《企业战略管理》教学大纲导言在企业的经营中，摆在管理者面前的最核心的问题是：要想在市场竞争中出类拔萃，应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？本课程的任务就是探寻这些问题的答案。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来（确定战略），然后集中一切力量去实现它。企业战略管理就是制定战略和实施战略的一系列管理决策和行动。本课程正是沿着战略管理的过程展开的，系统地讲述战略分析、战略决策和战略实施的理论与方法。
企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分。企业战略管理是一门年青的边缘学科，涉及到管理学和经济学的很多领域。所以，这门课能够帮助学生综合地运用其他经济学和管理学课程的知识。许多企业管理课程都只是涉及企业系统的某一个子系统，如财务管理、市场营销管理、人力资源管理、国际贸易等等，而战略管理这一门课却是站在更高、更全面的角度上研究问题。这门课能为学生以后的各门专业管理课程的学习建立了一个高起点。
一、学时与教材教学所用教材为《企业战略管理》，该书由顾天辉、杨立峰、张文昌编著，科学出版社2004年3月出版。为了统一教学要求、内容和范围，我们编写了这本教学大纲，供教师和学生使用。本大纲按学分来安排教学内容。3学分为每周3课时，共54课时；2学分为每周2课时，共36课时。具体课时分配建议如下：
章 目
内 容
课时1
课时2
第一章
企业战略管理概论
4
4
第二章
企业战略环境分析
4
6
第三章
企业资源和能力分析
4
6
第四章
企业总战略
4
8
第五章
企业竞争战略
4
8
第六章
国际化战略
3
4
第七章
企业战略评价
3
4
第八章
战略实施的计划与组织
4
6
第九章
战略实施的领导与控制
4
6
机 动
2
2
总 计
36
54
二、教学基本方式
1．教师以课堂讲述为主。教师讲课要突出重点，提纲挈领，不要面面俱到。要注意启发学生的学习兴趣与思维能力，培养学生认识问题和分析问题的能力。要理论联系实际，提高学生的理论水平与应用能力。讲课时尽管使用电化教学，以提高教学效率。我们在网上提供了参考性教学课件，供教师和学生使用。
2．组织课堂讨论为辅。对于战略管理理论与案例教学过程中学生们普遍感兴趣的问题和案例，教师可以组织几次课堂讨论，以锻炼学生的分析、讨论能力。
3．积极提倡课外阅读。本课程在网上提供了与各章内容相配套的案例，在课堂上教师只能有选择的介绍一些，其余大量案例需要同学课外阅读。此外，教师还可以给学生介绍一些课外读物，我们在网上提供了参考书目，供学生们的拓宽知识面。
三、考试方法对考试课程闭卷考试为主，参考平时作业、提问与课堂讨论。对考察课可以开卷与闭卷考试相结合，结合平时成绩确定期末成绩。
企业战略管理概论一、学习目的与要求本章讲述了企业战略管理的一些重要的概念，正确掌握这些概念，能为全书的学习打下坚实的基础。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系
2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容
3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义
4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略
5、概述企业战略管理的全过程
6、明确战略问题的概念及其判定标准
7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点
二、主要内容
1、企业在阐述自己的战略内涵时，需要明确自己的使命和目标。企业使命包括企业目的、企业宗旨、企业理念、企业的社会责任等内容。企业目标是其使命的具体化，一般包括战略目标、长期目标和年度目标三个层次。
2、不同的管理学家对企业战略的含义有不同的定义，反映了不同的内涵和侧重。传统的广义概念认为企业战略包含企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而确定的行为方向和手段；传统的狭义的概念认为战略只包括为达到企业目标而寻求的途径。而这两种概念都强调战略的长期性、计划性、全局性。现代概念也是一种狭义的概念，但它更强调战略的应变性、竞争性和风险性。
3、企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等四个要素构成。战略管理在企业中分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。各战略构成要素在三个层次中的作用是不相同的。
4、战略管理过程分为“战略分析──战略选择──战略实施”三部分。首先，进行外部环境和内部条件研究，确定存在的机会和威胁，认清企业的优势和劣势，明确企业的使命和战略目标。在此基础上，制定完成使命、达到目标的战略。根据战略的要求，管理人员应通过计划、组织、领导、控制等确保战略的实施。
5、战略问题是指对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法。
6、美国的实践和我国企业战略管理的兴起过程都表明，企业战略管理是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展面临挑战的情况下产生的。
7、战略管理理论是从设计学派和计划学派起步，经历了行业结构学派、核心能力学派和资源学派等企业竞争战略理论而发展起来的。现在，有关商业生态系统的理论则进一步丰富了企业战略管理的理论。
第二章 企业战略环境分析一、学习目的与要求正确的战略源自对外部环境的准确把握，本章就是讲述如何对外部环境进行深入的研究。学习本章的主要目的是对外部环境分析有一个全面的认识，掌握环境分析的主要理论与方法，以便发现新的商机和面临的挑战。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、清楚外部环境研究的必要性
2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST）
3、掌握行业分析的基本思路
4、明确行业生命周期中各阶段的特点
5、理解经验曲线和规模经济的概念
6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量
7、理解战略群体的概念
8、把握进行竞争对手分析的主要内容
9、掌握成功关键因素分析的主要思路
二、主要内容
1.企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。企业要谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境。
2.宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自然环境等四个主要方面（即PEST）。
3.企业的行业环境分析总的说要回答六个问题：
⑴行业中最主要的特征是什么？行业分析首先要从总体上把握行业，各个行业在下面一些因素上往往存在很大的差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争企业是否进行垂直一体化，基本技术和变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争企业的产品是标准化的还差别化以及行业的整体盈利水平如何。行业生命周期、潜在优势矩阵、经验曲线、规模经济等分析方法是行业总体分析的常用的方法。
⑵行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？波特的五种竞争力分析模型是回答这个问题的工具，它表明竞争的力量是五种力量的作用：卖方竞争企业之间的竞争，有吸引力的替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，供应商的讨价还价能力，顾客的讨价还价能力。
⑶行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
⑷竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?战略群体图是一个很有用的分析工具。同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个企业之间的竞争通常很微弱。
⑸行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？要回答这一问题，需要对自己的主要竞争对手进行分析。对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。在对以上四方面因素进行分析的基础上，就要对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。
⑹决定成败的关键因素是什么？成功关键因素是指在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功关键因素上，集中企业的精力超过竞争对手。
第三章 企业资源和能力分析一、学习目的和要求每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。学习本章就是为了掌握研究企业内部条件的理论、步骤和方法，以便能考察企业的资源和能力，以评价其优势和劣势。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤
2、掌握价值链的构成和分析原理
3、理解企业核心竞争力的含义和特征
4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作
5、了解SWOT分析方法的基本原理
二、主要内容
1,每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业竞争优势的最重要的来源。
2.对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估──资源使用与控制──资源评价──确认关键事件──了解核心竞争力这一分析框架。这一分析框架中包括多种分析方法：价值链分析、效率与有效性分析、比较分析、投资组合分析、柔性分析、SWOT分析、核心竞争力分析等。
3,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成价值链。企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
4.价值链分析是非常重要的分析工具，它可以用来考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，找出成本差异并进行标杆学习；可以用来确定企业某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性，可以用来分析如何改善企业的价值活动。
5,核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与核心竞争力管理工作：找出现有的核心竞争力；制定获取核心竞争力的计划；培养新的核心竞争力；部署核心竞争力；保持核心竞争力。
6,企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进行。SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。
企业总体战略一、学习目的和要求本章主要讲述企业的总体战略，讨论了企业发展的方向和方式，分析了加强型战略、一体化战略、多元化战略、稳定战略、收缩战略、并购与重组。学习本章的知识，就是为了使学生掌握各种总体战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的总体战略。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1．掌握加强型战略的使用情况和方法。
2．明确一体化战略的类型、动因和优缺点，会分析企业何时应纵向一体化，何时则会选择解束和外部寻源。
3．明确多元化的动因和条件，能区分各种类型的多元化，以及它们各自的优缺点和适应性。
4．了解企业稳定与收缩战略，熟悉收缩战略的类型和适应性。
5．熟悉企业发展的各种方式，购并的动因和易出现的问题，掌握有效购并的要点。
6．会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略。
二、主要内容第一节 企业总体战略概述及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
一、企业战略发展可选择的方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。企业可以通过密集型、一体化或多元化战略进行发展，对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。
二、密集型（加强型）发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施措施。
第二节 稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。根据战略目的和资源分配方式，稳定战略又可进一步细分为：无变化战略；维持利润战略；暂停战略和谨慎实施战略。
采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环境提供了较发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。
稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。
二、紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略包括转向战略、放弃战略和清算战略。
紧缩战略适用于：⑴大企业战略重组；⑵行业经济不景气；⑶企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力。
紧缩战略的困难主要在于：对于企业或业务状况判断较困难，同时存在退出障碍。
第三节 一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸；前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。
纵向一体化的优势基于以下四点：降低产品成本和增大利润；产生以差别化为基础的竞争优势；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍。前向一体化和后向一体化有其适用性。
但是纵向一体化战略也存在许多问题，如提高公司在本产业的投资，增大风险；降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；不容易保持在价值链的各阶段生产能力的平衡；增大管理难度等。因此，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想，因而纷纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。
总之，纵向一体化战略既有强大的优点，也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走取决于以下的考虑：
第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；
第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；
第三，它是否能够创造竞争优势。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可能成为诱人的竞争战略选择。
二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。
第四节 多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划。
一、多元化类型多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。
二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。相关多元化战略适用条件和实现方式都与能否产生这两种优势相关。
三、不相关多元化战略
1．不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。
2．不相关多元化的优势主要是出于寻求有吸引力的财务经济性，以求：分散经营风险，最大限度地发挥财务资源的作用，使获利能力更稳定，增加股东财富。
3．不相关多元化战略的适用性主要是能否产生上述优势。
4．企业主要是通过购并来实现不相关多元化战略。
5．不相关多元化的弱点是管理难度很大和不存在战略匹配利益。所以，不相关多元化要想增加股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能。
四、多元化战略的动因企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。同时，还有政府法规、寻求新的业务增长点和降低企业风险等非提高企业价值的支机，以及管理者的消极动机。
五、多元化经营的条件多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。
第五节 企业并购与重组一、内部开发内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。企业在运用密集性发展战略时，常采用内部开发方式。
二、并购
1．并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。二是新设合并，又称联合，指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
2．企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场进入速度，从而取得竞争优势。
3．并购方式与方法，包括直接收购、间接收购、现金并购、股票并购和综合证券并购。
4．并购中的问题主要包括：⑴企业整合困难；⑵超值购买；⑶高额借债；⑷过度多元化；⑸公司规模过大；⑹管理者关注过多；⑺创新能力减弱。
5．并购是一种具有较高风险的战略，有效的并购可以增强企业竞争能力，为企业创造价值。需要：资产互补；.出售不良资产；注重创新；保持灵活性和适应性。
管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则：⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升。
三、重组重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。
重组包括：收缩规模、收缩范围和杠杆收购等类型，它们各有不同的短期和长期结果。
第五章 企业竞争战略一、学习目的和要求本章主要讲述企业的竞争战略，分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识，就是为了使学生掌握各种竞争战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的竞争战略。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
熟悉五种基本的竞争战略，掌握它们各自的实现途径、适应性和风险。
通过“战略钟”加深对五种基本竞争战略的理解。
了解企业所处的各种行业环境，理解五种行业环境的形成及其特征。
解释行业环境对企业战略的影响。
分析在各种行业环境中企业的不同战略选择。
掌握同一行业中不同竞争地位的公司制定竞争战略的基本思想。
二、主要内容
1．为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。
2．成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：⑴更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。⑵改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
成功获得低成本领导地位的关键因素：⑴建立注重成本的企业文化；⑵准确地把握成本驱动因素；⑶积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力；⑷严格的成本控制组织体系和管理。
成本领先战略的风险包括：竞争对手的技术创新；忽视顾客需求；竞争对手的仿效。因此必须注意这一战略的适用性。
3．差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。
执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝品也形成风险。因此，要很好地注意差异化战略的适用性。
4．集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。
5．成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。
6．竞争战略的选择：战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基础问题是,对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然，企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。
7．基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要依据具体的行业环境。
1．为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。
2．成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：⑴更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。⑵改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
成功获得低成本领导地位的关键因素：⑴建立注重成本的企业文化；⑵准确地把握成本驱动因素；⑶积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力；⑷严格的成本控制组织体系和管理。
成本领先战略的风险包括：竞争对手的技术创新；忽视顾客需求；竞争对手的仿效。因此必须注意这一战略的适用性。
3．差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。
执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝品也形成风险。因此，要很好地注意差异化战略的适用性。
4．集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。
5．成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。
为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。
6．竞争战略的选择：战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基础问题是,对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然，企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。
7．基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要依据具体的行业环境。
8．零散型行业的竞争战略
⑴零散型行业的概念和造成行业零散的原因
⑵零散行业的战略选择
⑶避免潜在战略陷阱
⑷零散行业竞争战略的制定
9．新兴行业中的竞争战略
⑴新兴行业的概念和结构特征
⑵新兴行业的早期进入障碍
⑶新兴行业的发展障碍
⑷新兴行业中企业面临的关键问题
⑸新兴行业的战略选择
10．成熟行业战略选择
⑴成熟行业竞争环境
⑵成熟行业的竞争战略分析
11．衰退行业的竞争战略
⑴衰退行业的竞争球状
⑵衰退行业的战略选择
12．除了零散行业，一般一个行业内都会存在着行业领导企业、中游企业和弱小企业，其规模、经营状况、竞争优势及市场竞争力决定了其在行业中的竞争地位。显然不同竞争地位的企业应依据自身特点选择竞争战略。
13．行业领导者的竞争战略。行业领导者已取得市场地位与竞争优势，但仍然面临众多竞争对手（特别是资源能力强的企业）的挑战。因此行业领导者要依据环境状况进一步采取合适的竞争战略，防止竞争对手的攻击，否则虽然在行业中取得了竞争地位，如果不继续采取一系列进攻性和防御性战略措施加大市场份额，巩固已有地位，公司的市场地位就会被侵蚀和削弱。
14．一般公司的竞争战略一般公司我们指在一个行业中竞争力位于领导者之后居于中游的企业，其市场份额比行业领导者小，也称二流公司，其中一些公司是未来的市场挑战者，努力实施进攻性的战略夺取市场份额以建立强大的市场地位。其余的公司则满意于现有的状况，愿意保持现有的市场地位。
⑴行业具有规模经济的竞争战略
⑵行业不具有规模经济的竞争战略
⑶挑战对象的选择
15．弱小公司的竞争战略。竞争地位薄弱或经营困难的小公司根据不同状况有四种战略选择：进攻性的转变战略，防御战略，购并战略，收尾战略。
国际化战略一、学习目的与要求本章主要讲述企业的国际化战略。分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识，就是为了使学生掌握国际化经营需要分析的问题及各种国际化战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的战略。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、阐述企业国际化经营战略的背景
2、明确国际经营环境的复杂性及分析方法
3、了解企业国际化经营的动因
4、掌握企业国际化经营战略的类型
5、掌握直接出口和间接出口的渠道及优缺点
6、分析许可证贸易的优缺点
7、明确合资的原因、形式及进入企业对合资企业的控制
8、了解反向贸易、非股权安排和BOT三种进入模式
9、掌握企业组建战略联盟的动因和基本形式
二、主要内容
1、企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。国际化是许多企业谋求进一步发展的重要战略，也是竞争国际化形势下企业经营战略的新趋势。企业国际化，是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导向，在国际范围内利用生产要素和管理技能，从事跨国界的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型转换的过程。
2、企业国际化经营战略的背景包括：（1）企业国际化与世界经济国际化的互动；（2）企业国际化是各国发展本国经济、增强实力的结果；（3）企业国际化是企业自身发展的需要。
3、企业采取国际化经营战略，面临着复杂的外部环境，表现在：（1）国际经营的构成要素繁多；（2）国际经营环境范围更广；（3）国际经营环境内容更加丰富。因此，企业在决定实施国际化经营战略之前，要对国际经营环境进行深入地分析。常用的国际经营环境的分析方法有：经营环境等级评分法、国别冷热比较法、机会—威胁分析法。企业进行国际化经营的动因为：转移核心竞争力；获得区位优势；形成最佳经验曲线。
4、企业国际化经营战略可以分为四种类型：（1）国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的举措；（2）多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，但多国本土化战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。（3）全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润；（4）跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位优势，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。
5、企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权、特许经营、合资以及独资五种模式。每一种进入模式都有自己的优势和劣势。企业可以根据自身的条件选择最符合产品特性、企业实力和目标市场环境要求的模式进入市场。
6、出口的发展过程上，一般要经历五个阶段：国内营销阶段、前出口阶段、“试验性转入”阶段、积极出口阶段和国际战略阶段。间接出口是指企业通过中间商或其他国内代理机构来经营商品出口业务，主要渠道包括专业国际贸易公司、“搭便车”、出口管理公司、外国及企业驻本国的机构，其优点是投资少、风险低、了解国际市场行情、积累直接出口所需的营销知识和经验；直接出口是指把企业生产的产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外的顾客，主要渠道包括企业驻外办事处、建立国外销售子公司、直接卖给最终用户、国内出口部，其优点是利润率高、市场信息准确可靠、企业有主动权有效实施发展战略、便于建立稳定的销售渠道扩大市场占有率、便于培养全能型营销人才。企业选择哪一种出口方式和具体渠道将产品销售到国际市场上去，要综合分析直接出口和间接出口的优缺点并根据商品的特点以及企业自身的条件做出选择。
7、技术授权和特许经营又叫许可证协议，是指技术许可方将其交易标的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的一种贸易方式，是技术贸易最基本、最主要的形式。按照受让方取得使用许可项目的权限，许可证协议可以分为：独占许可证；排他许可证；普通许可证；双方许可。技术授权协议的基本内容和主要条款有四点：（1）说明双方签约的目的、基本前提、双方责任的基础以及应遵守的基本准则；（2）定义条款；（3）技术内容和范围条款；（4）价格与支付条款，即确定转让技术的价格和费用的支付方式、货币种类、付款办法等内容。许可证贸易方式的优点为：经营风险小；带动企业产品的出口；保护专利和商标；分摊研究与开发成本。许可证贸易进入模式的缺点：控制程度低；培养了潜在的竞争对手。
8、合资经营又称股权式经营，是指协议共同投资的各方按一定比例的股份出资，组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。合资的原因有：各国政府的支持；避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作；分散风险；在规模经济上抗衡竞争对手；科学技术的发展促进了技术转移并推动了资本在国际间的流动；融资的需要。合资的形式包括：合作生产原材料和零部件；合作科研；营销性合资。
9、独资经营指企业（跨国企业）在海外投资并完全控制所投资企业活动的方式。国外独资经营是企业国外生产的最高阶段，意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。
10、其他进入模式包括：反向贸易进入模式、非股权安排和BOT。每种模式又都有各自的分类及特点。
11、战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系，其主要特点是在相对独立的前提下合作。企业组建战略联盟组建的动机有：防御；追赶；维持和重组。组建战略联盟可以获得以下优势：成为全球市场的领导者；保护自己对国内市场的占有；迎合顾客需求的变化；缩短产品进入周期；规范世界标准。战略联盟的基本形式有两种：合资型联盟；职能型战略联盟。
第七章 企业战略评价一、学习目的和要求具体战略的分析已在前面各章中讲过了，本章主要是讲述投资组合分析和战略评价中的一些研究结论。加上这些内容，可以说对企业战略的评价有了较完整的理论知识。学习本章的具体要求如下：
1．熟悉战略制订和评价的影响因素。
2．掌握三种投资组合分析模型，能够针对不同的情况运用它进行分析。
3．熟知PIMS分析的基本结论。
4．理解制定成功战略的13条戒律。
二、主要内容
1．影响企业战略制订的基本因素：⑴企业对外部环境的信赖性影响；⑵管理者对待风险的态度；⑶企业过去战略的影响；⑷)企业中的权力关系；⑸中层管理人员和职能人员的影响。
2．影响战略评价的基本因素：⑴战略评价者的价值观与行为偏好；⑵战略评价者所采取的工具与方法；⑶战略评价者掌握的信息与资料；⑷战略评价的时效限限制。
3．当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。所用的方法主要有三种：
波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析的一种投资组合分析方法，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。
通用矩阵是在波士顿矩阵改进的基础上得出的一种投资组合分析方法，与波士顿矩阵相比，它在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。
产品－市场演变矩阵是由美国学者霍弗针对通用矩阵的局限性,设计出的一个具有15个方格的矩阵，用来评价企业的经营状况。
在三种矩阵进行选择时，要考虑的因素有企业的类型和经营业务的集中程度。
4．PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型。
PIMS分析项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。针对这些经营单位所采集的数据信息主要包括以下几类：经营单位环境的特性；经营单位的竞争地位；生产过程的结构；可支配的预算分配方式；经营单位业绩。通过对上述多个变量的回归分析，PIMS分析人员得出若干研究结论，包括如下因素对投资收益和现金流量的影响：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品(服务)的质量；创新或差异化；纵向一体；成本因素；现时的战略努力方向。
5．制定成功战略的13条戒律
⑴优先予以制定和执行那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动。
⑵要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向。
⑶避免“中庸之道”式的战略。
⑷投资建立持久的竞争优势。
⑸积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。
⑹避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。
⑺追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎。
⑻不要低估竞争对手的反应和承诺。
⑼避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。
⑽攻击竞争强势比攻击竞争弱势所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。
⑾在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。
⑿时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。
⒀追求差异化战略时，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。
第八章 战略实施的计划和组织一、学习目的和要求一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。学习本章的目的，就是要掌握战略实施中的计划工作和组织工作的基本理论和内容。具体讲有如下要求：
1．了解市场营销战略、研发战略、财务战略和人力资源战略主要解决什么问题，以及各部分之间的关系。
2．分析在采用不同的企业战略时，相应的职能战略如何选择。
3．明确滚动计划、目标管理、网络计划和权变计划的基本概念，熟悉它们各自在战略实施中的作用。
4．认识战略与组织结构的相互关系。
5．熟悉各种组织结构的特点，理解为什么它们能与相应的战略相匹配。
6．了解信息系统应具有的功能。
7．理解流程再造的概念和基本思想，认清它给组织结构带来的变化。
二、主要内容
1．市场营销战略是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。市场营销计划分为两个层次，战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即进行市场细分，选择目标市场和进行产品定位；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
2．研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查与分析而制定的产品开发和工艺开发战略，为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供科学基础和技术保证。研究与开发战略必须回答好三个主要问题：一是开发何种技术；二是是否要在那些技术中寻求技术领先地位；三是是否进行技术转让。
3．企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。还要确定利润分配战略。
4．人力资源战略主要包括编制人力资源计划、招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。
5．把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开，并且具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是在最近的时段中，应该从事何种活动。实践中落实企业战略行之有效的方法主要有目标管理、滚动式计划、网络计划技术等方法。同时，为了能对变化做出快速的反应，还要制定权变计划。
6．目标管理的基本思想是：将战略任务转化为目标，在层层分解的过程中强调民主参与，形成以企业总目标为中心的上下左右衔接和协调一致的目标体系，并通过目标来进行管理和控制。目标管理有4个共同的要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。这些基本思想和要素体现在九个操作性的步骤中。
7．滚动计划是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。网络计划技术是一种项目规划计划，适用于落实那些一次性的项目。
8．权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息，有些方案所以未被选中，关键是它所依据的环境前提受到多数人的反对。但是，如果现实的环境和条件的变化向对这些方案有利的方向发展，而现行方案失效时，那些未被选中的战略正好可以作为权变战略。
在某些场合，内部条件和外部环境的变化会提供一些意料之外的机会或威胁。此时，有所准备的企业会立即处于有利的地位。权变计划有三种主要的益处：迅速对变化做出反应，防止在危机中陷于慌乱以及通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。应按一定的步骤来制定权变计划。
9．战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
10．组织结构是描述组织的框架体系。不同企业的组织结构不同，主要表现在三个方面：复杂性、正规化和集权化。组织结构的形式多种多样，但可以根据这三个要素的组合分为两种：机械式组织与有机式组织。
与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：
⑴正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
⑵确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：一是纵向结构，确定管理层次和管理幅度；二是横向结构，确定部门设置；三是职权设置，确定职权在部门和层次中是如何分配的。
⑶为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
11．业务层次战略的组织结构：⑴总成本领先战略的组织结构；⑵差别化战略的组织结构；⑶总成本领先与差别化战略相结合的组织结构；⑷集中战略的组织结构
12．企业总体战略的组织结构：⑴相关约束多样化战略的组织结构；⑵相关联系多样化战略的组织结构；⑶不相关多样化战略的组织结构
13．中间结构与结构变异：⑴中间结构；⑵网络型组织结构；⑶新型的组织结构：①团队结构；②无边界组织
14．国际经营的组织结构：⑴国际分部；⑵国际子公司；⑶全球产品公司；⑷跨国公司
15．在企业战略管理的全过程中，每一个环节都与信息支持系统密切相关，因此，信息支持系统必须有扫描、处理、综合存储、论证和反馈功能。
16．信息技术的发展为企业带来的许多新的变化和规则，认真地掌握和利用这些规则，这导致了流程再造。流程再造是指利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的突破性进展这样一种企业再造活动。它具有如下特点：思维模式的改变；顾客至上；广泛地授权；以流程为中心进行系统改造；创造性地应用信息技术。
第九章 战略实施的领导与控制一、学习目的与要求一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。学习本章的目的，就是要掌握战略实施中的领导工作和控制工作的基本理论和内容。具体讲有如下要求：
认识高层领导班子的组成对战略管理的意义。
比较两种经理人员来源的优缺点。
了解对经理人员激励的方法，分析这些方法以战略管理的影响。
掌握如何克服变革的阻力来推动战略的实施。
深刻理解企业文化的内涵和形成，怎样处理战略与文化的关系。
明确员工是怎样学习文化的，进而掌握企业文化变革的步骤与方法。
了解战略控制的特点、原则和类型，明白如何选择控制方式。
掌握战略控制的过程和方法。
明确一个有效的战略控制系统的要求和条件。
二、主要内容
1．领导是指导和影响组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程与艺术。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括建立与企业战略匹配的领导体制，培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
2．企业战略要得以顺利实施，建立科学的领导班子与挑选优秀人才委以重任十分重要。首先，总经理的具体条件要适合特定的战略。其次，在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。
3．新经理的来源主要有两种途径：一是内部提升，二是外部招聘。这两种途径各有优缺点。
4．在市场经济发达的国家里，经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用，实际上提供了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看，现代公司对经理人员的物质激励采取多种形式：工资或薪金；奖金；股票和期股。
5．一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来，最为可靠的方法是慷慨地奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门。除了一些常用的激励措施外，有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施：利润分享；收益分享；奖金制度；员工持股计划。
6．战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人和团队两方面。对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方法，可以把它们组合成三种基本的策略：⑴强制变革策略；⑵教育变革策略；⑶理性或自利变革策略。
5．企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，企业中的成员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性。企业文化是随着时间的累积而形成的，它含着企业过去经营的成功与失败的体会。所以，它是企业战略的基石，是维持战略优势的条件，必须与战略相互适应与协调。根据新战略与组织文化的一致性及新战略使得各种组织要素发生变化的程度，会出现四种战略与文化的管理，每种情况都有相应的管理要点。
6．员工是通过榜样、口号、故事、仪式、物质象征和语言等方式来学习组织文化的。所以，要实现企业文化的变革就需要一个系统的步骤：
⑴组织文化分析。
⑵向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。
⑶任命具有新观念的新领导者。
⑷发动一次组织重组。
⑸引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。
⑹围绕新的价值观体系，树立新的榜样。
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征：渐进性、交互性和系统性。
战略控制的原则：面向未来；保持弹性；战略重点；自我控制；经济合理。
8．战略控制的类型：回避控制、具体活动的控制、绩效控制和人员控制。这些控制方式的选择，一般应考虑三个因素，即控制的要求，控制量和控制成本。具体选择时主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力。
9．战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：⑴制定效益标准；⑵审视战略基础；⑶衡量企业绩效；⑷纠正偏差。
10．战略控制的方法：事前控制、随时控制和事后控制。
11．在战略实施的控制系统中，有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制系统的要求：⑴控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；⑵控制要与激励相结合；⑶控制系统需要有“早期预警系统”。
12．要实施有效的战略控制，要注意五个条件：完整的企业经营战略规划；健全的组织结构；得力的领导者；优良的企业文化；高效的信息系统。
课时分配表章 目
内 容
课时1
课时2
第一章
企业战略管理概论
4
4
第二章
企业战略环境分析
4
6
第三章
企业资源和能力分析
4
6
第四章
企业总战略
4
8
第五章
企业竞争战略
4
8
第六章
国际化战略
3
4
第七章
企业战略评价
3
4
第八章
战略实施的计划与组织
4
6
第九章
战略实施的领导与控制
4
6
总 计
34
52
企业战略管理是整个企业管理系统中的最重要组成部分。企业战略管理是一门年青的边缘学科，涉及到管理学和经济学的很多领域。所以，这门课能够帮助学生综合地运用其他经济学和管理学课程的知识。许多企业管理课程都只是涉及企业系统的某一个子系统，如财务管理、市场营销管理、人力资源管理、国际贸易等等，而战略管理这一门课却是站在更高、更全面的角度上研究问题。这门课能为学生以后的各门专业管理课程的学习建立了一个高起点。
一、学时与教材教学所用教材为《企业战略管理》，该书由顾天辉、杨立峰、张文昌编著，科学出版社2004年3月出版。为了统一教学要求、内容和范围，我们编写了这本教学大纲，供教师和学生使用。本大纲按学分来安排教学内容。3学分为每周3课时，共54课时；2学分为每周2课时，共36课时。具体课时分配建议如下：
章 目
内 容
课时1
课时2
第一章
企业战略管理概论
4
4
第二章
企业战略环境分析
4
6
第三章
企业资源和能力分析
4
6
第四章
企业总战略
4
8
第五章
企业竞争战略
4
8
第六章
国际化战略
3
4
第七章
企业战略评价
3
4
第八章
战略实施的计划与组织
4
6
第九章
战略实施的领导与控制
4
6
机 动
2
2
总 计
36
54
二、教学基本方式
1．教师以课堂讲述为主。教师讲课要突出重点，提纲挈领，不要面面俱到。要注意启发学生的学习兴趣与思维能力，培养学生认识问题和分析问题的能力。要理论联系实际，提高学生的理论水平与应用能力。讲课时尽管使用电化教学，以提高教学效率。我们在网上提供了参考性教学课件，供教师和学生使用。
2．组织课堂讨论为辅。对于战略管理理论与案例教学过程中学生们普遍感兴趣的问题和案例，教师可以组织几次课堂讨论，以锻炼学生的分析、讨论能力。
3．积极提倡课外阅读。本课程在网上提供了与各章内容相配套的案例，在课堂上教师只能有选择的介绍一些，其余大量案例需要同学课外阅读。此外，教师还可以给学生介绍一些课外读物，我们在网上提供了参考书目，供学生们的拓宽知识面。
三、考试方法对考试课程闭卷考试为主，参考平时作业、提问与课堂讨论。对考察课可以开卷与闭卷考试相结合，结合平时成绩确定期末成绩。
企业战略管理概论一、学习目的与要求本章讲述了企业战略管理的一些重要的概念，正确掌握这些概念，能为全书的学习打下坚实的基础。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系
2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容
3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义
4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略
5、概述企业战略管理的全过程
6、明确战略问题的概念及其判定标准
7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点
二、主要内容
1、企业在阐述自己的战略内涵时，需要明确自己的使命和目标。企业使命包括企业目的、企业宗旨、企业理念、企业的社会责任等内容。企业目标是其使命的具体化，一般包括战略目标、长期目标和年度目标三个层次。
2、不同的管理学家对企业战略的含义有不同的定义，反映了不同的内涵和侧重。传统的广义概念认为企业战略包含企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而确定的行为方向和手段；传统的狭义的概念认为战略只包括为达到企业目标而寻求的途径。而这两种概念都强调战略的长期性、计划性、全局性。现代概念也是一种狭义的概念，但它更强调战略的应变性、竞争性和风险性。
3、企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等四个要素构成。战略管理在企业中分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。各战略构成要素在三个层次中的作用是不相同的。
4、战略管理过程分为“战略分析──战略选择──战略实施”三部分。首先，进行外部环境和内部条件研究，确定存在的机会和威胁，认清企业的优势和劣势，明确企业的使命和战略目标。在此基础上，制定完成使命、达到目标的战略。根据战略的要求，管理人员应通过计划、组织、领导、控制等确保战略的实施。
5、战略问题是指对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。战略问题管理是处理战略二重性矛盾的一种好方法。
6、美国的实践和我国企业战略管理的兴起过程都表明，企业战略管理是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展面临挑战的情况下产生的。
7、战略管理理论是从设计学派和计划学派起步，经历了行业结构学派、核心能力学派和资源学派等企业竞争战略理论而发展起来的。现在，有关商业生态系统的理论则进一步丰富了企业战略管理的理论。
第二章 企业战略环境分析一、学习目的与要求正确的战略源自对外部环境的准确把握，本章就是讲述如何对外部环境进行深入的研究。学习本章的主要目的是对外部环境分析有一个全面的认识，掌握环境分析的主要理论与方法，以便发现新的商机和面临的挑战。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、清楚外部环境研究的必要性
2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST）
3、掌握行业分析的基本思路
4、明确行业生命周期中各阶段的特点
5、理解经验曲线和规模经济的概念
6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量
7、理解战略群体的概念
8、把握进行竞争对手分析的主要内容
9、掌握成功关键因素分析的主要思路
二、主要内容
1.企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。企业要谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境。
2.宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自然环境等四个主要方面（即PEST）。
3.企业的行业环境分析总的说要回答六个问题：
⑴行业中最主要的特征是什么？行业分析首先要从总体上把握行业，各个行业在下面一些因素上往往存在很大的差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争企业是否进行垂直一体化，基本技术和变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争企业的产品是标准化的还差别化以及行业的整体盈利水平如何。行业生命周期、潜在优势矩阵、经验曲线、规模经济等分析方法是行业总体分析的常用的方法。
⑵行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？波特的五种竞争力分析模型是回答这个问题的工具，它表明竞争的力量是五种力量的作用：卖方竞争企业之间的竞争，有吸引力的替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，供应商的讨价还价能力，顾客的讨价还价能力。
⑶行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
⑷竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?战略群体图是一个很有用的分析工具。同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个企业之间的竞争通常很微弱。
⑸行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？要回答这一问题，需要对自己的主要竞争对手进行分析。对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。在对以上四方面因素进行分析的基础上，就要对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。
⑹决定成败的关键因素是什么？成功关键因素是指在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功关键因素上，集中企业的精力超过竞争对手。
第三章 企业资源和能力分析一、学习目的和要求每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。学习本章就是为了掌握研究企业内部条件的理论、步骤和方法，以便能考察企业的资源和能力，以评价其优势和劣势。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤
2、掌握价值链的构成和分析原理
3、理解企业核心竞争力的含义和特征
4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作
5、了解SWOT分析方法的基本原理
二、主要内容
1,每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业竞争优势的最重要的来源。
2.对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估──资源使用与控制──资源评价──确认关键事件──了解核心竞争力这一分析框架。这一分析框架中包括多种分析方法：价值链分析、效率与有效性分析、比较分析、投资组合分析、柔性分析、SWOT分析、核心竞争力分析等。
3,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成价值链。企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
4.价值链分析是非常重要的分析工具，它可以用来考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，找出成本差异并进行标杆学习；可以用来确定企业某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性，可以用来分析如何改善企业的价值活动。
5,核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与核心竞争力管理工作：找出现有的核心竞争力；制定获取核心竞争力的计划；培养新的核心竞争力；部署核心竞争力；保持核心竞争力。
6,企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进行。SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。
企业总体战略一、学习目的和要求本章主要讲述企业的总体战略，讨论了企业发展的方向和方式，分析了加强型战略、一体化战略、多元化战略、稳定战略、收缩战略、并购与重组。学习本章的知识，就是为了使学生掌握各种总体战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的总体战略。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1．掌握加强型战略的使用情况和方法。
2．明确一体化战略的类型、动因和优缺点，会分析企业何时应纵向一体化，何时则会选择解束和外部寻源。
3．明确多元化的动因和条件，能区分各种类型的多元化，以及它们各自的优缺点和适应性。
4．了解企业稳定与收缩战略，熟悉收缩战略的类型和适应性。
5．熟悉企业发展的各种方式，购并的动因和易出现的问题，掌握有效购并的要点。
6．会分析企业在何种情况下应采取何种总体战略。
二、主要内容第一节 企业总体战略概述及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
一、企业战略发展可选择的方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。企业可以通过密集型、一体化或多元化战略进行发展，对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。
二、密集型（加强型）发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施措施。
第二节 稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。根据战略目的和资源分配方式，稳定战略又可进一步细分为：无变化战略；维持利润战略；暂停战略和谨慎实施战略。
采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环境提供了较发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。
稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。
二、紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略包括转向战略、放弃战略和清算战略。
紧缩战略适用于：⑴大企业战略重组；⑵行业经济不景气；⑶企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力。
紧缩战略的困难主要在于：对于企业或业务状况判断较困难，同时存在退出障碍。
第三节 一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸；前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。
纵向一体化的优势基于以下四点：降低产品成本和增大利润；产生以差别化为基础的竞争优势；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍。前向一体化和后向一体化有其适用性。
但是纵向一体化战略也存在许多问题，如提高公司在本产业的投资，增大风险；降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；不容易保持在价值链的各阶段生产能力的平衡；增大管理难度等。因此，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想，因而纷纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。
总之，纵向一体化战略既有强大的优点，也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走取决于以下的考虑：
第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；
第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；
第三，它是否能够创造竞争优势。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可能成为诱人的竞争战略选择。
二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。
第四节 多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划。
一、多元化类型多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。
二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。相关多元化战略适用条件和实现方式都与能否产生这两种优势相关。
三、不相关多元化战略
1．不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。
2．不相关多元化的优势主要是出于寻求有吸引力的财务经济性，以求：分散经营风险，最大限度地发挥财务资源的作用，使获利能力更稳定，增加股东财富。
3．不相关多元化战略的适用性主要是能否产生上述优势。
4．企业主要是通过购并来实现不相关多元化战略。
5．不相关多元化的弱点是管理难度很大和不存在战略匹配利益。所以，不相关多元化要想增加股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能。
四、多元化战略的动因企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。同时，还有政府法规、寻求新的业务增长点和降低企业风险等非提高企业价值的支机，以及管理者的消极动机。
五、多元化经营的条件多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。
第五节 企业并购与重组一、内部开发内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。企业在运用密集性发展战略时，常采用内部开发方式。
二、并购
1．并购是合并和收购的简称。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。二是新设合并，又称联合，指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
2．企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场进入速度，从而取得竞争优势。
3．并购方式与方法，包括直接收购、间接收购、现金并购、股票并购和综合证券并购。
4．并购中的问题主要包括：⑴企业整合困难；⑵超值购买；⑶高额借债；⑷过度多元化；⑸公司规模过大；⑹管理者关注过多；⑺创新能力减弱。
5．并购是一种具有较高风险的战略，有效的并购可以增强企业竞争能力，为企业创造价值。需要：资产互补；.出售不良资产；注重创新；保持灵活性和适应性。
管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则：⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升。
三、重组重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。
重组包括：收缩规模、收缩范围和杠杆收购等类型，它们各有不同的短期和长期结果。
第五章 企业竞争战略一、学习目的和要求本章主要讲述企业的竞争战略，分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识，就是为了使学生掌握各种竞争战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的竞争战略。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
熟悉五种基本的竞争战略，掌握它们各自的实现途径、适应性和风险。
通过“战略钟”加深对五种基本竞争战略的理解。
了解企业所处的各种行业环境，理解五种行业环境的形成及其特征。
解释行业环境对企业战略的影响。
分析在各种行业环境中企业的不同战略选择。
掌握同一行业中不同竞争地位的公司制定竞争战略的基本思想。
二、主要内容
1．为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。
2．成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：⑴更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。⑵改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
成功获得低成本领导地位的关键因素：⑴建立注重成本的企业文化；⑵准确地把握成本驱动因素；⑶积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力；⑷严格的成本控制组织体系和管理。
成本领先战略的风险包括：竞争对手的技术创新；忽视顾客需求；竞争对手的仿效。因此必须注意这一战略的适用性。
3．差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。
执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝品也形成风险。因此，要很好地注意差异化战略的适用性。
4．集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。
5．成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。
6．竞争战略的选择：战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基础问题是,对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然，企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。
7．基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要依据具体的行业环境。
1．为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。
2．成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：⑴更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。⑵改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
成功获得低成本领导地位的关键因素：⑴建立注重成本的企业文化；⑵准确地把握成本驱动因素；⑶积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力；⑷严格的成本控制组织体系和管理。
成本领先战略的风险包括：竞争对手的技术创新；忽视顾客需求；竞争对手的仿效。因此必须注意这一战略的适用性。
3．差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。
执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。其他企业的模仿及赝品也形成风险。因此，要很好地注意差异化战略的适用性。
4．集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有由于集中于某一细分市场带来的风险。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。
5．成本领先与差异化整合战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。它的基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着“夹在中间”巨大的风险。实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。
为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。
6．竞争战略的选择：战略钟。战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基础问题是,对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然，企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。
7．基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要依据具体的行业环境。
8．零散型行业的竞争战略
⑴零散型行业的概念和造成行业零散的原因
⑵零散行业的战略选择
⑶避免潜在战略陷阱
⑷零散行业竞争战略的制定
9．新兴行业中的竞争战略
⑴新兴行业的概念和结构特征
⑵新兴行业的早期进入障碍
⑶新兴行业的发展障碍
⑷新兴行业中企业面临的关键问题
⑸新兴行业的战略选择
10．成熟行业战略选择
⑴成熟行业竞争环境
⑵成熟行业的竞争战略分析
11．衰退行业的竞争战略
⑴衰退行业的竞争球状
⑵衰退行业的战略选择
12．除了零散行业，一般一个行业内都会存在着行业领导企业、中游企业和弱小企业，其规模、经营状况、竞争优势及市场竞争力决定了其在行业中的竞争地位。显然不同竞争地位的企业应依据自身特点选择竞争战略。
13．行业领导者的竞争战略。行业领导者已取得市场地位与竞争优势，但仍然面临众多竞争对手（特别是资源能力强的企业）的挑战。因此行业领导者要依据环境状况进一步采取合适的竞争战略，防止竞争对手的攻击，否则虽然在行业中取得了竞争地位，如果不继续采取一系列进攻性和防御性战略措施加大市场份额，巩固已有地位，公司的市场地位就会被侵蚀和削弱。
14．一般公司的竞争战略一般公司我们指在一个行业中竞争力位于领导者之后居于中游的企业，其市场份额比行业领导者小，也称二流公司，其中一些公司是未来的市场挑战者，努力实施进攻性的战略夺取市场份额以建立强大的市场地位。其余的公司则满意于现有的状况，愿意保持现有的市场地位。
⑴行业具有规模经济的竞争战略
⑵行业不具有规模经济的竞争战略
⑶挑战对象的选择
15．弱小公司的竞争战略。竞争地位薄弱或经营困难的小公司根据不同状况有四种战略选择：进攻性的转变战略，防御战略，购并战略，收尾战略。
国际化战略一、学习目的与要求本章主要讲述企业的国际化战略。分析了基本竞争战略、不同行业环境中的竞争战略和不同竞争地位的竞争战略。学习本章的知识，就是为了使学生掌握国际化经营需要分析的问题及各种国际化战略，并能够针对具体的环境和条件正确地选用不同的战略。通过本章教学，应使学生达到如下要求：
1、阐述企业国际化经营战略的背景
2、明确国际经营环境的复杂性及分析方法
3、了解企业国际化经营的动因
4、掌握企业国际化经营战略的类型
5、掌握直接出口和间接出口的渠道及优缺点
6、分析许可证贸易的优缺点
7、明确合资的原因、形式及进入企业对合资企业的控制
8、了解反向贸易、非股权安排和BOT三种进入模式
9、掌握企业组建战略联盟的动因和基本形式
二、主要内容
1、企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。国际化是许多企业谋求进一步发展的重要战略，也是竞争国际化形势下企业经营战略的新趋势。企业国际化，是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导向，在国际范围内利用生产要素和管理技能，从事跨国界的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型转换的过程。
2、企业国际化经营战略的背景包括：（1）企业国际化与世界经济国际化的互动；（2）企业国际化是各国发展本国经济、增强实力的结果；（3）企业国际化是企业自身发展的需要。
3、企业采取国际化经营战略，面临着复杂的外部环境，表现在：（1）国际经营的构成要素繁多；（2）国际经营环境范围更广；（3）国际经营环境内容更加丰富。因此，企业在决定实施国际化经营战略之前，要对国际经营环境进行深入地分析。常用的国际经营环境的分析方法有：经营环境等级评分法、国别冷热比较法、机会—威胁分析法。企业进行国际化经营的动因为：转移核心竞争力；获得区位优势；形成最佳经验曲线。
4、企业国际化经营战略可以分为四种类型：（1）国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的举措；（2）多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，但多国本土化战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。（3）全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润；（4）跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位优势，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。
5、企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权、特许经营、合资以及独资五种模式。每一种进入模式都有自己的优势和劣势。企业可以根据自身的条件选择最符合产品特性、企业实力和目标市场环境要求的模式进入市场。
6、出口的发展过程上，一般要经历五个阶段：国内营销阶段、前出口阶段、“试验性转入”阶段、积极出口阶段和国际战略阶段。间接出口是指企业通过中间商或其他国内代理机构来经营商品出口业务，主要渠道包括专业国际贸易公司、“搭便车”、出口管理公司、外国及企业驻本国的机构，其优点是投资少、风险低、了解国际市场行情、积累直接出口所需的营销知识和经验；直接出口是指把企业生产的产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外的顾客，主要渠道包括企业驻外办事处、建立国外销售子公司、直接卖给最终用户、国内出口部，其优点是利润率高、市场信息准确可靠、企业有主动权有效实施发展战略、便于建立稳定的销售渠道扩大市场占有率、便于培养全能型营销人才。企业选择哪一种出口方式和具体渠道将产品销售到国际市场上去，要综合分析直接出口和间接出口的优缺点并根据商品的特点以及企业自身的条件做出选择。
7、技术授权和特许经营又叫许可证协议，是指技术许可方将其交易标的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的一种贸易方式，是技术贸易最基本、最主要的形式。按照受让方取得使用许可项目的权限，许可证协议可以分为：独占许可证；排他许可证；普通许可证；双方许可。技术授权协议的基本内容和主要条款有四点：（1）说明双方签约的目的、基本前提、双方责任的基础以及应遵守的基本准则；（2）定义条款；（3）技术内容和范围条款；（4）价格与支付条款，即确定转让技术的价格和费用的支付方式、货币种类、付款办法等内容。许可证贸易方式的优点为：经营风险小；带动企业产品的出口；保护专利和商标；分摊研究与开发成本。许可证贸易进入模式的缺点：控制程度低；培养了潜在的竞争对手。
8、合资经营又称股权式经营，是指协议共同投资的各方按一定比例的股份出资，组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。合资的原因有：各国政府的支持；避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作；分散风险；在规模经济上抗衡竞争对手；科学技术的发展促进了技术转移并推动了资本在国际间的流动；融资的需要。合资的形式包括：合作生产原材料和零部件；合作科研；营销性合资。
9、独资经营指企业（跨国企业）在海外投资并完全控制所投资企业活动的方式。国外独资经营是企业国外生产的最高阶段，意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。
10、其他进入模式包括：反向贸易进入模式、非股权安排和BOT。每种模式又都有各自的分类及特点。
11、战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系，其主要特点是在相对独立的前提下合作。企业组建战略联盟组建的动机有：防御；追赶；维持和重组。组建战略联盟可以获得以下优势：成为全球市场的领导者；保护自己对国内市场的占有；迎合顾客需求的变化；缩短产品进入周期；规范世界标准。战略联盟的基本形式有两种：合资型联盟；职能型战略联盟。
第七章 企业战略评价一、学习目的和要求具体战略的分析已在前面各章中讲过了，本章主要是讲述投资组合分析和战略评价中的一些研究结论。加上这些内容，可以说对企业战略的评价有了较完整的理论知识。学习本章的具体要求如下：
1．熟悉战略制订和评价的影响因素。
2．掌握三种投资组合分析模型，能够针对不同的情况运用它进行分析。
3．熟知PIMS分析的基本结论。
4．理解制定成功战略的13条戒律。
二、主要内容
1．影响企业战略制订的基本因素：⑴企业对外部环境的信赖性影响；⑵管理者对待风险的态度；⑶企业过去战略的影响；⑷)企业中的权力关系；⑸中层管理人员和职能人员的影响。
2．影响战略评价的基本因素：⑴战略评价者的价值观与行为偏好；⑵战略评价者所采取的工具与方法；⑶战略评价者掌握的信息与资料；⑷战略评价的时效限限制。
3．当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。所用的方法主要有三种：
波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析的一种投资组合分析方法，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。
通用矩阵是在波士顿矩阵改进的基础上得出的一种投资组合分析方法，与波士顿矩阵相比，它在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。
产品－市场演变矩阵是由美国学者霍弗针对通用矩阵的局限性,设计出的一个具有15个方格的矩阵，用来评价企业的经营状况。
在三种矩阵进行选择时，要考虑的因素有企业的类型和经营业务的集中程度。
4．PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型。
PIMS分析项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。针对这些经营单位所采集的数据信息主要包括以下几类：经营单位环境的特性；经营单位的竞争地位；生产过程的结构；可支配的预算分配方式；经营单位业绩。通过对上述多个变量的回归分析，PIMS分析人员得出若干研究结论，包括如下因素对投资收益和现金流量的影响：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品(服务)的质量；创新或差异化；纵向一体；成本因素；现时的战略努力方向。
5．制定成功战略的13条戒律
⑴优先予以制定和执行那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动。
⑵要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向。
⑶避免“中庸之道”式的战略。
⑷投资建立持久的竞争优势。
⑸积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。
⑹避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。
⑺追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎。
⑻不要低估竞争对手的反应和承诺。
⑼避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。
⑽攻击竞争强势比攻击竞争弱势所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。
⑾在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。
⑿时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。
⒀追求差异化战略时，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。
第八章 战略实施的计划和组织一、学习目的和要求一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。学习本章的目的，就是要掌握战略实施中的计划工作和组织工作的基本理论和内容。具体讲有如下要求：
1．了解市场营销战略、研发战略、财务战略和人力资源战略主要解决什么问题，以及各部分之间的关系。
2．分析在采用不同的企业战略时，相应的职能战略如何选择。
3．明确滚动计划、目标管理、网络计划和权变计划的基本概念，熟悉它们各自在战略实施中的作用。
4．认识战略与组织结构的相互关系。
5．熟悉各种组织结构的特点，理解为什么它们能与相应的战略相匹配。
6．了解信息系统应具有的功能。
7．理解流程再造的概念和基本思想，认清它给组织结构带来的变化。
二、主要内容
1．市场营销战略是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。市场营销计划分为两个层次，战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即进行市场细分，选择目标市场和进行产品定位；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
2．研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查与分析而制定的产品开发和工艺开发战略，为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供科学基础和技术保证。研究与开发战略必须回答好三个主要问题：一是开发何种技术；二是是否要在那些技术中寻求技术领先地位；三是是否进行技术转让。
3．企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。还要确定利润分配战略。
4．人力资源战略主要包括编制人力资源计划、招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。
5．把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开，并且具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是在最近的时段中，应该从事何种活动。实践中落实企业战略行之有效的方法主要有目标管理、滚动式计划、网络计划技术等方法。同时，为了能对变化做出快速的反应，还要制定权变计划。
6．目标管理的基本思想是：将战略任务转化为目标，在层层分解的过程中强调民主参与，形成以企业总目标为中心的上下左右衔接和协调一致的目标体系，并通过目标来进行管理和控制。目标管理有4个共同的要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。这些基本思想和要素体现在九个操作性的步骤中。
7．滚动计划是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。网络计划技术是一种项目规划计划，适用于落实那些一次性的项目。
8．权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息，有些方案所以未被选中，关键是它所依据的环境前提受到多数人的反对。但是，如果现实的环境和条件的变化向对这些方案有利的方向发展，而现行方案失效时，那些未被选中的战略正好可以作为权变战略。
在某些场合，内部条件和外部环境的变化会提供一些意料之外的机会或威胁。此时，有所准备的企业会立即处于有利的地位。权变计划有三种主要的益处：迅速对变化做出反应，防止在危机中陷于慌乱以及通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。应按一定的步骤来制定权变计划。
9．战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
10．组织结构是描述组织的框架体系。不同企业的组织结构不同，主要表现在三个方面：复杂性、正规化和集权化。组织结构的形式多种多样，但可以根据这三个要素的组合分为两种：机械式组织与有机式组织。
与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：
⑴正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
⑵确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：一是纵向结构，确定管理层次和管理幅度；二是横向结构，确定部门设置；三是职权设置，确定职权在部门和层次中是如何分配的。
⑶为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
11．业务层次战略的组织结构：⑴总成本领先战略的组织结构；⑵差别化战略的组织结构；⑶总成本领先与差别化战略相结合的组织结构；⑷集中战略的组织结构
12．企业总体战略的组织结构：⑴相关约束多样化战略的组织结构；⑵相关联系多样化战略的组织结构；⑶不相关多样化战略的组织结构
13．中间结构与结构变异：⑴中间结构；⑵网络型组织结构；⑶新型的组织结构：①团队结构；②无边界组织
14．国际经营的组织结构：⑴国际分部；⑵国际子公司；⑶全球产品公司；⑷跨国公司
15．在企业战略管理的全过程中，每一个环节都与信息支持系统密切相关，因此，信息支持系统必须有扫描、处理、综合存储、论证和反馈功能。
16．信息技术的发展为企业带来的许多新的变化和规则，认真地掌握和利用这些规则，这导致了流程再造。流程再造是指利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的突破性进展这样一种企业再造活动。它具有如下特点：思维模式的改变；顾客至上；广泛地授权；以流程为中心进行系统改造；创造性地应用信息技术。
第九章 战略实施的领导与控制一、学习目的与要求一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。学习本章的目的，就是要掌握战略实施中的领导工作和控制工作的基本理论和内容。具体讲有如下要求：
认识高层领导班子的组成对战略管理的意义。
比较两种经理人员来源的优缺点。
了解对经理人员激励的方法，分析这些方法以战略管理的影响。
掌握如何克服变革的阻力来推动战略的实施。
深刻理解企业文化的内涵和形成，怎样处理战略与文化的关系。
明确员工是怎样学习文化的，进而掌握企业文化变革的步骤与方法。
了解战略控制的特点、原则和类型，明白如何选择控制方式。
掌握战略控制的过程和方法。
明确一个有效的战略控制系统的要求和条件。
二、主要内容
1．领导是指导和影响组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程与艺术。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括建立与企业战略匹配的领导体制，培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
2．企业战略要得以顺利实施，建立科学的领导班子与挑选优秀人才委以重任十分重要。首先，总经理的具体条件要适合特定的战略。其次，在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。
3．新经理的来源主要有两种途径：一是内部提升，二是外部招聘。这两种途径各有优缺点。
4．在市场经济发达的国家里，经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用，实际上提供了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看，现代公司对经理人员的物质激励采取多种形式：工资或薪金；奖金；股票和期股。
5．一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来，最为可靠的方法是慷慨地奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门。除了一些常用的激励措施外，有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施：利润分享；收益分享；奖金制度；员工持股计划。
6．战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人和团队两方面。对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方法，可以把它们组合成三种基本的策略：⑴强制变革策略；⑵教育变革策略；⑶理性或自利变革策略。
5．企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，企业中的成员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性。企业文化是随着时间的累积而形成的，它含着企业过去经营的成功与失败的体会。所以，它是企业战略的基石，是维持战略优势的条件，必须与战略相互适应与协调。根据新战略与组织文化的一致性及新战略使得各种组织要素发生变化的程度，会出现四种战略与文化的管理，每种情况都有相应的管理要点。
6．员工是通过榜样、口号、故事、仪式、物质象征和语言等方式来学习组织文化的。所以，要实现企业文化的变革就需要一个系统的步骤：
⑴组织文化分析。
⑵向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。
⑶任命具有新观念的新领导者。
⑷发动一次组织重组。
⑸引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。
⑹围绕新的价值观体系，树立新的榜样。
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征：渐进性、交互性和系统性。
战略控制的原则：面向未来；保持弹性；战略重点；自我控制；经济合理。
8．战略控制的类型：回避控制、具体活动的控制、绩效控制和人员控制。这些控制方式的选择，一般应考虑三个因素，即控制的要求，控制量和控制成本。具体选择时主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力。
9．战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：⑴制定效益标准；⑵审视战略基础；⑶衡量企业绩效；⑷纠正偏差。
10．战略控制的方法：事前控制、随时控制和事后控制。
11．在战略实施的控制系统中，有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制系统的要求：⑴控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；⑵控制要与激励相结合；⑶控制系统需要有“早期预警系统”。
12．要实施有效的战略控制，要注意五个条件：完整的企业经营战略规划；健全的组织结构；得力的领导者；优良的企业文化；高效的信息系统。
课时分配表章 目
内 容
课时1
课时2
第一章
企业战略管理概论
4
4
第二章
企业战略环境分析
4
6
第三章
企业资源和能力分析
4
6
第四章
企业总战略
4
8
第五章
企业竞争战略
4
8
第六章
国际化战略
3
4
第七章
企业战略评价
3
4
第八章
战略实施的计划与组织
4
6
第九章
战略实施的领导与控制
4
6
总 计
34
52
