企业战略评价复习题
1.影响企业战略制订与评价的基本因素有哪些？
2.描述波士顿波矩阵的主要内容。
3.在通用矩阵中，各种业务是根据什么因素来定位的？
4.什么是成长型、盈利型、平衡型的产品—市场演变矩阵？它们各自的特点是什么？
5.什么是PIMS分析，它的基本结论有哪些？
6.结合前几章的内容和管理实践，谈谈你对制定战略的13条戒律的看法。
案例一：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。具体计算公式为：
相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）= 82193/110228.5= 0.7475
市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614
业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89
注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据波士顿咨询公司的方法，这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但是很明显，福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特全公司销售额的89%，1988年的收益超过40亿美元。到目前为止，汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此，对其并非采取抽资转向或清算，相反，福特一直坚持着发展战略。
二、通用矩阵应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
（一）确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
1、市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇得好。1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而，尽管销售量如此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美国汽车市场占有率由1978年的86%降至1989年的68%。底特律市场份额的下降实际上并没有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级：有些吸引人
2、价格。汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税后边际利润率只有2.2%。等级：很不吸引人
3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统是，每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变40%。尽管美国汽车制造商面临许多困难，但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场，包括各种尺寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级：有些吸引人。
总评：美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
（二）确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平，我们将关键性成功因素分为以下几个等级，即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。
1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其他是由北美公司以外的因素所致。等级：很有竞争力。
2、市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8%，比1987年提高了1.5%。为福特10年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平，市场份额牢固地保持在29%。等级：很有竞争力。
3、产品线。在过去的10年中，福特的Taurus车是10年中最成功的车型。在美国，最畅销的车曾是福特的Escort与Taurus，福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车市场。除此之外，福特还在其参与竞争的16个细分市场中，有9个市场面占据着领导地位。等级：很有竞争力。
4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高于1000美元），导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元，这是自1982年以来首次发生这种情况。然而，福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95%）和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级：有一些竞争力。
总评：福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的。
综上所述，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的。
思考题通过对两种矩阵的运用，比较二者的异同。
案例二：通用与丰田的战略比较对于世界大企业通用，屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能？全世界汽车界都在拭目以待。然而丰田董事长却表示：“用这种说法表现丰田的诸般动态，实在并不适当。未来的世界，有通用，有丰田，也有福特。我们希望大家认为，我们只是以这个世界为舞台，在彼此竞争。”
实际上，丰田充分顾虑到避免过分刺激对方，以免遭受国际上的责难。换言之，丰田目前可能避免与通用正面冲突，趁此机会保存实力，加强备战。
通用的想法也是如此，既然通用在不必与丰田直接竞争的大型车市场已经有70%的市场占有率，那么，它就能在以高附加价值赚取利润时尽量赚取。等到组织改善或技术开发，借神农计划开花结果以后，再正式与丰田一决胜负。因此，通用公司也认为，尽量避免与日本正面冲突才是上策。
通用的这种心态，可以从通用不顾因日元急剧升值日本车不得不三番五次涨价、失去在美国的竞争力的大好时机，反而与日本车同时涨价、赚取利润的情形看得清清楚楚。
简言之，丰田与通用如今都处在一个不想战斗，“正在备战”的状态下。那么，二者的竞争力如何呢？
1、通用是巨无霸，丰田成长颇快。丰田与通用在财力管理方面严格、成本意识高等方面，颇见相似之处。首先我们以1985年的业绩，来研究双雄的高收益结构。通用在营业方面比上一年增加15%，高达936.7亿美元；2001年是1500亿（1美元=20日币的话，约19兆2700亿日元），破有史以来的最高记录，并因此成功夺回自1978年起被爱克森石油公司所夺去的全美最高营业额公司的宝座。销售量也增加了12.6%，达到930万辆，颇见复兴之势。但是净利润方面则减少了11.7%（39.9亿，约8000亿日元），其原因部分是由于销售（回扣）、工资成本增加、欧洲事业不景气等，而收购休斯公司等投资费用的增加，也是主要因素之一。
相对地，丰田的营业额（1986年6月）为6兆3千亿日元（比前期减少17.2%），全年销售量为368万辆。这样看来，丰田在营业额、净利润、销售数量等方面，都只及通用的1/3左右。
姑且不谈营业额、净利润的差别，通用最强的是拥有随时可使用的巨额融资。神农的50亿美元，收购DES的25亿美元，收购休斯的50亿美元等，即使投资了数笔如此庞大的金额，通用仍有两兆日元的融资，其深不可测的实力，令丰田无法不惊叹。
然而，丰田则在“通用庞大”的声浪中，避开众人的注意，逐渐地茁壮成长。1969年左右通用的营业额为8兆2000亿日元，净利润为624日元，与丰田相比，营业额为其13倍，净利润为其16倍强。到1985年，营业额及利润都接近3倍。在此16年间，通用的成长率为2倍强，丰田的成长率则高达10倍之多。也正因为如此，丰田内部人员所感受到的来自通用的潜在威胁，似乎已经逐渐淡化。
2、丰田融资额相差很大。通用有全美国第一，丰田有全日本第一的收益率，在融资方面，通用收购了休斯公司等大企业，仍有2兆日元；而丰田则有1兆4千亿等令人难以想象的余力。在与第二名的差距方面，通用与福特的营业额相差了435亿美元，丰田则比日产高了2兆5千亿日元。在市场占有率方面，也都各自占有国内市场的40%以上。
虽然如此，世界首屈一指的通用，其使用总资本（全通用集团）为12兆7千9百亿日元，丰田则不及其三分之一。但丰田的自有资本比率则为第一，高达66.2%。在营业额超过1兆日元的大企业中，除了丰田，没有任何一个企业拥有如此高的自资比率。在日本方面，不但高出日产的49.1%，甚至超越以优良企业知名的松下电器的52.8%。
自资比率是判断经营健全与否最常用的指标之一。对经营者而言，自资是与成本无关的资本（除了对资本额的红利），因此成为许多企业的经营目标之一。通用的自资比率在这五年，几乎都只有45%左右。除了收益率较低外，庞大的设备投资，也是原因之一。在这五年的时间里，通用在设备上已经投资了351亿美元。相对地，丰田的设备投资，自1984年以后也逐年增加。1985年度的3200亿日元，比起1983年，几乎为倍增，但其仍只为通用投资额的25%左右。只是通用的投资额中包括了对零件工厂的投资，丰田则没有包括，因此其差距仍可以再拉近一些。另外，通用几乎已经酝酿成了其推动世界战略上的海外投资，丰田却仍在起步阶段，今后资金上的负担，当然会日趋沉重。因此虽有1兆4千亿日元的融资，但与通用相比，数额还是较小的。
3、市场目标。目前丰田的世界战略目标是确立国内300万辆，输出300万辆，年总产600万辆的体制，达成“全球10”（占全世界生产量的10%）的目标。
1995年丰田车的出口，因美国市场的景气，仅美国销售就突破了100万辆，总计为198万辆（比上一年增加9.9%），距目标的200万辆，只有一步之遥。2001年，丰田车的实际出口量已经达到，但在本国内，丰田则还需要一番苦斗。
去年丰田的产量为366万辆，不管在日本本国或出口，都创下最高纪录。但就像丰田总经理所说的，“日本市场的1/4是属于轻型车，如果包括轻型车的话，丰田的市场占有率绝对不算高。”在除轻型车以外的市场，丰田的确有42%的市场占有率。但包括轻型汽车的市场占有率，如表6—3所示，只有29.9%，并不算高。
因为欧美各国最大厂家的本国市场占有率都很高，通用（美国）为 52%，大众（德国）为42%，雷诺（法国）为53%，菲亚特则占85%，日本的丰田与日产，在独占方面，可说落后许多。原因一方面是因为两公司均未大量生产，且十分独特地与11家公司共存于一个国家内。
目前丰田公司内部有两派意见，一派是主张“加强攻势，一举提高市场占有率”的积极派，另一派则是坚持“采取耐力战”的消极派。积极派认为，因日元升值，导致企业体质孱弱的现象，正是加强攻势的大好时机。事实上，对于目前收益的大半为美国市场所消费的日本厂商而言，日元升值，是一个极为沉重的打击。例如，日元每升值一点，就产生50亿日元的汇兑差损的丰田，三个月就有343亿日元的差损，即使因海外车价的上涨或输入零件的合理化，赚回77亿日元，实际损失仍高达262亿日元，因此除了丰田以外的厂商，恐怕很难避免赤字或大幅度减收。
这种情况，对于国内销售有何影响呢？过去厂商将出口所得的利益，用以援助国内销售，也就是作为对经销商的支援资金。一旦此厂商的财务紧缩，自然在支援资金上会有困难，因此经销商的情况也随之恶化。目前，因去年日元升值的影响，已经有70%的经销商陷入经营困境。如此一来，以丰田的丰富资金为后盾，拥有超群的高利润以及销售力量的丰田经销商，只要一致发动攻势，要使市场占有率迅速超过半数，达到国内200万辆销售目标，也不是不可能的。另一方面，消极派则站在最大企业的立场，认为不该蓄意发动攻势，使业界陷入混乱，最后遭遇社会的责难。另外，即使发动攻势，使其他公司倒闭，一旦日本式的企业救济机能（通产行政、银行系列、财界等）干涉，结果必须接收倒闭的公司。这么一来，奋战的结果是必须负担一个赤字公司，反而造成双重压力。
被迫决定采取消极派意见的丰田的总经理主张“不能采用那么激烈的方式，还是慢慢来吧。”但是，丰田的总经理另一方面却在心里合计着：丰田“全球10”的达成——现在进行中的美国（独资工厂20万辆，NUMMI15万辆）、加拿大（5万辆）、中国台湾（2万辆）年产量可达到32万辆，因此目前最好保存实力，将战场移到美国，日后再乘此余威完成“全球12”的目标，这才是丰田真正的战略。
思考题分析丰田公司相对于通用的优势并为丰田公司选择适当的投资战略。
案例三：长城高级润滑油公司的战略选择
一、长城高级润滑油公司面临的市场环境长城高级润滑油公司（以下简称长城公司），是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油调和企业。其前身是1958年成立的六二一厂，1982年成立长城高级润滑油公司，并以“长城”作为产品的注册商标。经过几十年的生产，“长城”牌润滑油已经成为国内广大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品。长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的挑战。一方面是来自国内润滑油厂商的挑战，除了正规润滑油生产企业开始打破地域界限，参与全国竞争外，更由于国内润滑油市场的开放，造成了数以千计的非正规润滑油生产厂商涌入市场，这些非正规润滑油调和厂在利益的驱使下，制造低劣产品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的挑战，他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携带资金、技术、经营管理之优势，在中国各地建立独资、合资公司。
二、长城公司存在的问题
1、问题。到1997年，长城公司就愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。包括：
（1）面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何面对？
（2）如何能进一步提高销售量？
（3）如何解决经销渠道混乱的现象？
（4）如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响？
2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，开展了大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因以及解决问题的办法。因此市场调查的主要任务是：
（1）对长城公司面临的竞争形势做出整体评价，研究长城公司的竞争战略；
（2）对营销渠道和顾客需求做出较为准确的评估；
（3）找出市场增长点，找出完成销售目标的方法。
3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、市场情况和企业内部工作的全面认识和判断。
（1）关于公司的整体市场情况，调研结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的机械设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场；低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来约激烈。具体表现在，外国品牌大举进入，国内企业数量在增加，但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加；对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。
（2）关于顾客需求，从调查分析中得出如下结论：消费需求发生了变化，顾客更加重视润滑油的质量和品牌形象，并希望对产品有更多的了解。长城公司的产品在中低档车用户占中有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势，长城公司的市场地位与用户对长城公司的认知是一致的。在不同地区，长城润滑油的市场地位差别较大；在用户重视的产品属性上，长城公司的产品既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城公司的市场份额将呈持续下降趋势。基本结论是，长城公司需要从多方面改进自己的市场营销工作：产品质量、服务、销售渠道设计与管理、价格政策等。长城公司的产品有很好的用户基础，如果工作到位，则未来的发展仍是乐观的；但另一个方面，如果不能认识到问题的严重性，或是不能及时采取措施，则下滑的势头很可能会加快。
三、长城公司的战略分析通过分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势。
优势：品牌知名度高，分销网络范围广，性能价格比较高，品牌形象稳定。
劣势：缺乏明确的战略，质量形象不统一，分销效率低，策略行动缺少组织上的保证。
机会：国内汽车工业会有较大发展，国家对润滑油使用的标准提高，用户档次提高。
威胁：进口品牌的稳步发展，国内品牌的进步，新品牌的进入。
为此，长城公司制定了如下竞争战略：建立强大的竞争优势，做润滑油市场的主导者，全面满足各种用户对润滑油的多样性需求。建立起生产和销售一体化的组织，保障未来的持续发展。为实现战略目标，长城公司调整了其目标市场与产品定位。长城润滑油的目标市场为中低档车，使用润滑油的企业和其他组织；市场定位：公认名牌，质量优异，最能满足目标顾客需要的超值产品。具体的投资战略为：
1、投资于产品线与品牌的建设。完善现有产品线，可以考虑以新品牌推出高档润滑油。
2、节约成本，规范产品价格。规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价政策，例如采用质高价高的策略。
3、改善销售渠道管理。调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备工作。对渠道管理进行投资对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城公司产品的竞争优势，因而需要进行彻底的改变，主要是提高分销商的积极性，提高物流和分销效率。
4、加大促销的投资力度，实现促销方式的多样化。在广告方面重点投资于形象广告和信息性广告，在广告发布上多采取区域性媒体，并且与代理商联合发布广告以减少公司销售费用。在其他促销活动上要合理制定广告和促销的目标，尤其是要有合理的、具有弹性的促销费用预算。
5、对研发部门给予资金支持。主要用于新产品的开发和市场营销的研究，对于新产品的开发，除了要进行资金支持外，还要缩短新产品的开发周期适应市场上快速的产品更新。对于市场营销的研究，是为了监测竞争对手以及宏观环境的变化，以便企业能够对外部环境变化做出适时的反应。
6、扩大销售队伍的规模，提高销售人员的素质。销售队伍的规模在近期内至少要扩大50%，对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度，相应地就要对培训部门进行资金支持。
虽然长城公司在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处，但令人欣慰的是，公司已经认识到这些不足，并努力迎头赶上。例如，近两年长城公司对销售队伍进行了大刀阔斧的改革，采用“走出去，请进来”的办法，即用有学历、有责任心的员工充实到销售队伍中去，并不断从外部招聘与选拔优秀的销售专业人员。另外，实施“点面结合，兼顾周边”的战略，对原有的销售网络进行了大幅度的调整，铺面就是在全国设立了80多家专卖店和400多个特约经销点，形成了覆盖全国的销售服务网络，以便与用户建立直接而又广泛的联系，主要的进攻点是积极开发直销大户。目前，长城润滑油已经成为一汽、东风等大型企业的装车用油，三峡、小浪底等重点工程的装备用油，驻港部队的首选用油。长城公司还努力与国外汽车、设备厂商寻求合作，已经相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等厂商的用油认证。长城公司还跨出国门，在蒙古、俄罗斯以及东南亚等国家取得了一定的销售业绩。
功到自然成，经过不断开拓，长城公司年销售量已经从1994年的6万吨增加到1998年的24.8万吨，其发展速度，技术水平，产品品质为国内外同行所瞩目。
思考题分析长城公司面对外部竞争所采取的战略。
战略实施的计划与组织思考题
1.市场营销战略计划主要解决什么问题？需要进行哪些活动？这些活动间是什么关系？
2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各是如何回答的？
3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的？
4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者？
5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标？
6.财务战略主要包括哪些部分？
7.要使企业的人力资源与战略匹配，需要做哪些工作？
8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用？
9.认识战略与组织结构的相互关系。
10.熟悉各种结构的特点，它们为什么能与相应的战略相匹配？
11.信息系统应该有哪些功能？
12.流程再造的基本思想是什么？它给组织结构带来什么变化？如何利用信息技术提供的新规则来进行流程再造。
案例：德国伍德公司的组织与管理德国伍德公司，创建于1921年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程师Uhde开办的设计所，后来被大化工公司赫斯特收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分工，而伍德公司则是赫斯特公司的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人，承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保护和核技术等方面的工程建设，是一个比较全面的化工工程公司。伍德公司的业务特点主要有三项。
一、业务范围广泛，服务机动灵活伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司，是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此，它的业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛，反映在以下几个方面：
1、能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品；从原料生产到产品加工；而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。
2、公司规模大，部门多。
3、公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是在德国内厂家服务，大部分业务在国外。
4、工作范围广。为顾客提供多方面的服务，包括市场调查、可行性研究、调查专利、厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车等，均可向顾客提供分项或联合服务。它的各种服务，按项目计，有70%是做到设计，25%是做到安装，5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计，后两类服务占70%以上。
国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是：工程设计单位企业化后，如果服务到位，业务就会越来越多，而且可以跨行业发展；如果战略规划不合理，业务就会收缩，工程技术人员也会外流，甚至公司被淘汰。伍德公司能够在激烈的竞争中得到发展，是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。
二、企业战略三要点：时间、技术、管理伍德公司经理雅什克博士说：“经营工程设计公司有3个原则：控制时间、抓先进工艺技术、选择领导人才。”
伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标脱离不开追求利润，由于工程工作的特点，伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工安装单位的工作，平均每天现金流通量达300万马克，如果这些工作发生径向脱节或时间耽搁，都会造成经济损失，使公司原来可望获得的利润付诸东流。因此，伍德公司把时间控制放在经营管理工作的首位，计划工程师是经理的主要助手。
伍德公司为了节约时间，提高各部门反应的灵敏性和准确性，从战略高度重视时间控制工作，其主要措施有二：一是建立大型计算机中心，不惜巨资装备计算机和配备人力为管理服务。二是设置计划和时间控制专职机构，直属经理领导。
伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的：以6个工艺技术部为纵向骨干，其他各专业和商务等部门为横向辅助部门。而且，有时为了获得先进的工艺技术，即使是竞争中的老对手，伍德公司也可能与之进行暂时的合作。
工程公司业务活动的多样性和复杂性，只有在符合现代组织结构原则的组织管理下，才能顺利实现企业的战略目标。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择，其部门领导都是熟悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人外都是大学毕业生，其中有6人取得博士学位。每个部门只设1个主任，没有副主任和其他同级人员，在业务活动中充分相信和发挥这些领导人员的作用。
伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术，同时也具备管理技术的学历。技术人员被提拔到领导岗位之前，先要接受管理技术的教育，取得管理知识学习合格证以后，才能晋升到领导岗位。
伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作要点，使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平，形成了很强的竞争能力。
三、负责全面工程，内部配合紧密伍德公司是以设计工作为中心，工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节的组织工作，可为顾客提供完善的“全包服务”。其顾客除化工厂外，还有许多只有资金而毫无化工生产知识的外行，向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂。就是说，顾客只要筹好建厂资金和装备好生产人员，不必为基本建设操心，在预定的竣工时间内就能得到一个立即能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在，伍德公司有60%以上的业务是在发展中国家和地区要全面提供服务，一个“全能机构”的建立是必要的前提，即把工程建设的各个环节，包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内。伍德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构，主要部门及其业务有：销售部门负责对外联系、宣传广告等销售活动；商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专利等事务；工艺技术分为6个业务部，分别从事化工各行业技术业务。在技术部内，项目实行项目负责人制；每个部又设4个组，即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组。中心技术部包括各个公共专业：有电气、仪表、土建、设备，此外还有采购、检验、装运、现场工作等业务。
这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起，各项工程实行独立经济核算。在伍德公司内，设计和采购不仅是工作上的顺序关系，而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成设计后，向采购部门提交设备清单和技术规格表。采购部门把每台或每类设备，分别向至少4家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求以外，还有商务条件，如交货日期、借款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后，根据既要满足技术要求又要满足商务要求的标准，选出3家制造厂报价，送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂，再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告。技术部门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见不一致时，即由项目经理裁决。若最后采纳的是技术部门的意见，技术部门则写一份备忘录存档，分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题。以便将来发生事故时分清责任。制造厂接受订货后，车间制造部仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准。以后在制造和检验过程中，技术部门也要和采购部门配合工作。由于设计和采购在一个公司内，各项工程容易进行独立经济核算，同时项目的花费也能得到计划控制。
这种全能的工程组织机构具有很多优点。首先是对工程全面负责，责任明确，工作效率高；其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理，整个工程统一组织，避免了建设中各个环节脱节；第三是人、财、物计划统一管理，能有效地控制工程进度、质量和费用，保证工程在规定的投资内如期竣工。
一个现代化的化工生产装置，它的先进性不仅仅体现在工艺流程上，而是机械、材料、控制仪表、能量综合利用、三废处理等多方面技术的综合反映。早期附属化工厂的小型专业设计队伍，很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点，能够适应现代化化工装置工程建设的要求，因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力发展化学工业，不仅需要化工生产技术知识，同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些都给伍德公司的业务发展，提供了广阔的空间。
思考题
1、面对公司业务范围广、工程负责全面的情况，伍德公司设计了具有什么特点的组织结构？
2、在实践当中，针对复杂而又多样的业务活动，怎样做到各个部门配合密切又机动灵活，使组织结构完善、工作效率高？
战略实施的领导与控制思考题
1.认识高层领导班子的组成对战略管理的意义。
2.比较内部提升与外部招聘的优缺点。
3.西方企业如何激励经理人员，这些方法对我国企业有何启示，这些方法在我国适合吗？
4.深刻理解企业文化的含义和特征。
5.员工是如何学习企业文化的？如何进行企业文化的变革？
6.在战略管理中，如何处理企业文化与战略的关系？
7.详细叙述战略控制的过程。
8.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型。
案例：松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。其中企业文化可以概括为以下5个方面：
1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。
2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。
3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度，对促进经营的改变发挥着重大的作用。1994年共收到提案约240万件，平均每人每年约为26件。正如松下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了都在思索提案。”
4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解。
5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长，认识部门采取的是灵活透明的管理方法，选拔人才做到公正严明。
可以说，松下集团的企业文化在本土的机关内应用过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的神秘法宝。但是松下集团也清醒地认识到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在人本主题社会文化风俗基础之上的。要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理做出适当的调整以适应当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的文化，松下在海外经营的企业也非常成功。
根据海外经营的特点，松下集团在遵循其各本经营理念的同时，前社长山下俊彦在1984年提出了松下在海外开展事业的基本思想：（1）从事受所在国欢迎的事业；（2）依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分了解公司的想法；（3）积极推进对海外技术的转让；（4）使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；（5）建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需要的资金；（6）努力培养当地员工。总而言之，松下所从事的投资必须是受所在国欢迎的，或更明确地说，“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念。
在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标，松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国做贡献，促进国际协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现。松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为“松下经营的中国化”，并将能否彻底实现中国化，看成是松下能否在中国经营成功的关键。
松下公司在中国经营的过程中，将其颇具特色的松下企业文化带到了在我国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中，初步形成具有中国特色的松下企业文化。在我国，许多松下投资企业中都能够强烈地感受到这种企业文化的氛围，成为跨国公司在海外投资企业文化的典范，这其中又以北京松下最为突出。
北京松下成立于1987年，由北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显象管总厂等四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占50%）共同创建，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理由中方派出。面对在不同的社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作能否取得成功？很多人当时对此都存有疑虑。中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为，合作要想取得成功，关键的因素在“人和”。但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题，而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题，企业文化建设的地位比以往更重要。因此，合资成败的关键，其中一个非常重要的因素，就在于能否建立具有中国特色的企业文化。松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验，经过充分地论证后，松下得出的结论是：完全照搬本土模式明显不可取；双方具备合作的坚实基础和客观条件，搞好企业文化建设是完全有可能的。北京松下以后的实践也证明了这一点。
共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司在成立初期，就把松下的经营理念“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”确定为公司的纲领。在合作的过程中，中日双方的员工难免要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了。为了体现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目标，即北京松下要精诚一致，向彩色显象管、照明事业的国际竞争者挑战。在此基础上，还形成了规范全体员工行为的企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神”。这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。
北京松下认为，中日双方的权利和责任都是100%，没有所谓的“权限”和“责任”的势力范围；双方的员工都要做到开诚布公地透明式经营，避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生。1992年，日方经理感到北京松下生产显像管的零部件都要从国外进口，成本难以降低，但减少进口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议。这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎，大大地推动了彩管国产化的进程。
北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则，并尽力服务奉献，回报社会。他们既讲利更重义，实事求是，光明正大，避免员工的单纯趋利倾向。1990年7月，国家将彩管所需要的原料和零部件的进口关税从30%降到25%，退给北京松下多上缴的关税1.148亿元。北京松下认为，这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里，理应退给国内各个电视厂家，于是他们分文未取，退款如数退还给厂家。这一行动不仅在国内引起了巨大的震动，同时在员工中也有和大反响。努力奉献，尽心回报社会也是北京松下所一直倡导的。1995年年初时，日本发生阪神大地震，北京松下的员工自发向松下集团的其他兄弟公司捐赠50万元人民币，在松下集团内影响很大。松下集团社长松下正治急夫人在同年6月份访华时，捐赠100万美元设立“松下电器育英基金”，资助生活困难的大学生，受到了社会的广泛称赞。此外，北京松下还将上缴税金后的部分利润，按一定比例留作地区贡献基金，向北京市提供用于基础设施建设的资金，促进当地社区的建设。
培养员工的市场意识是北京松下企业文化建设方面的一个重要组成部分。北京松下的员工有98%是中方人员，由于受传统观念的影响，市场意识都比较淡薄。为了增强员工的市场竞争意识，北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训。经过培训，员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的理论。1996年下半年，国内彩管大幅度降价，平均每只降价20%，有的品种降价幅度达到40%，全年利润的2/3是上半年查的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转利润也降低50%，甚至亏损。在此情形下，北京松下号召全体员工找问题，查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念，使得北京松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。
培养员工的主人翁精神和主动参与管理的意识也是北京松下企业文化建设的重要组成部分。北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高责任者和专家”的意识。“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心地投入工作，严格要求。“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”已经成为大家的座右铭。员工们用下列三条标准来衡量自己工作的好坏：一是心情是否愉快；二是干起来是否轻松；三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧。员工积极性的提高不仅保证了企业生产经营任务的完成，还促进公司技术的革新和改造。仅1995年8月到1996年7月间，员工的合理化建议就有41648条，直接经济效益达到1.3447亿元。
思考题
1、试描述松下公司企业文化的主要特点。
2、试比较松下的企业文化与松下的“中国化”企业文化有哪些异同？
案例：中国乐凯胶片公司中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。
1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。
杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多……。现在全社会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？现在是必须采取措施的时候了。”
中国乐凯胶片公司概况中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。
目前公司拥有职工4700余人，总资产107137万元。1995年，公司工业总产值、感光材料总产量、销售收入、利税分别是86975万元、1370平方米、65389万元、26475万元，分别占全行业的39.4%、32%、32.2%、31%，国内市场占有率在20%～35%之间，是全国500家最大工业之一、十六个重点化工基地之一。
乐凯产品的市场
（一）国内市场－－主要由销售公司具体运作
1、彩卷市场。1986—1987年乐凯投资1000万元，在全国31个大中城市建立了彩扩服务部并成为彩卷销售的主要渠道，使彩卷的市场占有率达到24%。它的主要消费群体是低收入者、初学者、旅游者和解放军。
乐凯的传统市场是在三北地区，占总销量的70%～80%，而中南、华中以南的市场容量很小。1993年国内彩卷的消费量为8000万卷，乐凯为1837万卷。乐凯的出厂价为每卷8.65元，零售价为12～12.5元，而柯达的批发价为14.2元/卷，零售价21元/卷，相比之下乐凯的利润空间太小，零售商的销售积极性不高。
2、磁带、磁卡市场。磁带最大的市场在农村。磁带的国内市场占有率为60%，并有上升的趋势。1995年比1994年的销售量增长31%，收入增长36%是历年没有的喜人景象。但却面临着生产能力的制约。
磁卡在国内刚刚起步，市场前景很好。国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡定片，他们把价格压得很低，目的只有一个，扼杀乐凯磁卡，而后再奇货可居地独霸中国市场。现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡。
总公司对销售公司考核的指标市销售量。这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的，并以每年30%的速度递增，但1995年就没有完成销售任务。
销售公司内部状况：
（1）人才奇缺，素质较低。
（2）销售人员的待遇很低，销售人员的积极性不高。
（3）奖金缺乏，无力做广告宣传。乐凯每年的广告费用只占销售收入的0.5%～1%。公关部经理对经费没有支配的权力。
（4）销售任务和生产任务冲突很大。生产指标是总公司年初根据目标利润指标制定的，有些脱离市场的实际，造成各地乐凯部为完成销售量，互相压价，或跨地区销售，引起销售量上升，而销售收入下滑的现象发生。
（5）乐凯销售部门一年的费用是1400万元，其中200万元内部返还，但实际沉降资金1900万元，包括呆死帐和亏损，并隐含灰色收入。
（6）售后服务跟不上。对待退货，不查明原因，而是尽量推出，宁可做出价格方面的牺牲。技术服务部不被重视，质量否决权很难落到实处，遇到质量问题各单位相互推脱、扯皮。
（二）国际市场---进出口公司负责具体运作
1、国际市场策略。乐凯公司1993年开始经营进出口业务，1995年开始自营进出口，有16个产品销往40多个国家和地区，国际市场占有率为1%。进出口公司在国际市场采用的营销策略是：
（1）分区域销售：业务、价格、促销方式都分区设定。
（2）品牌差价策略：用乐凯的品牌价格低一些，用其他品牌价格高一些。
（3）国内自营、代理和国外代理相结合。比较规范的市场如美国采用代理，有些国家社会风险大的，就寻求外贸代理，例如在伊朗、巴基斯坦、叙利亚等地区都有独家代理机构。
乐凯在国际市场上总的策略是做市场，不是做买卖。采取渗透的原则，一个品牌做好，再扩大市场，逐渐发展。首先考验代理商1到3个月，保护价格和市场，而后再确定代理商。目前，出口到美国市场80%的彩卷都是24画面彩卷，只进入了专业消费层。如果要进入业余消费层，必须改变包装，提高包装质量。市场调查的结果表明、欧美人对彩卷的消费量很大，所以3盒一组、5盒的吊挂式包装的彩卷在国外的超级市场很普及。
现在的欧美市场都是非常成熟的市场，柯达和富士的产品都是高档次的。乐凯的产品之所以能进入中东市场，是受国际政治环境的影响，且都是发展中国家，消费者更喜欢物美价廉的彩卷，而东南亚市场很难进入。
2、现状。进出口公司的内部现状是：
（1）奖金缺乏，无力作广告，只能依靠代理商，做品牌销售。品牌带来的具体问题是：总公司需要客户预付定金，而有些客户不理解，造成谈判失败。
（2）人才奇缺，真正懂外语又会营销的人不多。
（3）装备落后，公司只有一部与客户联系，产品品种多，非常容易出错。
（4）售后服务很困难，提供不出适合市场要求的标准片，包装质量档次低，尤其是缺吊挂式包装。
（5）要寻找新的增长点，目前出口的相纸90%是SA—1型无水洗相纸，今后出口要有新产品，例如GBR200型和GBR400型彩卷才能具有竞争力。
外国公司营销策略中重要的一点是激励政策，控制彩扩机，控制相纸，控制彩卷。乐凯曾采取一些方法，但没有实力与之抗衡。进出口公司只有进出口业务，财务核算是由总公司的财务部门来做，经费控制很严，一般需经办公室审批。
三、乐凯的财务状况在利改税之前，乐凯每年的利润留成很低，利润大部分上缴，只留给企业2000多万元，而乐凯对七五期间的贷款已经全部还清，导致企业财力空虚，没有更多的回旋余地。以前国家对乐凯核定的生产用的流动资金只有3000多万元，实际上乐凯需要的流动金达到2.8亿元，其中87%全靠自己去筹措。筹资方式主要是银行贷款，短期贷款利率是10%，逾期贷款月息是12‰，年息是14%，仅每天交付银行的利息就是一辆轿车。
发行股票对企业很有利，但必须由国家审批，条件是三年有利润。1994年乐凯准备发行股票，但由于原材料价格上涨，尤其是白银价格上涨，吃进4000万元利润，投资回报率不到25%，结果无法上市，资金缺口很大。
现在正在改建的拉幅车间，吸入资金2.5亿元，这样乐凯就没有更多的钱去干别的事情了。乐凯经营的各种产品中，只有彩卷和磁卡赚钱，其他品种基本保持在保本点左右，主要作用是分摊期间费用和固定费用。
四、国际照相市场的状况近10多年来，美国、欧洲和日本的社会娱乐活动和旅游事业迅速发展，世界彩色照相市场得到长足的发展，彩色胶卷、相纸等感光材料市场销售量每年按8%的速度增长。随着照相市场的深入发展，各个大胶卷公司为了保护各自在照相市场的地位，相继努力研究开发新型胶卷，努力提高产品质量，降低生产成本，扩大胶卷消费市场的新领域。
世界四大胶卷生产厂家开始将市场战略的重点放在海外市场，大力拓展其在海外的市场占有率。他们不惜巨资在中东市场、东南亚市场、中国和印度市场，以及东欧和独联体市场建立销售中心、冲扩中心和办事机构，并根据不同的销售季节掀起一次又一次的广告大战、有奖销售大战和让利促销大战，柯达、富士、柯尼卡和爱克发的商业广告（包括电视、报纸、杂志等）、路标、广告牌、霓虹灯、宣传材料和体育比赛赞助活动到处可见。事实上，柯达、富士、柯尼卡和爱克发等公司在向第三世界国家大量倾销其产品，有的还与当地合作建立分切加工厂，利用当地的廉价劳动力，力图降低产品成本，扩大销售量。
中国的照相市场增长较快，据权威人士估计，中国照相市场在近几年内将以12%左右的速度增长。从80年代中期开始，世界几大胶片公司都看好潜力巨大的中国市场，以低价倾销的方式扩大在中国市场的份额。同样一个柯达胶卷在美国本土的零售价为5美元左右，国际市场平均售价为3.58美元，而倾销到中国市场是2.5美元左右。
为什么柯达富士这样不惜代价地在中国做买卖呢？
中国是世界上最大的彩卷潜在市场。美国人均年消费彩卷5个，日本3.2个，而中国人均消费才0.53个。从长远考虑，他们不会放弃这个市场。另外，国产乐凯彩卷的低价格抑制着柯达、富士彩卷价格的上涨。柯达、富士曾分别毫不隐讳地说：投入中国市场5年不见利润，3年挤跨乐凯。
近几年来，国际四大胶片公司在中国采取合作、合资、扶植专卖店等各种手段，与乐凯展开竞争。柯达、富士、柯尼卡等国外大公司凭借雄厚的财力，发起“专卖店”攻势，黄“柯达”绿“富士”、蓝“柯尼卡”和红白相间黑色字体的爱克发专卖店遍布在中国的大中城市。免费装修门面、优惠提供配套的冲印设备、高额回扣、让利、奖励出国培训（旅游），投入几万元的材料、宣传品等各种有效的手段使柯达专卖店很快发展到1000家以上，富士发展到500家以上。专卖店不允许经营其他品牌的产品，从不干胶到吊挂，并且彩扩机拒绝接收乐凯的频道，排他性很强。一般开办一家彩扩部，至少需要几十万元，而柯达只给5万—15万元，就有人愿意干。
乐凯早在1985年就有此想法，并建立了第一家专门从事销售的彩扩技术服务部---第一乐凯部。由于资金上的捉襟见肘，至今仍只有31家乐凯部。
五、孤军奋战目前，中国的八家感光材料企业生产的彩卷，除了乐凯外，其他牌子几乎都被挤出了市场。伊斯曼柯达与中国感光材料企业全面控股合资的计划正在加紧实施，厦门福达、汕头公元已同意柯达的控股合资计划，而上海、天津等其他5家也正在谈判之中。
就在乐凯内外交困的时刻，对她觊觎已久的伊斯曼柯达终于向乐凯抛出了他的控股合资计划。所谓“控股合资”，不仅意味着柯达对合资后的乐凯握有一个高比例的控股权，而且意味着放弃品牌，乐凯这个在国际感光材料市场上唯一叫得响的中国品牌将不复存在。乐凯这个“一五”时期就开始兴建的中国感光材料工业基础，将成为美国柯达公司的一个加工厂。
摆在乐凯面前的是二者必居其一的选择：要么接受控股，被柯达整体收编；要么孤军奋战，守住最后一道防线。
1995年底，4700名乐凯人展开了大讨论，结果80%的职工不赞成与柯达合资。他们深知合资者不是慈善家，乐凯决不会接受以“彻底吃掉你”为目的的所谓合资，而柯达合资的目的却正在于此。原因很简单：乐凯胶卷是中国唯一能与之抗衡的胶片产品，乐凯是柯达大规模进军中国市场的强大阻力，柯达对乐凯“既爱又恨。
拒绝接受合资，仅仅只是个感情和面子问题？不！还有一点不容忽视，我国国防用的航空航天胶片几乎全由乐凯提供，如被外方控股，一旦形势有变，中国的人造卫星可能变成一个“盲人”。国防上的被动意味着真正的挨打。
尽管合资可能带来经济上的实惠，但乐凯人毅然选择孤军奋战。乐凯人到底能不能守住最后一道防线？
六、乐凯人都在想什么在连续几天的座谈上，徐教授同公司的干部和部分工人进行了广泛的座谈，乐凯人都在关心乐凯的生存和发展。
（一）公司领导在想什么
1、主管销售的姚副总经理说：“压力很大，担子很重，面临市场的激烈竞争，企业存在着许多不利的因素：一是观念问题。第二个不利因素是：整体实力差，规模上与国外大公司无法相比；技术实力差；第三个不利因素是决策过程迟缓，搞经营管理，决策层缺乏参谋班子；第四个不利因素是在销售上投入很少。”
2、分管生产的温总在与徐教授的交谈中，畅谈了他自己的想法：“乐凯目前主要的问题：是眼睛向内，不是向外。都是生产技术型领导，不善于经营。现在的经营环境很糟，是不公平的竞争，市场上的东西（彩卷）部分是走私的，目的是要打跨乐凯。另外，外国的专卖店给我们造成很大的困难。柯达、富士已经发展到上千家专卖店，而我们的网点只有31家。我们的目标是彩卷年生产2000～3300万卷，相纸是1000～1500万平方米，以30%的速度增长，但由于国外竞争对手的倾销，造成我们的目标没有完成。”“杜总上任后，抓了三件大事，首先调整班子，对中层干部换届，对那些以权谋私的、没有工作能力的、混日子的都调离领导岗位；接着与国家部、委、局广泛联系，取得支持，有力地打击走私；积极地寻求合作，现在有了很多合意向；引入资金，引入技术，以促进乐凯更好地发展。现在我们乐凯最大的意愿是寄希望于国际市场。口号是：你打进来，我打出去；你开拓中国市场，我开拓国际市场；你占领大城市，我占领农村及中小城市。”
3、公司领导班子中年龄只有35岁左右的张副总经理深有感触地说：“我认为乐凯内部目前主要的问题是：职工的思想没有统一到一定的高度，对新生事物的反应很迟钝，心理能力很脆弱。说到改革，大家都很潇洒，但触及个人的切身利益时，执行起来很难；领导和群众不能很好地沟通；班子很廉洁，造成和主管部门、金融机构和当地政府的沟通（公关）有些麻烦，班子没有做到入乡随俗，这已成了乐凯对外公关的缺陷。”
“乐凯的效益连年滑坡，但确实存在有许多两难的问题，例如企业是注重社会效益还是经济效益？企业发展方向的定位问题？”
“乐凯的机制要改变。现在乐凯真正忧虑的人很少。第一权力和责任要下放，分权有利于调动各层次的积极性。分灶吃饭，划小核算单位，学邯钢，考核成本，把危机感传递到每个职工当中去。第二个办法是搞股份制改造，吸收职工参股，把对企业的要求变成对企业真正的关心，为乐凯出主意，想办法。”
4、张副总工程师，中专毕业，他从基层做起，1994年任副总工程师，协助温总主抓生产。这位一直在生产一线工作多年的副总工程师对乐凯怀有特殊的感情。他谈到：“乐凯最大的优势是成本优势。乐凯现在最关键的问题是人的问题，厂里富余人员很多。怎样引入竞争机制？要解决好人愿意干和不愿意干的问题，是首要的问题。”
（二）中层干部在考虑什么
1、十四个分厂的厂长认为：“分厂厂长只有干活的命，没有任何其他权力。部门与部门之间的关系怎样处理？责任和权力分得不是太清楚。分权是必要的，这样管理才有层次。以前公司提倡一业为主，多种经营，现在又不提倡了。资金比例不大，分厂厂长又控制不了，只不过路财神。用人制度要放权，要提高分厂厂长的积极性。”
“怎样解决职工的思想问题？中国的国有企业如果实行管理，必须经过泰勒制，必须是管理标准化、程序化和科学化，尤其像乐凯生产的是多因素的产品，更需如此。目前职工的培训是不系统的，有些工人根本不知道他的行为规范。引进的包装生产线，设备很先进，工人就是掌握不了，整理分厂的工人大都是初中生。职工关心的资金、福利，而不是市场，服务意识很差。只要职工的思想扭转古，中国人不是干不好，合资企业的工人不就干得很好吗？关键是人的素质”。
2、科研所的王所长谈到现在的科研奖励措施对技术人员的激励作用不是很大，虽然有月奖、季度奖和技术进步奖，但是主要是奖金太少，并且没有拉开档次。
3、生产处的副处长谈到：“中层领导没有目标责任制，从上到下感觉不到危机和压力。”“奖励机制不健全，没有实行严格的奖罚制度，对部门和企业再成很大琐事的不处理，功过不分，造成反面影响。新产品开发有问题。开发了很多产品，但真正给企业开来盈利的不多，市场预测不准。在产品的开发过程中，开发过程本身不完整，有许多缺陷，推向市场后，用户反映质量问题，给公司造成不良的影响。”
4、进出口公司的李经理谈了他对销售方面存在问题的看法：“商业利润和企业利润混为一谈，销售人员没有积极性。领导搞平衡，奖金拉不开差距。干部素质差，拿不到奖金。不从主观上找原因，而是从客观上找原因，钱不能起到激励作用。乐凯目前关键的问题是机制，没有深入到改革的深层，只停留在表面。收入没有拉开档次，领导顾虑太多，行政干涉太多。
订的指标没有科学根据，都是拍脑袋，比如说今天的费用下降20%，搞一刀切，调动不了积极性。销售上的政策不到位，销售虽然很大，但价格很低，利润上不去。目前也想了很多办法，比如搞承包，但比较脱离实际。销售量指标是第一位，厂里订的产量指标是脱离实际市场需求的，年年有30%的增长，都是虚增。”
（三）工人们在想什么他们认为，乐凯的职工凝聚力差，是多种因素造成的：职工对分房有意见，企业办社会 带来了许多矛盾；核算体系有问题；集权和分权的矛盾很突出；管理和服务的矛盾冲突很大；激励机制有问题，奖金差距拉大，就会出问题，整个是搞心理平衡。
看来如何真正转变观念，切实通过改革激活企业的竞争力，乐凯的路并不平坦。乐凯的第三次创业从哪里开始？
思考题
1、对乐凯公司进行资源与环境分析，评价现行的做法。
2、你认为乐凯发展战略应如何制定？
案例：雅虎－－新经济时代的新企业雅虎公司如今已成为世界知名的网上搜索引擎公司，其网上资源令成千上万的网迷们流连忘返。而雅虎公司的创立和成长更是令人吃惊的企业神话。雅虎公司能够迅猛成长的重要原因：一方面是风险投资的大力资助，另一方面是创业者独具慧眼的经商能力。
一、雅虎公司的诞生
1994年，正在斯坦福大学读博士的华裔青年杨致远和他的朋友大卫费洛深感互联网上查询资料的不便。虽然互联网上无所不有，但麻烦的是有时很难找到自己所需的信息或资料。杨致远和费洛便想出一个主意，利用大学的超级电脑，形成一张网上的“导游图”，以方便使用者的资料查询。于是他们将常用的网址做成电脑档案给朋友使用，结果大受欢迎，使他们在斯坦福的工作站每天挤得满满的，终于引起了校方抱怨。校方认为他们影响了学校的电脑作业，要他们把机器搬离校园。
1995年网景（NEISCAPE）请这两位年轻人把他们广受欢迎的档案，移至网景的大电脑内。有了广阔的网络资源空间后，他们开始大显身手。不过他们首先想到的是他们广受欢迎的网站命名。在他们做索引时，网络上已经有一些类似的网站，所以他们就打算以“另一个”（YEIANOTHER）的缩写YA来作为公司名字的开头。恰好杨致远的名字也是以Y开头的，所以最后决定以YA开头。他们认为网站的名字越好玩越好。像YAMA，YAWP，YAWS等，直到他们发现了YAHOO，也就是中文说的雅虎。雅虎是《格列佛游记》中一群野人的名字，在字典上有两个意思，这两个意思都被采用，一个意思是“欢呼高兴的声音”，另一个意思是“没有文化水准的人”。就这样一群将在未来改变计算机网络世界的公司诞生了。
二、雅虎公司的发展这个站点吸引了源源不断的来访者，其中不乏网络淘金客。淘金客们从巨大数量的来访者中看到了它的商业前途：又有哪些信息比在信息海洋中今昔分类的信息更为值钱呢？或许，在信息爆炸的时代，关于信息的信息才是重要的信息。
当时英国路透社市场部的一位副总经理正好被调往加州，以期谋求在美国新的商业机会。到达的当天，他就从当地的报纸上了解到雅虎。他本人也日渐成为雅虎的常客。他以其特有的市场敏感，意识到雅虎大大缩小了人与信息之间的距离。如果可以将路透社的新闻加入雅虎，不仅可以作为广告，也可以使路透社在互联网这一新的传播媒介中拓展发行市场。这位经理与杨致远一拍即合，路透社为雅虎提供免费新闻，雅虎在广告收入中分一部分给路透社。
雅虎的第一笔没有直接看到钞票的大生意，给了创业者杨致远以巨大的信心。但进一步的发展需要资本，必须通过其他形式进行融资。
1994年的圣诞节，杨致远的一位在哈佛商学院读书的好友，把学得东西现炒现卖，利用假期的几天完成了5页长的雅虎前景报告。雅虎开始了商业化运做。鱼和熊掌不可兼得，虽然明知学位对于自己及家庭很重要，但面对的时机可能更为难得。于是杨致远辍学了，一如其前辈，今日的全球首富比尔盖茨。
1995年新年钟刚过，杨致远和费洛开始四处奔走，寻找投资商。硅谷最著名的投资公司之一，曾经扶助过苹果公司的SEQROIA公司对他们的创业计划深感兴趣。决定投资100万美元。于是1995年4月，雅虎公司正式成立。当时，MCI、美国在线（AOL）公司及网景曾想收购雅虎，未被接受。
根据硅谷报章杂志的报道，如果收购成功，杨致远、费落可各得300万美元，但公开上市、取得更大的、自主的发展才是雅虎的目标。
寻找管理者创业设想、技术及资金上的保证，对于一家公司来说仍然是不够的。虽然杨致远和费落有着“初生牛犊不怕虎”的热情，但他们对管理和运做企业并没有什么经验，更谈不上把握。因而寻找合适的管理者是摆在公司面前的关键问题。经过SEQROIA公司的帮助和筛选，最后确定库格为公司的CEO。库格1951年生于一个技工家庭，一向以拆装汽车为乐。他从斯坦福大学毕业以后曾自办公司。1983年进入摩托罗拉的风险投资部工作，在此学会了如何辨别企业是否具有潜力。他在担任生产数据通信产品的某电子公司总裁期间，曾使该公司收入以每年50%的速度增长，本人也受到计算机业界的广泛关注。因而由他担纲管理这一新兴的公司是合适的。
据这位曾在商海中冲浪多年的老手回忆，当时有人来找他，对他说：“现在有一个刚成立的4个人的小公司需要一个保姆，你愿意去吗？”这个提议正合他的心意。他正在考虑进入互联网产业，他已看到该产业是未来的希望。在经过一番考察和磋商之后，他欣然接受了邀请，于是，科学头脑和商业头脑实现了真正的合作。库格的工作就是将公司的技术和产品转化为利润。“对我来说，这是又一轮循环的开始。将原始配件组装成一辆能飞驰的汽车对我总是非常有吸引力的。”他这样评价自己的工作。
1996年4月在SEQROIA公司的帮助下，雅虎上市了。当年雅虎还亏损，大家也都知道它亏损，但仍看好它的潜力。上市的当天，雅虎股票从13美元涨到了33美元。雅虎创立之初不过50万美元，上市增值到10亿美元获利2000倍。上市不仅使雅虎立住了脚，那一天也造就了两位年轻的亿万富翁（杨致远和费落各拥有17%的股份）。此时杨致远28岁。杨致远说：“现在想起来，上市对我们的帮助很大，可以说对企业的发展至关重要。但在当时存在很多冲突，真不知该怎么走。”1996年虽然赔了230万美元，但是业绩的成长是惊人。1996年第一季度只做了170万美元的生意，1997年第一季度却做了950万美元，增长了5。6倍，而且首次出现利润21万美元。在高科技产业中，21万美元是个很小的数目，但是对于陷于“网络是否能赚钱”迷惑中的公司或大众而言，这个进步却有象征性和鼓舞作用。
在美国新闻周刊一篇看好网络商机的文章中，打的标题就是“你看，雅虎赚钱了！”1998年雅虎市场价值达到91亿美元，创造了创业两年多便进入“幸福500家”的新记录。30岁的杨致远拥有了7亿美元。
雅虎股票是最奇怪的股票之一。其市盈率（股票价格与股票收益之比，P/E）要远远高出股市中的其他股票。即使是高速成长的微软股票，市盈率也不过50多倍，而雅虎的市盈率达到305倍（1998年雅虎每股股息为32美分，1998年8月25日的股票价格为97。5美元）。市盈率能有如此之高是因为大公司看好雅虎的发展前景，305倍的市盈率在其成长的速度面前就微不足道了。
三、雅虎公司的媒体经营作为第一家正式开展互联网检索的公司，雅虎是从做网上搜索引擎起家的。1994年，当雅虎站点刚刚建立时，它看上去像是一个网址“大书签”，对于使用者来说，其价值相当于电话薄对于打电话者。
如今，这个书签已经扩展成为一个覆盖互联网的庞大网址数据库，由30多位网上“冲浪”行家管理。目前，雅虎已成为互联网上访问量最大的站点。调查结果显示，雅虎每月吸引的访问人数在4000万以上。
随着用户的不断增加，雅虎人开始想如何更好地满足用户更多的需求，于是他们不断创新提供的服务和内容也越来越多。它的业务已不仅仅局限于提供网址搜索服务，而是扩展到新闻、个人网页存放、在线聊天、免费电子邮件、实时传讯、股市行情以及网上购物等领域，而且还在继续拓展空间。可以说雅虎的战略重点已作了修正，从搜索引擎转向在线服务，成功地实现了从一家技术公司向“媒体”公司的转变。
雅虎的“产品”其实是种服务，它把大千世界的几百万种信息分门别类，让上网的人可以有目标的浏览，这种目标可以是教育性的，如学生写疾病报告就可去医学或健康类中找寻；也可是娱乐性的，如想看漫画或电影介绍等。如果你连自己有兴趣的东西属于什么来别都不知道，那么就在“搜寻”下打入你有的兴趣的项目，如“大象”，雅虎的索引服务会把和大象有关的信息列出来。找到所要的内容如想留档，还可打印出来，这称之为下载。
雅虎所有的服务都是免费的，它的衣食父母就是广告商。杨致远有一次在演讲中开玩笑说：“我家人说，送你去斯坦福，你却去卖广告！”1997年初，雅虎约有600个广告商。1996年间，雅虎在欧美各地及日本广建网站，目的之一就是吸引国外广告商，在1997年和IBM达成全球广告和约。
当然，竞争对手如雨后春笋般出现了。如IMFOSEEK、EXCIFE等提供了与雅虎类似的服务。市场上更出现了一些传统软件和光盘。使用户可以通过这些软件查询互联网站点情况，节省了联机费和电话费，更重要是节省了时间。雅虎必须壮大起来，必须吃进许多东西。陆续地，雅虎开始链接一些新闻站点，逐渐开始了新闻分类整理，将CNN、路透社等新闻资源纳入腹中。然后雅虎触角伸向电子商务，与著名的网上书店AMAZON公司，继而是电子信箱、聊天室，甚至与网上唱片公司结为战略伙伴，矛头指向华纳公司的老巢----娱乐业。雅虎已经树立了一种形象：看新闻，找雅虎；做生意，找雅虎；找工作，找雅虎；问天气，找雅虎----雅虎无所不能。
1998年4月，雅虎公司公布当年第一季度的经营业绩：营业收入3020万美元，是上年同期的3倍，赢利420万美元。这一佳绩使华尔街的金融投资家们大跌眼镜，他们没有料到网上生意能挣钱，不得不惊叹“雅虎正在变得越来越大，越来越肥，越来越赚钱”。目前雅虎的资料量超过了16000项目录，30万个网址，每日访问雅虎的人次达到400万，并且正以每月10%的速度增长。
一般说来，网络服务商想通过网络广告业务赚钱非常困难，但是雅虎却成功地做到了这一点。杨致远认为，网络已迅速从一个信息发布平台发展成一个社区群体，用户的兴趣爱好及消费方式使得从事在线商业活动的时机日趋成熟。同时，网络为广告商与消费者提供了巨大的接触机会。这也正式雅虎成功的策略，不局限于纯粹的网页广告，而是通过内容服务达到广告宣传的目的。“如果加工内网络看成一个综合服务平台而不是广告平台，那么你就先胜一筹。”杨致远如是说。
四、雅虎公司的现状
1998年中，雅虎又与美国通讯巨头MCI合作，进军在线业务，成立雅虎在线，目标直指美国在线。雅虎在线由MCI负责提供网络系统及上网服务，雅虎负责提供内容。雅虎ONLINE的用户可以访问定制的主页，享用诸如个人财务档案管理、重要新闻及城市娱乐目录等信息服务。1998年末，雅虎对自己的用户发放雅虎钱包（雅虎WALLET），用户可以登记自己的信用卡，并把地址留给雅虎。而后，用户就可以在互联网的任何地方购物，只需随手拈出雅虎钱包即可。为了拓展服务领域，雅虎ONLINE进一步开展网上商场业务，大力开展了,招租”活动，巨大的用户群无疑是雅虎ONLINE手握的一张王牌，也使得它在构建网上“商场”的过程中轻车熟路。
思考题
1、雅虎的战略控制表现在哪些方面？是如何进行的？
2、雅虎公司在发展道路上是否有过战略调整？体现在那里？原因是什么？
1.影响企业战略制订与评价的基本因素有哪些？
2.描述波士顿波矩阵的主要内容。
3.在通用矩阵中，各种业务是根据什么因素来定位的？
4.什么是成长型、盈利型、平衡型的产品—市场演变矩阵？它们各自的特点是什么？
5.什么是PIMS分析，它的基本结论有哪些？
6.结合前几章的内容和管理实践，谈谈你对制定战略的13条戒律的看法。
案例一：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。具体计算公式为：
相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）= 82193/110228.5= 0.7475
市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614
业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89
注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据波士顿咨询公司的方法，这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但是很明显，福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特全公司销售额的89%，1988年的收益超过40亿美元。到目前为止，汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此，对其并非采取抽资转向或清算，相反，福特一直坚持着发展战略。
二、通用矩阵应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
（一）确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
1、市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇得好。1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而，尽管销售量如此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美国汽车市场占有率由1978年的86%降至1989年的68%。底特律市场份额的下降实际上并没有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级：有些吸引人
2、价格。汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税后边际利润率只有2.2%。等级：很不吸引人
3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统是，每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变40%。尽管美国汽车制造商面临许多困难，但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场，包括各种尺寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级：有些吸引人。
总评：美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
（二）确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平，我们将关键性成功因素分为以下几个等级，即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。
1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其他是由北美公司以外的因素所致。等级：很有竞争力。
2、市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8%，比1987年提高了1.5%。为福特10年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平，市场份额牢固地保持在29%。等级：很有竞争力。
3、产品线。在过去的10年中，福特的Taurus车是10年中最成功的车型。在美国，最畅销的车曾是福特的Escort与Taurus，福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车市场。除此之外，福特还在其参与竞争的16个细分市场中，有9个市场面占据着领导地位。等级：很有竞争力。
4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高于1000美元），导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元，这是自1982年以来首次发生这种情况。然而，福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95%）和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级：有一些竞争力。
总评：福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的。
综上所述，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的。
思考题通过对两种矩阵的运用，比较二者的异同。
案例二：通用与丰田的战略比较对于世界大企业通用，屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能？全世界汽车界都在拭目以待。然而丰田董事长却表示：“用这种说法表现丰田的诸般动态，实在并不适当。未来的世界，有通用，有丰田，也有福特。我们希望大家认为，我们只是以这个世界为舞台，在彼此竞争。”
实际上，丰田充分顾虑到避免过分刺激对方，以免遭受国际上的责难。换言之，丰田目前可能避免与通用正面冲突，趁此机会保存实力，加强备战。
通用的想法也是如此，既然通用在不必与丰田直接竞争的大型车市场已经有70%的市场占有率，那么，它就能在以高附加价值赚取利润时尽量赚取。等到组织改善或技术开发，借神农计划开花结果以后，再正式与丰田一决胜负。因此，通用公司也认为，尽量避免与日本正面冲突才是上策。
通用的这种心态，可以从通用不顾因日元急剧升值日本车不得不三番五次涨价、失去在美国的竞争力的大好时机，反而与日本车同时涨价、赚取利润的情形看得清清楚楚。
简言之，丰田与通用如今都处在一个不想战斗，“正在备战”的状态下。那么，二者的竞争力如何呢？
1、通用是巨无霸，丰田成长颇快。丰田与通用在财力管理方面严格、成本意识高等方面，颇见相似之处。首先我们以1985年的业绩，来研究双雄的高收益结构。通用在营业方面比上一年增加15%，高达936.7亿美元；2001年是1500亿（1美元=20日币的话，约19兆2700亿日元），破有史以来的最高记录，并因此成功夺回自1978年起被爱克森石油公司所夺去的全美最高营业额公司的宝座。销售量也增加了12.6%，达到930万辆，颇见复兴之势。但是净利润方面则减少了11.7%（39.9亿，约8000亿日元），其原因部分是由于销售（回扣）、工资成本增加、欧洲事业不景气等，而收购休斯公司等投资费用的增加，也是主要因素之一。
相对地，丰田的营业额（1986年6月）为6兆3千亿日元（比前期减少17.2%），全年销售量为368万辆。这样看来，丰田在营业额、净利润、销售数量等方面，都只及通用的1/3左右。
姑且不谈营业额、净利润的差别，通用最强的是拥有随时可使用的巨额融资。神农的50亿美元，收购DES的25亿美元，收购休斯的50亿美元等，即使投资了数笔如此庞大的金额，通用仍有两兆日元的融资，其深不可测的实力，令丰田无法不惊叹。
然而，丰田则在“通用庞大”的声浪中，避开众人的注意，逐渐地茁壮成长。1969年左右通用的营业额为8兆2000亿日元，净利润为624日元，与丰田相比，营业额为其13倍，净利润为其16倍强。到1985年，营业额及利润都接近3倍。在此16年间，通用的成长率为2倍强，丰田的成长率则高达10倍之多。也正因为如此，丰田内部人员所感受到的来自通用的潜在威胁，似乎已经逐渐淡化。
2、丰田融资额相差很大。通用有全美国第一，丰田有全日本第一的收益率，在融资方面，通用收购了休斯公司等大企业，仍有2兆日元；而丰田则有1兆4千亿等令人难以想象的余力。在与第二名的差距方面，通用与福特的营业额相差了435亿美元，丰田则比日产高了2兆5千亿日元。在市场占有率方面，也都各自占有国内市场的40%以上。
虽然如此，世界首屈一指的通用，其使用总资本（全通用集团）为12兆7千9百亿日元，丰田则不及其三分之一。但丰田的自有资本比率则为第一，高达66.2%。在营业额超过1兆日元的大企业中，除了丰田，没有任何一个企业拥有如此高的自资比率。在日本方面，不但高出日产的49.1%，甚至超越以优良企业知名的松下电器的52.8%。
自资比率是判断经营健全与否最常用的指标之一。对经营者而言，自资是与成本无关的资本（除了对资本额的红利），因此成为许多企业的经营目标之一。通用的自资比率在这五年，几乎都只有45%左右。除了收益率较低外，庞大的设备投资，也是原因之一。在这五年的时间里，通用在设备上已经投资了351亿美元。相对地，丰田的设备投资，自1984年以后也逐年增加。1985年度的3200亿日元，比起1983年，几乎为倍增，但其仍只为通用投资额的25%左右。只是通用的投资额中包括了对零件工厂的投资，丰田则没有包括，因此其差距仍可以再拉近一些。另外，通用几乎已经酝酿成了其推动世界战略上的海外投资，丰田却仍在起步阶段，今后资金上的负担，当然会日趋沉重。因此虽有1兆4千亿日元的融资，但与通用相比，数额还是较小的。
3、市场目标。目前丰田的世界战略目标是确立国内300万辆，输出300万辆，年总产600万辆的体制，达成“全球10”（占全世界生产量的10%）的目标。
1995年丰田车的出口，因美国市场的景气，仅美国销售就突破了100万辆，总计为198万辆（比上一年增加9.9%），距目标的200万辆，只有一步之遥。2001年，丰田车的实际出口量已经达到，但在本国内，丰田则还需要一番苦斗。
去年丰田的产量为366万辆，不管在日本本国或出口，都创下最高纪录。但就像丰田总经理所说的，“日本市场的1/4是属于轻型车，如果包括轻型车的话，丰田的市场占有率绝对不算高。”在除轻型车以外的市场，丰田的确有42%的市场占有率。但包括轻型汽车的市场占有率，如表6—3所示，只有29.9%，并不算高。
因为欧美各国最大厂家的本国市场占有率都很高，通用（美国）为 52%，大众（德国）为42%，雷诺（法国）为53%，菲亚特则占85%，日本的丰田与日产，在独占方面，可说落后许多。原因一方面是因为两公司均未大量生产，且十分独特地与11家公司共存于一个国家内。
目前丰田公司内部有两派意见，一派是主张“加强攻势，一举提高市场占有率”的积极派，另一派则是坚持“采取耐力战”的消极派。积极派认为，因日元升值，导致企业体质孱弱的现象，正是加强攻势的大好时机。事实上，对于目前收益的大半为美国市场所消费的日本厂商而言，日元升值，是一个极为沉重的打击。例如，日元每升值一点，就产生50亿日元的汇兑差损的丰田，三个月就有343亿日元的差损，即使因海外车价的上涨或输入零件的合理化，赚回77亿日元，实际损失仍高达262亿日元，因此除了丰田以外的厂商，恐怕很难避免赤字或大幅度减收。
这种情况，对于国内销售有何影响呢？过去厂商将出口所得的利益，用以援助国内销售，也就是作为对经销商的支援资金。一旦此厂商的财务紧缩，自然在支援资金上会有困难，因此经销商的情况也随之恶化。目前，因去年日元升值的影响，已经有70%的经销商陷入经营困境。如此一来，以丰田的丰富资金为后盾，拥有超群的高利润以及销售力量的丰田经销商，只要一致发动攻势，要使市场占有率迅速超过半数，达到国内200万辆销售目标，也不是不可能的。另一方面，消极派则站在最大企业的立场，认为不该蓄意发动攻势，使业界陷入混乱，最后遭遇社会的责难。另外，即使发动攻势，使其他公司倒闭，一旦日本式的企业救济机能（通产行政、银行系列、财界等）干涉，结果必须接收倒闭的公司。这么一来，奋战的结果是必须负担一个赤字公司，反而造成双重压力。
被迫决定采取消极派意见的丰田的总经理主张“不能采用那么激烈的方式，还是慢慢来吧。”但是，丰田的总经理另一方面却在心里合计着：丰田“全球10”的达成——现在进行中的美国（独资工厂20万辆，NUMMI15万辆）、加拿大（5万辆）、中国台湾（2万辆）年产量可达到32万辆，因此目前最好保存实力，将战场移到美国，日后再乘此余威完成“全球12”的目标，这才是丰田真正的战略。
思考题分析丰田公司相对于通用的优势并为丰田公司选择适当的投资战略。
案例三：长城高级润滑油公司的战略选择
一、长城高级润滑油公司面临的市场环境长城高级润滑油公司（以下简称长城公司），是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油调和企业。其前身是1958年成立的六二一厂，1982年成立长城高级润滑油公司，并以“长城”作为产品的注册商标。经过几十年的生产，“长城”牌润滑油已经成为国内广大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品。长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的挑战。一方面是来自国内润滑油厂商的挑战，除了正规润滑油生产企业开始打破地域界限，参与全国竞争外，更由于国内润滑油市场的开放，造成了数以千计的非正规润滑油生产厂商涌入市场，这些非正规润滑油调和厂在利益的驱使下，制造低劣产品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。另一方面是来自国外一些著名石油公司的挑战，他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携带资金、技术、经营管理之优势，在中国各地建立独资、合资公司。
二、长城公司存在的问题
1、问题。到1997年，长城公司就愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。包括：
（1）面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何面对？
（2）如何能进一步提高销售量？
（3）如何解决经销渠道混乱的现象？
（4）如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响？
2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，开展了大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因以及解决问题的办法。因此市场调查的主要任务是：
（1）对长城公司面临的竞争形势做出整体评价，研究长城公司的竞争战略；
（2）对营销渠道和顾客需求做出较为准确的评估；
（3）找出市场增长点，找出完成销售目标的方法。
3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、市场情况和企业内部工作的全面认识和判断。
（1）关于公司的整体市场情况，调研结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的机械设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场；低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来约激烈。具体表现在，外国品牌大举进入，国内企业数量在增加，但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加；对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。
（2）关于顾客需求，从调查分析中得出如下结论：消费需求发生了变化，顾客更加重视润滑油的质量和品牌形象，并希望对产品有更多的了解。长城公司的产品在中低档车用户占中有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势，长城公司的市场地位与用户对长城公司的认知是一致的。在不同地区，长城润滑油的市场地位差别较大；在用户重视的产品属性上，长城公司的产品既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城公司的市场份额将呈持续下降趋势。基本结论是，长城公司需要从多方面改进自己的市场营销工作：产品质量、服务、销售渠道设计与管理、价格政策等。长城公司的产品有很好的用户基础，如果工作到位，则未来的发展仍是乐观的；但另一个方面，如果不能认识到问题的严重性，或是不能及时采取措施，则下滑的势头很可能会加快。
三、长城公司的战略分析通过分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势。
优势：品牌知名度高，分销网络范围广，性能价格比较高，品牌形象稳定。
劣势：缺乏明确的战略，质量形象不统一，分销效率低，策略行动缺少组织上的保证。
机会：国内汽车工业会有较大发展，国家对润滑油使用的标准提高，用户档次提高。
威胁：进口品牌的稳步发展，国内品牌的进步，新品牌的进入。
为此，长城公司制定了如下竞争战略：建立强大的竞争优势，做润滑油市场的主导者，全面满足各种用户对润滑油的多样性需求。建立起生产和销售一体化的组织，保障未来的持续发展。为实现战略目标，长城公司调整了其目标市场与产品定位。长城润滑油的目标市场为中低档车，使用润滑油的企业和其他组织；市场定位：公认名牌，质量优异，最能满足目标顾客需要的超值产品。具体的投资战略为：
1、投资于产品线与品牌的建设。完善现有产品线，可以考虑以新品牌推出高档润滑油。
2、节约成本，规范产品价格。规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价政策，例如采用质高价高的策略。
3、改善销售渠道管理。调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备工作。对渠道管理进行投资对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城公司产品的竞争优势，因而需要进行彻底的改变，主要是提高分销商的积极性，提高物流和分销效率。
4、加大促销的投资力度，实现促销方式的多样化。在广告方面重点投资于形象广告和信息性广告，在广告发布上多采取区域性媒体，并且与代理商联合发布广告以减少公司销售费用。在其他促销活动上要合理制定广告和促销的目标，尤其是要有合理的、具有弹性的促销费用预算。
5、对研发部门给予资金支持。主要用于新产品的开发和市场营销的研究，对于新产品的开发，除了要进行资金支持外，还要缩短新产品的开发周期适应市场上快速的产品更新。对于市场营销的研究，是为了监测竞争对手以及宏观环境的变化，以便企业能够对外部环境变化做出适时的反应。
6、扩大销售队伍的规模，提高销售人员的素质。销售队伍的规模在近期内至少要扩大50%，对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度，相应地就要对培训部门进行资金支持。
虽然长城公司在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处，但令人欣慰的是，公司已经认识到这些不足，并努力迎头赶上。例如，近两年长城公司对销售队伍进行了大刀阔斧的改革，采用“走出去，请进来”的办法，即用有学历、有责任心的员工充实到销售队伍中去，并不断从外部招聘与选拔优秀的销售专业人员。另外，实施“点面结合，兼顾周边”的战略，对原有的销售网络进行了大幅度的调整，铺面就是在全国设立了80多家专卖店和400多个特约经销点，形成了覆盖全国的销售服务网络，以便与用户建立直接而又广泛的联系，主要的进攻点是积极开发直销大户。目前，长城润滑油已经成为一汽、东风等大型企业的装车用油，三峡、小浪底等重点工程的装备用油，驻港部队的首选用油。长城公司还努力与国外汽车、设备厂商寻求合作，已经相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等厂商的用油认证。长城公司还跨出国门，在蒙古、俄罗斯以及东南亚等国家取得了一定的销售业绩。
功到自然成，经过不断开拓，长城公司年销售量已经从1994年的6万吨增加到1998年的24.8万吨，其发展速度，技术水平，产品品质为国内外同行所瞩目。
思考题分析长城公司面对外部竞争所采取的战略。
战略实施的计划与组织思考题
1.市场营销战略计划主要解决什么问题？需要进行哪些活动？这些活动间是什么关系？
2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各是如何回答的？
3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的？
4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者？
5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标？
6.财务战略主要包括哪些部分？
7.要使企业的人力资源与战略匹配，需要做哪些工作？
8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用？
9.认识战略与组织结构的相互关系。
10.熟悉各种结构的特点，它们为什么能与相应的战略相匹配？
11.信息系统应该有哪些功能？
12.流程再造的基本思想是什么？它给组织结构带来什么变化？如何利用信息技术提供的新规则来进行流程再造。
案例：德国伍德公司的组织与管理德国伍德公司，创建于1921年，是目前世界十大化工工程公司之一。该公司原是工程师Uhde开办的设计所，后来被大化工公司赫斯特收买。赫斯特集团内各子公司实行专业分工，而伍德公司则是赫斯特公司的专业设计公司。伍德公司的工程设计部门有职工2100人，承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保护和核技术等方面的工程建设，是一个比较全面的化工工程公司。伍德公司的业务特点主要有三项。
一、业务范围广泛，服务机动灵活伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司，是一个在激烈竞争中求生存的企业。因此，它的业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会。其工程设计业务活动的范围广泛，反映在以下几个方面：
1、能够承担设计的工艺品种多。从无机化工产品到有机化工产品；从原料生产到产品加工；而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业。
2、公司规模大，部门多。
3、公司业务面向世界。伍德公司只有20%的业务是在德国内厂家服务，大部分业务在国外。
4、工作范围广。为顾客提供多方面的服务，包括市场调查、可行性研究、调查专利、厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车等，均可向顾客提供分项或联合服务。它的各种服务，按项目计，有70%是做到设计，25%是做到安装，5%是从头到尾的全包合同。按工作量和金额计，后两类服务占70%以上。
国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是：工程设计单位企业化后，如果服务到位，业务就会越来越多，而且可以跨行业发展；如果战略规划不合理，业务就会收缩，工程技术人员也会外流，甚至公司被淘汰。伍德公司能够在激烈的竞争中得到发展，是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的。
二、企业战略三要点：时间、技术、管理伍德公司经理雅什克博士说：“经营工程设计公司有3个原则：控制时间、抓先进工艺技术、选择领导人才。”
伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视。公司的目标脱离不开追求利润，由于工程工作的特点，伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工安装单位的工作，平均每天现金流通量达300万马克，如果这些工作发生径向脱节或时间耽搁，都会造成经济损失，使公司原来可望获得的利润付诸东流。因此，伍德公司把时间控制放在经营管理工作的首位，计划工程师是经理的主要助手。
伍德公司为了节约时间，提高各部门反应的灵敏性和准确性，从战略高度重视时间控制工作，其主要措施有二：一是建立大型计算机中心，不惜巨资装备计算机和配备人力为管理服务。二是设置计划和时间控制专职机构，直属经理领导。
伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的：以6个工艺技术部为纵向骨干，其他各专业和商务等部门为横向辅助部门。而且，有时为了获得先进的工艺技术，即使是竞争中的老对手，伍德公司也可能与之进行暂时的合作。
工程公司业务活动的多样性和复杂性，只有在符合现代组织结构原则的组织管理下，才能顺利实现企业的战略目标。伍德公司十分重视对于各部门领导的选择，其部门领导都是熟悉业务的工程技术人员。16个部门主任除1人外都是大学毕业生，其中有6人取得博士学位。每个部门只设1个主任，没有副主任和其他同级人员，在业务活动中充分相信和发挥这些领导人员的作用。
伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术，同时也具备管理技术的学历。技术人员被提拔到领导岗位之前，先要接受管理技术的教育，取得管理知识学习合格证以后，才能晋升到领导岗位。
伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作要点，使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平，形成了很强的竞争能力。
三、负责全面工程，内部配合紧密伍德公司是以设计工作为中心，工程技术全面负责的承包商。它承担工程建设各个环节的组织工作，可为顾客提供完善的“全包服务”。其顾客除化工厂外，还有许多只有资金而毫无化工生产知识的外行，向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂。就是说，顾客只要筹好建厂资金和装备好生产人员，不必为基本建设操心，在预定的竣工时间内就能得到一个立即能生产合格化工产品的工厂。这种服务特别受到第三世界国家的欢迎。现在，伍德公司有60%以上的业务是在发展中国家和地区要全面提供服务，一个“全能机构”的建立是必要的前提，即把工程建设的各个环节，包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内。伍德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构，主要部门及其业务有：销售部门负责对外联系、宣传广告等销售活动；商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专利等事务；工艺技术分为6个业务部，分别从事化工各行业技术业务。在技术部内，项目实行项目负责人制；每个部又设4个组，即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组。中心技术部包括各个公共专业：有电气、仪表、土建、设备，此外还有采购、检验、装运、现场工作等业务。
这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起，各项工程实行独立经济核算。在伍德公司内，设计和采购不仅是工作上的顺序关系，而且也是反复联系的配合关系。设计部门完成设计后，向采购部门提交设备清单和技术规格表。采购部门把每台或每类设备，分别向至少4家以上的制造厂商发询价书。询价书中除设备的技术要求以外，还有商务条件，如交货日期、借款条件等。采购部门在收到各制造厂报价后，根据既要满足技术要求又要满足商务要求的标准，选出3家制造厂报价，送到技术部门作技术评价。技术部门推荐出一家制造厂，再返回采购部门。采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告。技术部门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货。如因价格或交货日期不能满足要求而意见不一致时，即由项目经理裁决。若最后采纳的是技术部门的意见，技术部门则写一份备忘录存档，分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题。以便将来发生事故时分清责任。制造厂接受订货后，车间制造部仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准。以后在制造和检验过程中，技术部门也要和采购部门配合工作。由于设计和采购在一个公司内，各项工程容易进行独立经济核算，同时项目的花费也能得到计划控制。
这种全能的工程组织机构具有很多优点。首先是对工程全面负责，责任明确，工作效率高；其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理，整个工程统一组织，避免了建设中各个环节脱节；第三是人、财、物计划统一管理，能有效地控制工程进度、质量和费用，保证工程在规定的投资内如期竣工。
一个现代化的化工生产装置，它的先进性不仅仅体现在工艺流程上，而是机械、材料、控制仪表、能量综合利用、三废处理等多方面技术的综合反映。早期附属化工厂的小型专业设计队伍，很难胜任建设这类大型先进装置的需要。伍德公司组织机构和经营管理的特点，能够适应现代化化工装置工程建设的要求，因此业务发展很快。特别是目前发展中国家大力发展化学工业，不仅需要化工生产技术知识，同时也很需要这些知识的工程技术服务。这些都给伍德公司的业务发展，提供了广阔的空间。
思考题
1、面对公司业务范围广、工程负责全面的情况，伍德公司设计了具有什么特点的组织结构？
2、在实践当中，针对复杂而又多样的业务活动，怎样做到各个部门配合密切又机动灵活，使组织结构完善、工作效率高？
战略实施的领导与控制思考题
1.认识高层领导班子的组成对战略管理的意义。
2.比较内部提升与外部招聘的优缺点。
3.西方企业如何激励经理人员，这些方法对我国企业有何启示，这些方法在我国适合吗？
4.深刻理解企业文化的含义和特征。
5.员工是如何学习企业文化的？如何进行企业文化的变革？
6.在战略管理中，如何处理企业文化与战略的关系？
7.详细叙述战略控制的过程。
8.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型。
案例：松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。其中企业文化可以概括为以下5个方面：
1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。
2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。
3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度，对促进经营的改变发挥着重大的作用。1994年共收到提案约240万件，平均每人每年约为26件。正如松下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了都在思索提案。”
4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解。
5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长，认识部门采取的是灵活透明的管理方法，选拔人才做到公正严明。
可以说，松下集团的企业文化在本土的机关内应用过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的神秘法宝。但是松下集团也清醒地认识到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在人本主题社会文化风俗基础之上的。要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理做出适当的调整以适应当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的文化，松下在海外经营的企业也非常成功。
根据海外经营的特点，松下集团在遵循其各本经营理念的同时，前社长山下俊彦在1984年提出了松下在海外开展事业的基本思想：（1）从事受所在国欢迎的事业；（2）依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分了解公司的想法；（3）积极推进对海外技术的转让；（4）使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；（5）建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需要的资金；（6）努力培养当地员工。总而言之，松下所从事的投资必须是受所在国欢迎的，或更明确地说，“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念。
在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标，松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国做贡献，促进国际协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现。松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为“松下经营的中国化”，并将能否彻底实现中国化，看成是松下能否在中国经营成功的关键。
松下公司在中国经营的过程中，将其颇具特色的松下企业文化带到了在我国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中，初步形成具有中国特色的松下企业文化。在我国，许多松下投资企业中都能够强烈地感受到这种企业文化的氛围，成为跨国公司在海外投资企业文化的典范，这其中又以北京松下最为突出。
北京松下成立于1987年，由北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显象管总厂等四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占50%）共同创建，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理由中方派出。面对在不同的社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作能否取得成功？很多人当时对此都存有疑虑。中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为，合作要想取得成功，关键的因素在“人和”。但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题，而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题，企业文化建设的地位比以往更重要。因此，合资成败的关键，其中一个非常重要的因素，就在于能否建立具有中国特色的企业文化。松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验，经过充分地论证后，松下得出的结论是：完全照搬本土模式明显不可取；双方具备合作的坚实基础和客观条件，搞好企业文化建设是完全有可能的。北京松下以后的实践也证明了这一点。
共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司在成立初期，就把松下的经营理念“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”确定为公司的纲领。在合作的过程中，中日双方的员工难免要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了。为了体现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目标，即北京松下要精诚一致，向彩色显象管、照明事业的国际竞争者挑战。在此基础上，还形成了规范全体员工行为的企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神”。这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。
北京松下认为，中日双方的权利和责任都是100%，没有所谓的“权限”和“责任”的势力范围；双方的员工都要做到开诚布公地透明式经营，避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生。1992年，日方经理感到北京松下生产显像管的零部件都要从国外进口，成本难以降低，但减少进口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议。这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎，大大地推动了彩管国产化的进程。
北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则，并尽力服务奉献，回报社会。他们既讲利更重义，实事求是，光明正大，避免员工的单纯趋利倾向。1990年7月，国家将彩管所需要的原料和零部件的进口关税从30%降到25%，退给北京松下多上缴的关税1.148亿元。北京松下认为，这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里，理应退给国内各个电视厂家，于是他们分文未取，退款如数退还给厂家。这一行动不仅在国内引起了巨大的震动，同时在员工中也有和大反响。努力奉献，尽心回报社会也是北京松下所一直倡导的。1995年年初时，日本发生阪神大地震，北京松下的员工自发向松下集团的其他兄弟公司捐赠50万元人民币，在松下集团内影响很大。松下集团社长松下正治急夫人在同年6月份访华时，捐赠100万美元设立“松下电器育英基金”，资助生活困难的大学生，受到了社会的广泛称赞。此外，北京松下还将上缴税金后的部分利润，按一定比例留作地区贡献基金，向北京市提供用于基础设施建设的资金，促进当地社区的建设。
培养员工的市场意识是北京松下企业文化建设方面的一个重要组成部分。北京松下的员工有98%是中方人员，由于受传统观念的影响，市场意识都比较淡薄。为了增强员工的市场竞争意识，北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训。经过培训，员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的理论。1996年下半年，国内彩管大幅度降价，平均每只降价20%，有的品种降价幅度达到40%，全年利润的2/3是上半年查的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转利润也降低50%，甚至亏损。在此情形下，北京松下号召全体员工找问题，查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念，使得北京松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。
培养员工的主人翁精神和主动参与管理的意识也是北京松下企业文化建设的重要组成部分。北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高责任者和专家”的意识。“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心地投入工作，严格要求。“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”已经成为大家的座右铭。员工们用下列三条标准来衡量自己工作的好坏：一是心情是否愉快；二是干起来是否轻松；三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧。员工积极性的提高不仅保证了企业生产经营任务的完成，还促进公司技术的革新和改造。仅1995年8月到1996年7月间，员工的合理化建议就有41648条，直接经济效益达到1.3447亿元。
思考题
1、试描述松下公司企业文化的主要特点。
2、试比较松下的企业文化与松下的“中国化”企业文化有哪些异同？
案例：中国乐凯胶片公司中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。
1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。
杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多……。现在全社会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？现在是必须采取措施的时候了。”
中国乐凯胶片公司概况中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。
目前公司拥有职工4700余人，总资产107137万元。1995年，公司工业总产值、感光材料总产量、销售收入、利税分别是86975万元、1370平方米、65389万元、26475万元，分别占全行业的39.4%、32%、32.2%、31%，国内市场占有率在20%～35%之间，是全国500家最大工业之一、十六个重点化工基地之一。
乐凯产品的市场
（一）国内市场－－主要由销售公司具体运作
1、彩卷市场。1986—1987年乐凯投资1000万元，在全国31个大中城市建立了彩扩服务部并成为彩卷销售的主要渠道，使彩卷的市场占有率达到24%。它的主要消费群体是低收入者、初学者、旅游者和解放军。
乐凯的传统市场是在三北地区，占总销量的70%～80%，而中南、华中以南的市场容量很小。1993年国内彩卷的消费量为8000万卷，乐凯为1837万卷。乐凯的出厂价为每卷8.65元，零售价为12～12.5元，而柯达的批发价为14.2元/卷，零售价21元/卷，相比之下乐凯的利润空间太小，零售商的销售积极性不高。
2、磁带、磁卡市场。磁带最大的市场在农村。磁带的国内市场占有率为60%，并有上升的趋势。1995年比1994年的销售量增长31%，收入增长36%是历年没有的喜人景象。但却面临着生产能力的制约。
磁卡在国内刚刚起步，市场前景很好。国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡定片，他们把价格压得很低，目的只有一个，扼杀乐凯磁卡，而后再奇货可居地独霸中国市场。现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡。
总公司对销售公司考核的指标市销售量。这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的，并以每年30%的速度递增，但1995年就没有完成销售任务。
销售公司内部状况：
（1）人才奇缺，素质较低。
（2）销售人员的待遇很低，销售人员的积极性不高。
（3）奖金缺乏，无力做广告宣传。乐凯每年的广告费用只占销售收入的0.5%～1%。公关部经理对经费没有支配的权力。
（4）销售任务和生产任务冲突很大。生产指标是总公司年初根据目标利润指标制定的，有些脱离市场的实际，造成各地乐凯部为完成销售量，互相压价，或跨地区销售，引起销售量上升，而销售收入下滑的现象发生。
（5）乐凯销售部门一年的费用是1400万元，其中200万元内部返还，但实际沉降资金1900万元，包括呆死帐和亏损，并隐含灰色收入。
（6）售后服务跟不上。对待退货，不查明原因，而是尽量推出，宁可做出价格方面的牺牲。技术服务部不被重视，质量否决权很难落到实处，遇到质量问题各单位相互推脱、扯皮。
（二）国际市场---进出口公司负责具体运作
1、国际市场策略。乐凯公司1993年开始经营进出口业务，1995年开始自营进出口，有16个产品销往40多个国家和地区，国际市场占有率为1%。进出口公司在国际市场采用的营销策略是：
（1）分区域销售：业务、价格、促销方式都分区设定。
（2）品牌差价策略：用乐凯的品牌价格低一些，用其他品牌价格高一些。
（3）国内自营、代理和国外代理相结合。比较规范的市场如美国采用代理，有些国家社会风险大的，就寻求外贸代理，例如在伊朗、巴基斯坦、叙利亚等地区都有独家代理机构。
乐凯在国际市场上总的策略是做市场，不是做买卖。采取渗透的原则，一个品牌做好，再扩大市场，逐渐发展。首先考验代理商1到3个月，保护价格和市场，而后再确定代理商。目前，出口到美国市场80%的彩卷都是24画面彩卷，只进入了专业消费层。如果要进入业余消费层，必须改变包装，提高包装质量。市场调查的结果表明、欧美人对彩卷的消费量很大，所以3盒一组、5盒的吊挂式包装的彩卷在国外的超级市场很普及。
现在的欧美市场都是非常成熟的市场，柯达和富士的产品都是高档次的。乐凯的产品之所以能进入中东市场，是受国际政治环境的影响，且都是发展中国家，消费者更喜欢物美价廉的彩卷，而东南亚市场很难进入。
2、现状。进出口公司的内部现状是：
（1）奖金缺乏，无力作广告，只能依靠代理商，做品牌销售。品牌带来的具体问题是：总公司需要客户预付定金，而有些客户不理解，造成谈判失败。
（2）人才奇缺，真正懂外语又会营销的人不多。
（3）装备落后，公司只有一部与客户联系，产品品种多，非常容易出错。
（4）售后服务很困难，提供不出适合市场要求的标准片，包装质量档次低，尤其是缺吊挂式包装。
（5）要寻找新的增长点，目前出口的相纸90%是SA—1型无水洗相纸，今后出口要有新产品，例如GBR200型和GBR400型彩卷才能具有竞争力。
外国公司营销策略中重要的一点是激励政策，控制彩扩机，控制相纸，控制彩卷。乐凯曾采取一些方法，但没有实力与之抗衡。进出口公司只有进出口业务，财务核算是由总公司的财务部门来做，经费控制很严，一般需经办公室审批。
三、乐凯的财务状况在利改税之前，乐凯每年的利润留成很低，利润大部分上缴，只留给企业2000多万元，而乐凯对七五期间的贷款已经全部还清，导致企业财力空虚，没有更多的回旋余地。以前国家对乐凯核定的生产用的流动资金只有3000多万元，实际上乐凯需要的流动金达到2.8亿元，其中87%全靠自己去筹措。筹资方式主要是银行贷款，短期贷款利率是10%，逾期贷款月息是12‰，年息是14%，仅每天交付银行的利息就是一辆轿车。
发行股票对企业很有利，但必须由国家审批，条件是三年有利润。1994年乐凯准备发行股票，但由于原材料价格上涨，尤其是白银价格上涨，吃进4000万元利润，投资回报率不到25%，结果无法上市，资金缺口很大。
现在正在改建的拉幅车间，吸入资金2.5亿元，这样乐凯就没有更多的钱去干别的事情了。乐凯经营的各种产品中，只有彩卷和磁卡赚钱，其他品种基本保持在保本点左右，主要作用是分摊期间费用和固定费用。
四、国际照相市场的状况近10多年来，美国、欧洲和日本的社会娱乐活动和旅游事业迅速发展，世界彩色照相市场得到长足的发展，彩色胶卷、相纸等感光材料市场销售量每年按8%的速度增长。随着照相市场的深入发展，各个大胶卷公司为了保护各自在照相市场的地位，相继努力研究开发新型胶卷，努力提高产品质量，降低生产成本，扩大胶卷消费市场的新领域。
世界四大胶卷生产厂家开始将市场战略的重点放在海外市场，大力拓展其在海外的市场占有率。他们不惜巨资在中东市场、东南亚市场、中国和印度市场，以及东欧和独联体市场建立销售中心、冲扩中心和办事机构，并根据不同的销售季节掀起一次又一次的广告大战、有奖销售大战和让利促销大战，柯达、富士、柯尼卡和爱克发的商业广告（包括电视、报纸、杂志等）、路标、广告牌、霓虹灯、宣传材料和体育比赛赞助活动到处可见。事实上，柯达、富士、柯尼卡和爱克发等公司在向第三世界国家大量倾销其产品，有的还与当地合作建立分切加工厂，利用当地的廉价劳动力，力图降低产品成本，扩大销售量。
中国的照相市场增长较快，据权威人士估计，中国照相市场在近几年内将以12%左右的速度增长。从80年代中期开始，世界几大胶片公司都看好潜力巨大的中国市场，以低价倾销的方式扩大在中国市场的份额。同样一个柯达胶卷在美国本土的零售价为5美元左右，国际市场平均售价为3.58美元，而倾销到中国市场是2.5美元左右。
为什么柯达富士这样不惜代价地在中国做买卖呢？
中国是世界上最大的彩卷潜在市场。美国人均年消费彩卷5个，日本3.2个，而中国人均消费才0.53个。从长远考虑，他们不会放弃这个市场。另外，国产乐凯彩卷的低价格抑制着柯达、富士彩卷价格的上涨。柯达、富士曾分别毫不隐讳地说：投入中国市场5年不见利润，3年挤跨乐凯。
近几年来，国际四大胶片公司在中国采取合作、合资、扶植专卖店等各种手段，与乐凯展开竞争。柯达、富士、柯尼卡等国外大公司凭借雄厚的财力，发起“专卖店”攻势，黄“柯达”绿“富士”、蓝“柯尼卡”和红白相间黑色字体的爱克发专卖店遍布在中国的大中城市。免费装修门面、优惠提供配套的冲印设备、高额回扣、让利、奖励出国培训（旅游），投入几万元的材料、宣传品等各种有效的手段使柯达专卖店很快发展到1000家以上，富士发展到500家以上。专卖店不允许经营其他品牌的产品，从不干胶到吊挂，并且彩扩机拒绝接收乐凯的频道，排他性很强。一般开办一家彩扩部，至少需要几十万元，而柯达只给5万—15万元，就有人愿意干。
乐凯早在1985年就有此想法，并建立了第一家专门从事销售的彩扩技术服务部---第一乐凯部。由于资金上的捉襟见肘，至今仍只有31家乐凯部。
五、孤军奋战目前，中国的八家感光材料企业生产的彩卷，除了乐凯外，其他牌子几乎都被挤出了市场。伊斯曼柯达与中国感光材料企业全面控股合资的计划正在加紧实施，厦门福达、汕头公元已同意柯达的控股合资计划，而上海、天津等其他5家也正在谈判之中。
就在乐凯内外交困的时刻，对她觊觎已久的伊斯曼柯达终于向乐凯抛出了他的控股合资计划。所谓“控股合资”，不仅意味着柯达对合资后的乐凯握有一个高比例的控股权，而且意味着放弃品牌，乐凯这个在国际感光材料市场上唯一叫得响的中国品牌将不复存在。乐凯这个“一五”时期就开始兴建的中国感光材料工业基础，将成为美国柯达公司的一个加工厂。
摆在乐凯面前的是二者必居其一的选择：要么接受控股，被柯达整体收编；要么孤军奋战，守住最后一道防线。
1995年底，4700名乐凯人展开了大讨论，结果80%的职工不赞成与柯达合资。他们深知合资者不是慈善家，乐凯决不会接受以“彻底吃掉你”为目的的所谓合资，而柯达合资的目的却正在于此。原因很简单：乐凯胶卷是中国唯一能与之抗衡的胶片产品，乐凯是柯达大规模进军中国市场的强大阻力，柯达对乐凯“既爱又恨。
拒绝接受合资，仅仅只是个感情和面子问题？不！还有一点不容忽视，我国国防用的航空航天胶片几乎全由乐凯提供，如被外方控股，一旦形势有变，中国的人造卫星可能变成一个“盲人”。国防上的被动意味着真正的挨打。
尽管合资可能带来经济上的实惠，但乐凯人毅然选择孤军奋战。乐凯人到底能不能守住最后一道防线？
六、乐凯人都在想什么在连续几天的座谈上，徐教授同公司的干部和部分工人进行了广泛的座谈，乐凯人都在关心乐凯的生存和发展。
（一）公司领导在想什么
1、主管销售的姚副总经理说：“压力很大，担子很重，面临市场的激烈竞争，企业存在着许多不利的因素：一是观念问题。第二个不利因素是：整体实力差，规模上与国外大公司无法相比；技术实力差；第三个不利因素是决策过程迟缓，搞经营管理，决策层缺乏参谋班子；第四个不利因素是在销售上投入很少。”
2、分管生产的温总在与徐教授的交谈中，畅谈了他自己的想法：“乐凯目前主要的问题：是眼睛向内，不是向外。都是生产技术型领导，不善于经营。现在的经营环境很糟，是不公平的竞争，市场上的东西（彩卷）部分是走私的，目的是要打跨乐凯。另外，外国的专卖店给我们造成很大的困难。柯达、富士已经发展到上千家专卖店，而我们的网点只有31家。我们的目标是彩卷年生产2000～3300万卷，相纸是1000～1500万平方米，以30%的速度增长，但由于国外竞争对手的倾销，造成我们的目标没有完成。”“杜总上任后，抓了三件大事，首先调整班子，对中层干部换届，对那些以权谋私的、没有工作能力的、混日子的都调离领导岗位；接着与国家部、委、局广泛联系，取得支持，有力地打击走私；积极地寻求合作，现在有了很多合意向；引入资金，引入技术，以促进乐凯更好地发展。现在我们乐凯最大的意愿是寄希望于国际市场。口号是：你打进来，我打出去；你开拓中国市场，我开拓国际市场；你占领大城市，我占领农村及中小城市。”
3、公司领导班子中年龄只有35岁左右的张副总经理深有感触地说：“我认为乐凯内部目前主要的问题是：职工的思想没有统一到一定的高度，对新生事物的反应很迟钝，心理能力很脆弱。说到改革，大家都很潇洒，但触及个人的切身利益时，执行起来很难；领导和群众不能很好地沟通；班子很廉洁，造成和主管部门、金融机构和当地政府的沟通（公关）有些麻烦，班子没有做到入乡随俗，这已成了乐凯对外公关的缺陷。”
“乐凯的效益连年滑坡，但确实存在有许多两难的问题，例如企业是注重社会效益还是经济效益？企业发展方向的定位问题？”
“乐凯的机制要改变。现在乐凯真正忧虑的人很少。第一权力和责任要下放，分权有利于调动各层次的积极性。分灶吃饭，划小核算单位，学邯钢，考核成本，把危机感传递到每个职工当中去。第二个办法是搞股份制改造，吸收职工参股，把对企业的要求变成对企业真正的关心，为乐凯出主意，想办法。”
4、张副总工程师，中专毕业，他从基层做起，1994年任副总工程师，协助温总主抓生产。这位一直在生产一线工作多年的副总工程师对乐凯怀有特殊的感情。他谈到：“乐凯最大的优势是成本优势。乐凯现在最关键的问题是人的问题，厂里富余人员很多。怎样引入竞争机制？要解决好人愿意干和不愿意干的问题，是首要的问题。”
（二）中层干部在考虑什么
1、十四个分厂的厂长认为：“分厂厂长只有干活的命，没有任何其他权力。部门与部门之间的关系怎样处理？责任和权力分得不是太清楚。分权是必要的，这样管理才有层次。以前公司提倡一业为主，多种经营，现在又不提倡了。资金比例不大，分厂厂长又控制不了，只不过路财神。用人制度要放权，要提高分厂厂长的积极性。”
“怎样解决职工的思想问题？中国的国有企业如果实行管理，必须经过泰勒制，必须是管理标准化、程序化和科学化，尤其像乐凯生产的是多因素的产品，更需如此。目前职工的培训是不系统的，有些工人根本不知道他的行为规范。引进的包装生产线，设备很先进，工人就是掌握不了，整理分厂的工人大都是初中生。职工关心的资金、福利，而不是市场，服务意识很差。只要职工的思想扭转古，中国人不是干不好，合资企业的工人不就干得很好吗？关键是人的素质”。
2、科研所的王所长谈到现在的科研奖励措施对技术人员的激励作用不是很大，虽然有月奖、季度奖和技术进步奖，但是主要是奖金太少，并且没有拉开档次。
3、生产处的副处长谈到：“中层领导没有目标责任制，从上到下感觉不到危机和压力。”“奖励机制不健全，没有实行严格的奖罚制度，对部门和企业再成很大琐事的不处理，功过不分，造成反面影响。新产品开发有问题。开发了很多产品，但真正给企业开来盈利的不多，市场预测不准。在产品的开发过程中，开发过程本身不完整，有许多缺陷，推向市场后，用户反映质量问题，给公司造成不良的影响。”
4、进出口公司的李经理谈了他对销售方面存在问题的看法：“商业利润和企业利润混为一谈，销售人员没有积极性。领导搞平衡，奖金拉不开差距。干部素质差，拿不到奖金。不从主观上找原因，而是从客观上找原因，钱不能起到激励作用。乐凯目前关键的问题是机制，没有深入到改革的深层，只停留在表面。收入没有拉开档次，领导顾虑太多，行政干涉太多。
订的指标没有科学根据，都是拍脑袋，比如说今天的费用下降20%，搞一刀切，调动不了积极性。销售上的政策不到位，销售虽然很大，但价格很低，利润上不去。目前也想了很多办法，比如搞承包，但比较脱离实际。销售量指标是第一位，厂里订的产量指标是脱离实际市场需求的，年年有30%的增长，都是虚增。”
（三）工人们在想什么他们认为，乐凯的职工凝聚力差，是多种因素造成的：职工对分房有意见，企业办社会 带来了许多矛盾；核算体系有问题；集权和分权的矛盾很突出；管理和服务的矛盾冲突很大；激励机制有问题，奖金差距拉大，就会出问题，整个是搞心理平衡。
看来如何真正转变观念，切实通过改革激活企业的竞争力，乐凯的路并不平坦。乐凯的第三次创业从哪里开始？
思考题
1、对乐凯公司进行资源与环境分析，评价现行的做法。
2、你认为乐凯发展战略应如何制定？
案例：雅虎－－新经济时代的新企业雅虎公司如今已成为世界知名的网上搜索引擎公司，其网上资源令成千上万的网迷们流连忘返。而雅虎公司的创立和成长更是令人吃惊的企业神话。雅虎公司能够迅猛成长的重要原因：一方面是风险投资的大力资助，另一方面是创业者独具慧眼的经商能力。
一、雅虎公司的诞生
1994年，正在斯坦福大学读博士的华裔青年杨致远和他的朋友大卫费洛深感互联网上查询资料的不便。虽然互联网上无所不有，但麻烦的是有时很难找到自己所需的信息或资料。杨致远和费洛便想出一个主意，利用大学的超级电脑，形成一张网上的“导游图”，以方便使用者的资料查询。于是他们将常用的网址做成电脑档案给朋友使用，结果大受欢迎，使他们在斯坦福的工作站每天挤得满满的，终于引起了校方抱怨。校方认为他们影响了学校的电脑作业，要他们把机器搬离校园。
1995年网景（NEISCAPE）请这两位年轻人把他们广受欢迎的档案，移至网景的大电脑内。有了广阔的网络资源空间后，他们开始大显身手。不过他们首先想到的是他们广受欢迎的网站命名。在他们做索引时，网络上已经有一些类似的网站，所以他们就打算以“另一个”（YEIANOTHER）的缩写YA来作为公司名字的开头。恰好杨致远的名字也是以Y开头的，所以最后决定以YA开头。他们认为网站的名字越好玩越好。像YAMA，YAWP，YAWS等，直到他们发现了YAHOO，也就是中文说的雅虎。雅虎是《格列佛游记》中一群野人的名字，在字典上有两个意思，这两个意思都被采用，一个意思是“欢呼高兴的声音”，另一个意思是“没有文化水准的人”。就这样一群将在未来改变计算机网络世界的公司诞生了。
二、雅虎公司的发展这个站点吸引了源源不断的来访者，其中不乏网络淘金客。淘金客们从巨大数量的来访者中看到了它的商业前途：又有哪些信息比在信息海洋中今昔分类的信息更为值钱呢？或许，在信息爆炸的时代，关于信息的信息才是重要的信息。
当时英国路透社市场部的一位副总经理正好被调往加州，以期谋求在美国新的商业机会。到达的当天，他就从当地的报纸上了解到雅虎。他本人也日渐成为雅虎的常客。他以其特有的市场敏感，意识到雅虎大大缩小了人与信息之间的距离。如果可以将路透社的新闻加入雅虎，不仅可以作为广告，也可以使路透社在互联网这一新的传播媒介中拓展发行市场。这位经理与杨致远一拍即合，路透社为雅虎提供免费新闻，雅虎在广告收入中分一部分给路透社。
雅虎的第一笔没有直接看到钞票的大生意，给了创业者杨致远以巨大的信心。但进一步的发展需要资本，必须通过其他形式进行融资。
1994年的圣诞节，杨致远的一位在哈佛商学院读书的好友，把学得东西现炒现卖，利用假期的几天完成了5页长的雅虎前景报告。雅虎开始了商业化运做。鱼和熊掌不可兼得，虽然明知学位对于自己及家庭很重要，但面对的时机可能更为难得。于是杨致远辍学了，一如其前辈，今日的全球首富比尔盖茨。
1995年新年钟刚过，杨致远和费洛开始四处奔走，寻找投资商。硅谷最著名的投资公司之一，曾经扶助过苹果公司的SEQROIA公司对他们的创业计划深感兴趣。决定投资100万美元。于是1995年4月，雅虎公司正式成立。当时，MCI、美国在线（AOL）公司及网景曾想收购雅虎，未被接受。
根据硅谷报章杂志的报道，如果收购成功，杨致远、费落可各得300万美元，但公开上市、取得更大的、自主的发展才是雅虎的目标。
寻找管理者创业设想、技术及资金上的保证，对于一家公司来说仍然是不够的。虽然杨致远和费落有着“初生牛犊不怕虎”的热情，但他们对管理和运做企业并没有什么经验，更谈不上把握。因而寻找合适的管理者是摆在公司面前的关键问题。经过SEQROIA公司的帮助和筛选，最后确定库格为公司的CEO。库格1951年生于一个技工家庭，一向以拆装汽车为乐。他从斯坦福大学毕业以后曾自办公司。1983年进入摩托罗拉的风险投资部工作，在此学会了如何辨别企业是否具有潜力。他在担任生产数据通信产品的某电子公司总裁期间，曾使该公司收入以每年50%的速度增长，本人也受到计算机业界的广泛关注。因而由他担纲管理这一新兴的公司是合适的。
据这位曾在商海中冲浪多年的老手回忆，当时有人来找他，对他说：“现在有一个刚成立的4个人的小公司需要一个保姆，你愿意去吗？”这个提议正合他的心意。他正在考虑进入互联网产业，他已看到该产业是未来的希望。在经过一番考察和磋商之后，他欣然接受了邀请，于是，科学头脑和商业头脑实现了真正的合作。库格的工作就是将公司的技术和产品转化为利润。“对我来说，这是又一轮循环的开始。将原始配件组装成一辆能飞驰的汽车对我总是非常有吸引力的。”他这样评价自己的工作。
1996年4月在SEQROIA公司的帮助下，雅虎上市了。当年雅虎还亏损，大家也都知道它亏损，但仍看好它的潜力。上市的当天，雅虎股票从13美元涨到了33美元。雅虎创立之初不过50万美元，上市增值到10亿美元获利2000倍。上市不仅使雅虎立住了脚，那一天也造就了两位年轻的亿万富翁（杨致远和费落各拥有17%的股份）。此时杨致远28岁。杨致远说：“现在想起来，上市对我们的帮助很大，可以说对企业的发展至关重要。但在当时存在很多冲突，真不知该怎么走。”1996年虽然赔了230万美元，但是业绩的成长是惊人。1996年第一季度只做了170万美元的生意，1997年第一季度却做了950万美元，增长了5。6倍，而且首次出现利润21万美元。在高科技产业中，21万美元是个很小的数目，但是对于陷于“网络是否能赚钱”迷惑中的公司或大众而言，这个进步却有象征性和鼓舞作用。
在美国新闻周刊一篇看好网络商机的文章中，打的标题就是“你看，雅虎赚钱了！”1998年雅虎市场价值达到91亿美元，创造了创业两年多便进入“幸福500家”的新记录。30岁的杨致远拥有了7亿美元。
雅虎股票是最奇怪的股票之一。其市盈率（股票价格与股票收益之比，P/E）要远远高出股市中的其他股票。即使是高速成长的微软股票，市盈率也不过50多倍，而雅虎的市盈率达到305倍（1998年雅虎每股股息为32美分，1998年8月25日的股票价格为97。5美元）。市盈率能有如此之高是因为大公司看好雅虎的发展前景，305倍的市盈率在其成长的速度面前就微不足道了。
三、雅虎公司的媒体经营作为第一家正式开展互联网检索的公司，雅虎是从做网上搜索引擎起家的。1994年，当雅虎站点刚刚建立时，它看上去像是一个网址“大书签”，对于使用者来说，其价值相当于电话薄对于打电话者。
如今，这个书签已经扩展成为一个覆盖互联网的庞大网址数据库，由30多位网上“冲浪”行家管理。目前，雅虎已成为互联网上访问量最大的站点。调查结果显示，雅虎每月吸引的访问人数在4000万以上。
随着用户的不断增加，雅虎人开始想如何更好地满足用户更多的需求，于是他们不断创新提供的服务和内容也越来越多。它的业务已不仅仅局限于提供网址搜索服务，而是扩展到新闻、个人网页存放、在线聊天、免费电子邮件、实时传讯、股市行情以及网上购物等领域，而且还在继续拓展空间。可以说雅虎的战略重点已作了修正，从搜索引擎转向在线服务，成功地实现了从一家技术公司向“媒体”公司的转变。
雅虎的“产品”其实是种服务，它把大千世界的几百万种信息分门别类，让上网的人可以有目标的浏览，这种目标可以是教育性的，如学生写疾病报告就可去医学或健康类中找寻；也可是娱乐性的，如想看漫画或电影介绍等。如果你连自己有兴趣的东西属于什么来别都不知道，那么就在“搜寻”下打入你有的兴趣的项目，如“大象”，雅虎的索引服务会把和大象有关的信息列出来。找到所要的内容如想留档，还可打印出来，这称之为下载。
雅虎所有的服务都是免费的，它的衣食父母就是广告商。杨致远有一次在演讲中开玩笑说：“我家人说，送你去斯坦福，你却去卖广告！”1997年初，雅虎约有600个广告商。1996年间，雅虎在欧美各地及日本广建网站，目的之一就是吸引国外广告商，在1997年和IBM达成全球广告和约。
当然，竞争对手如雨后春笋般出现了。如IMFOSEEK、EXCIFE等提供了与雅虎类似的服务。市场上更出现了一些传统软件和光盘。使用户可以通过这些软件查询互联网站点情况，节省了联机费和电话费，更重要是节省了时间。雅虎必须壮大起来，必须吃进许多东西。陆续地，雅虎开始链接一些新闻站点，逐渐开始了新闻分类整理，将CNN、路透社等新闻资源纳入腹中。然后雅虎触角伸向电子商务，与著名的网上书店AMAZON公司，继而是电子信箱、聊天室，甚至与网上唱片公司结为战略伙伴，矛头指向华纳公司的老巢----娱乐业。雅虎已经树立了一种形象：看新闻，找雅虎；做生意，找雅虎；找工作，找雅虎；问天气，找雅虎----雅虎无所不能。
1998年4月，雅虎公司公布当年第一季度的经营业绩：营业收入3020万美元，是上年同期的3倍，赢利420万美元。这一佳绩使华尔街的金融投资家们大跌眼镜，他们没有料到网上生意能挣钱，不得不惊叹“雅虎正在变得越来越大，越来越肥，越来越赚钱”。目前雅虎的资料量超过了16000项目录，30万个网址，每日访问雅虎的人次达到400万，并且正以每月10%的速度增长。
一般说来，网络服务商想通过网络广告业务赚钱非常困难，但是雅虎却成功地做到了这一点。杨致远认为，网络已迅速从一个信息发布平台发展成一个社区群体，用户的兴趣爱好及消费方式使得从事在线商业活动的时机日趋成熟。同时，网络为广告商与消费者提供了巨大的接触机会。这也正式雅虎成功的策略，不局限于纯粹的网页广告，而是通过内容服务达到广告宣传的目的。“如果加工内网络看成一个综合服务平台而不是广告平台，那么你就先胜一筹。”杨致远如是说。
四、雅虎公司的现状
1998年中，雅虎又与美国通讯巨头MCI合作，进军在线业务，成立雅虎在线，目标直指美国在线。雅虎在线由MCI负责提供网络系统及上网服务，雅虎负责提供内容。雅虎ONLINE的用户可以访问定制的主页，享用诸如个人财务档案管理、重要新闻及城市娱乐目录等信息服务。1998年末，雅虎对自己的用户发放雅虎钱包（雅虎WALLET），用户可以登记自己的信用卡，并把地址留给雅虎。而后，用户就可以在互联网的任何地方购物，只需随手拈出雅虎钱包即可。为了拓展服务领域，雅虎ONLINE进一步开展网上商场业务，大力开展了,招租”活动，巨大的用户群无疑是雅虎ONLINE手握的一张王牌，也使得它在构建网上“商场”的过程中轻车熟路。
思考题
1、雅虎的战略控制表现在哪些方面？是如何进行的？
2、雅虎公司在发展道路上是否有过战略调整？体现在那里？原因是什么？
