第四章 企业总体战略学习要点与要求掌握加强型战略的使用情况与方法明确一体化战略、多元化战略的类型、动因和优缺点熟悉企业进入新领域的各种方式，购并的动机、原则，明确如何实施内部创业战略掌握企业撤退战略的动因及退出障碍能分析企业在不同情况下应采取何种总体战略
案例分析案例一 巨人集团
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》〉报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这一笔利润又全部投入广告，4个月后，M6401为他又赚回了100万元收益。初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决心办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。在创业初期，1991年10月，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑小受伤，参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。据认为了这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。
文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。1993年6月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子，1994年当选为“中国十大改革风云人物”。
然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST,IBM等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷——中关村。随着电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。
为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。同时计划投资4．8亿兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期买得很火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1．2亿元。但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于爆发。
有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。
1996年初，为挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品“巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”试销售有所回升，但是，整个集团的形式并未好转。
案例二：柯达全行业收购中国胶卷市场始末
1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资3．8亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。
重振柯达
感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25%的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已经非富士莫属了。
柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。
1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了Kay Whitmore的董事长职务，56岁的裴学德（Dr．George Fisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官，在商界享有很高的声誉。他上任依始，便大刀阔斧进行改革。1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员。而在此前的9月份，公司已砍掉了200个高级管理职位。1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少了1个亿。
裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以帮助打开日本市场，并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税。与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。
1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，足以将世界影象市场扩大25%；中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与美国或日本相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月后，裴学德与朱容基副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。
争夺市场
美国柯达和日本富士是感光材料的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波及感光材料工业，使该行业的竞争日益强烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场的新途径。
目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷3．7个，日本人3．1个，中国人0．1个，但中国感光材料的消费的年增长速度则分别是美国的4倍，日本的5倍。预计到2005年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点，柯达、富士、爱克发纷纷把目光投向中国市场。
在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是有一定基础的，共有天津、上海、汕头、厦门、无锡、辽源、保定7家感光材料厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企业纷纷败下阵来，6家企业限于停产和亏损境地，最多一家亏损已达40多亿元，只有乐凯尚余一丝招架之力。
洋货进逼中国市场的手段有三。其一，廉价销售。在美国本土，柯达彩卷的零售价格为5美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖2.6美元，富士卖2美元：而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖1.3美元。其二，设立专卖店。柯达和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地设立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场。目前，柯达在中国设立的专卖店有3500多家，富士有2000多家，爱克发有500多家。其三，合资控股。通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资未果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后，选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以防其他外商与他们合资合作。
应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月，广州艳芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日本人的精明和执着，很快就超过了柯达。80年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市场占有率最高曾达48%，直到1997年，富士在中国市场的占有率仍超过40%，领先于柯达。然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎难过起来。据北京的一些富士专卖店的人士说，1995年来店冲洗的胶卷中，富士占80%但到了1996年就只有60%了。1998年的一次由第三方做的市场调查表明，柯达彩卷在中国的市场占有份额已经达到了48%，首次超过富士。有人形象的称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯达绿色的富士。在这次争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。
然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、最终占领中国市场的决定性一招。
收购行动
80年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士以从后门悄悄溜入，占领了大半个市场。从80年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达和公元两个品牌已基本上从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。
就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔时常的目的。然而，谈判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从1994年到1998年，历时3年多，共进行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资3.8亿美元收购福达、公元和阿尔梅三家企业，柯达占股80%，福达、公元各占10%；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无锡）股份有限公司，柯达持股70%，阿尔梅持股30%。
对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了2000人的就业机会；（3）柯达将在未来的10年向这些企业投资10亿美元；（4）柯达承诺在短时期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速取得本地化生产的物质基础；（2）可以进一步将产品成本降低15%—20%；（3）借助中方企业的力量，建立更好的销售渠道：（4）中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市场（这一条显然时针对富士的）。
此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别并购三家中方企业的资产（见图1）
按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并购原有企业的股权，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估，不需办理资产过户手续，节省时间和费用。资产并购则是指原有企业出资产，并购方出现金，共同组成一个新企业。这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻，不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”。
柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》，外商与中国企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股东的一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意要不就散伙的困境。这种方式显然不符和柯达的战略意图。
柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据得法率实际上是只适用于中资企业的《公司法》。依据《公司法》，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东只能服从与大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。
柯达此番得手，更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史伟富（David Swift）先生表示，柯达跨国公司在全球经营的过程中，同行业间不仅有竞争，更需要合作，柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好的技术拿到中国，生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国，把先进的管理系统带给这些企业。同时也希望在中国的这三家工厂 能成为亚洲的生产基地。柯达向中国政府的承诺是，在这里要做就做最好的。
思考题
1.密集型发展战略的类型和适用条件。
2.稳定战略的类型、适用条件，它可能有什么缺点？
3.结合所学理论，分析一个采用收缩战略的案例。
4.企业为什么会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？
5.为什么许多企业开始采取解束战略？
6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同？
7.多元化是企业成功的必由之路吗？
8.并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
企业竞争战略思考题
1.举出实例，说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各自的风险。
2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略。
3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系？
4.试述零散行业战略选择的基点与途径。
5.结合你熟悉的一个高科技产业，说明新兴行业的结构特征，并指出战略选择时要做好哪些工作？
6.成熟行业的结构特征如何？企业可以采取哪些战略行动？应注意哪些问题？
7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些？你认为应如何选择？
8.分析你熟悉的一个行业，找出领导公司、一般公司和弱小公司，评价它们正在实施的战略。
案例1 美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略
梅塔格公司梅塔格公司生产家用电器，最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传，梅塔格公司在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一点：画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦。以此表明电器不会发生故障。
可见，梅塔格公司追求的是差异化战略，其经营方针由四个词组成，即：质量、利润、协同及全球化。梅塔格公司进一步指出，企业要取得成功首先必须明确它需要的是什么。对梅塔格公司而言，关键在于质量。
诺德斯特龙公司
（Nordstorm）公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市，主要销售男女成衣。这个行业竞争非常激烈，在旧金山湾区，与其竞争的有诸如梅西公司（Macy）、安普里姆公司（Emporium）以及家普公司（Gap）等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几，故而没有很大竞争性，因此,通过顾客服务特色来展开竞争。下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程度。
例一：一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋，鞋子不太合脚，她试着把鞋弄破一点看会不会好些，并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲，坚持了一个月，这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店，看看会发生什么事．她带着鞋子去了，向售货员说明了情况，售货员二话没说很快给她退了款．
例二：一位顾客到诺德斯特龙 商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片，以便在其它商店里找到这种衬衫时，可以给她打电话，让她来取衬衫。一天之后，这位顾客接到电话，告知衬衫已到，问她是否愿意来取。
公司认识到，从长远看，他们需要的是回头客，他们坚信他们所提供的服务方式是争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功。
３、镜片工艺公司在美国，要配一副眼镜，需要一名眼科医生对你进行验光，验光大概需要一个小时，而后给你开一张配镜处方，你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜。在镜片公司出现之前，这个过程非常耗时，大概要等一个星期，还得跑两趟，即先到配镜技师那里交了处方，一个星期后再去取。
镜片工艺公司开展业务并非建立在成本竞争的基础上，无论从哪个方面讲他们都不是最低价，但他们依靠快速而形成了自己的特色。若你拿着配镜处方到镜片工艺公司 ，只需等一个小时，你便可以拿到你的眼镜，非常方便。这再次说明，该公司不是以最低价而是以快速的方式，在行业内形成特色。
４、沃尔沃公司沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商，销售中高档汽车。汽车也竞争非常激烈，沃尔沃公司决定创出自己的特色，通过强调安全而使其汽车的形象与众不同。几乎人们所看到的每一副沃尔沃车广告，均以某种方式带着这样的讯息，即当你购买沃尔沃车时，你就买到了安全。正是这样使他们独树一帜。尽管如此，但因沃尔沃车定价较高，故而不是面向行业内整个市场，而是面向一个较小的细分市场。所以，虽然沃尔沃公司没有销售大量的轿车，但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车。因而，对沃尔沃公司而言，这种战略非常成功。
５、麦当劳公司麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店，是个真正的全球性公司，世界各国几乎都有麦当劳的分店。同样，麦当劳公司也决定采取差异化战略，同时在某种程度上兼顾成本。麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的。家庭化是关键，他们要使顾客感到带上孩子来很舒适。实际上，在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连，孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍。因而，麦当劳的特色很大程度上是基于家庭。
麦当劳形成特色的另一种方式是一致性。一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者在香港订购到味道完全一样的法式炸土豆条，这是不同寻常的。当你在异国他乡的麦当劳店里，吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时，会感到非常亲切。在美国周游时，若考虑到何处停下用餐，去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适，因为所有的麦当劳都是如此一致。
综上，麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性上，从而在行业范围内拥有广大的顾客。
６、汉堡王公司汉堡王公司是麦当劳公司的直接竞争者，它业经营快餐食品——汉堡包。汉堡王公司做的非常精明，它认为选择一种模仿他人的战略是危险的，而关键在于向顾客展示产品的独到之处，因而它选择了与麦当劳公司不同的差异化方式。麦当劳公司突出的是一致性，因而在那里要些专门烧制的食物有点困难。比如到一家麦当劳店要一份不含洋葱的汉堡包，就需要专门制作，在此期间你必须等待，因为麦当劳的体系不是为处理特殊点菜而设计的。这就有些不便。然而，汉堡王公司却有一句格言“随你的便”，专门针对麦当劳公司的一致性，告诉顾客要按顾客的口味制作汉堡包，从而形成自己的特点。
在这两家公司之间存在一些价格竞争，但价差并不大。
７、塔科贝尔公司塔科贝尔公司（Taco Bell）公司是一家美国快餐食品企业，同前面提到的两家快餐企业相比，该公司更多的以成本领先战略进行竞争。进到一家塔科贝尔分店，你可以以相对于麦当劳和汉堡王这两家餐馆低的多的价钱用餐。这就是一个在大范围市场上采取成本领先战略的例子。
８、西南航空公司西南航空公司在美国被认为是异类。因为在绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，收益相当可观。该公司选择的战略不是差异化而是成本领先。为此采取了多种途径。首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利用了这一点，以比较低的工资来雇佣这些飞行员。
西南航空公司控制成本的第二个途径，是不像其他航空公司那样配置如747、DC-10等多种机型，他们只使用一种飞机，无论飞到哪儿都一样。因此维护问题变的简单多了，无须备有多种备用零件，也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班。整个过程被简单化了，因此维护费用非常低。
西南航空公司所做的第三件事是控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食、快餐，而西南航空公司却没有，但如果愿意的话，西南航空公司欢迎乘客自带食物。这是他们控制成本的又一种途径。
西南航空公司将成本控制得非常好，这使得他们可以为顾客提供非常低廉的票价。与乘坐其他航空公司的飞机相比，乘坐西南航空公司的航班能够节省一大笔开支。
西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市，保留地区性航空公司的特色，以使其规模保持在可以控制的水平上。这样做的结果使他们的费用非常低，从而取得了巨大的成功。可见，西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战略。
9、居室装饰材料公司居室装饰材料公司是一家销售装饰材料的全国性交易所，公司总部设在亚特兰大。随便走进一家居室装饰材料公司，起初都会有一种非同寻常的感受，因为他们均设在很大的仓库里。实际上，初次走入时，你会感觉得有点迷失，因为整个设施是如此的大，以至于你根本不知道该往哪儿走。居室装饰材料公司采取了差异化战略，但同时也兼顾成本。
该公司做了几件事以使自己有别于竞争对手。第一件事就是在每个星期六的上午，举办免费讲座或专题讨论会，讲解如何进行各种项目改型，如何安装一扇门，如何铺设小地毯，如何安装浴缸等等。坐在一把椅子上听居室装饰材料公司的销售员讲解，是一件非常惬意的事。公司期望在听了讲解之后，顾客也会决定在店里买些东西。这是差异化的一个方面。
第二个差异化内容是职业包头工，即以建筑谋生的人，他们在居室装饰材料公司会受到很好的接待，那里有专门的柜台和职员为他们服务，并能满足他们的各种需要。因为的公司清楚他们是专业人员，会有不同的要求。
第三个差异化内容是公司号称“在一个地方把东西买齐”。走进居室装饰材料公司，会发现你所需要的每样东西店里都有，因而不必要跑四、五家商店去找居室改进装修所需的一切。你所需的一切，这里都能提供。
最大的差异是在行业范围内，同大多数企业相比，居室装饰材料公司的成本较低，因而售价非常低。实际上，许多较小规模的零售企业曾试图与居室装饰材料公司竞争，但因无法维持居室装饰材料公司出的价格而被淘汰出局。居室装饰材料公司是设备的大量购买者，因而能够以较低的价格购进货物，然后以较低的价格出卖。
10、价格俱乐部价格俱乐部是美国一家杂货连锁店，对大多数美国人而言，它给人的感受很特别。进入一般的食杂店，会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等。但价格俱乐部却是一间大型仓库，几乎没有什么陈列，营业费非常低，也几乎没有什么服务，通常是在买了食品之后，要自己把它装袋。但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人，特别是如果你要大量采购就更合算。价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略，并取得了很大的成功。
11、沃尔特．迪斯尼沃尔特．迪斯尼公司拥有一座游乐园和一家电影公司，其在行业内独树一帜主要靠突出家庭形象。到迪斯尼乐园游玩的费用有点高，但在那里感受到一种家的气氛，会非常安全和愉快。而当人们决定却看一部迪斯尼影片时，也不必为内容担心。
12、凌志公司最后一个例子是关于一家生产凌志轿车的日本汽车制造商。凌志轿车是一种豪华车，它面向一个很小的细分市场，很明显不具备成本优势，通常一辆凌志轿车的售价为9000美元。因此，公司决定采取差异化战略，主要采用两种方式。一种是使拥有一辆凌志车成为一种身份的象征，这对美国人很重要。另一种方式是给顾客以安全感。在购买凌志车时，会同时得到一个电话号码，一旦车出了故障，你可以在任何时候打电话。最近一位顾客在买了一辆凌志车后，在一个周六的晚上外出时车子熄火了，他打了这个电话告知其所在地点。30分钟内，公司派一辆拖车前来将这位顾客的轿车拖走，并送到他要去的地方。所有这一切都是免费的。凌志公司利用这种方式使其产品与其他汽车制商的产品有所不同。
以上是十二家不同的企业如何选取各种战略来获取竞争优势的实例。
案例二,沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。 在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：
当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
二、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”！
三、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
四、分销这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商店。沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。1988年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。
五、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。
在1974年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。在1981年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到1983年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%。在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。
在1989年，沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。
六、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容的控制公共开支。沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。
七、与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祷告仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼（PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物）的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。”
虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。例如，在1987年，在萨姆．沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后，宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员，让他们持续的与沃尔玛的一起工作。这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力，即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料，以与沃尔玛的政策相一致，而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品。另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接，从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统。当沃尔玛库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心，例如用后易处理的婴儿尿布。或者是直接运送到商店。宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案。因为通过更好的协调，宝洁公司能够有效的做出生产计划，进行直线分销，并降低其成本，最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛。
沃尔玛寻找着这样的供应商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商（这样他们可以提供高品牌认知度的产品）；能与沃尔玛一块成长的，有着丰富产品系列的供应商（他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。）；有长期的研究开发计划，从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商；还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商。正如一家供应商所评论的：“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐。”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为：他们不断地向我们提出挑战。我们能做到这点吗？如果我们尝试着那样去做结果会怎样？他们不断地寻找着对自身加以改进的方法。他们把困难看成是机会，而不是各种抱怨。他们开会是十分投入．．．．．．所有的问题都摆在桌面上。
无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样。
他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。
他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。他们关于产品的建议对我们很有价值。
他们信守承诺并且期望着同样的回报。如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。这就是他们怎样做生意的。
思考题
1、分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性。
2、分析沃尔玛的竞争战略的风险。
案例三：住宿行业的重点集中战略
Motel 6 和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。
Motel 6 满足的是 那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。Motel 6 采取了以下措施：⑴选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；⑵只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；⑶依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；⑷房间设施和布置也很简单。这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel 6 一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6 概念，Motel 6 连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett 来制作的，它们描述了Motel 6 干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。
相反，里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨─卡尔顿的特色是：⑴黄金地段─从很多房间都能够看到如画的视野风景；⑵定制式的建筑设计；⑶幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；⑷雅致的休息间和酒吧；⑸游泳池、健身设施以及其他休闲设施；⑹高级的房间住宿条件；⑺适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；⑻大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。
思考题
Motel 6 和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略？为什么它们都能获得成功？
案例：中国VCD行业一、“万燕”开创市场谈到VCD，全世界都应该知道一个企业，那就是中国安徽万燕公司。中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手，世界上第一台家用VCD机也诞生于此。“万燕”让中国百姓认识了VCD并开创了中国的VCD行业。因此，VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。但时至今日，万燕却像一个疲惫不支的老农，倒在了自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100%跌到了2%，于是，同行们又送给万燕一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。
万燕的总经理姜万勐，他大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作，他将自己概括为“索尼的维修工”。1987年，他从“教授卖馅饼”得到启示，创办安徽现代电视技术研究所，1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，他最强烈的感受是：世界的趋势从模拟技术转向数字技术。
正是在这次展览会上，美国C-CUBE公司展出的一项不起眼的技术----MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意。由于图像信息在存储时所占空间较大，不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储，成本昂贵，这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因，而12cm的CD盘存储量，只能存储5分钟的图像，或74分钟的声音，不能满足人们一边听一边看的需求。姜万勐敏锐地感受到：MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。
C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商，两人一拍即合，将MPEG技术开发为电子消费产品，而当时世界根本没有VCD这个概念。姜万勐当即投资7万美元，请C-CUBE公司做一种板卡。当年12月份，又投资50万美元，VCD影碟机诞生了。看到实验室成果，双方共同投资1700万美元成立了万燕公司。
1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，非常准确地描绘了VCD的发展前景：这是在本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的唯一机会，而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业。经过市场调查，姜万勐得到一系列数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销售量是170万台，LD影碟机是100万台，CD激光唱机是160万台。当时LD光盘是400—500元一张。姜万勐想：如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场，那么我们做出的盘片比录像带便宜，价格只有LD十分之一的VCD产品，每年销售量会达到200万台左右。
“万燕”的第一代产品在1993年9月面市了，通过国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被世界和国内各家电公司买去当作了样机，成为解剖对象。
开创一个行业谈何容易，姜总所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，“万燕”生产了几万台VCD结果只卖出2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加上广告费用，在市场上卖四五千元，就基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没有子弹吧。“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权，推出了97种卡拉OK碟片。
“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成一套成型技术，独霸VCD天下。假如姜万勐再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育市场的每处空白，那么“万燕”将是中国响当当的VCD之王。可是就在姜万勐发展期时，他的财源已经枯竭。他去合资，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。让他最痛苦的是，眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块地瓜分，他不仅无力回击，连自身也难保。市场无情，不进则退。到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销售量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组。
二、“爱多”后来居上时不我待，就在“万燕”打天下却难以一统天下之际，中国VCD进入群雄并起的时期，“万燕”让中国老百姓认识了VCD，但摘桃子的却是深知市场秘诀的广东人。由于VCD整机组装对技术要求不高，其机械运动部件不多，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，知道哪根线插在哪，看上10分钟就能学会。因此内行人称“一把螺丝刀就是一个组装厂。”
组装技术简单，不需要多少投资，没有生产许可证的限制，市场已经打开，广东又是散件水货的聚集地，几个因素凑到一起，VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲。同时，在广东VCD器件的配套系统也应运而生，专门有人提供线路板，专门有人提供机壳，不出方圆25公里，生产整机所需的元器件均齐。
群雄并起则鱼龙混杂。学一天就能会的技术，投几万元就能干的事，于是在广东出现“昨天杀猪，今天生产VCD”的现象。“床板工厂”遍布珠江三角洲，一个人一天可以组装10台、20台，一家就能赚几千元钱；市场疲软时，一台只赚10元就出手。在广州VCD机批发一条街的厕所里，贴满了VCD机的促销广告。
在这一时期，营销最成功并迅速崛起的是爱多公司，爱多公司总经理胡志标1997年才28岁，中学毕业后进入一家电子厂做工。1993年2月，胡志标在一本电子杂志上，首次了解到MPEG数字解压缩芯片技术，这几乎与姜万勐同步。在以后的一段日子里，尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛，但他还是冷静地等待实际。1995年4月，在“万燕”耗巨资推出第一代VCD产品后一年，并因筋疲力尽时，胡志标筹集80万元资金，在中山市成立了爱多公司。爱多公司利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。胡志标在今天依然强调：“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作，而是要站在别人的肩膀上再开发，这是“万燕”留给我们的教训。
“爱多”最初起家时，也就几十个人，月产量一两千台。在鱼龙混杂中“爱多”能脱颖而出取决于营销战略。胡志标没有满足于赶上潮流，赚一把是一把，他要创造出名牌。
1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入了近百万。最近又以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。如果把“爱多”与“万燕”作比较，两家同样投资1亿生产VCD，但效果截然不同。“万燕”创造了VCD，但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段；“爱多”卖出了VCD，销售的丰厚回报又滚滚回到了“爱多”腰包。
1996年10月，靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人，每台VCD降至2000元左右，拉开了中国VCD行业降价的序幕。1997年6月，“爱多”经过严密策划，推出了“阳光行动”。经过A计划和B计划两轮降价，“爱多”VCD系列产品的价格累积降幅已迫近45%。
据电子部一位官员透露，“爱多”的“阳光计划”的直接起因是：“爱多”一度产大于销，仓库里积压了20多万台成品，压占了2亿元的资金。“爱多”此举，不仅把积压产品销售一空，还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面，扩大了自己的市场份额。
三、“天利”伺机发展在VCD行业，还有一家颇具战略眼光的企业，这家企业就是电子部直属的天利公司，它是一家搞软件开发的高科技企业，1993年开始跟踪MPEG解压缩技术。当“万燕”在1993年底搞出第一台VCD影碟机后，“天利”总经理程振国意识到这是一个潜在的巨大市场。
此时此刻，摆在程振国面前有两种选择：一个凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术而迎头赶上，和“万燕”一拼；二是静观事态，待“万燕”打开VCD市场后，再乘虚而入，分一杯羹。但是，程振国哪条路也未选择，他的决策出人意料；迅速突破VCD核心技术解码板。当时，只有很少的人意识到程振国的算计何等精明：“天利”既要肩负开拓市场的使命，又要与“万燕”竞争一场，两头作战。如果静观不动，待市场成熟后，以组装整机杀入市场，虽然可获利丰厚，但没有技术支撑，企业做不长远。程振国的如意算盘是，在技术开发上保持与最先进的水平同步，又不冒开拓VCD市场的风险。他在1996年，假如在1994年攻克VCD核心技术解码板，那么这新技术并不会闲置，因为在家用电脑和家用CD机中，都可用解码板改装VCD。
程振国算得很准。当他于1994年7月底开发成功VCD解码板后，家用电脑使用者和CD机改装VCD者成为天利解码板的主要用户。程振国不仅财源滚滚，而且使解码板技术日臻完善。当VCD市场全面启动后，“天利”已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。就这样，“天利”解码板进入电脑、CD机和VCD三块市场，在1995年销售额就突破1.5亿元，成为中国涉足VCD领域最先获利丰厚的企业，并且占据国内解码板市场40%。“天利”不仅成为解码板第一生产大户，更重要是成为掌握VCD核心技术最成熟的企业。
1996年，程振国决定进军整机市场。这时，天利公司已财大气粗且技术成熟。但业内人士劝戒程振国，此时生产整机为时已晚。程振国则认为“长虹”上马彩电时，引进的生产线是中国最后一条，但后来居上成为彩电大王。关键在于是否有明确的长期的发展战略，以及出奇制胜的战术。
“天利”VCD一面市，程振国便与东南亚的经销商签订若干合同。他的营销战术是，不在国内有限的市场上拼个你死我活，消耗内力，而是寻找更广阔的发展空间，这就是国际市场。此外，在国内市场的价格战中，有一批企业即将淘汰，留下一些市场空白，年轻力壮的“天利”VCD正好接受失地。还有，天利依靠技术实力，推出三合一VCD，使产品质量和性能又高人一筹。程振国说，市场无先后，争夺市场关键在于实际加实力。
四、行业发展面临挑战
VCD影碟机在中国上市不过3年，却迅速赢得了广大消费者的喜爱。从1996年开始，国内VCD市场呈现“爆炸式”增长，销售量从1995年的60万台猛增到1996年超过600万台。1997年势头更猛，据业内人氏分析，国内VCD市场自1996年以来的急剧膨胀是有其必然性的。首先，对于一种新产品，消费者需要一个了解、认识的过程。在绝大多数人还不知其为何物的条件下，任何产品都难以形成气候。而VCD自1993年在市场上出现之后，历时三年，已完成了被消费者认识的阶段，市场转向旺盛是水到渠成的。同时，作为一种融视、听、唱为一体的家电新品，因其功能独具、价格适当，当然会受到众多消费者的青睐。另外，在VCD刚进入市场不久曾有过一种很流行的说法，认为VCD只是一种过度产品，很快将被更先进的DVD所取代。这种说法在很大程度上影响了人们购买VCD的兴趣。而现在，人们已普遍认识到DVD至少在几年内不可能替代VCD，VCD和DVD是相互并存的产品，因此，VCD的市场购买力得到了释放。
国产VCD机能占据市场主导地位，价格优势无疑是一个重要因素。1996年，国产品牌的VCD价格基本在2000元左右，目前已降到1500元左右，而国外品牌则几乎都在3000元左右。事实上，就同等性能的VCD机相比，国外品牌在质量方面也并无特别优势，决定VCD机主要性能指标的是解压芯片和机芯。而目前，我国及日本、韩国等VCD主要产地90%以上的VCD整机是VCD解码板生产厂采用的都是美国斯高柏公司的CL48X系列解码芯片。因此，其整机性能、质量并无太大差别。还有很重要的一点，进口机虽在工艺上优于国产机，但因其没有考虑到国内碟片质量差的现实，使得他们在机芯物理参数的动态调整和系统软件上没有进行相应的处理。结果就有了进口机不如国产机纠错能力强的说法，这对消费者的实际影响非常大。
从1996年开始，作为世界数字视频技术领导者的美国斯高柏公司，在我国推出了VCD品牌计划，实行“C-CUBE”品牌使用权认证政策，通过严格、全面的质量测试来对国产VCD进行质量认证。目前，已有12家国内厂家的近20种型号的VCD机通过了认证，获得了贴加“C-CUBE”标志的授权。可以说，这意味着我国已具备了生产国际水平VCD整机的能力。
与国内录像机市场清一色进口货的情形不同，VCD作为中国的一个奇迹，使得我们自己的产品能与国外同类产品一争高低，这个振兴民族工业的机会是难得的。但是，目前国内整个VCD产品却面临着生产混乱无序、粗制滥造的严重问题。
根据不完全统计，目前市场上的VCD产品至少有上百种，国内生产厂家不下二三百家。纵观国产VCD市场，虽然生产厂家众多，牌号繁杂，却只有极少数形成品牌效应的企业出现。有关业内人士分析，VCD生产厂家有增无减、一哄而上，而且小企业众多，品牌杂乱无序，特别是一些短期行为倾向明显的作坊式企业，无法保证产品质量和服务，这些情况给市场带来负面影响。
如果把中国VCD发展历程放在全球范围看，中国成为VCD第一大国，不是实力较量，而是抓住一次机遇。1993年，中国VCD的技术开发完全与世界同时起步，尽管日本公司开发得稍快，但日本人犯了一个战略性错误：他们认为VCD是一个介于录像机和DVD之间的过度产品，其技术寿命不过四五年，市场潜力有限，何况在日本市场哪个上LD（大光碟）与VCD功能基本相似，而且市场正红火，没有必要大力开发VCD。日本人的判断失误，给中国VCD市场的发展留下一个相对纯净的空间。
面对这个生机勃勃的市场，一些跨国公司迅速调整了自己的战略。据悉东芝公司正在修改自己的软件，以生产适合中国国情的纠错能力强的VCD机；飞利浦公司已研制出1000元左右的VCD，要与国产机一争高低；韩国三星、大宇等公司也准备以新产品、低价格的VCD大举进攻中国市场，占领中国60%的市场份额。另外，1996年12月，日本松下公司的DVD先期登陆上海，观者如潮。时隔3个月，韩国三星公司也推出了自己的DVD，并做了大量广告。尽管目前这些产品的销量很少，而外国公司并不气馁，他们一致认为，DVD由于其具有的高清晰度、超大容量、更高音质和可以长久反复使用等明显优点，它必将全部代替目前的LD、CD和 VCD。
相对而言，中国虽是VCD生产大国，但不是强国，VCD的主要元件如解码芯片等全部依赖进口。至于要发展DVD，现在连光头、芯片等都要向外商购买，而中国厂商哪个实际遇到的是外商对这一市场的联合封锁，其目的是要垄断中国市场。中国VCD行业的发展受到了严重的威胁与挑战。对国产VCD机市场态势颇具研究的天利公司总经理程振国说：“我们必须清醒地意识到，虽然中国用四年时间成为世界上最大的VCD生产大国，但实际上却明显底气不足，也就是说中国还不是一个VCD的生产强国，这不仅表现在每个企业相对世界电子巨头都显得势单力薄，而且行业的整体技术开发能力又难以形成。于是，大多数企业希望把VCD价格稳定在一个较高价位，企业以丰厚利润攒足后劲，加强技术开发能力，以技高一筹取胜，这是一厢情愿。因为拥有强大资本和雄厚技术的国际大公司，一夜之间会毁掉这种小投入小开发的思路。”
程振国坦言：“中国VCD企业基本是从小到大发展起来的，但我们不能习惯于资本滚雪球的积累方式，无论现在想联合限价还是降价促销，都不能想通过销售产品赢得利润来积累资本，这是产品经营的老思路。而在现代的产业发展思路中，人们越来越注重产权经营和资本运营。目前，国内有许多资金正在寻找投资项目，如果有一家大企业进入VCD行业，利用VCD企业正进入新陈代谢之机，迅速重组一批VCD中小企业，把它们变成分布各地的加工厂，结成以资本为纽带的联盟，同时以雄厚资本注入技术开发，那么，中国VCD行业目前的两大优势便可占尽，即利用中国是最大的消费国，积聚实力确立品牌；又利用与世界同步的技术追求更高更新，然后进军世界。”
思考题：1、我国VCD发展的各个阶段，各企业分别采取了什么竞争战略？
2、根据本章内容分析万燕公司成长的行业环境及其战略选择。
第六章 国际化战略思考题
1.运用波特的国家竞争力模式能够解决什么问题？试分析一个具体的例子。
2.分析企业采取合资方式与独资方式的区别和利弊。
3.分析许可证贸易和特许经营的优势和劣势。
4.如何选择进入国际市场的方式？
5.分析三种类型国际化战略的运用条件，以及各自的优势和劣势。
6.战略联盟的各种形式受哪三种因素的影响？这三种因素是如何影响的？
案例分析,日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。总公司下设9个子公司。第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。另外。截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家,基本上是一个国家有一个代理店。为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。松下电器50 年代出口的产品大部分是收音机，1962 年开始大幅度增加电视机和录音机的出口，以后电冰箱、录像机、摄像机、电子计算机等产品的出口也顺利增长。出口市场由原来的东南亚、美国逐步扩展到全世界。出口额1958年为32亿日元，1971年达到1754亿日元，在日本电气机械界的出口额中名列榜首。进入70年代，松下电器的出口每年都以20%~30%速度增长；80年代末期，国外销售额年均约为100亿美元。
战后，松下电器在国外建立的第一个生产公司是1961年在泰国成立的纳雄纳尔泰国公司。建设资金为1.4亿日元，由松下电器和当地的合资者共同承担。这位泰国合伙人十多年作过松下电器代理店的老板，由他担任总经理，因为它在泰国是很有威望的人，所以公司经营完全委托给他。但是，由于他初次经营制造业，做事又过于慎重，公司没有得到预期的迅速发展。后来，他突然去世，由其女儿人总经理，以此为契机松下电器决定对其经营给予全面援助，生产才得以迅速发展。1962年在台湾建立台湾松下电器。截至1988年，台湾的生产公司已达101个，职工约5万名，年生产额达30多亿美元，在世界上供应的商品中枢松下电器销售额的占30%，计划以后将这以指标逐步提高到至少占50%。
为适应商品出口和国外建立公司需要，松下电器贸易于50年代末建立出口事业总部和国际总部。前者专门从事商品出口业务，后者则是推动包括技术、资本输出子内的国外活动的统辖部门。松下电器根据他的“全球局部化计划”，为适应日本本国以外的北美、欧洲和亚洲三大市场的需要，1988年10 月在美国新泽西州和英国伦敦附近建立了区域总部，1989年4月有在新加坡建立了区域总部。
同机构设置有密切关系的还有人员派出，尽管松下电器在国外的经营活动主要委托当地人进行，但派出少量人员是必不可少的。由于国外活动的扩展，派出人数也相当可观，80年代初已超过500人。松下电器派出人员时首先尊重个人的愿望，特别是新建生产公司，从建设工厂入手，没有5年时间是做不出什么事情的，如果负责人的话怎么也需要六、七年。
另外，松下电器于1969年12月将其9股票以MC的简称在美国纽约证券交易所上市。上市以来，其股票交易日趋活跃。纽约证券交易所是世界上最大的证券交易所，上市标准严格，只限于世界上的超一流公司，当时日本在该证券交易所上市的股票只有包括松下电器在内的两家公司，因而这对提高松下电器在世界上的知名度和跨国经营活动极为有利。
二、松下电器跨国经营的基本指导方针
1、出口不能牺牲血本。松下电器接到国外订货时，首先进行产品成本核算，必须保证得到适当利润，决不做牺牲血本的出口。这种思想不论在什么样的竞争下都遵守。订户在因商品价格高而导致对方不愿订货时，他们便细致的分析产品为什么成本高，尽量找出将低成本的途径。这样，不仅可以与对方达成订货协议而且能够促进自己改善经营管理，推动进步。经过努力，产品成本仍然居高，松下电器决不迁就订户，以免接受订货而牺牲利润做亏本生意。
松下电器为拓展产品销路和扩大出口，除接受国外订货外，更重要的是积极发展国外的代理店和销售公司。国外销售多数是由当地的代理店为中心建立的，这些销售公司和代理店也必须遵循上述原则。松下电器对消费者的售后服务也是极为认真和完善的，这项任务主要是通过代理店完成的。
2、繁荣所在国经济与谋取利润、扩大市场相结合。战后，松下电器以全球为对象，在努力增加出口的同时，积极在国外建立生产公司。70年代，它建立的国外生产公司主要在发展中国家，而且按建立时间顺序来看，前11个生产公司都是在发展中国家或地区，只有1968年建立澳大利亚松下电器之后才在发达国家建立少数公司。松下电器反复强调，在发展中国家建立生产公司是为了繁荣所在国经济，只有发展中国家经济得到发展，而且只有购买力有所提高，才能购买更多和更高级的电器产品，松下才能得到更多的利润。因此，他们认为，松下在发展中国家投资设厂，不仅对发展中国家经济有利，而且对松下也有好处。从80年代起日本经济的出口迅速发展，引起与其他发达国家的贸易不平衡，美国、欧洲等地区开始采取保护主义措施，限制日本商品的进入。其中，电器商品是很重要的内容。松下商品会比欧美摩擦，绕开保护主义堡垒，开始在美、欧大量投资建厂。他还认为，在这些发达国家建立生产公司，有利于缓和矛盾，巩固市场占有，同时增加当地就业机会，发展当地经济，增加与当地人民的友好往来。
当某个国家要求在其国内建立生产公司或松下电器想进入哪个国家时，松下电器编队哪个国家的国情、民性、市场情况和外资正则等进行周密的调查研究，并且寻找理想的合伙人。只有这些情况都认为合适时，才下决心在那个国家建立生产公司。如果条件不充分，松下电器认为经营是不会取得成功的，它自己和所在国都要蒙受损失，因而不会再这样的国家建立生产公司。
松下电器认为，既然在国外投资就应该谋求投资的回收和取得利润，但是这些都不能急于进行。这是因为，企业的经营不能依赖借款，始终要在自由资金充裕下进行，只有在企业独立经营是才开始回收投资和利润。因此，松下电器的国外投资主要依靠自有资金。否则，为了避免借款利息，必须急于回收投资，影响国外公司的经营。因此。何时开始回收投资，必须根据国外企业的状况来决定。例如，台湾松下电器建立3年开始分红，但松下电器10年间没有把红利汇回日本。这是因为，台湾松下电器要充实财务内容，松下电器决定在其成为一个出色的企业前将分得的红利进行再投资。同样是在台湾，台湾工业公司的产品90%以上用于出口，它为台湾获得外币做出了贡献。，而其在短期内企业经营走上轨道，因而从建立公司5年后开始以二成的红利汇回日本。
3、国外生产公司的经营必须以当地人为主。松下电器再发展中国家建立的生产公司，不论自己的出资比例多么大，都将其视为所在国企业，建立当地注意的经营峥嵘，经营主体由当地人担任，是当地的能独立经营。当然，建厂初期松下电器要派遣人员，但他们的任务是以经营指导和培养人员作为重点，积极培训当地的干部和职工。在培养当地干部后，只留下少数日本人。台湾松下70年代末已发展成由3400名职工的企业，公司的经营很出色，能够大量出口产品，但三百多个管理人员是由他台湾人担任，松下电器的派遣人员仅留下10名，除常务董事和常务理事各1名为日本人外，其余日本人都是担任顾问性的职务。
松下在贯彻以当地人为主的经营方针方面，还十分重视企业中的工会，松下电器认为，工会是职工群众的组织，能够代表当地人讲话，同工会建立相互依赖的关系，有利于改善企业经营管理。曾任松下电器会长的高桥荒太郎写道，我没到国外时，只要时间允许，总是要和工会负责人谈话，听听他们对松下电器的做法、来自日本人员的态度以及公司经营方面的意见，他们对工会负责人说，职工个人难于开口的事情可通过工会讲，以传达到公司经营人员。这样经营才会有进步。
4、松下电器跨国经营实例-菲律宾精密电子设备公司。1967年只有120名职工的菲律宾精密电子设备公司，由于经营亏损和债务负担无法维持，求救于松下电器，当是松下电器的负责人高桥荒太朗对该企业的总经理说，既然同松下电器合办企业，就希望充分理解松下电器得基本方针，并按这个方针经营下去。这位总经理说，对此充分理解，保证按松下电器的基本方针去做。于是松下电器以40%的出资于该公司合资经营。
合资经营后，总经理以下全体重要人员都照原样留任，公司名称也不更改。松下电器只派去四人，分别担任副总经理、经理、营业和制造部门负责人。以这样的管理阵容开始重建这个企业。他们首先从培养人才着手，并改善与职工生活密切相关的厕所、更衣室和食堂，使管理者养成处理事务要井然有序和关心职工的习惯，接着改进生产设备。又将销售点收回货款以前至少需150天的做法改为月末结清，而有这种实力的销售店只有24家，从而不得不将销售店减少为原来的1/6。为保证产品质量和维护松下电器的声誉，将第一次生产出来的制品样品全部砸碎，因为它是二级品。在砸碎这些样品时，将转包工厂的经理也都请来，并让本公司尽可能多的职工都看到。第一批产品上市后颇受消费者欢迎，许多人到销售店指名购买，后来又远销到国外。结果仅一年就重建成功，冻结4年的工资提高了14.5%，第二年开始分红，经过8年发展成为没有借款的公司。随着稳定的进步，工资稳定提高，职工中出现了都能自动工作的热情，来自职工的改革方案也不断增加。随着生产的发展，公司的职工队伍不断扩大，减少了菲律宾的失业人员。
三、国外生产公司产品的选择
1、生产力所能及的产品。松下电器在同菲律宾合资重建精密电子设备公司时，原拟同时生产收音机、立体音响和电视机。但是，考虑到职工人数少，技术力量薄弱和资金不足等因素，决定放弃生产收音机，只限定生产立体声音响和电视机。
2、生产容易制造的产品。在同泰国合资兴建纳雄纳尔泰国公司时，由于公司完全是新建的、职工都是新招的，决定开始是指生产干电池。松下电器干部在谈到为什么从干电池着手时说，这是因为：干电池这种产品，不论在那个国家都是必需要品，容易销售，尤其是干电池和质量的关系，只要有非常先进的自动化机器，即使非熟练工，也能保证一定的质量；在短期内就能完成职工培训，是公司迅速投入生产；随着职工素质的提高，可以逐步生产需要的高技术产品。事实正是这样，后来该公司生产出收音机、电视机和电风扇等。
3、生产国际市场上畅销的产品。松下电器在发展中国家兴办公司时，其产品除为供应当地消费外，还注意国际上的需要，生产国际市场上的抢手货。台湾松下电器公司选择生产电视机等产品，不仅在当地销售额急剧扩大，而且还大量向美国出口。新加坡松下电器选择生产电冰箱用的压缩机，也除供应当地市场外，还向国际市场出口。
4、生产冲破估计上贸易保护主义的产品。进入70年代，国际上贸易保护主义抬头，尤其是阻止日本产品进入的势头很强，日本直接出口产品的困难日益增加。于是，松下电器利用国外生产公司制造的产品，冲破关税和非关税壁垒的限制，进入奉行贸易保护主义的国家的市场。波多黎各松下电器生产的收音机、彩色电视机和立体声音响等，就是为了毫无障碍的向美国市场供货。1972年在加拿大建设的加拿大帕纳索尼克电业公司，也是为了在关税壁垒内侧生产彩色电视机和立体声音响等，供应加拿大市场。
四、广泛开展技术革新松下电器（包括其前身）始终重视通过开展技术革新来开发新产品、提高产品质量和制造先进设备装备自己。这是他能够生存和发展长大的基本原因，也是在跨国经营中不断取得成功的重要因素。
一生中获得100多个发明专利和实用新型专利权的松下幸之助，在挂出松下电器具制作所牌子后不久，就研制出新型的附属插座和两用插座，这两种产品较之原有商品设计新颖，使用方便，价格低廉，颇受消费者欢迎，从而订货不断增加。这两种新产品的研制成功，不仅为松下电器奠定了基础，而且坚定了松下幸之助通过技术革新来发展事业的信心。经过半年的反复研究和试验，与1923年研制出自行车的电池灯。当时，骑自行车夜间行走用的一般是蜡烛或煤油灯，很不方便。用进口的乙炔灯价格又很高，已有的电池灯寿命只有两三个小时。他新研制出的炮弹型电池灯可连续使用30~50小时，所以很畅销。此后，松下幸之助又新设计或改良许多生活用的电器产品，都是使用方便而又便宜的东西，即提高了人们的生活质量又推动了电气事业的迅猛发展。
松下电器在战后恢复正常营业不久就意识到，要想在电器领域站住脚，必须向国外学习大量技术，引进新技术。1952年1月，松下幸之助在经营方针发布会上表明，以全球眼光重新检查经营问题，为弄清国外情况决定访问美国。访美期间他实地考察了各地的电机工厂，坚定了必须向国外学习的信念。同年10月再次访问美国，并巡游欧洲，其目的是决定同哪个厂家在电子领域进行技术合作。经过仔细研究，决定同荷兰的菲利浦公司合作。主要原因是该公司是世界上屈指可数的生产优秀电子产品厂家之一，具有先进的技术。通过谈判，1952年10月双方签订了技术、资金合作合同，并于同年12月成立了子公司——松下电子工业公司。由菲利浦公司派遣技术负责人进行技术指导，作为技术援助的条件，新建公司中菲利浦公司出资30%，但这项资金由菲利浦公司预定得到的技术援助费（松下电子工业公司销售额的4.5%）来充当。这个新公司以具有世界水平的技术和规模在大阪建设，第一期工程于1954年完成，开始生产电子管及半导体产品。之后，松下电器使用这些产品将所有应用及其质量都提高到世界水平。
松下电器更为强调的是，必须在消化吸收这些技术的基础上，积极发展自己的技术。因此从1952年开始，在引进国外技术的同时，松下电器强化正规的技术部门，并于1953年在大阪门真建立中央研究所。该所是一个综合性研究所，不仅进行研究和指导各子公司新产品的开发，为适应用户的要求还有专门的机器制造工场。以建立这个中央研究所为契机，松下电器的技术革新开始正规化，成为新的电气化时代的推动力。其最初成果是，为迎接1954年前后进入日本的美国干电池厂家R公司的挑战，松下电器以自己的技术开发出不次于R公司的高性能干电池。另外，从1953年开始进行正式的设备更新。松下幸之助在1953年的经营方针发布会上说，为了更经济的生产优质产品，只要资金允许就要更新生产设备，以此方针为基础，更加有利的推动工厂设备更新和生产自动化。随着技术革新活动的广泛展开，松下电器的新产品不断上市。洗衣机作为松下电器的第一个正式电气化产品，于1951年9月开始生产和销售。1952年开始销售电视机，1953年开始销售电冰箱，1954年开始销售手提式真空管收音机。在家庭用小型电气化产品方面，1952年推出绞果汁机，1953年推出烤面包机，1954年推出小型除尘器和蒸汽熨斗等，3年间共推出50种以上新产品。
1956年1月，松下幸之助在经营方针发布会上宣布，今后5年将基础研究费增加10倍，并要求在积极引进技术的同时将自己的技术提高到能向国外出口的水平。他们很快实现了这个目标。首先，1961年对巴基斯坦、乌拉圭等国的企业给予组装收音机的技术援助。其后，又对缅甸政府给予制造电气化产品的技术援助，对埃及国营广播公司给予制造电视机的技术援助，以及对几十个国家给予伴随零部件出口的技术援助。另外，1961年又通过出资60%和技术援助的方式在泰国建立纳雄纳尔泰国公司。此后，由以资本、技术合作的方式在墨西哥、澳大利亚、台湾等十几个国家和地区建立了国外生产公司。
松下电器为发展成为世界性企业，把技术能力也提高到世界先进水平，是60年代以后的重大课题。为实现这个目标，不久上任的松下正治社长在1962年的经营方针发布会上，明确提出将提高技术作为重大问题，并强调随技术人员和技术研究成果的扩大不吝惜拨出必要的研究费用。在1963年经营方针发布会上，更强烈的号召技术人员奋发图强，不断生产出具有水平的不愧是松下电器的产品。基于这个方针，松下电器为了研究工作的专门分工，在1961年开始建立照明研究所和东京研究所的同时，为充实从化学到原子能广泛范围里的基础部门研究，自1962年开始着手建设新中央研究所。该中央研究所1963年5月完成第一期工程，1968年一月全部建成。它同不断充实的技术人员队伍相结合，成为“技术的松下电器”的原动力。这样，1963年以后，松下电器不断出现具有世界水平的研究开发成果。在电子以外的领域里，也相继取得划时代的研究开发成果。如在新的电池领域中，有比过去使用寿命高2倍的高峰干电池和高7倍的强碱干电池，具有相当于过去成本1/10的陶瓷新太阳电池、银电池、燃料电池等。在新照明领域中，有继水银灯之后地钠灯、多卤素灯等。
松下电器再坚持技术开发中枢设在日本的同时还为适应国外不同的具体情况，在国外建立技术开发机构。如在台湾设立的松下电器技术开发公司，着重研究认识模式，开发汉文处理机，并从1987年开始设计逻辑集成电路。
思考题
1、试分析松下电器跨国经营成功的原因。
2、通过学习松下公司的跨国经营，对中国公司的跨国经营有何借鉴？
案例分析案例一 巨人集团
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》〉报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这一笔利润又全部投入广告，4个月后，M6401为他又赚回了100万元收益。初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决心办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。在创业初期，1991年10月，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑小受伤，参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。据认为了这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。
文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。1993年6月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子，1994年当选为“中国十大改革风云人物”。
然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST,IBM等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷——中关村。随着电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。
为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。同时计划投资4．8亿兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期买得很火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1．2亿元。但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于爆发。
有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。
1996年初，为挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品“巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”试销售有所回升，但是，整个集团的形式并未好转。
案例二：柯达全行业收购中国胶卷市场始末
1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资3．8亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。
重振柯达
感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25%的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已经非富士莫属了。
柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。
1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了Kay Whitmore的董事长职务，56岁的裴学德（Dr．George Fisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官，在商界享有很高的声誉。他上任依始，便大刀阔斧进行改革。1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员。而在此前的9月份，公司已砍掉了200个高级管理职位。1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少了1个亿。
裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以帮助打开日本市场，并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税。与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。
1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，足以将世界影象市场扩大25%；中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与美国或日本相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月后，裴学德与朱容基副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。
争夺市场
美国柯达和日本富士是感光材料的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波及感光材料工业，使该行业的竞争日益强烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场的新途径。
目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷3．7个，日本人3．1个，中国人0．1个，但中国感光材料的消费的年增长速度则分别是美国的4倍，日本的5倍。预计到2005年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点，柯达、富士、爱克发纷纷把目光投向中国市场。
在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是有一定基础的，共有天津、上海、汕头、厦门、无锡、辽源、保定7家感光材料厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企业纷纷败下阵来，6家企业限于停产和亏损境地，最多一家亏损已达40多亿元，只有乐凯尚余一丝招架之力。
洋货进逼中国市场的手段有三。其一，廉价销售。在美国本土，柯达彩卷的零售价格为5美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖2.6美元，富士卖2美元：而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖1.3美元。其二，设立专卖店。柯达和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地设立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场。目前，柯达在中国设立的专卖店有3500多家，富士有2000多家，爱克发有500多家。其三，合资控股。通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资未果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后，选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以防其他外商与他们合资合作。
应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月，广州艳芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日本人的精明和执着，很快就超过了柯达。80年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市场占有率最高曾达48%，直到1997年，富士在中国市场的占有率仍超过40%，领先于柯达。然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎难过起来。据北京的一些富士专卖店的人士说，1995年来店冲洗的胶卷中，富士占80%但到了1996年就只有60%了。1998年的一次由第三方做的市场调查表明，柯达彩卷在中国的市场占有份额已经达到了48%，首次超过富士。有人形象的称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯达绿色的富士。在这次争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。
然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、最终占领中国市场的决定性一招。
收购行动
80年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士以从后门悄悄溜入，占领了大半个市场。从80年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达和公元两个品牌已基本上从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。
就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔时常的目的。然而，谈判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从1994年到1998年，历时3年多，共进行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资3.8亿美元收购福达、公元和阿尔梅三家企业，柯达占股80%，福达、公元各占10%；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无锡）股份有限公司，柯达持股70%，阿尔梅持股30%。
对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了2000人的就业机会；（3）柯达将在未来的10年向这些企业投资10亿美元；（4）柯达承诺在短时期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速取得本地化生产的物质基础；（2）可以进一步将产品成本降低15%—20%；（3）借助中方企业的力量，建立更好的销售渠道：（4）中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市场（这一条显然时针对富士的）。
此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别并购三家中方企业的资产（见图1）
按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并购原有企业的股权，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估，不需办理资产过户手续，节省时间和费用。资产并购则是指原有企业出资产，并购方出现金，共同组成一个新企业。这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻，不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”。
柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》，外商与中国企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股东的一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意要不就散伙的困境。这种方式显然不符和柯达的战略意图。
柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据得法率实际上是只适用于中资企业的《公司法》。依据《公司法》，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东只能服从与大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。
柯达此番得手，更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史伟富（David Swift）先生表示，柯达跨国公司在全球经营的过程中，同行业间不仅有竞争，更需要合作，柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好的技术拿到中国，生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国，把先进的管理系统带给这些企业。同时也希望在中国的这三家工厂 能成为亚洲的生产基地。柯达向中国政府的承诺是，在这里要做就做最好的。
思考题
1.密集型发展战略的类型和适用条件。
2.稳定战略的类型、适用条件，它可能有什么缺点？
3.结合所学理论，分析一个采用收缩战略的案例。
4.企业为什么会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？
5.为什么许多企业开始采取解束战略？
6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同？
7.多元化是企业成功的必由之路吗？
8.并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
企业竞争战略思考题
1.举出实例，说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各自的风险。
2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略。
3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系？
4.试述零散行业战略选择的基点与途径。
5.结合你熟悉的一个高科技产业，说明新兴行业的结构特征，并指出战略选择时要做好哪些工作？
6.成熟行业的结构特征如何？企业可以采取哪些战略行动？应注意哪些问题？
7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些？你认为应如何选择？
8.分析你熟悉的一个行业，找出领导公司、一般公司和弱小公司，评价它们正在实施的战略。
案例1 美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略
梅塔格公司梅塔格公司生产家用电器，最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传，梅塔格公司在可靠性方已经树立起与众不的形象。梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一点：画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦。以此表明电器不会发生故障。
可见，梅塔格公司追求的是差异化战略，其经营方针由四个词组成，即：质量、利润、协同及全球化。梅塔格公司进一步指出，企业要取得成功首先必须明确它需要的是什么。对梅塔格公司而言，关键在于质量。
诺德斯特龙公司
（Nordstorm）公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图市，主要销售男女成衣。这个行业竞争非常激烈，在旧金山湾区，与其竞争的有诸如梅西公司（Macy）、安普里姆公司（Emporium）以及家普公司（Gap）等百货商店。诺德斯特龙公司选取了行业范围内的差异化战略。因为价格在各百货公司之间相差无几，故而没有很大竞争性，因此,通过顾客服务特色来展开竞争。下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程度。
例一：一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋，鞋子不太合脚，她试着把鞋弄破一点看会不会好些，并认为如果在房内穿上几天或许会好些。她费了很大劲，坚持了一个月，这双鞋仍不合脚。她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店，看看会发生什么事．她带着鞋子去了，向售货员说明了情况，售货员二话没说很快给她退了款．
例二：一位顾客到诺德斯特龙 商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫。她走进商店却发现没有她要得尺码。于是售货员请她留下名片，以便在其它商店里找到这种衬衫时，可以给她打电话，让她来取衬衫。一天之后，这位顾客接到电话，告知衬衫已到，问她是否愿意来取。
公司认识到，从长远看，他们需要的是回头客，他们坚信他们所提供的服务方式是争取回头生意的一种独到而重要的手段。事实证明它非常成功。
３、镜片工艺公司在美国，要配一副眼镜，需要一名眼科医生对你进行验光，验光大概需要一个小时，而后给你开一张配镜处方，你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜。在镜片公司出现之前，这个过程非常耗时，大概要等一个星期，还得跑两趟，即先到配镜技师那里交了处方，一个星期后再去取。
镜片工艺公司开展业务并非建立在成本竞争的基础上，无论从哪个方面讲他们都不是最低价，但他们依靠快速而形成了自己的特色。若你拿着配镜处方到镜片工艺公司 ，只需等一个小时，你便可以拿到你的眼镜，非常方便。这再次说明，该公司不是以最低价而是以快速的方式，在行业内形成特色。
４、沃尔沃公司沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商，销售中高档汽车。汽车也竞争非常激烈，沃尔沃公司决定创出自己的特色，通过强调安全而使其汽车的形象与众不同。几乎人们所看到的每一副沃尔沃车广告，均以某种方式带着这样的讯息，即当你购买沃尔沃车时，你就买到了安全。正是这样使他们独树一帜。尽管如此，但因沃尔沃车定价较高，故而不是面向行业内整个市场，而是面向一个较小的细分市场。所以，虽然沃尔沃公司没有销售大量的轿车，但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车。因而，对沃尔沃公司而言，这种战略非常成功。
５、麦当劳公司麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店，是个真正的全球性公司，世界各国几乎都有麦当劳的分店。同样，麦当劳公司也决定采取差异化战略，同时在某种程度上兼顾成本。麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的。家庭化是关键，他们要使顾客感到带上孩子来很舒适。实际上，在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连，孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍。因而，麦当劳的特色很大程度上是基于家庭。
麦当劳形成特色的另一种方式是一致性。一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者在香港订购到味道完全一样的法式炸土豆条，这是不同寻常的。当你在异国他乡的麦当劳店里，吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时，会感到非常亲切。在美国周游时，若考虑到何处停下用餐，去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适，因为所有的麦当劳都是如此一致。
综上，麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性上，从而在行业范围内拥有广大的顾客。
６、汉堡王公司汉堡王公司是麦当劳公司的直接竞争者，它业经营快餐食品——汉堡包。汉堡王公司做的非常精明，它认为选择一种模仿他人的战略是危险的，而关键在于向顾客展示产品的独到之处，因而它选择了与麦当劳公司不同的差异化方式。麦当劳公司突出的是一致性，因而在那里要些专门烧制的食物有点困难。比如到一家麦当劳店要一份不含洋葱的汉堡包，就需要专门制作，在此期间你必须等待，因为麦当劳的体系不是为处理特殊点菜而设计的。这就有些不便。然而，汉堡王公司却有一句格言“随你的便”，专门针对麦当劳公司的一致性，告诉顾客要按顾客的口味制作汉堡包，从而形成自己的特点。
在这两家公司之间存在一些价格竞争，但价差并不大。
７、塔科贝尔公司塔科贝尔公司（Taco Bell）公司是一家美国快餐食品企业，同前面提到的两家快餐企业相比，该公司更多的以成本领先战略进行竞争。进到一家塔科贝尔分店，你可以以相对于麦当劳和汉堡王这两家餐馆低的多的价钱用餐。这就是一个在大范围市场上采取成本领先战略的例子。
８、西南航空公司西南航空公司在美国被认为是异类。因为在绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，收益相当可观。该公司选择的战略不是差异化而是成本领先。为此采取了多种途径。首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利用了这一点，以比较低的工资来雇佣这些飞行员。
西南航空公司控制成本的第二个途径，是不像其他航空公司那样配置如747、DC-10等多种机型，他们只使用一种飞机，无论飞到哪儿都一样。因此维护问题变的简单多了，无须备有多种备用零件，也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班。整个过程被简单化了，因此维护费用非常低。
西南航空公司所做的第三件事是控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食、快餐，而西南航空公司却没有，但如果愿意的话，西南航空公司欢迎乘客自带食物。这是他们控制成本的又一种途径。
西南航空公司将成本控制得非常好，这使得他们可以为顾客提供非常低廉的票价。与乘坐其他航空公司的飞机相比，乘坐西南航空公司的航班能够节省一大笔开支。
西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市，保留地区性航空公司的特色，以使其规模保持在可以控制的水平上。这样做的结果使他们的费用非常低，从而取得了巨大的成功。可见，西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战略。
9、居室装饰材料公司居室装饰材料公司是一家销售装饰材料的全国性交易所，公司总部设在亚特兰大。随便走进一家居室装饰材料公司，起初都会有一种非同寻常的感受，因为他们均设在很大的仓库里。实际上，初次走入时，你会感觉得有点迷失，因为整个设施是如此的大，以至于你根本不知道该往哪儿走。居室装饰材料公司采取了差异化战略，但同时也兼顾成本。
该公司做了几件事以使自己有别于竞争对手。第一件事就是在每个星期六的上午，举办免费讲座或专题讨论会，讲解如何进行各种项目改型，如何安装一扇门，如何铺设小地毯，如何安装浴缸等等。坐在一把椅子上听居室装饰材料公司的销售员讲解，是一件非常惬意的事。公司期望在听了讲解之后，顾客也会决定在店里买些东西。这是差异化的一个方面。
第二个差异化内容是职业包头工，即以建筑谋生的人，他们在居室装饰材料公司会受到很好的接待，那里有专门的柜台和职员为他们服务，并能满足他们的各种需要。因为的公司清楚他们是专业人员，会有不同的要求。
第三个差异化内容是公司号称“在一个地方把东西买齐”。走进居室装饰材料公司，会发现你所需要的每样东西店里都有，因而不必要跑四、五家商店去找居室改进装修所需的一切。你所需的一切，这里都能提供。
最大的差异是在行业范围内，同大多数企业相比，居室装饰材料公司的成本较低，因而售价非常低。实际上，许多较小规模的零售企业曾试图与居室装饰材料公司竞争，但因无法维持居室装饰材料公司出的价格而被淘汰出局。居室装饰材料公司是设备的大量购买者，因而能够以较低的价格购进货物，然后以较低的价格出卖。
10、价格俱乐部价格俱乐部是美国一家杂货连锁店，对大多数美国人而言，它给人的感受很特别。进入一般的食杂店，会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等。但价格俱乐部却是一间大型仓库，几乎没有什么陈列，营业费非常低，也几乎没有什么服务，通常是在买了食品之后，要自己把它装袋。但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人，特别是如果你要大量采购就更合算。价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略，并取得了很大的成功。
11、沃尔特．迪斯尼沃尔特．迪斯尼公司拥有一座游乐园和一家电影公司，其在行业内独树一帜主要靠突出家庭形象。到迪斯尼乐园游玩的费用有点高，但在那里感受到一种家的气氛，会非常安全和愉快。而当人们决定却看一部迪斯尼影片时，也不必为内容担心。
12、凌志公司最后一个例子是关于一家生产凌志轿车的日本汽车制造商。凌志轿车是一种豪华车，它面向一个很小的细分市场，很明显不具备成本优势，通常一辆凌志轿车的售价为9000美元。因此，公司决定采取差异化战略，主要采用两种方式。一种是使拥有一辆凌志车成为一种身份的象征，这对美国人很重要。另一种方式是给顾客以安全感。在购买凌志车时，会同时得到一个电话号码，一旦车出了故障，你可以在任何时候打电话。最近一位顾客在买了一辆凌志车后，在一个周六的晚上外出时车子熄火了，他打了这个电话告知其所在地点。30分钟内，公司派一辆拖车前来将这位顾客的轿车拖走，并送到他要去的地方。所有这一切都是免费的。凌志公司利用这种方式使其产品与其他汽车制商的产品有所不同。
以上是十二家不同的企业如何选取各种战略来获取竞争优势的实例。
案例二,沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。 在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：
当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
二、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”！
三、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
四、分销这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商店。沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。1988年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。
五、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。
在1974年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。在1981年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到1983年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%。在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。
在1989年，沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。
六、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容的控制公共开支。沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。
七、与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祷告仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼（PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物）的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。”
虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。例如，在1987年，在萨姆．沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后，宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员，让他们持续的与沃尔玛的一起工作。这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力，即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料，以与沃尔玛的政策相一致，而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品。另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接，从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统。当沃尔玛库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心，例如用后易处理的婴儿尿布。或者是直接运送到商店。宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案。因为通过更好的协调，宝洁公司能够有效的做出生产计划，进行直线分销，并降低其成本，最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛。
沃尔玛寻找着这样的供应商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商（这样他们可以提供高品牌认知度的产品）；能与沃尔玛一块成长的，有着丰富产品系列的供应商（他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。）；有长期的研究开发计划，从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商；还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商。正如一家供应商所评论的：“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐。”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为：他们不断地向我们提出挑战。我们能做到这点吗？如果我们尝试着那样去做结果会怎样？他们不断地寻找着对自身加以改进的方法。他们把困难看成是机会，而不是各种抱怨。他们开会是十分投入．．．．．．所有的问题都摆在桌面上。
无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样。
他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。
他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。他们关于产品的建议对我们很有价值。
他们信守承诺并且期望着同样的回报。如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。这就是他们怎样做生意的。
思考题
1、分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性。
2、分析沃尔玛的竞争战略的风险。
案例三：住宿行业的重点集中战略
Motel 6 和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。
Motel 6 满足的是 那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。Motel 6 采取了以下措施：⑴选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；⑵只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；⑶依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；⑷房间设施和布置也很简单。这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel 6 一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6 概念，Motel 6 连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett 来制作的，它们描述了Motel 6 干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。
相反，里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨─卡尔顿的特色是：⑴黄金地段─从很多房间都能够看到如画的视野风景；⑵定制式的建筑设计；⑶幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；⑷雅致的休息间和酒吧；⑸游泳池、健身设施以及其他休闲设施；⑹高级的房间住宿条件；⑺适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；⑻大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。
思考题
Motel 6 和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略？为什么它们都能获得成功？
案例：中国VCD行业一、“万燕”开创市场谈到VCD，全世界都应该知道一个企业，那就是中国安徽万燕公司。中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手，世界上第一台家用VCD机也诞生于此。“万燕”让中国百姓认识了VCD并开创了中国的VCD行业。因此，VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。但时至今日，万燕却像一个疲惫不支的老农，倒在了自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100%跌到了2%，于是，同行们又送给万燕一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。
万燕的总经理姜万勐，他大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作，他将自己概括为“索尼的维修工”。1987年，他从“教授卖馅饼”得到启示，创办安徽现代电视技术研究所，1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，他最强烈的感受是：世界的趋势从模拟技术转向数字技术。
正是在这次展览会上，美国C-CUBE公司展出的一项不起眼的技术----MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意。由于图像信息在存储时所占空间较大，不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储，成本昂贵，这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因，而12cm的CD盘存储量，只能存储5分钟的图像，或74分钟的声音，不能满足人们一边听一边看的需求。姜万勐敏锐地感受到：MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。
C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商，两人一拍即合，将MPEG技术开发为电子消费产品，而当时世界根本没有VCD这个概念。姜万勐当即投资7万美元，请C-CUBE公司做一种板卡。当年12月份，又投资50万美元，VCD影碟机诞生了。看到实验室成果，双方共同投资1700万美元成立了万燕公司。
1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，非常准确地描绘了VCD的发展前景：这是在本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的唯一机会，而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业。经过市场调查，姜万勐得到一系列数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销售量是170万台，LD影碟机是100万台，CD激光唱机是160万台。当时LD光盘是400—500元一张。姜万勐想：如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场，那么我们做出的盘片比录像带便宜，价格只有LD十分之一的VCD产品，每年销售量会达到200万台左右。
“万燕”的第一代产品在1993年9月面市了，通过国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被世界和国内各家电公司买去当作了样机，成为解剖对象。
开创一个行业谈何容易，姜总所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，“万燕”生产了几万台VCD结果只卖出2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加上广告费用，在市场上卖四五千元，就基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没有子弹吧。“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权，推出了97种卡拉OK碟片。
“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成一套成型技术，独霸VCD天下。假如姜万勐再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育市场的每处空白，那么“万燕”将是中国响当当的VCD之王。可是就在姜万勐发展期时，他的财源已经枯竭。他去合资，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。让他最痛苦的是，眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块地瓜分，他不仅无力回击，连自身也难保。市场无情，不进则退。到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销售量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组。
二、“爱多”后来居上时不我待，就在“万燕”打天下却难以一统天下之际，中国VCD进入群雄并起的时期，“万燕”让中国老百姓认识了VCD，但摘桃子的却是深知市场秘诀的广东人。由于VCD整机组装对技术要求不高，其机械运动部件不多，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，知道哪根线插在哪，看上10分钟就能学会。因此内行人称“一把螺丝刀就是一个组装厂。”
组装技术简单，不需要多少投资，没有生产许可证的限制，市场已经打开，广东又是散件水货的聚集地，几个因素凑到一起，VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲。同时，在广东VCD器件的配套系统也应运而生，专门有人提供线路板，专门有人提供机壳，不出方圆25公里，生产整机所需的元器件均齐。
群雄并起则鱼龙混杂。学一天就能会的技术，投几万元就能干的事，于是在广东出现“昨天杀猪，今天生产VCD”的现象。“床板工厂”遍布珠江三角洲，一个人一天可以组装10台、20台，一家就能赚几千元钱；市场疲软时，一台只赚10元就出手。在广州VCD机批发一条街的厕所里，贴满了VCD机的促销广告。
在这一时期，营销最成功并迅速崛起的是爱多公司，爱多公司总经理胡志标1997年才28岁，中学毕业后进入一家电子厂做工。1993年2月，胡志标在一本电子杂志上，首次了解到MPEG数字解压缩芯片技术，这几乎与姜万勐同步。在以后的一段日子里，尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛，但他还是冷静地等待实际。1995年4月，在“万燕”耗巨资推出第一代VCD产品后一年，并因筋疲力尽时，胡志标筹集80万元资金，在中山市成立了爱多公司。爱多公司利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。胡志标在今天依然强调：“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作，而是要站在别人的肩膀上再开发，这是“万燕”留给我们的教训。
“爱多”最初起家时，也就几十个人，月产量一两千台。在鱼龙混杂中“爱多”能脱颖而出取决于营销战略。胡志标没有满足于赶上潮流，赚一把是一把，他要创造出名牌。
1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入了近百万。最近又以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。如果把“爱多”与“万燕”作比较，两家同样投资1亿生产VCD，但效果截然不同。“万燕”创造了VCD，但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段；“爱多”卖出了VCD，销售的丰厚回报又滚滚回到了“爱多”腰包。
1996年10月，靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人，每台VCD降至2000元左右，拉开了中国VCD行业降价的序幕。1997年6月，“爱多”经过严密策划，推出了“阳光行动”。经过A计划和B计划两轮降价，“爱多”VCD系列产品的价格累积降幅已迫近45%。
据电子部一位官员透露，“爱多”的“阳光计划”的直接起因是：“爱多”一度产大于销，仓库里积压了20多万台成品，压占了2亿元的资金。“爱多”此举，不仅把积压产品销售一空，还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面，扩大了自己的市场份额。
三、“天利”伺机发展在VCD行业，还有一家颇具战略眼光的企业，这家企业就是电子部直属的天利公司，它是一家搞软件开发的高科技企业，1993年开始跟踪MPEG解压缩技术。当“万燕”在1993年底搞出第一台VCD影碟机后，“天利”总经理程振国意识到这是一个潜在的巨大市场。
此时此刻，摆在程振国面前有两种选择：一个凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术而迎头赶上，和“万燕”一拼；二是静观事态，待“万燕”打开VCD市场后，再乘虚而入，分一杯羹。但是，程振国哪条路也未选择，他的决策出人意料；迅速突破VCD核心技术解码板。当时，只有很少的人意识到程振国的算计何等精明：“天利”既要肩负开拓市场的使命，又要与“万燕”竞争一场，两头作战。如果静观不动，待市场成熟后，以组装整机杀入市场，虽然可获利丰厚，但没有技术支撑，企业做不长远。程振国的如意算盘是，在技术开发上保持与最先进的水平同步，又不冒开拓VCD市场的风险。他在1996年，假如在1994年攻克VCD核心技术解码板，那么这新技术并不会闲置，因为在家用电脑和家用CD机中，都可用解码板改装VCD。
程振国算得很准。当他于1994年7月底开发成功VCD解码板后，家用电脑使用者和CD机改装VCD者成为天利解码板的主要用户。程振国不仅财源滚滚，而且使解码板技术日臻完善。当VCD市场全面启动后，“天利”已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。就这样，“天利”解码板进入电脑、CD机和VCD三块市场，在1995年销售额就突破1.5亿元，成为中国涉足VCD领域最先获利丰厚的企业，并且占据国内解码板市场40%。“天利”不仅成为解码板第一生产大户，更重要是成为掌握VCD核心技术最成熟的企业。
1996年，程振国决定进军整机市场。这时，天利公司已财大气粗且技术成熟。但业内人士劝戒程振国，此时生产整机为时已晚。程振国则认为“长虹”上马彩电时，引进的生产线是中国最后一条，但后来居上成为彩电大王。关键在于是否有明确的长期的发展战略，以及出奇制胜的战术。
“天利”VCD一面市，程振国便与东南亚的经销商签订若干合同。他的营销战术是，不在国内有限的市场上拼个你死我活，消耗内力，而是寻找更广阔的发展空间，这就是国际市场。此外，在国内市场的价格战中，有一批企业即将淘汰，留下一些市场空白，年轻力壮的“天利”VCD正好接受失地。还有，天利依靠技术实力，推出三合一VCD，使产品质量和性能又高人一筹。程振国说，市场无先后，争夺市场关键在于实际加实力。
四、行业发展面临挑战
VCD影碟机在中国上市不过3年，却迅速赢得了广大消费者的喜爱。从1996年开始，国内VCD市场呈现“爆炸式”增长，销售量从1995年的60万台猛增到1996年超过600万台。1997年势头更猛，据业内人氏分析，国内VCD市场自1996年以来的急剧膨胀是有其必然性的。首先，对于一种新产品，消费者需要一个了解、认识的过程。在绝大多数人还不知其为何物的条件下，任何产品都难以形成气候。而VCD自1993年在市场上出现之后，历时三年，已完成了被消费者认识的阶段，市场转向旺盛是水到渠成的。同时，作为一种融视、听、唱为一体的家电新品，因其功能独具、价格适当，当然会受到众多消费者的青睐。另外，在VCD刚进入市场不久曾有过一种很流行的说法，认为VCD只是一种过度产品，很快将被更先进的DVD所取代。这种说法在很大程度上影响了人们购买VCD的兴趣。而现在，人们已普遍认识到DVD至少在几年内不可能替代VCD，VCD和DVD是相互并存的产品，因此，VCD的市场购买力得到了释放。
国产VCD机能占据市场主导地位，价格优势无疑是一个重要因素。1996年，国产品牌的VCD价格基本在2000元左右，目前已降到1500元左右，而国外品牌则几乎都在3000元左右。事实上，就同等性能的VCD机相比，国外品牌在质量方面也并无特别优势，决定VCD机主要性能指标的是解压芯片和机芯。而目前，我国及日本、韩国等VCD主要产地90%以上的VCD整机是VCD解码板生产厂采用的都是美国斯高柏公司的CL48X系列解码芯片。因此，其整机性能、质量并无太大差别。还有很重要的一点，进口机虽在工艺上优于国产机，但因其没有考虑到国内碟片质量差的现实，使得他们在机芯物理参数的动态调整和系统软件上没有进行相应的处理。结果就有了进口机不如国产机纠错能力强的说法，这对消费者的实际影响非常大。
从1996年开始，作为世界数字视频技术领导者的美国斯高柏公司，在我国推出了VCD品牌计划，实行“C-CUBE”品牌使用权认证政策，通过严格、全面的质量测试来对国产VCD进行质量认证。目前，已有12家国内厂家的近20种型号的VCD机通过了认证，获得了贴加“C-CUBE”标志的授权。可以说，这意味着我国已具备了生产国际水平VCD整机的能力。
与国内录像机市场清一色进口货的情形不同，VCD作为中国的一个奇迹，使得我们自己的产品能与国外同类产品一争高低，这个振兴民族工业的机会是难得的。但是，目前国内整个VCD产品却面临着生产混乱无序、粗制滥造的严重问题。
根据不完全统计，目前市场上的VCD产品至少有上百种，国内生产厂家不下二三百家。纵观国产VCD市场，虽然生产厂家众多，牌号繁杂，却只有极少数形成品牌效应的企业出现。有关业内人士分析，VCD生产厂家有增无减、一哄而上，而且小企业众多，品牌杂乱无序，特别是一些短期行为倾向明显的作坊式企业，无法保证产品质量和服务，这些情况给市场带来负面影响。
如果把中国VCD发展历程放在全球范围看，中国成为VCD第一大国，不是实力较量，而是抓住一次机遇。1993年，中国VCD的技术开发完全与世界同时起步，尽管日本公司开发得稍快，但日本人犯了一个战略性错误：他们认为VCD是一个介于录像机和DVD之间的过度产品，其技术寿命不过四五年，市场潜力有限，何况在日本市场哪个上LD（大光碟）与VCD功能基本相似，而且市场正红火，没有必要大力开发VCD。日本人的判断失误，给中国VCD市场的发展留下一个相对纯净的空间。
面对这个生机勃勃的市场，一些跨国公司迅速调整了自己的战略。据悉东芝公司正在修改自己的软件，以生产适合中国国情的纠错能力强的VCD机；飞利浦公司已研制出1000元左右的VCD，要与国产机一争高低；韩国三星、大宇等公司也准备以新产品、低价格的VCD大举进攻中国市场，占领中国60%的市场份额。另外，1996年12月，日本松下公司的DVD先期登陆上海，观者如潮。时隔3个月，韩国三星公司也推出了自己的DVD，并做了大量广告。尽管目前这些产品的销量很少，而外国公司并不气馁，他们一致认为，DVD由于其具有的高清晰度、超大容量、更高音质和可以长久反复使用等明显优点，它必将全部代替目前的LD、CD和 VCD。
相对而言，中国虽是VCD生产大国，但不是强国，VCD的主要元件如解码芯片等全部依赖进口。至于要发展DVD，现在连光头、芯片等都要向外商购买，而中国厂商哪个实际遇到的是外商对这一市场的联合封锁，其目的是要垄断中国市场。中国VCD行业的发展受到了严重的威胁与挑战。对国产VCD机市场态势颇具研究的天利公司总经理程振国说：“我们必须清醒地意识到，虽然中国用四年时间成为世界上最大的VCD生产大国，但实际上却明显底气不足，也就是说中国还不是一个VCD的生产强国，这不仅表现在每个企业相对世界电子巨头都显得势单力薄，而且行业的整体技术开发能力又难以形成。于是，大多数企业希望把VCD价格稳定在一个较高价位，企业以丰厚利润攒足后劲，加强技术开发能力，以技高一筹取胜，这是一厢情愿。因为拥有强大资本和雄厚技术的国际大公司，一夜之间会毁掉这种小投入小开发的思路。”
程振国坦言：“中国VCD企业基本是从小到大发展起来的，但我们不能习惯于资本滚雪球的积累方式，无论现在想联合限价还是降价促销，都不能想通过销售产品赢得利润来积累资本，这是产品经营的老思路。而在现代的产业发展思路中，人们越来越注重产权经营和资本运营。目前，国内有许多资金正在寻找投资项目，如果有一家大企业进入VCD行业，利用VCD企业正进入新陈代谢之机，迅速重组一批VCD中小企业，把它们变成分布各地的加工厂，结成以资本为纽带的联盟，同时以雄厚资本注入技术开发，那么，中国VCD行业目前的两大优势便可占尽，即利用中国是最大的消费国，积聚实力确立品牌；又利用与世界同步的技术追求更高更新，然后进军世界。”
思考题：1、我国VCD发展的各个阶段，各企业分别采取了什么竞争战略？
2、根据本章内容分析万燕公司成长的行业环境及其战略选择。
第六章 国际化战略思考题
1.运用波特的国家竞争力模式能够解决什么问题？试分析一个具体的例子。
2.分析企业采取合资方式与独资方式的区别和利弊。
3.分析许可证贸易和特许经营的优势和劣势。
4.如何选择进入国际市场的方式？
5.分析三种类型国际化战略的运用条件，以及各自的优势和劣势。
6.战略联盟的各种形式受哪三种因素的影响？这三种因素是如何影响的？
案例分析,日本松下电器的跨国经营活动松下电气公司的创业者“电器大王”松下幸之助，16岁时开始在大阪电灯公司当内线工，赚日工资，身体有不太好，生活很贫困。1917年，即在他22岁时辞去电灯公司的工作，在猪饲野的一间小房里开始制造插座。1918年搬至大开市，并挂上松下电器器具制作的标牌，揭开了松下电器的历史。当时，只有两台小型压力机，人手除她本人外只有妻子和内弟，生产的产品开始时除两种插座外只有电风扇的绝缘盘。1922年在员工厂附近建成了新工厂和总店，1933年又在门真建成新的总店和工厂群，产品品种约为20个，1935年改组为松下电器产业公司(简称松下公司)，由个人经营变为股份公司。总公司下设9个子公司。第二次世界大战期间，受军方命令转到以军需品为中心的生产体制，战争结束后改为民用生产。美国占领军司令部曾认为松下是财阀家族，冻结公司全部资产，1950年解除了这个指令，松下点得以正常营业。80年代末，松下电器产品已达1.4万种，年销售额数百亿美元，在1990年7月30日美国幸福杂志刊登的全球500家大企业中排名第12位，被称为“电器王国”
一、战后松下电器跨国经营的新发展第二次世界大战后，因受占领军司令指令而脱离松下集团的松下电器贸易，1951年8月又重新置于松下电器产业公司之下，并开始积极开拓国际市场，向东南亚、中东和南美洲等地派遣人员以求拓展出口渠道。由于出口的恢复和发展，松下电器贸易的经营情况日益好转，并于1954年战后第一次分红。同时，松下电器作为进入国外的据点于1953年在纽约设立出差所。并在1959年将其改为设在当地的销售公司——美国松下电器。作为进入欧洲的据点，1962年在原西德设立汉堡松下电器。以后在许多国家设立销售公司或驻在员事务所。另外。截至1963年松下电器的国外代理店以超过100家,基本上是一个国家有一个代理店。为了通过代理店扩大松下电器产品在国外市场的地盘，松下电器保证每个代理店都能得到适当的利润。松下电器50 年代出口的产品大部分是收音机，1962 年开始大幅度增加电视机和录音机的出口，以后电冰箱、录像机、摄像机、电子计算机等产品的出口也顺利增长。出口市场由原来的东南亚、美国逐步扩展到全世界。出口额1958年为32亿日元，1971年达到1754亿日元，在日本电气机械界的出口额中名列榜首。进入70年代，松下电器的出口每年都以20%~30%速度增长；80年代末期，国外销售额年均约为100亿美元。
战后，松下电器在国外建立的第一个生产公司是1961年在泰国成立的纳雄纳尔泰国公司。建设资金为1.4亿日元，由松下电器和当地的合资者共同承担。这位泰国合伙人十多年作过松下电器代理店的老板，由他担任总经理，因为它在泰国是很有威望的人，所以公司经营完全委托给他。但是，由于他初次经营制造业，做事又过于慎重，公司没有得到预期的迅速发展。后来，他突然去世，由其女儿人总经理，以此为契机松下电器决定对其经营给予全面援助，生产才得以迅速发展。1962年在台湾建立台湾松下电器。截至1988年，台湾的生产公司已达101个，职工约5万名，年生产额达30多亿美元，在世界上供应的商品中枢松下电器销售额的占30%，计划以后将这以指标逐步提高到至少占50%。
为适应商品出口和国外建立公司需要，松下电器贸易于50年代末建立出口事业总部和国际总部。前者专门从事商品出口业务，后者则是推动包括技术、资本输出子内的国外活动的统辖部门。松下电器根据他的“全球局部化计划”，为适应日本本国以外的北美、欧洲和亚洲三大市场的需要，1988年10 月在美国新泽西州和英国伦敦附近建立了区域总部，1989年4月有在新加坡建立了区域总部。
同机构设置有密切关系的还有人员派出，尽管松下电器在国外的经营活动主要委托当地人进行，但派出少量人员是必不可少的。由于国外活动的扩展，派出人数也相当可观，80年代初已超过500人。松下电器派出人员时首先尊重个人的愿望，特别是新建生产公司，从建设工厂入手，没有5年时间是做不出什么事情的，如果负责人的话怎么也需要六、七年。
另外，松下电器于1969年12月将其9股票以MC的简称在美国纽约证券交易所上市。上市以来，其股票交易日趋活跃。纽约证券交易所是世界上最大的证券交易所，上市标准严格，只限于世界上的超一流公司，当时日本在该证券交易所上市的股票只有包括松下电器在内的两家公司，因而这对提高松下电器在世界上的知名度和跨国经营活动极为有利。
二、松下电器跨国经营的基本指导方针
1、出口不能牺牲血本。松下电器接到国外订货时，首先进行产品成本核算，必须保证得到适当利润，决不做牺牲血本的出口。这种思想不论在什么样的竞争下都遵守。订户在因商品价格高而导致对方不愿订货时，他们便细致的分析产品为什么成本高，尽量找出将低成本的途径。这样，不仅可以与对方达成订货协议而且能够促进自己改善经营管理，推动进步。经过努力，产品成本仍然居高，松下电器决不迁就订户，以免接受订货而牺牲利润做亏本生意。
松下电器为拓展产品销路和扩大出口，除接受国外订货外，更重要的是积极发展国外的代理店和销售公司。国外销售多数是由当地的代理店为中心建立的，这些销售公司和代理店也必须遵循上述原则。松下电器对消费者的售后服务也是极为认真和完善的，这项任务主要是通过代理店完成的。
2、繁荣所在国经济与谋取利润、扩大市场相结合。战后，松下电器以全球为对象，在努力增加出口的同时，积极在国外建立生产公司。70年代，它建立的国外生产公司主要在发展中国家，而且按建立时间顺序来看，前11个生产公司都是在发展中国家或地区，只有1968年建立澳大利亚松下电器之后才在发达国家建立少数公司。松下电器反复强调，在发展中国家建立生产公司是为了繁荣所在国经济，只有发展中国家经济得到发展，而且只有购买力有所提高，才能购买更多和更高级的电器产品，松下才能得到更多的利润。因此，他们认为，松下在发展中国家投资设厂，不仅对发展中国家经济有利，而且对松下也有好处。从80年代起日本经济的出口迅速发展，引起与其他发达国家的贸易不平衡，美国、欧洲等地区开始采取保护主义措施，限制日本商品的进入。其中，电器商品是很重要的内容。松下商品会比欧美摩擦，绕开保护主义堡垒，开始在美、欧大量投资建厂。他还认为，在这些发达国家建立生产公司，有利于缓和矛盾，巩固市场占有，同时增加当地就业机会，发展当地经济，增加与当地人民的友好往来。
当某个国家要求在其国内建立生产公司或松下电器想进入哪个国家时，松下电器编队哪个国家的国情、民性、市场情况和外资正则等进行周密的调查研究，并且寻找理想的合伙人。只有这些情况都认为合适时，才下决心在那个国家建立生产公司。如果条件不充分，松下电器认为经营是不会取得成功的，它自己和所在国都要蒙受损失，因而不会再这样的国家建立生产公司。
松下电器认为，既然在国外投资就应该谋求投资的回收和取得利润，但是这些都不能急于进行。这是因为，企业的经营不能依赖借款，始终要在自由资金充裕下进行，只有在企业独立经营是才开始回收投资和利润。因此，松下电器的国外投资主要依靠自有资金。否则，为了避免借款利息，必须急于回收投资，影响国外公司的经营。因此。何时开始回收投资，必须根据国外企业的状况来决定。例如，台湾松下电器建立3年开始分红，但松下电器10年间没有把红利汇回日本。这是因为，台湾松下电器要充实财务内容，松下电器决定在其成为一个出色的企业前将分得的红利进行再投资。同样是在台湾，台湾工业公司的产品90%以上用于出口，它为台湾获得外币做出了贡献。，而其在短期内企业经营走上轨道，因而从建立公司5年后开始以二成的红利汇回日本。
3、国外生产公司的经营必须以当地人为主。松下电器再发展中国家建立的生产公司，不论自己的出资比例多么大，都将其视为所在国企业，建立当地注意的经营峥嵘，经营主体由当地人担任，是当地的能独立经营。当然，建厂初期松下电器要派遣人员，但他们的任务是以经营指导和培养人员作为重点，积极培训当地的干部和职工。在培养当地干部后，只留下少数日本人。台湾松下70年代末已发展成由3400名职工的企业，公司的经营很出色，能够大量出口产品，但三百多个管理人员是由他台湾人担任，松下电器的派遣人员仅留下10名，除常务董事和常务理事各1名为日本人外，其余日本人都是担任顾问性的职务。
松下在贯彻以当地人为主的经营方针方面，还十分重视企业中的工会，松下电器认为，工会是职工群众的组织，能够代表当地人讲话，同工会建立相互依赖的关系，有利于改善企业经营管理。曾任松下电器会长的高桥荒太郎写道，我没到国外时，只要时间允许，总是要和工会负责人谈话，听听他们对松下电器的做法、来自日本人员的态度以及公司经营方面的意见，他们对工会负责人说，职工个人难于开口的事情可通过工会讲，以传达到公司经营人员。这样经营才会有进步。
4、松下电器跨国经营实例-菲律宾精密电子设备公司。1967年只有120名职工的菲律宾精密电子设备公司，由于经营亏损和债务负担无法维持，求救于松下电器，当是松下电器的负责人高桥荒太朗对该企业的总经理说，既然同松下电器合办企业，就希望充分理解松下电器得基本方针，并按这个方针经营下去。这位总经理说，对此充分理解，保证按松下电器的基本方针去做。于是松下电器以40%的出资于该公司合资经营。
合资经营后，总经理以下全体重要人员都照原样留任，公司名称也不更改。松下电器只派去四人，分别担任副总经理、经理、营业和制造部门负责人。以这样的管理阵容开始重建这个企业。他们首先从培养人才着手，并改善与职工生活密切相关的厕所、更衣室和食堂，使管理者养成处理事务要井然有序和关心职工的习惯，接着改进生产设备。又将销售点收回货款以前至少需150天的做法改为月末结清，而有这种实力的销售店只有24家，从而不得不将销售店减少为原来的1/6。为保证产品质量和维护松下电器的声誉，将第一次生产出来的制品样品全部砸碎，因为它是二级品。在砸碎这些样品时，将转包工厂的经理也都请来，并让本公司尽可能多的职工都看到。第一批产品上市后颇受消费者欢迎，许多人到销售店指名购买，后来又远销到国外。结果仅一年就重建成功，冻结4年的工资提高了14.5%，第二年开始分红，经过8年发展成为没有借款的公司。随着稳定的进步，工资稳定提高，职工中出现了都能自动工作的热情，来自职工的改革方案也不断增加。随着生产的发展，公司的职工队伍不断扩大，减少了菲律宾的失业人员。
三、国外生产公司产品的选择
1、生产力所能及的产品。松下电器在同菲律宾合资重建精密电子设备公司时，原拟同时生产收音机、立体音响和电视机。但是，考虑到职工人数少，技术力量薄弱和资金不足等因素，决定放弃生产收音机，只限定生产立体声音响和电视机。
2、生产容易制造的产品。在同泰国合资兴建纳雄纳尔泰国公司时，由于公司完全是新建的、职工都是新招的，决定开始是指生产干电池。松下电器干部在谈到为什么从干电池着手时说，这是因为：干电池这种产品，不论在那个国家都是必需要品，容易销售，尤其是干电池和质量的关系，只要有非常先进的自动化机器，即使非熟练工，也能保证一定的质量；在短期内就能完成职工培训，是公司迅速投入生产；随着职工素质的提高，可以逐步生产需要的高技术产品。事实正是这样，后来该公司生产出收音机、电视机和电风扇等。
3、生产国际市场上畅销的产品。松下电器在发展中国家兴办公司时，其产品除为供应当地消费外，还注意国际上的需要，生产国际市场上的抢手货。台湾松下电器公司选择生产电视机等产品，不仅在当地销售额急剧扩大，而且还大量向美国出口。新加坡松下电器选择生产电冰箱用的压缩机，也除供应当地市场外，还向国际市场出口。
4、生产冲破估计上贸易保护主义的产品。进入70年代，国际上贸易保护主义抬头，尤其是阻止日本产品进入的势头很强，日本直接出口产品的困难日益增加。于是，松下电器利用国外生产公司制造的产品，冲破关税和非关税壁垒的限制，进入奉行贸易保护主义的国家的市场。波多黎各松下电器生产的收音机、彩色电视机和立体声音响等，就是为了毫无障碍的向美国市场供货。1972年在加拿大建设的加拿大帕纳索尼克电业公司，也是为了在关税壁垒内侧生产彩色电视机和立体声音响等，供应加拿大市场。
四、广泛开展技术革新松下电器（包括其前身）始终重视通过开展技术革新来开发新产品、提高产品质量和制造先进设备装备自己。这是他能够生存和发展长大的基本原因，也是在跨国经营中不断取得成功的重要因素。
一生中获得100多个发明专利和实用新型专利权的松下幸之助，在挂出松下电器具制作所牌子后不久，就研制出新型的附属插座和两用插座，这两种产品较之原有商品设计新颖，使用方便，价格低廉，颇受消费者欢迎，从而订货不断增加。这两种新产品的研制成功，不仅为松下电器奠定了基础，而且坚定了松下幸之助通过技术革新来发展事业的信心。经过半年的反复研究和试验，与1923年研制出自行车的电池灯。当时，骑自行车夜间行走用的一般是蜡烛或煤油灯，很不方便。用进口的乙炔灯价格又很高，已有的电池灯寿命只有两三个小时。他新研制出的炮弹型电池灯可连续使用30~50小时，所以很畅销。此后，松下幸之助又新设计或改良许多生活用的电器产品，都是使用方便而又便宜的东西，即提高了人们的生活质量又推动了电气事业的迅猛发展。
松下电器在战后恢复正常营业不久就意识到，要想在电器领域站住脚，必须向国外学习大量技术，引进新技术。1952年1月，松下幸之助在经营方针发布会上表明，以全球眼光重新检查经营问题，为弄清国外情况决定访问美国。访美期间他实地考察了各地的电机工厂，坚定了必须向国外学习的信念。同年10月再次访问美国，并巡游欧洲，其目的是决定同哪个厂家在电子领域进行技术合作。经过仔细研究，决定同荷兰的菲利浦公司合作。主要原因是该公司是世界上屈指可数的生产优秀电子产品厂家之一，具有先进的技术。通过谈判，1952年10月双方签订了技术、资金合作合同，并于同年12月成立了子公司——松下电子工业公司。由菲利浦公司派遣技术负责人进行技术指导，作为技术援助的条件，新建公司中菲利浦公司出资30%，但这项资金由菲利浦公司预定得到的技术援助费（松下电子工业公司销售额的4.5%）来充当。这个新公司以具有世界水平的技术和规模在大阪建设，第一期工程于1954年完成，开始生产电子管及半导体产品。之后，松下电器使用这些产品将所有应用及其质量都提高到世界水平。
松下电器更为强调的是，必须在消化吸收这些技术的基础上，积极发展自己的技术。因此从1952年开始，在引进国外技术的同时，松下电器强化正规的技术部门，并于1953年在大阪门真建立中央研究所。该所是一个综合性研究所，不仅进行研究和指导各子公司新产品的开发，为适应用户的要求还有专门的机器制造工场。以建立这个中央研究所为契机，松下电器的技术革新开始正规化，成为新的电气化时代的推动力。其最初成果是，为迎接1954年前后进入日本的美国干电池厂家R公司的挑战，松下电器以自己的技术开发出不次于R公司的高性能干电池。另外，从1953年开始进行正式的设备更新。松下幸之助在1953年的经营方针发布会上说，为了更经济的生产优质产品，只要资金允许就要更新生产设备，以此方针为基础，更加有利的推动工厂设备更新和生产自动化。随着技术革新活动的广泛展开，松下电器的新产品不断上市。洗衣机作为松下电器的第一个正式电气化产品，于1951年9月开始生产和销售。1952年开始销售电视机，1953年开始销售电冰箱，1954年开始销售手提式真空管收音机。在家庭用小型电气化产品方面，1952年推出绞果汁机，1953年推出烤面包机，1954年推出小型除尘器和蒸汽熨斗等，3年间共推出50种以上新产品。
1956年1月，松下幸之助在经营方针发布会上宣布，今后5年将基础研究费增加10倍，并要求在积极引进技术的同时将自己的技术提高到能向国外出口的水平。他们很快实现了这个目标。首先，1961年对巴基斯坦、乌拉圭等国的企业给予组装收音机的技术援助。其后，又对缅甸政府给予制造电气化产品的技术援助，对埃及国营广播公司给予制造电视机的技术援助，以及对几十个国家给予伴随零部件出口的技术援助。另外，1961年又通过出资60%和技术援助的方式在泰国建立纳雄纳尔泰国公司。此后，由以资本、技术合作的方式在墨西哥、澳大利亚、台湾等十几个国家和地区建立了国外生产公司。
松下电器为发展成为世界性企业，把技术能力也提高到世界先进水平，是60年代以后的重大课题。为实现这个目标，不久上任的松下正治社长在1962年的经营方针发布会上，明确提出将提高技术作为重大问题，并强调随技术人员和技术研究成果的扩大不吝惜拨出必要的研究费用。在1963年经营方针发布会上，更强烈的号召技术人员奋发图强，不断生产出具有水平的不愧是松下电器的产品。基于这个方针，松下电器为了研究工作的专门分工，在1961年开始建立照明研究所和东京研究所的同时，为充实从化学到原子能广泛范围里的基础部门研究，自1962年开始着手建设新中央研究所。该中央研究所1963年5月完成第一期工程，1968年一月全部建成。它同不断充实的技术人员队伍相结合，成为“技术的松下电器”的原动力。这样，1963年以后，松下电器不断出现具有世界水平的研究开发成果。在电子以外的领域里，也相继取得划时代的研究开发成果。如在新的电池领域中，有比过去使用寿命高2倍的高峰干电池和高7倍的强碱干电池，具有相当于过去成本1/10的陶瓷新太阳电池、银电池、燃料电池等。在新照明领域中，有继水银灯之后地钠灯、多卤素灯等。
松下电器再坚持技术开发中枢设在日本的同时还为适应国外不同的具体情况，在国外建立技术开发机构。如在台湾设立的松下电器技术开发公司，着重研究认识模式，开发汉文处理机，并从1987年开始设计逻辑集成电路。
思考题
1、试分析松下电器跨国经营成功的原因。
2、通过学习松下公司的跨国经营，对中国公司的跨国经营有何借鉴？
