完成他们任务的艺术。
2,泰瑞 (G.R,Terry),领导是影响人们自动为达成群体目
标而努力的一种行为。
3,杜平（ R,Dubin）,领导即行使权威与决定,
4,坦宁鲍姆 (R,Tannenbaum),领导就是在某种情况下,经
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目
标的影响力,
5,赖特 (E.B,Rerter),领导是不凭借特权、组织权力或外
在形势而说服和指挥他人。
4
6,戴维斯（ K.Davis）,领导是一种说服他人热心于一定目
标的能力。
7,布朗卡特（ Blanchard）,领导是一项程序，使人得以在
选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
8,施考特（ W,Scott),领导是在某种情况下，影响个人或群
体达成目标的过程。
9,库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。
10,阿吉里斯（ Argyris） 领导即有效的影响。为了施加有效
的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。
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领导的概念
? 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目
标的行动过程。
? 领导的含义,
（ 1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。
（ 2）领导是与实现某种目标相联系的 。
（ 3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到
某种
结果
6
1,领导体现了人与人之间的关系 ;
2,领导是一种特殊的投入与产出 ;
3,领导的有效性是领导者、被领导者及环境的
函数。
领导效能 = ?（ 领导者 ?被领导者 ?环境）
领导的特点
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需明确的几个概念,
1,领导与领导者
2,领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重
于执行决策，组织力量完成组织目标。
3,领导者与管理者
8
领导理论的变迁
? 了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。
? 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。
? 运用权变的模型对领导的有效性进行研究。
? 对特质论的重新重视
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二、领导过程的参照框架模型
A,领导者的真
正特征
E,对自己
的感知
G,对领导情景
的分析与判断
H,领导者的实
际行为
I,领导过程的
实际结果
B.下级的真正
特征
D,对下级的感
知
C,工作情景的真
正特征
F,对任务情
景的感知
10
三、领导的特质理论
1,特质论的概念
早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的
某些 共同的特性或品质上, 这种领导理论叫做特
质论。
11
斯托蒂尔（ R.M,Stogdill） 归纳的领导特质
1,身体特性。如身高、体重、外貌等。
2,社会背景特性。如社会经济地位、学历等。
3,智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才
流利等。
4,个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5,与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任,
工作主动、重视任务的完成等。
6,社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动,
合作精神等。
12
领导者不同于非领导者的特质
1,进取心
2、领导意愿
3、正值与诚实
4、自信
5、智慧
6、自我监控
13
对特质理论的评价
1,忽视了下属的需要；
2,没有指明各种特质之间的相对重要性；
3,没有对因果关系进行区分；
4,忽视了情境因素。
14
四、领导的行为 — 风格理论
?勒温 (K,Lewin)的作风类型理论
（ 1）专制作风，权力定位于领导者 个人。
（ 2）民主作风，权力定位于群体。
（ 3）放任作风，权力定位于职工个人。
15
里克特（ R,Likert） 的领导系统模式
（ 1）专制集权式领导作风。
（ 2）仁慈集权式领导作风。
（ 3）协商民主式作风。
（ 4）参与民主式领导作风。
16
俄亥俄州立大学的双维领导论
? 创立结构,指把重点直接放在完成组织绩效上的领导
行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任
务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得
一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效
目标的实现。这是重视任务的领导行为。
? 关怀体谅,指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级
个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟
通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及
人际关系的领导行为。
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关
怀
体
谅
高
低 创立结构 高
低结构
高关怀
高结构
高关怀
低结构
低关怀
高结构
低关怀
俄亥俄的双维结构模型
18
双高假设
关怀体谅 创立结构 成功的领导
19
密执安大学的领导行为研究
? 以工作为中心的领导风格。
着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工
作进度并重视对下级的绩效考核。
? 以员工为中心的领导风格。
重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和
个人成长。
20
俄亥俄的双维结构模型
关
怀
体
谅
高
低
低结构
高关怀
高结构
高关怀
低结构
低关怀
高结构
低关怀
创立结构 高
密执安的单维连续统一体模型
员工
导向
领导风格 工作
导向
两所大学研究的不同点,
21
布莱克和莫顿的管理方格理论
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.1 9.1
1.9 9.9
5.5
对生产的关心程度
5.5
9.1
对
员
工
的
关
心
程
度
低
高
低 高
22
五 领导的权变理论
1,费德勒的权变理论
? 基本原理
与行为 — 风格论不同，权变理论认为不应有能适应于
一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风
格在对应的不同情境中最有效。
23
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语,
回想一下你自己最难共事的一位同事, 他可以是现在和
你共事的, 也可以是过去曾经和你共过事的 。 他不一定
是你最不喜欢的人, 只是在工作中最难相处的人 。 请你
描述一下对你来说, 他是什么样子的 。 请利用下列 16对
意义截然相反形容词来描述他 。 每对形容词间分成 8个等
级, 除有这对形容词所代表的极端情况外, 还有一些中
间状态, 请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况
的等级数 。
24
令人愉快得 1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的
随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的
乐于助人的 1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的
冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的
紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的
疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的
冷若冰霜的 1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的
易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的
支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的
讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的
爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的
自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的
效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的
低沉阴郁的 1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的
开诚布公的 1------2------3------4------5------6------7------8 怀有戒心的
25
1,上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下
属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及
领导者对下属的吸引力。
2,任务结构性：工作任务的程序化程度。
3,岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度。
领导情境有利性的确定
26
费德勒的权变领导观
好 不好
高 低 高 低
大 小 大 小 大 小 大 小
1 2 3 4 5 6 7 8
有效领导曲线
高
LP
C
分
数
低
上下级关系
任务结构性
岗位职权
情境
最有利情境 中等有利情境 最不利情境
27
费德勒的理论在实践中的应用
1,改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提
高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。
2,把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格
和情境实现良好匹配。
28
对费德勒模型的评价
? 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了
十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问
题。
1,对 LPC的实质还存在争议；
2,有些领导者的 LPC分数并不稳定；
3,对权变变量的评估过于复杂、困难。
29
赫赛和布兰查德的情境理论
?情境理论所使用的领导维度,
任务行为,领导者用单向沟通方式指示下属干什么,
在何时、何地，用什么方法完成所交给
的任务。
关系行为,领导者用双向沟通的方式来指导下属，并
照顾职工的福利。
30
领导风格类型
1,指示（高任务 —— 低关系）,领导告诉下属干什么、
怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
2,推销（高任务 —— 高关系）,领导者同时提供指导性
行为与支持性行为。
3,参与（低任务 —— 高关系）,领导者与下属共同决策，
领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4,授权（低任务 —— 低关系）,领导者提供极少的指导
与支持。
31
情景因素 ------下级成熟度
?下级成熟度的概念
个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，
即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作
经验和受过一定的教育等。
?下级成熟度的发展
不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟
32
情境理论模型
指示
高任务
低关系
高任务
高关系
推销
高任务
低关系
参与
高任务
低关系
授权
高
低
重
关
系
低 高 重任务 高 低
职工成熟度
1
指示
推销 参与
授权
高任务
低关系
高任务
高关系
低任务
高关系
低任务
低关系
2 3
4
33
目标 —— 路径理论
?目标 —— 路径理论的概念
豪斯（ R,House） 以期望 — 效价理论为基础，认为领
导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认
识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下
属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。
34
领导行为有效性的基础
? 领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这
些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要
的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件,
（ 1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支
持，以充实他们的环境。
（ 2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效
挂钩。
35
领导风格类型
? 指导型：给下级制定计划，并给予指导。
? 支持型：给予下属关怀和同情。
? 参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。
? 成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表
示信任。
36
影响领导效能的权变变量
1,下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾
向。
2,任务性质：主要是结构性高低。
3,职权大小。
4,工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通
网络是否密集和流畅。
5,组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是
否重视创造成就等。
37
不同情境下的有效管理风格
情境特征 指导型 支持型 参与型 成就型
任务性质 结构型 — + + + 非结构型 + — — +
下级特点
技术熟练 — + + +
不熟练 + — — +
高成就需要 — — — +
高情谊需要 — + + —
正式职权 充 分 — + + + 有 限 + + + +
工作班组
有力沟通网络 + — + +
有合作经验 — — — +
组织文化 支持参与 — — — +
成就激励 — — + —
注：,+”表示宜采用，,—,表示不宜采用。
38
领导者 — 参与模型
?领导者 — 参与模型中的领导风格
1,独裁 AⅠ,
2,独裁 AⅡ,
3,磋商 CⅠ,
4,磋商 CⅡ,
5,群体决策 G Ⅱ,
39
?领导者 — 参与模型中的权变因素
1,质量要求,决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？
2,领导者的信息,领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？
3,问题结构,问题的结构性强吗？
4,承诺的重要性,下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？
5,承诺的可能性,如果领导独自决策，预计下属会接受吗？
6,目标一致型,在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？
7,下属的冲突,所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？
40
领导者决策树模型
决策质
量影响
大否
（ 1）
领导人掌
握情况完
全否
（ 2）
问题的
结构性
强否
（ 3）
下级的接
受对后果
影响大否
（ 4）
预计下
级会接
受否
（ 5）
下级与组
织目标一
致否
（ 6）
决策会引
起下级相
互矛盾否
（ 7）
AⅠ AⅠ
AⅠ AⅠ
AⅡ AⅡ CⅠ
CⅡ
CⅡ
CⅡ
CⅡ
GⅡ GⅡ
GⅡ
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
否
是 是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
是
否
41
领导的替代因素
特点 关系取向领导 任务取向领导
经验 /培训 无影响 替代
专业取向 替代 替代
对奖励的淡然态度 无效 无效
高结构化工作 无影响 替代
提供自身反馈 无影响 替代
满足个体需要 替代 无影响
正式明确的目标 无影响 替代
严格的规章和程序 无影响 替代
内聚力高的工作群体 替代 替代
个
体
工
作
组
织
42
六 领导理论的前沿发展
1,领导的归因理论
领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何
判断其“病因”,并如何据此做出反应。
43
对下级绩效的观察
工作效率 废品率
材料消耗 能耗率
出勤 迟到 早退
进度延误 争吵
设备损坏 不服从
对环境因素的观察
设备及工具质量
工作负荷
期限
协商需要
人力需要等
观察
线索
区别性
一致性
一贯性
偏见
归因
内因,
能力不足
懒，无干劲
责任心差
外因,
设备不良
恶劣条件
工作量过大
期限太紧
运气欠佳等
个人规范
组织政策
对所造
成后果
影响的
感知
偏见
领导者
的反应
增强监控
给予惩戒
批评责备
培训指导
职务调遣
流程改进
工作再设计
同情支持
联结 关系 1 联结 关系 2
44
领导者 — 成员交换理论（ LMX）
? 领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施
以不同风格的领导。这种关系分为两类,
（ 1）圈内的自己人关系。
（ 2）圈外的非自己人的关系。
45
? 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期
便会形成，而且一旦建立，不易改变。
? 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：
个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，
有能力，具有外向性的个性特点。
圈内圈外关系的形成
46
领袖魅力的领导理论
? 领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为
这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，
他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。
? 具有领袖魅力的领导者的特征
1,自信
2,远见
3,清楚表述目标的能力
4,对目标的坚定信念
5,不循规蹈矩的行为
6,作为变革的代言人出现
7,环境敏感性
47
交易型领导与改造型领导
? 交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”
的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指
示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种
领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，
该组织的领导效能便会显著下降。
? 改造型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造
或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原
来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所
塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长
期地正常运转下去。
48
P ? M理论及其在中国的应用与发展
? P ? M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导
行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一
类是以执行任务为主的领导方式（ Performance-
Directed ）,简称为 P型；另一类是以维持群体关系为
主的领导方式（ Maintenance-Directed）,简称为 M型。
? P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力
引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门
的知识评定工作的成果等。
? M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成
员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员
的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。
49
领导行为的 PM 类型
领导行为的 PM类型可分为四种,PM型,P型,M，
和 pm型。
M PM
pm P
强
弱
M
因
素
弱 强 P因素
50
领导行为的 PM 类型的管理效果
领导行为的 PM类型 生产率 对组织的信赖度 团结力
PM 最高 最 高 最高
P 中间 第二位 第三位
M 中间 第三位 第二位
pm 最低 最 低 最低
51
P?M的分析方法
? PM问卷由 P因素量表,M因素量表,和情景因素量表构
成,P和 M两表各有十个项目,情景因素有八个方面的内
容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、
精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规
范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对
每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。
52
PM分数表示法
M
P
平均 P值
平均 M值
0
PM区
P区
M区
pm区
53
PM分析在中国的应用
50
40
30
20
10
0 10 20 30 40 50
全国平均值
M=29.76
M
P
全国平均值 P=33.24
PM型
P型
M型
Pm型
54
PM分析在中国的发展 —— CPM领
导行为模式图
? CPM的概念是在 PM概念基础上发展而来的。
? P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和
专业因素。
? M是维系和强化团体的机能。
? C是起着一种模范表率作用的因素。 P机能和 M机能可
以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而 C机
能则是领导者的间接影响力。
55
CPM因素的作用
? P,M,C分别起着不同的作用,P是对工作,M是对
他人,C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三
种关系，才能受到最佳的领导效能。
? 领导效果 E=C× P× M。
56
CPM领导行为模式图
C
P M
模范 表率
认同、内化
计划
压力
尊重
体贴
紧张
不满
满足
自足
被领导者
目标实现 组织维系
