第十一讲
组织设计与工作压力
2
本讲主要内容
? 组织设计概述
? 个体工作设计
? 群体工作设计
? 组织结构设计
? 工作压力
3
一、组织设计概述
? 组织设计的定义
组织设计是把一个单位的有关组织要素，如战略任
务、责权、工作流程等合理组合加以制度化的动态
设计过程。
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? 组织设计的要点,
（ 1）组织设计是根据组织需要求，即总目标和总
任务，勾划出必须完成的全部任务，然后分配到
个人和群体，并与职责权限、工作流程合理配置
起来，建立有效的相互关系。
（ 2）组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，
而且要考虑外部环境的影响。只有内部诸要素协
调，又同外部环境相适应，并能随环境的变化而
变动，组织才具有生命力。
（ 3）组织设计的结果，主要是形成组织结构，并
同信息沟通、控制系统、激励制度等紧密相关联。
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? 加尔布雷斯的组织设计模型
A,战略
1.领域
2.目的和目标
B,组织模式
1.劳动分工
2.协调以完成总任务
C,个人组合
1.选择和培训人员
2.奖励制度的设计
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（ 1）战略选择：决定进入什么领域，如提供什么
产品和服务，为什么样的顾客服务，采取什么样
的技术及建立什么样的工作场所。
（ 2）组织模式的决定：怎样把组织总任务分解成
各个分任务，以便能够分配给群体和个人。
（ 3）把个人组合成组织：挑选人员和训练他们执
行所担负的专门任务，以及职务设计和奖励制度。
? 加尔布雷斯的组织设计模型的要点
7
二、个体工作设计
? 个体工作设计的概念
个体工作设计即职务设计，指对组织成员个人工
作或职务的设计。
? 职务设计的维度
§专业化，指分工精细，每人只承担一项任务。专
业化有两类,
一类是重复性的、周期性的、常规的手工操作或
办公室日常工作。
另一类是技术性、专业性强的工作。
8
§自主性，指一个人在履行职务时，自行决定自己
工作的程度，自主性越高，工作上的自由度越大。
把专业化程度高低与自主性程度高低结合起来，
可构成四类职务,
自主性 低 高
专
业
化
高
低
A
专家职务
B
日常的
低技术的
操作职务
C
较高的管理类职务
D
管理员
销售员
装配线杂务工等职务
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三、群体设计
? 群体指在一个组织内的各种群体，包括车间、科室、
班组、委员会等。
? 影响群体设计的因素
§工作流程的特点,工作流程是一项连续性活动,各个活动
之间的联系有强弱之分从而形成阶段性，这就为群体
工作提供了基础。
§技术因素：技术是把原材料转换成产品或服务的工具
或手段。技术上相互依赖性的强弱决定着工作应当设
计成个人职务还是群体工作。在技术相互依赖性较弱
的情况下，可设计成个人职务，反之，应设计成群体
来执行相互依赖的任务。
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§ 人的社会性需要
社会需要低的人可能更满足于个人职务 而不是群
体形式的职务，社会需要高的人可能对群体工作更
感兴趣。
? 群体设计的方法
（ 1）划出工作流程图。
（ 2）确定包括在工作流程图中的活动（或任务）和
相关人员。活动和执行活动的人员结合起来构成
“活动区域”。
（ 3）确定每个活动在工作流程中的关系，它们的相
互依赖性。这种相互依赖性决定于操作的连续性、
信息资源的共享程度，以及人员之间的交往频率等。
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（ 4）把活动区域绘制在关系图上，用线条把一个
活动区同另一个活动区连接起来。用线条多少表
示活动区之间关系的疏密程度。
（ 5）用线条把关系最密切的活动区圈在一起构成
活动组，这便是各种不同的群体或部门。
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四、组织结构设计
（一）组织结构的概念
企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管
理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方
面所形成的结构体系。
这一定义包括以下几个方面的含义,
1、组织结构的本质是职工的分工协作关系。
2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。
3、组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结
构体系。这个结构体系的主要内容包括,
§职能结构：完成目标所需的各项业务及其比例和关系。
§ 层次结构：各管理层次的构成，既组织的纵向结构。
§ 部门结构：各管理部门的构成，即组织的纵向构成。
§ 职权结构：各层次、部门在权力和责任方面的分工。
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（二）组织结构的特征因素
组织结构的特征因素，就是描述一个组织结构的
各方面特征的标志或参数。企业组织结构的特征
因素包括以下十个方面,
1、管理层次和管理幅度。
2、专业化程度。专业化程度指企业各职能工作分
工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务
（岗位）的数量多少。
3、地区分布。指企业在不同地区、城市设有生产
工厂和管理机构的状况。
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4、分工形式。分工的基础是部门化，在工业企业中，
常见的分工形式有,
§职能部门化,即按职能进行分工，把同类专家集
中在一起，能提高工作效率。
§产品部门化,企业中与某一特定产品或服务有关
所有活动都有同一主管指挥，有利于提高产品绩
效的稳定性，这种分工方式又叫事业部制。
§地区部门化,根据地域进行部门划分。
§根据生产过程进行部门化,每一个部门负责一个
特定的生产环节。
§根据顾客类型进行部门化 。
§综合利用以上几种不同的部门化方法 。
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5、关键职能。 指在企业组织结构中处于中心地位、
具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实
现企业目标和战略起着关键的作用。
6、集权程度,指企业的经营决策权集中于一点的
程度。表明职权集中或分散程度的标志有：生产
计划的品种、质量、数量的决策权；投资决策权 ；
产品销售权；外协决定权；本单位职工的招收和
任免权；多大范围的物资采购权；多大金额的固
定资产购置和日常开支的财务决策权等。
7、规范化（标准化）。 指以同种方式完成相似工
作的程度。在高度规范化的组织中，有明确的工
作说明书、繁杂的组织规章制度，对于工作有详
尽的规定，员工决定工作方式的权力很小。
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8、制度化程度。 指企业中采用书面文件的数量。在
制度化程度高的企业里，各项制度用正式的经过
批准的书面文件来加以合法化，上下左右之间的
信息交流也多采用书面文件的形式；而在制度化
程度低的企业里，各项工作和活动尚未制定出正
式的制度，或仅是领导口头规定，企业上下左右
之间的信息交流都采用口头的方式。
9、职业化程度。 指职工为了掌握本职工作需接受正
规培训的程度。企业的职业化程度通常可以用企
业职工的平均文化程度，以及进厂后的职业培训
期限来表示。
10、人员结构。 指各部门人员、各职能人员在企业
职工总数中的比例情况。它通过技术人员比率、
管理人员比率、中高级人员比率、基本生产工人
同辅助生产工人的比率来表示。
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（三）几种基本的组织结构类型及特
点
1、直线式结构。
厂长
车间主任 车间主任 车间主任
生产组长 生产组长 生产组长
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§这种组结构的特点是，正规化程度低，控制跨度
宽，指挥与管理职能基本上由行政主管（如厂长）
一人承担，或配备若干职能人员进行协助，但不
设职能部门。
§这种结构的优势是机构简单灵活、职权分明、费
用低廉、反应敏捷，没有什么繁文缛节，适用于
简单的和动态环境中的小型组织。
§其缺点是，随着组织规模的扩大和管理的任务繁
重复杂这种结构就不再适合了。
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2、直线职能式结构
厂长
职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
生产组长
职能组 职能组
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这种组织结构的优点,
▲ 这种结构在直线式结构基础上，设置职能机构，
作为管理方面的参谋，他们对下级没有直接指挥
权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，
又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，
比较适应现代工业生产的特点
▲ 把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规
模经济，同时也使他们有机会与同事进行交流。
▲ 通过制定非常正规的制度和规则，实行标准化操
作和高度正规化经营，使管理人员处理问题比较
容易。
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这种结构的缺点,
▲由于过于正规划，繁文缛节也相对较多，机构不够
灵活，在组织规模较大，环境变化日益激烈的情况
下，这种结构就难以适应。
▲对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。
▲工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突,
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3、事业部制
把公司所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各
个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营
单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的
产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管
理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，
对各事业部加以协调。
? 事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自
主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经营活动。
? 缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，
有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于
公司的统一决策和指导。
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4、矩阵结构
职能部门 甲 职能部门 乙 职能部门 丙
工程项目 1
工程项目 2
工程项目 3
● ● ●
● ● ●
● ● ●
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矩阵结构的特点,
? 矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，
实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了
一个职工只能接受一个领导的传统模式。
? 它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在
一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的
技术问题。
? 矩阵结构有利于减少官僚主义现象，双重权威可
以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织
整体目标现象的发生,
? 当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，
职工因工作方向不明确而无所适从。
? 工作中出现了差错，难以分清责任。
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5、虚拟组织
? 虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业
职能的核心组织。这种组织决策集中化程度很高，
但部门化程度很低，或根本不存在。
独立的研究与开发顾问公司 广告代理
在南韩的工厂 拿佣金的销售代表
管理群体
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? 虚拟组织追求的最大目的是灵活性，管理人员如
果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面
比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关
业务交给他们，把精力集中在自己最擅长的业务
上。
? 这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的
主要职能活动缺乏强有力的控制。
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6、无边界组织
消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与
客户及供应商之间的外部障碍。
无边界组织所追求的是减少命令链，对控制跨度不
加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
? 取消内部边界的方法,
（ 1）引入跨等级团队取消组织的垂直边界，
使组织趋向扁平化，让员工参与决策,360度绩效
评估。（ 2）以多功能团队取代职能性部门，围绕
公司的工作流程来组织活动。
? 取消外部边界的方法,
经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾
客与组织间的固定联系。
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? 影响组织设计的权变因素
? 组织环境
? 组织战略
? 技术
? 人员素质
? 企业规模
? 企业生命周期
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（一）企业的外部环境
? 企业环境的构成要素
1、行业。 2、原材料供应。
3、人力资源。 4、资金供应。
5、市场。 6、政府。
7、技术 8、经济形势。
9、社会文化。
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环境的不确定性
环境的复杂性
环境的稳定性
? 环境的不确定性
31
? 环境不确定性的分类
简单 复杂
稳
定
不
稳
定
简单 +稳定 =低不确定
1、外部因素的数量少
2、各因素保持不变或变
化缓慢。
复杂 +稳定 =中低度不确定
1、外部因素数量多
2、各因素保持不变或变化 缓
慢
简单 +不稳定 =中高度不确定
1、外部因素数量少
2、各因素变化频繁,不可预
见且会产生反作用
复杂 +不稳定 =高度不确定
1、外部因素的数量多
2、各因素变化频繁，不可预见,
且会产生反作用
32
? 对组织不确定性的组织对策
1、相应的增加企业的职能部门和职位的数目，以
加强企业的对外联系职能。对外联系部门的任务
有以下三个方面,
（ 1）收集、整理和分发外部环境变化的有关信息。
（ 2）代表企业向外部环境输出信息。
（ 3）起缓冲作用，降低环境不确定性对企业内部
生产的冲击和干扰作用。
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2、加强企业管理中的协调和综合职能。
当外部环境处于复杂而迅速变化的状态时，企业
的各部门必须进一步专业化，才能适应环境的不
确定性，但部门高度专业化的弊病是造成部门间
的协调困难。
企业各部门目标及业务导向的分化 研究开发部门
制造部门 销售部门
目标
时间期限
工作导向
组织正规化程度
创新、质量
长
基本上为任务导向
低
生产效率
短
任务导向
高
满足顾客需要
短
社会导向
高
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环境的不确定性与企业的综合管理人员比重的关系
环境的不确定性
部门的分化
综合人员占企业管
理人员的比重（ %）
塑料制品行业 食品行业 包装容器行业
高
高
22
中
中
17
低
低
0
35
英国的 Tom Barns 和 G.M,Stalker 发现，处于急
剧变动环境中的公司和处于稳定环境中的公司，
组织结构不同，他们将其归纳为柔性结构和刚性
结构两种类型。
3、增加组织的柔性
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刚性结构与柔性结构的对比
柔性结构
1、有正式组织及明确的领导关系
2、分工细，有明确的任务、权责
关系
3、规范化的规章和程序较多
4、决策权限集中于上层
5、主要靠纵向沟通
6、职能制
1、领导关系不太明确，常有变动
2、分工粗，任务和权责关系常作调
整
3、规范化的规章和程序较少
4、决策权限下授
5、主要靠横向沟通
6、事业部制或矩阵结构
刚 性 结 构
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★ 刚性结构优缺点,
优点：良好的稳定性和较高的工作效率。
缺点：适应性差，不能对复杂多变的外部环境做出
迅速有效的反应。
★ 柔性结构的优缺点,
优点：在环境复杂多变的条件下显示出良好的适应性,
可以及时地对外部环境的变化做出灵活有效的
反应。
缺点：在环境简单而稳定的条件下，工作效率不高 。
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4、强化计划职能和对环境的预测
在环境多变的情况下，计划和预测工作的重要性
明显增加，计划部门在职能结构中的地位也提高
了。
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结构与环境的权变框图
简单 复杂
稳
定
不
稳
定
低不确定
1、刚性结构
2、部门少
3、无综合任务
4、业务导向
中低度不确定
1、刚性结构
2、部门多、对外联系也多
3、有一些综合任务
4、有一些计划
中高度不确定
1、柔性结构
2、部门少、对外联系也少
3、有一些综合任务
4、计划导向
高度不确定
1、柔性结构
2、部门多，专业化高，对外联系多
3、有很多综合任务
4、强化计划职能和预测
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（二）企业经营战略对组织结构的影响
1、单一经营战略和多种经营战略
? 单一经营战略
企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内
的某种产品。
? 多种经营战略
企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业
经营，包括以下几种情况,
（ 1）副产品型多种经营。
企业在生产主要产品时为了充分利用资源，提高
经济效益，减少环境污染等原因，还同时经营某些副
产品，而这副产品已超出了本行业的范围 。
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（ 2）相关性多种经营，或横向一体化。
企业为了发挥同类技术特长横向扩大生产经营范围，或为
了发挥现有的销售渠道优势，兼营其它产品的生产和销售。
（ 3）非相关性多种经营，或多角化经营。
为了减少经营风险，保持均衡的投资利润虑，企业进入不
同的行业，这些行业在生产技术和经营管理上有很大的差
别。
（ 4）相连型多种经营，又叫纵向一体化。
指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这
类企业的各经营领域之间的联系，比多角化经营来说较为
紧密，但又不如相关性多种经营。
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经营领域战略与组织结构的对应关系
经 营 战 略 组 织 结 构
单一经营
副产品型多种经营
相关型多种经营
非相关型多种经营
相连型多种经营
职能制
附有单独核算单位的职能制
事业部制
子公司制
混合型结构
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2、不同的战略中心
企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、
开发、财务、人事等，都是实现企业的目标所不可
缺少的，但由于重要性不同，可分为关键职能和非
关键职能，在进行组织结构设计时，要把关键职能
置于中心地位。
企业的关键职能是由企业的经营战略决定的，组织
设计人员在确定关键职能时，应考虑以下三个问题,
（ 1）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得
到出色履行，取得优异成绩？
（ 2）什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，
甚至危机企业的生存？
（ 3）企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具
有重要价值的活动是什么？
44
? 以质量管理为关键职能的组织结构
厂长
质量管理领导小组
综合计划室 综合质量管理科
财务科 技术科 生产科 销售科
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? 以技术开发管理为关键职能的组织结构
总经理
技术开发领导小组
技术开发办公室
生产中心 开发中心 销售中心
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?以市场营销为关键职能的组织结构
厂长
计划销售科
市场研究
制定企业经营目标和战略
推销、销售服务和广告
经营计划的制定与考核
劳资科 技术科 生产科 财务科
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3、保守型战略、风险型战略和分析型战略
（ 1）保守战略
企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变
化，企业的战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额。
保持经营的相对稳定和提高效率变成为企业的主要任务。
（ 2）风险型战略。
企业领导人认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化
很快，企业必须抓住外部环境变化中出现的机会，不断开
发新产品, 开拓新市场。这种战略具有强烈的进攻性。
（ 3）分析型战略。
保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固，
缺点是对环境反应迟缓，容易丧失机遇，风险型特点与之
相反。分析型战略就是将这两点的优缺点折衷，用保守型
方法努力保持传统的产品和市场，用风险型方法不断寻求
和开发新产品和新市场 。
48
三种战略及相应的结构特征
结构特征
主要结构形式
集权与分权
计划管理
高层管理
人员构成
信息沟通
保守性战略
职能制
集权为主
严 格
工程师,
成本专家
纵向为主
风险性战略
事业部制
分权为主
粗 泛
营销、研究
开发专家
横向为主
分析性战略
矩阵制
适当结合
有严格也有粗泛
联合组成
有纵向也有横向
结构类型 刚性结构 柔性结构 混合型结构
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(三 ) 企业的技术对组织结构的影响
? 企业的技术指企业把原材料加工成产品并销售出
去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。
企业的技术包括两个层次：一是整个企业的技术
特点（又叫企业级技术或组织级技术）；二是企
业内部不同部门的技术特点（又叫部门级技术）。
50
1、企业级技术对组织结构的影响
英国工业社会学家琼 ·伍德沃德最早对工业生产技
术与组织结构的关系进行了研究，她根据技术复
杂程度把企业分为三个基本类型,
（ 1）单件小批生产。
（ 2）大批量生产。
（ 3）连续生产。
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技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目
高层领导的管理幅度
基层领导的管理幅度
基本工人与辅助工人的比例
大学毕业的管理人员比重
经理人员与全体员工的比例
技术工人数量
规范化的程度
集权程度
口头沟通的数量
书面沟通的数量
整体结构类型
技 术 类 型
单件小批生产 大批量生产 连续生产
3
4
23
9,1
低
低
高
少
低
高
低
柔性的
4
7
48
4:1
中等
中等
低
多
高
低
高
刚性的
6
10
15
1:1
高
高
高
少
低
高
低
柔性的
52
2、部门级技术对组织结构的影响
（ 1）部门级技术的模式
美国管理学家查尔斯 ·佩罗的划分技术类型的依据,
? 任务多样性
指该部门的工作中事先未曾预料到的新事件发生的
频率。
? 工作活动的可分解性
指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段
和工作步骤。
53
（ 2）部门技术类型模式
多样性 高 低
可
分
解
性
高
低
技能性工作 非事务性工作
事务性工作 工程技术性工作
54
（ 3）不同部门技术类型对组织结构的影响
组织结构特征 部 门 技 术 类 型
规范化程度
人员的专业素质
管理幅度
集权程度
沟通类型和方式
控制方法
目标重点
组织结构类型
事务性工作
高
稍需专业训练
和经验
宽
高
纵向、书面
规章、预算报表
数量和效率
刚性
技能性工作
适中
需要工作经
验
适中偏宽
适中
横向、纵向
训练和会议
质量
偏向柔性
工程技术性
适中
需正规专业
教育
适中
适中
书面、口头
报表和会议
偏向柔性
非事务性工作
低
需专业教育
和工作经验
窄
低
横向、口头
明确责权、目
标、会议
可靠性、效率 质量
柔性
55
（ 4）部门间技术的相互依赖性
美国管理学家詹姆斯 ·汤普森从部门相互依赖的角度，
对部门技术类型做了分类,
? 间接型技术,各个部门可以独立工作，彼此间没有
什么技术上的联系，它们只是分别地为企业做贡献。
与这种技术相对应的相互依赖方式是组合式。
? 长链型技术,一个部门的产出是另一个部门的投入，
顺序地完成产品的制造业务或某项管理业务。与长
链型技术相对应的相互依赖关系是顺序式。
? 密集型技术,甲部门的产出是已部门的投入，而已
部门的产出又是甲部门的投入，两者相互提供资源。
与这种部门技术相对应的相互依赖方式叫交互式。
56
部门间相互依赖性与组织结构的关系
部门技术
类型
间接型
长链型
密集型
图 示
相互依赖性
依赖
模式
组合式
顺序式
交互式
依赖
程度
低
中
高
集权
程度
低
中
高
沟通
要求
低
中
高
协调
方式
规章、
标准、
程序
计划
和进
度表
计划、
小组
会议
组合的
优先次序
靠后
中间
优先
57
（四）人员素质对组织结构的影响
1、人员素质对组织结构影响的主要方面,
人员素质指各类职工（特别是领导层）的价值观
念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、
工作经验以至年龄结构等。它对组织结构的影响
表现在以下几个方面,
? 集权与分权程度。
? 管理幅度大小。
? 部门设置形式。
? 定编人数。
? 横向联系的效率。
? 对组织变革的态度。
58
2、因事设人和因人设事
因事设人指企业先确定组织结构和编制，然
后据此来配备必要的质量和数量的人员；
因人设事指先确定要任用的具体干部和人员，
然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织机
构和职位。
?一般地说，因事设人是正确的组织原则。
?在特定情况下，因人设事可能是必要的、合理的。
（ 1）当某人（或某些人）的人事安排问题对企业
具有战略意义时；
（ 2）企业人员素质短期内不可能大幅度提高，从
外部有招聘不到大量合格人才时。
3、组织结构合理化与人员培训要同步。
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(五 ) 企业的规模对组织结构的影响
结构要素
1、管理层次的数目（纵向复杂性）
2、部门和职务的数量（横向复杂性）
3、分权程度
4、技术和职能的专业化
5、正规化程度
6、书面沟通和文件数量
7、专业人员比例
8、文书、办事人员
9、中高层行政人员比率
小型企业
少
少
低
低
低
少
小
小
大
大型企业
多
多
高
高
高
多
大
大
小
60
（六）企业生命周期对组织结构的影响
靠创造力而成长
领导危机
自主危机
靠分权、协调成长
文牍主
义危机
靠合作而成长
新的危机 再发展
稳定
衰退
创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段
组织年龄
变革时期
平稳发展时期
靠指导
而成长
61
企业生命周期各阶段的组织特征
创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段
重点的目标
正规化程度
组织形式
集权程度
高层领导风格
奖励方式
生存
非正规化
直线式
个人集权
家长式
凭个人印
象和情感
成长
初步正规化
职能制
上层集权
有权威的指令
个人印象和
制度各半
声望、稳定性、
扩大市场
正规化
职能织或事业部制
有控制的分权
分 权
有正规的考核和
奖励制度，不靠
个人印象和情感
独特型、完
善的组织
正规化
职能制加矩
阵结构
有控制的分权 参 与
系统考核，
按小组奖励
62
? 组织设计的基本原则
? 任务目标原则
组织设计是一种手段，其目的是为了更好地
实现企业的经营任务和目标 。
? 精干高效原则
在完成任务目标的前提下，力求做到机构要
精，用人要少，管理效率要高。
? 分工协作原则
企业组织结构的设置要实行专业分工的原则，
以利于提高管理工作的质量和效率；在实行专业
分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，
加强横向协调，以发挥管理的整体效率。
63
? 指挥统一原则
组织结构的设置，应当保证行政命令和生产经营
指挥的统一，避免指挥的分散和多头。
? 有效幅度原则
为了保证领导的有效性，领导幅度不能过大。
应在保证有效管理幅度的前提下来寻找减少管理
层次的途径。
? 责权利结合原则
组织设计应保证每一管理层次、部门、岗位
的责任和权力要相对应，防止权大责小或权小责
大两种偏差；责任制度的贯彻还必须同相应的经
济利益结合起来。
64
? 集分权原则
在处理上下管理层间的关系时，必须把必要
的权力集中于上级与把恰当的权力分散到下层正
确地结合起来，两者不可偏废。
? 稳定性与适应性结合原则
企业组织的体制和结构，首先要有一定的稳
定性，以利生产经营活动的顺利进行和提高效率；
同时，又必须有一定的适应性，克服僵化状态，
以适应迅速发生的外部环境和内部条件的变化 。
? 执行与监督分段原则
企业中的执行性机构同监督性机构应分开设
置，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被
监督部门的服务职能 。
65
? 组织设计的程序
设计原则的确定
职能分析和设计
结构框架的设计
联系方式的设计
管理规范的设计
人员配备和训练
运行制度的设计
反馈和修正
66
? 组织设计的内容
设 计 程 序 设 计 工 作 内 容
设计原则的确定
根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则
和主要参数
职能分析和设计
确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理
业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
结构框架的设计 设计各个管理层次、部门、岗位及责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。
联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
管理规范的设计 主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
人员配备和训练 根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员
运行制度设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和物质奖励制度，如管理人员奖惩制度和工资奖励制度。
反馈和修正 将运行过程的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。
67
五、工作压力
? 什么是压力？
压力是一种动态情境，在这种情境中，个体
要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制与
要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是
重要而又不确定的。
? 压力产生的条件
1、活动的结果很重要；
2、活动的结果具有不确定性。
68
?压力与工作绩效之间的倒 U型关系模型
工
作
绩
效
压力
69
压力模型
潜在压力源
环境因素
?经济的不确定性
?政治的不确定性
?技术的不确定性
组织因素
?任务要求
?角色要求
?人际关系要求
?组织结构
?组织领导风格
?组织生命周期
个人因素
?家庭问题
?经济问题
个体差异
?个人认知
?工作经验
?社会支持
?控制点
? A 型人格
体验到的压力
结果
生理症状
?头痛
?高血压
?心脏病
心理症状
?焦虑
?情绪低落
?低满意度
行为症状
?生产效率
?缺勤
?离职
70
压力应对策略
1、员工个人的解决途径
? 实行时间管理法
? 增强体育锻炼
? 进行放松训练
? 扩大社会支持网络
2、组织途径
? 加强人事选拔和工作安排
? 设置现实可行的目标
? 工作再设计
? 提高员工的参与程度
? 加强组织沟通
? 设立公司身心健康项目
