1
第十二讲
组织变革与发展
2
组织结构变革的动因（一）
?企业经营环境的改变
企业
经济增
长速度
产业结
构调整
税收、金融
政策的改变
科学技
术发展
市场需
求变化
竞争的
加剧 环保的要求
3
组织结构变革的动因（二）
?企业自身成长的需要
小企业 大企业
单一品种企业 品种多样化企业
简单产品企业 高技术产品企业
面向国内市场 面向国外市场
4
组织结构变革的动因（三）
?企业内部条件的变化
技术条件的变化
设备的机械化、自动化水平
的提高
高精尖产品及新产品的投产
人员条件的变化
人员结构的变化
人员素质的变化
管理条件的变化
实行计算机辅助管理
建立现代企业制度
改革干部制度
优化劳动组合
5
企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量
下降，消耗和浪费严重，资
金周转不灵，经营利润下降，
顾客意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新
的战略和措施；技术更新慢，缺
乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。
士气低落，不满增加 合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。
6
企业组织结构变革的程序
诊断
计划与执行
评价
确定问题
组织诊断
提出组织结构需要改革的目标和问题。
收集资料和情况，进行组织结构分析。
提出方案
制定方针
制定计划
实施计划
制定几个可行的改革方案，供领导抉择
确定改革的指导原则、方式和策略。
制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施改革计划。
评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在
的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作
修正。
7
组织诊断之一 —— 组织调查
一、系统地收集现成的资料
1、职位说明书、组织图和组织手册
2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准
3、管理工作的定员和人员配备
4、部门、科室人员的考核和奖励制度
二、组织问卷调查
问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化,
集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的
工作相互依赖程度等。
8
组织诊断之一 —— 组织调查（续）
科室和岗位实际职能调查表
序号
职责内没
有办的事
职责外已
办的事
与其它部门
重复的事
职责不
清的事
需要而没有
部门办的事
1
2
…
…
9
组织诊断之一 —— 组织调查 （续）
三、个别面谈和小组座谈会
1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配
备的现状，这几年的演变情况。
2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在
的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？
3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在
改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？
4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎
样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？
10
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些
职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？
2、那些职能是企业的关键职能？
3、分析职能的性质和类别。
（ 1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。
（ 2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务
等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。
（ 3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟
教育及伙食供应等。
11
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?决策分析
决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的
重要依据，主要内容有,
1、为了实现企业目标，应当有那些决策？是些什么决策？
2、这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？
3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应
当有哪些部门的负责人参与？
4、决策制定后应通知那些部门的负责人？
12
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?关系分析 —— 管理层次间、各管理职能间相互关系的
分析
1、分析某一部门应当包括多少职能和那些职能？
2、有那些部门间的职能重复过多或搭接不够？
3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？
5、要求什么人对该单位提供配合和服务？
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
13
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?单位工作负荷分析
? 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程
的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可
以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工
作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的
现象。经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行
并岗或撤岗，以提高工作效率。
14
工作负荷分析示例
岗位 1
岗位 2
岗位 3
岗位 4
岗位 5
岗位 6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
15
组织变革的系统模式
结构
任务
人员
技术
16
组织变革的方式
?改良式的变革
?爆破式的变革
?计划式的变革
17
怎样进行有计划的变革？
?专家诊断
?全面规划
?职工参与
18
组织变革阻力的表现形式
?生产量、销售量和经济效益持续下降；
?消极怠工、办事拖拉、等待；
?要求调职与离职的人数增加；
?发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；
?提出许多似是而非的反对变革的理由。
19
人们为什么反对变革？
?变革威胁本人的职务、地位和权力。
?变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法 。
?因循守旧的心理
1、求稳怕乱 2,求全求美
3、依赖现成 4、怕担风险
?担心变革会对自己造成经济损失
?担心变革会破坏工作中形成的社会关系
20
如何克服组织变革的阻力？
?教育和沟通
?参与
?促进和支持
?操纵和收买
?奖惩
?力场分析
21
案例介绍（一）
第二次世界大战期间，勒温碰到这样
一件事：某个工厂要求全体女工戴防
护眼镜，但受到女工的抵制。他经过
调查研究，分析了两个方面的因素,
并绘制出力场分析图。
原状 目标：戴防护眼镜
驱动力：要求戴
1、保护眼镜
2、与企业合作
3、照规定办
遏制力：不愿戴
1、太重
2、不美观
3、自己决定
22
案例介绍（二）
上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板
分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少
问题，于是决定成立全车间的钢板下料小
组，由它统一下料。对此，产生了两种意
见，一种是赞成，另一种是反对。
23
力场分析图
驱动力
1、节省人力
2、提高钢板利用率
3、有利于经济核算
4、有利于安排劳动力
遏制力
1、任务加重吃不消
2、工作太辛苦
3、改行
24
减少遏制力的办法
1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想
教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，
相应提高物质待遇。
2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作
环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。
3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调
下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支
持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序 。
25
组织变革的过程
?勒温的组织变革步骤
解冻
改变
再冻结
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工
认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还
要创造一种心理上的安全感。
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态
度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理
过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，
并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信
息。
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定
下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员
工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体
动力因素对员工态度和行为的影响。
26
组织发展与变革的措施
1、敏感性训练
2、角色分析技术
角色分析技术包括以下三个步骤,
第一步：整个群体对角色的分析。
第二步：明确角色承担者对其他成员的期望和
要求。
第三步：明确群体中其他成员对该角色的期望。
27
组织发展与变革的措施
3、调查反馈
调查反馈是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间
的认知差异以及澄清这些差异的一种工具 。 问卷的内容
包括员工对下面这些方面的认识、理解和态度：决策实践，
沟通效果，部门间的合作以及对组织、工作、同事和直接
主管的满意度。
4、过程咨询
过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必须处理的事件进
行认识、理解和行动，这些事件包括工作流程、各部门
成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等。
28
组织发展与变革的措施
5、团队建设
团队建设是改进并提高群体效能的一种有计划的活动。
它主要解决四个方面的问题,
（ 1）诊断存在的问题。
（ 2）明确每个成员的责任和作用
（ 3）协调团队内部关系
（ 4）改进团队和组织的活动过程
29
组织发展与变革的措施
6、群体间关系的开发
第一步 问题 1：你们是否认为你们两个群体之间的关系能够改善？ 问题 2：你们是否愿意探求一种改善关系的机制？
第二步 问题 1：你们对对方的看法、感觉和态度。 问题 2：设想对方对本群体的看法和不满之处。
第三步 把两个群体召集起来，相互交流问题，但不进行讨论。
第四步
事件一：讨论一下从对方单子的宣读中学到了什么。
事件二：拟定优先需要解决的存在于两个群体之间的主
要问题。
第五步 互相交换单子，然后比较、讨论，形成一个统一的单子。
第六步 召集两个群体或他们的负责人会议以检查该次行动计划是否被切实执行，有无走过场情况。
第十二讲
组织变革与发展
2
组织结构变革的动因（一）
?企业经营环境的改变
企业
经济增
长速度
产业结
构调整
税收、金融
政策的改变
科学技
术发展
市场需
求变化
竞争的
加剧 环保的要求
3
组织结构变革的动因（二）
?企业自身成长的需要
小企业 大企业
单一品种企业 品种多样化企业
简单产品企业 高技术产品企业
面向国内市场 面向国外市场
4
组织结构变革的动因（三）
?企业内部条件的变化
技术条件的变化
设备的机械化、自动化水平
的提高
高精尖产品及新产品的投产
人员条件的变化
人员结构的变化
人员素质的变化
管理条件的变化
实行计算机辅助管理
建立现代企业制度
改革干部制度
优化劳动组合
5
企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量
下降，消耗和浪费严重，资
金周转不灵，经营利润下降，
顾客意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新
的战略和措施；技术更新慢，缺
乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。
士气低落，不满增加 合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。
6
企业组织结构变革的程序
诊断
计划与执行
评价
确定问题
组织诊断
提出组织结构需要改革的目标和问题。
收集资料和情况，进行组织结构分析。
提出方案
制定方针
制定计划
实施计划
制定几个可行的改革方案，供领导抉择
确定改革的指导原则、方式和策略。
制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施改革计划。
评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在
的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作
修正。
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组织诊断之一 —— 组织调查
一、系统地收集现成的资料
1、职位说明书、组织图和组织手册
2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准
3、管理工作的定员和人员配备
4、部门、科室人员的考核和奖励制度
二、组织问卷调查
问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化,
集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的
工作相互依赖程度等。
8
组织诊断之一 —— 组织调查（续）
科室和岗位实际职能调查表
序号
职责内没
有办的事
职责外已
办的事
与其它部门
重复的事
职责不
清的事
需要而没有
部门办的事
1
2
…
…
9
组织诊断之一 —— 组织调查 （续）
三、个别面谈和小组座谈会
1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配
备的现状，这几年的演变情况。
2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在
的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？
3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在
改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？
4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎
样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？
10
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些
职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？
2、那些职能是企业的关键职能？
3、分析职能的性质和类别。
（ 1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。
（ 2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务
等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。
（ 3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟
教育及伙食供应等。
11
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?决策分析
决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的
重要依据，主要内容有,
1、为了实现企业目标，应当有那些决策？是些什么决策？
2、这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？
3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应
当有哪些部门的负责人参与？
4、决策制定后应通知那些部门的负责人？
12
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?关系分析 —— 管理层次间、各管理职能间相互关系的
分析
1、分析某一部门应当包括多少职能和那些职能？
2、有那些部门间的职能重复过多或搭接不够？
3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？
5、要求什么人对该单位提供配合和服务？
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
13
组织诊断之二 —— 组织分析（续）
?单位工作负荷分析
? 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程
的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可
以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工
作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的
现象。经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行
并岗或撤岗，以提高工作效率。
14
工作负荷分析示例
岗位 1
岗位 2
岗位 3
岗位 4
岗位 5
岗位 6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
15
组织变革的系统模式
结构
任务
人员
技术
16
组织变革的方式
?改良式的变革
?爆破式的变革
?计划式的变革
17
怎样进行有计划的变革？
?专家诊断
?全面规划
?职工参与
18
组织变革阻力的表现形式
?生产量、销售量和经济效益持续下降；
?消极怠工、办事拖拉、等待；
?要求调职与离职的人数增加；
?发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；
?提出许多似是而非的反对变革的理由。
19
人们为什么反对变革？
?变革威胁本人的职务、地位和权力。
?变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法 。
?因循守旧的心理
1、求稳怕乱 2,求全求美
3、依赖现成 4、怕担风险
?担心变革会对自己造成经济损失
?担心变革会破坏工作中形成的社会关系
20
如何克服组织变革的阻力？
?教育和沟通
?参与
?促进和支持
?操纵和收买
?奖惩
?力场分析
21
案例介绍（一）
第二次世界大战期间，勒温碰到这样
一件事：某个工厂要求全体女工戴防
护眼镜，但受到女工的抵制。他经过
调查研究，分析了两个方面的因素,
并绘制出力场分析图。
原状 目标：戴防护眼镜
驱动力：要求戴
1、保护眼镜
2、与企业合作
3、照规定办
遏制力：不愿戴
1、太重
2、不美观
3、自己决定
22
案例介绍（二）
上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板
分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少
问题，于是决定成立全车间的钢板下料小
组，由它统一下料。对此，产生了两种意
见，一种是赞成，另一种是反对。
23
力场分析图
驱动力
1、节省人力
2、提高钢板利用率
3、有利于经济核算
4、有利于安排劳动力
遏制力
1、任务加重吃不消
2、工作太辛苦
3、改行
24
减少遏制力的办法
1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想
教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，
相应提高物质待遇。
2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作
环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。
3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调
下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支
持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序 。
25
组织变革的过程
?勒温的组织变革步骤
解冻
改变
再冻结
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工
认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还
要创造一种心理上的安全感。
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态
度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理
过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，
并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信
息。
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定
下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员
工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体
动力因素对员工态度和行为的影响。
26
组织发展与变革的措施
1、敏感性训练
2、角色分析技术
角色分析技术包括以下三个步骤,
第一步：整个群体对角色的分析。
第二步：明确角色承担者对其他成员的期望和
要求。
第三步：明确群体中其他成员对该角色的期望。
27
组织发展与变革的措施
3、调查反馈
调查反馈是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间
的认知差异以及澄清这些差异的一种工具 。 问卷的内容
包括员工对下面这些方面的认识、理解和态度：决策实践，
沟通效果，部门间的合作以及对组织、工作、同事和直接
主管的满意度。
4、过程咨询
过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必须处理的事件进
行认识、理解和行动，这些事件包括工作流程、各部门
成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等。
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组织发展与变革的措施
5、团队建设
团队建设是改进并提高群体效能的一种有计划的活动。
它主要解决四个方面的问题,
（ 1）诊断存在的问题。
（ 2）明确每个成员的责任和作用
（ 3）协调团队内部关系
（ 4）改进团队和组织的活动过程
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组织发展与变革的措施
6、群体间关系的开发
第一步 问题 1：你们是否认为你们两个群体之间的关系能够改善？ 问题 2：你们是否愿意探求一种改善关系的机制？
第二步 问题 1：你们对对方的看法、感觉和态度。 问题 2：设想对方对本群体的看法和不满之处。
第三步 把两个群体召集起来，相互交流问题，但不进行讨论。
第四步
事件一：讨论一下从对方单子的宣读中学到了什么。
事件二：拟定优先需要解决的存在于两个群体之间的主
要问题。
第五步 互相交换单子，然后比较、讨论，形成一个统一的单子。
第六步 召集两个群体或他们的负责人会议以检查该次行动计划是否被切实执行，有无走过场情况。
