第一章 企业战略管理概论学习要点与要求学完本章后，你应该能够：
1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系
2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容
3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义
4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略
5、概述企业战略管理的全过程
6、明确战略问题的概念及其判定标准
7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点
案例分析案例1：德尔塔公司的使命
1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：
我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。
我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。
因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。
我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。
思考题：
1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？
2、你认为还应该增加些什么内容？
案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。
然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。
从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。
思考题：
1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？
2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？
3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？
(以上两案例转选自［美］亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理：概念与案例》)
案例3：美国墨菲汽车公司的经营战略一、企业使命广义的使命──在世界范围内向人们提供交通工具。
狭义的使命──在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。
二、企业目标
1.在1988~1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。
2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。
4.到1995年单位成本下降4%。
三、企业战略
1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。
2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。
3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。
四、企业政策
1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。
2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。
3.加强安全、省油型汽车的制造并使其质量与头号竞争者的产品相媲美。
4.注重国际市场，积极参与国际竞争。
五、战略实施
（一）战略实施方案
1.在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。
2.与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。
3.购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。
4.为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。
5.到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。
（二）预算对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：
1.为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。
2.为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。
3.为购买一家钢铁公司编制一系列预算。
4.为安装机器人编制预算。
5.为改产前轮驱动汽车编制预算。
（三）评价与控制要求就以下问题每月提供报告：
1.为新型“世界级汽车”发展的零售商的数量。
2.新型“世界级汽车”工厂工程进度与费用实际值与计划值的对比。
3.与可能的合作伙伴建立合资企业的谈判进展。
4.与要兼并的钢铁公司的谈判进展。
5.每个部门实际成本与成本标准的对比。
6.每个部门实际销售与计划销售的对比。
7.机器人的安装进度。
8.改产前轮驱动汽车的进度。
要求就以下问题提供年度报告：
1.每个部门的内部报酬率和成本降低率。
2.与竞争者相比较，每一种产品和每一个部门在国际市场的市场占有率。
3.每一个产品线和部门的原材料消耗和制造成本。
4.产品油耗。
5.整个公司和各个部门的战略审计报告。
（本案例选自甘亚平著《现代企业经营战略》，中国商业出版社，1995年6月，第50页）
思考题：
1.试分析墨菲汽车公司的目标。
2,墨菲汽车公司是如何实施其战略的？
思考题与练习题
1.何谓企业使命？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的使命？
2.试说明企业使命、目标和战略之间的相互关系？
3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？
4.试论企业经营范围与资源配置的关系。
5.试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。
6.描述企业自身的战略管理过程图。
7.企业如何判断与解决内在的重大战略问题？
8.简述企业战略管理理论的发展过程。
第二章 企业战略环境分析学习要点与要求学完本章后，你应该能够：
1、清楚外部环境研究的必要性
2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST）
3、掌握行业分析的基本思路
4、明确行业生命周期中各阶段的特点
5、理解经验曲线和规模经济的概念
6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量
7、理解战略群体的概念
8、把握进行竞争对手分析的主要内容
9、掌握成功关键因素分析的主要思路案例：视频概念公司当视频概念公司的所有人查得·罗万审阅每月利润表时，他只能感叹世事艰辛。从许多方面来说，他是一位成功的企业家，创办并发展了一家不错的公司。但在另一方面，他感觉陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中。
（一）查得·罗万的商业背景查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。查得是从用家里的除草机为邻居修剪草坪开始的，后来他购置了设备，雇佣了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。草坪服务公司的利润足以支付查得上大学的学费，并且在四年大学时期，他仍继续经营公司。
查得所学的专业是企业管理。四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还是一个比较新的行业，他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。四年级中期，查得意识到他想开办一个录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。
（二）视频概念公司：头三年
1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人的小镇）创办了一家录像带出租商店，叫视频概念公司，零售面积200平方英尺，有500盘库存。视频概念起步缓慢，但在六个月之后就有了盈利。查得尝试了一些创新性的营销技术，如家庭送货，租十次后免费一次，在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。为了减少企业开办时的费用，查得同父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。第一年的利润是64000美元，连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。经营了一年之后，查得决定开一家更大的店。
在一个为附近居民服务的小型商业中心里，有一家1000平方英尺的零售店可以利用。查得以他拥有的一些公司的股票为抵押，向银行贷款80000美元。这笔贷款期限为七年，定期支付利息，到期一次性偿还本金。新店有3000盘录像带。查得的全部新录像带都是通过美杰视频公司购买的，这家公司是美国最大的批发分销商之一。为了增加录像带的库存量，查得从一家公司购买了2000多盘二手带，这一家公司是从破产的公司那里购买录像带来重新销售的。以后的两年中，视频概念公司的收入继续快速增长，经营仍旧有利可图。然而，查得还是把所有的利润都用来购买新的录像带。第二年的收入是173000美元，第三年增加到278000美元。
（三）继续增长在莱克星顿最繁华的商业区，有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建筑物内，这样查得开第三家商店的机会变为现实。这家商店拥有的面积为3000平方英尺，足以展示12000多盘录像带。1990年秋天，查得就与这家商店签订了一项三年的租用合同，并开办了第三家录像带出租商店。视频概念公司现在莱克星顿的三大商业区内都有商店。
视频概念公司新的商店采用开架的方式展示录像带，顾客通过寻找合适的分区（新货、恐怖、科幻、动作、经典等）并沿走廊走动，就可以方便快捷地找到他们想要的电影。由于采用了一套新的电脑软件程序，使每位顾客结算登记时间减少到不足30秒，既快又方便。此外，这套软件还能提供管理信息，可以查询每一盘录像带的出租时间，每一位顾客租了多少盘录像带和谁租的录像带超期。这一系统使得查得很方便跟踪每日、每周或每月的销售情况。第三家商店和这更有效的经营手段促使视频概念成为一家不断成长并且利润不错的公司。
第二年，三家商店的出租量仍在增长，大多数收入来自于新店。查得继续采用他原来的政策，十次租用之后有一次免费租用，并把每盘每天的租金降到1.99美元，在当地高中集中地开展了几次广告促销活动。
视频概念公司的积极扩张和不断增长的市场份额迫使莱克星顿较差的录像带出租企业退出这一行业。到1991年夏天，查得原来的17家竞争对手仅有6家还在继续经营。查得认为，积极的价格战略，高质量的服务和新上市录像带的精心挑选是他战胜小的竞争对手的主要因素。剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘。查得估计，莱克星顿录像带出租业所有商店的1991年年初的年收入总计为600000美元。
全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意，他参观了附近几个城市竞争对手的商店。在参观过程中，查得主要是看一看其他的录像带出租企业正在做什么，并且了解他应该做什么，以便他的公司更有效率和更有竞争力。虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达的录像商店，但是查得估计百事达商店的年收入至少要达到600000美元才有利可图。正是这一原因，查得相信莱克星顿太小了，不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。他还认为，视频概念公司三家商店的存货之好以及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美，包括百事达，他相信视频概念公司在莱克星顿的市场地位很安全。
（四）残酷竞争的到来八月，百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大的录像带出租连锁店。百事达1986年有19家商店，到1991年增加到2829家（1805家为公司所有，1024家是授权经营），总收入大约为12亿美元。百事达商店一般有80000到140000盘录像带，占地面积大约为4000到10000平方英尺。1991年，百事达所有的、刚经营一年多的1248家商店的月平均收入为75000美元。
1991年秋天，百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。它以310000美元购买了一片空地，然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。这座建筑物是按照它的要求建造的，头三年的租金是每平方英尺8.5美元。建筑物的装修成本，加上录像带，总共375000美元，并且百事达在开业促销上又花了150000美元。总共加起来，百事达为了在莱克星顿这一家商店花了835000美元。与之相比，视频概念开同样规模的商店仅花了200000美元。百事达的经营成本与视频概念的差不多，两者使用的电脑结算设备相似，并且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折旧期限都是12个月。
（五）百事达对视频概念公司的影响查得决定不进行自己的广告促销，以便对付百事达的开业风潮，但是他的确在每次出租时都添加一本视频概念公司的广告手册。这本手册中注明，视频概念的租金比百事达的低，视频概念有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区，视频概念是一个家庭娱乐商店（而非X级录像带），并且视频概念是一个当地人所有的商店，它支持当地的学校活动。查得认为，他的低价（1.99美元对百事达的3.5美元）、细心服务的名声以及当地人所有的身份都是针对百事达这一资金雄厚的竞争对手的良好的战略条件。他认为，不应该同百事达的广告预算攀比，也不应在广告中攻击百事达。查得认为，最好的办法就是继续做他做得最好的事，不必理会百事达的经营战略。不过，他还是增加了每一个新推出的录像带的购买量。
在百事达新店开张及其宏大的开业营销活动的影响下，视频概念两个月的收入下降了25%，然后又开始慢慢恢复到以前的水平。在这两个月的时间内，查得更加努力地工作，他对员工进行简短的培训，以便为顾客提供最优的服务。他以前就有员工培训计划，但这次主要是迫于百事达的竞争威胁，并且是为了满足为顾客提供最好服务的要求。这些服务的要点是：当员工为顾客登记结算时，直接告诉顾客在获得一次免费租借之前应租借几次，顾客保存录像带的能力，以及视频概念愿意免费为顾客送货上门（这些服务百事达不提供）。
然而，视频概念公司的销售收入达到每月40000美元之后便停止不前了，连续持续了12个月，仅有一些正常的季节性变化。在这一期间，查得进行了几次促销活动，包括星期一、星期二和星期三的晚上租一赠一，给所有的顾客寄去广告手册，简要介绍视频概念公司相对于百事达的优势以及一张免费的优待券。
这些促销活动有助于视频概念公司保持现有的销售水平，但其成本却是昂贵的，致使三家商店的利润下降。为了提高利润，查得检查经营状况以找到进一步改善效率的方法。通过数小时的对销售模式的研究，他最终能更有效地安排员工。他还得用软件程序提供的信息，决策出什么时候出租业务达到高潮，什么时候新的录像带出租率高。
热门的录像带存在两大问题。第一个问题是买多少盘。电影票房的高低与出租热好像没有多少联系。当一部电影以录像带的形式发行时，查得通常以每盘60美元的价格买40到50盘。在六周到三个月内，对这些录像带的需求会很大，然后需求就明显地下降。第二个问题是，在需求降到非热门录像带的水平之前，应该在什么时间卖出多少盘。当热门录像带的出租达到高潮时，查得就知道，这一短暂的时期为二手带的销售提供了一个相当好的市场。如果带子不在这一时期内卖出，那么以后不会有多大的出租需求和销售价值。查得相信通过仔细观察录像带的销售数据，他已经解决了第二个问题。对信息的分析帮助他减少了对库存的投资并且改善了现金流。
（六）困境百事达开店之后的第三年，查得认真分析了视频概念公司的财务报表。公司有盈利并能保持现有收入（1993年为465958美元）。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。
查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。视频概念主要的营销力量是其较低的租赁价格（1.99美元，百事达为3.5美元），但百事达却利用其巨大的广告预算来吸引顾客。
同全国一样，从1992年开始，莱克星顿的录像带出租收入的增长率慢了下来。1992年，百事达全国范围内的、开业一年多的商店的销售增长仅为4.7%。未来这一行业的增长也不容乐观，许多迹象表明市场已经成熟。更重要的是，电讯公司不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。
展望未来，查得感到，虽然他已竭尽全力，但视频概念公司的净利润并不像他预料的那样高，与他付出的时间和资本并不相当。他仅仅能偿付长期贷款的利息，目前的现金流入还不足以很快在清偿银行贷款本金。查得正在考虑几个选择：一个选择是，把一天的出租价格提高到2.49美元，以增加利润；但查得担心这种举动会带来坏的结果。他还考虑雇佣别人帮他管理公司，这样他可以寻找其他的工作。另一个办法是把公司卖掉。
思考题：
1、请为视频概念公司进行行业竞争分析。
2、你认为录像带出租行业的成功关键因素是什么？
3、你认为查得下一步应该怎么办？
思考题与练习题
1、什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环境研究？
2、简述宏观环境分析的主要内容。
3、结合企业自身的情况，界定所在行业的主要经济特征。
4、什么是经验曲线？它和规模经济形成的成本下降有些什么不同？以企业的实例，探讨某种产品的经验曲线。
5、运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的竞争状况。
6、什么是战略群体？进行战略群体分析可以给出什么信息？
8、简述主要竞争对手分析的内容。
9、结合你所熟悉的某一行业的实际情况，分析企业的成功关键因素。
第三章 企业资源和能力分析学习要点与要求学完本章后，你应该能够：
1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤
2、掌握价值链的构成和分析原理
3、理解企业核心竞争力的含义和特征
4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作
5、了解SWOT分析方法的基本原理思考题与练习题
1.简述企业资源和战略能力研究的基本步骤。
2.叙述价值链是如何构成的？
3,什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习的目的是什么？
4.叙述企业核心竞争力的定义和特征。
5.试述如何进行核心竞争力的管理。
6.运用SWOT分析法，分析企业的优势与劣势、机会与威胁。
案例分析案例1：凯恩玻利斯从本世纪60年代到90年代，比利时的电影院行业一直在走下坡路。随着录像机、卫星电视以及有线电视的普及，一般的比利时人每年光顾电影院的次数从8次降到了2次。在这种情况下，许多电影院到80年代已纷纷被迫关门。
那些生存下来的电影院的经营者们则发现自己在为不断萎缩的市场激烈竞争着。他们为此采取了相似的措施，比如，通过增加到多达10个屏幕使电影院转向复合功能，拓宽片源来不同的顾客群体，扩展食品和饮料服务项目，增加演播次数。
当伯特·克莱斯公司在1988年创立了凯恩玻利斯之后，这些力图充分利用现存资产的努力都失去了作用。凯恩玻利斯既不是普通的电影院也不是一个多功能厅，它是世界上第一个拥有25个屏幕、7600个座位的巨型影城。凭借自己能给观众带来一份非同一般的体验，凯恩玻利斯开业的第一年就赢得了50%的市场容量，并使整个市场份额扩大了40%，现在许多比利时人不是在电影中打发自己的夜生活，而是去凯恩玻利斯共度良宵。
考虑一下凯恩玻利斯和其他比利时电影院之间的不同之处。典型的比利时多功能电影院拥有的是不超过100个座位的小放映室，电影屏幕是宽7米高5米的尺寸，投影设备也是35厘米的，而凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动。凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡，在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这说避免了声波在各个屏幕之间的反射。许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备。伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益但大大便利了观众。
在不提高票价的前提下，伯特·克莱斯公司能够提供超过一般电影院的服务水平，是得益于巨型影城的概念，这使得公司的成本结构降低到了行业最低水平。凯恩玻利斯的每个座位的平均造价还不到布鲁塞尔电影行业平均水平的一半。巨型影城远离闹市区，地价相当便宜，它的规模也产生了采购上的规模经济，由一个中央售票系统和共同的通道同时为25个屏幕服务也使得凯恩玻利斯的人员规模和经常性开支获得了规模经济，而且，由价值创新所带来的良好品碑，公司在广告投入方面也节省了一大笔开支。
电影行业从理论上讲是毫无引人之处的行业，但伯特·克莱斯公司却在这个行业里获得了非常可观的增长及利润。由于凯恩玻利斯的出现，比利时的电影观众去电影院的次数越来越多了，那些从来不去电影院的人也被吸引过来了。
案例2：福美乐的成功
1985年，当艾柯公司组建福美乐──一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。
艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客──非星级的、一星级的和二星级的──需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。注意到那些广泛的需求，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他们向自己提出了以下四个问题：⑴我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？⑵哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？⑶哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？⑷哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？
第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。
在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这些东西。
艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间很小，里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品─没有文具、书桌及装饰物。屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。
福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而矣。
顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大了整个市场容量。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，新的顾客被吸引进了这个市场。福美乐使得竞争不再是你死我活的了。在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。
思考题：
1,请分析这两个公司的成功有些什么共同之处。
2,凯恩玻利斯的优势是什么？它有什么劣势？在我国类似的巨型电影城是否可行？
3,用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获得这么优良的业绩？
案例3：夏普公司的资源共享夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。
夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。
夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？
（本章案例选自唐纳德·索尔等著《如何提升公司核心竞争力》，企业管理出版社，2001年3月第1版，本书做了部分改写。）
思考题与练习题
1.简述企业资源和战略能力研究的基本步骤。
2.叙述价值链是如何构成的？
3,什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习的目的是什么？
4.叙述企业核心竞争力的定义和特征。
5.试述如何进行核心竞争力的管理。
6.运用SWOT分析法，分析企业的优势与劣势、机会与威胁。
1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系
2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容
3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义
4、区分总体战略、经营单位战略、职能战略
5、概述企业战略管理的全过程
6、明确战略问题的概念及其判定标准
7、了解企业战略理论的发展过程，了解各主要学派的基本观点
案例分析案例1：德尔塔公司的使命
1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：
我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。
我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。
因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。
我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。
思考题：
1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？
2、你认为还应该增加些什么内容？
案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。
然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。
从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。
思考题：
1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？
2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？
3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？
(以上两案例转选自［美］亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理：概念与案例》)
案例3：美国墨菲汽车公司的经营战略一、企业使命广义的使命──在世界范围内向人们提供交通工具。
狭义的使命──在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。
二、企业目标
1.在1988~1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。
2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。
4.到1995年单位成本下降4%。
三、企业战略
1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。
2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。
3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。
四、企业政策
1.加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。
2.提高公司各层次和各地制造厂的效率。奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。
3.加强安全、省油型汽车的制造并使其质量与头号竞争者的产品相媲美。
4.注重国际市场，积极参与国际竞争。
五、战略实施
（一）战略实施方案
1.在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。
2.与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。
3.购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。
4.为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。
5.到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。
（二）预算对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：
1.为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。
2.为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。
3.为购买一家钢铁公司编制一系列预算。
4.为安装机器人编制预算。
5.为改产前轮驱动汽车编制预算。
（三）评价与控制要求就以下问题每月提供报告：
1.为新型“世界级汽车”发展的零售商的数量。
2.新型“世界级汽车”工厂工程进度与费用实际值与计划值的对比。
3.与可能的合作伙伴建立合资企业的谈判进展。
4.与要兼并的钢铁公司的谈判进展。
5.每个部门实际成本与成本标准的对比。
6.每个部门实际销售与计划销售的对比。
7.机器人的安装进度。
8.改产前轮驱动汽车的进度。
要求就以下问题提供年度报告：
1.每个部门的内部报酬率和成本降低率。
2.与竞争者相比较，每一种产品和每一个部门在国际市场的市场占有率。
3.每一个产品线和部门的原材料消耗和制造成本。
4.产品油耗。
5.整个公司和各个部门的战略审计报告。
（本案例选自甘亚平著《现代企业经营战略》，中国商业出版社，1995年6月，第50页）
思考题：
1.试分析墨菲汽车公司的目标。
2,墨菲汽车公司是如何实施其战略的？
思考题与练习题
1.何谓企业使命？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的使命？
2.试说明企业使命、目标和战略之间的相互关系？
3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？
4.试论企业经营范围与资源配置的关系。
5.试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。
6.描述企业自身的战略管理过程图。
7.企业如何判断与解决内在的重大战略问题？
8.简述企业战略管理理论的发展过程。
第二章 企业战略环境分析学习要点与要求学完本章后，你应该能够：
1、清楚外部环境研究的必要性
2、熟悉宏观环境的各个因素（PEST）
3、掌握行业分析的基本思路
4、明确行业生命周期中各阶段的特点
5、理解经验曲线和规模经济的概念
6、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量
7、理解战略群体的概念
8、把握进行竞争对手分析的主要内容
9、掌握成功关键因素分析的主要思路案例：视频概念公司当视频概念公司的所有人查得·罗万审阅每月利润表时，他只能感叹世事艰辛。从许多方面来说，他是一位成功的企业家，创办并发展了一家不错的公司。但在另一方面，他感觉陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中。
（一）查得·罗万的商业背景查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。查得是从用家里的除草机为邻居修剪草坪开始的，后来他购置了设备，雇佣了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。草坪服务公司的利润足以支付查得上大学的学费，并且在四年大学时期，他仍继续经营公司。
查得所学的专业是企业管理。四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还是一个比较新的行业，他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。四年级中期，查得意识到他想开办一个录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。
（二）视频概念公司：头三年
1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人的小镇）创办了一家录像带出租商店，叫视频概念公司，零售面积200平方英尺，有500盘库存。视频概念起步缓慢，但在六个月之后就有了盈利。查得尝试了一些创新性的营销技术，如家庭送货，租十次后免费一次，在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。为了减少企业开办时的费用，查得同父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。第一年的利润是64000美元，连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。经营了一年之后，查得决定开一家更大的店。
在一个为附近居民服务的小型商业中心里，有一家1000平方英尺的零售店可以利用。查得以他拥有的一些公司的股票为抵押，向银行贷款80000美元。这笔贷款期限为七年，定期支付利息，到期一次性偿还本金。新店有3000盘录像带。查得的全部新录像带都是通过美杰视频公司购买的，这家公司是美国最大的批发分销商之一。为了增加录像带的库存量，查得从一家公司购买了2000多盘二手带，这一家公司是从破产的公司那里购买录像带来重新销售的。以后的两年中，视频概念公司的收入继续快速增长，经营仍旧有利可图。然而，查得还是把所有的利润都用来购买新的录像带。第二年的收入是173000美元，第三年增加到278000美元。
（三）继续增长在莱克星顿最繁华的商业区，有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建筑物内，这样查得开第三家商店的机会变为现实。这家商店拥有的面积为3000平方英尺，足以展示12000多盘录像带。1990年秋天，查得就与这家商店签订了一项三年的租用合同，并开办了第三家录像带出租商店。视频概念公司现在莱克星顿的三大商业区内都有商店。
视频概念公司新的商店采用开架的方式展示录像带，顾客通过寻找合适的分区（新货、恐怖、科幻、动作、经典等）并沿走廊走动，就可以方便快捷地找到他们想要的电影。由于采用了一套新的电脑软件程序，使每位顾客结算登记时间减少到不足30秒，既快又方便。此外，这套软件还能提供管理信息，可以查询每一盘录像带的出租时间，每一位顾客租了多少盘录像带和谁租的录像带超期。这一系统使得查得很方便跟踪每日、每周或每月的销售情况。第三家商店和这更有效的经营手段促使视频概念成为一家不断成长并且利润不错的公司。
第二年，三家商店的出租量仍在增长，大多数收入来自于新店。查得继续采用他原来的政策，十次租用之后有一次免费租用，并把每盘每天的租金降到1.99美元，在当地高中集中地开展了几次广告促销活动。
视频概念公司的积极扩张和不断增长的市场份额迫使莱克星顿较差的录像带出租企业退出这一行业。到1991年夏天，查得原来的17家竞争对手仅有6家还在继续经营。查得认为，积极的价格战略，高质量的服务和新上市录像带的精心挑选是他战胜小的竞争对手的主要因素。剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘。查得估计，莱克星顿录像带出租业所有商店的1991年年初的年收入总计为600000美元。
全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意，他参观了附近几个城市竞争对手的商店。在参观过程中，查得主要是看一看其他的录像带出租企业正在做什么，并且了解他应该做什么，以便他的公司更有效率和更有竞争力。虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达的录像商店，但是查得估计百事达商店的年收入至少要达到600000美元才有利可图。正是这一原因，查得相信莱克星顿太小了，不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。他还认为，视频概念公司三家商店的存货之好以及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美，包括百事达，他相信视频概念公司在莱克星顿的市场地位很安全。
（四）残酷竞争的到来八月，百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大的录像带出租连锁店。百事达1986年有19家商店，到1991年增加到2829家（1805家为公司所有，1024家是授权经营），总收入大约为12亿美元。百事达商店一般有80000到140000盘录像带，占地面积大约为4000到10000平方英尺。1991年，百事达所有的、刚经营一年多的1248家商店的月平均收入为75000美元。
1991年秋天，百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。它以310000美元购买了一片空地，然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。这座建筑物是按照它的要求建造的，头三年的租金是每平方英尺8.5美元。建筑物的装修成本，加上录像带，总共375000美元，并且百事达在开业促销上又花了150000美元。总共加起来，百事达为了在莱克星顿这一家商店花了835000美元。与之相比，视频概念开同样规模的商店仅花了200000美元。百事达的经营成本与视频概念的差不多，两者使用的电脑结算设备相似，并且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折旧期限都是12个月。
（五）百事达对视频概念公司的影响查得决定不进行自己的广告促销，以便对付百事达的开业风潮，但是他的确在每次出租时都添加一本视频概念公司的广告手册。这本手册中注明，视频概念的租金比百事达的低，视频概念有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区，视频概念是一个家庭娱乐商店（而非X级录像带），并且视频概念是一个当地人所有的商店，它支持当地的学校活动。查得认为，他的低价（1.99美元对百事达的3.5美元）、细心服务的名声以及当地人所有的身份都是针对百事达这一资金雄厚的竞争对手的良好的战略条件。他认为，不应该同百事达的广告预算攀比，也不应在广告中攻击百事达。查得认为，最好的办法就是继续做他做得最好的事，不必理会百事达的经营战略。不过，他还是增加了每一个新推出的录像带的购买量。
在百事达新店开张及其宏大的开业营销活动的影响下，视频概念两个月的收入下降了25%，然后又开始慢慢恢复到以前的水平。在这两个月的时间内，查得更加努力地工作，他对员工进行简短的培训，以便为顾客提供最优的服务。他以前就有员工培训计划，但这次主要是迫于百事达的竞争威胁，并且是为了满足为顾客提供最好服务的要求。这些服务的要点是：当员工为顾客登记结算时，直接告诉顾客在获得一次免费租借之前应租借几次，顾客保存录像带的能力，以及视频概念愿意免费为顾客送货上门（这些服务百事达不提供）。
然而，视频概念公司的销售收入达到每月40000美元之后便停止不前了，连续持续了12个月，仅有一些正常的季节性变化。在这一期间，查得进行了几次促销活动，包括星期一、星期二和星期三的晚上租一赠一，给所有的顾客寄去广告手册，简要介绍视频概念公司相对于百事达的优势以及一张免费的优待券。
这些促销活动有助于视频概念公司保持现有的销售水平，但其成本却是昂贵的，致使三家商店的利润下降。为了提高利润，查得检查经营状况以找到进一步改善效率的方法。通过数小时的对销售模式的研究，他最终能更有效地安排员工。他还得用软件程序提供的信息，决策出什么时候出租业务达到高潮，什么时候新的录像带出租率高。
热门的录像带存在两大问题。第一个问题是买多少盘。电影票房的高低与出租热好像没有多少联系。当一部电影以录像带的形式发行时，查得通常以每盘60美元的价格买40到50盘。在六周到三个月内，对这些录像带的需求会很大，然后需求就明显地下降。第二个问题是，在需求降到非热门录像带的水平之前，应该在什么时间卖出多少盘。当热门录像带的出租达到高潮时，查得就知道，这一短暂的时期为二手带的销售提供了一个相当好的市场。如果带子不在这一时期内卖出，那么以后不会有多大的出租需求和销售价值。查得相信通过仔细观察录像带的销售数据，他已经解决了第二个问题。对信息的分析帮助他减少了对库存的投资并且改善了现金流。
（六）困境百事达开店之后的第三年，查得认真分析了视频概念公司的财务报表。公司有盈利并能保持现有收入（1993年为465958美元）。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。
查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。视频概念主要的营销力量是其较低的租赁价格（1.99美元，百事达为3.5美元），但百事达却利用其巨大的广告预算来吸引顾客。
同全国一样，从1992年开始，莱克星顿的录像带出租收入的增长率慢了下来。1992年，百事达全国范围内的、开业一年多的商店的销售增长仅为4.7%。未来这一行业的增长也不容乐观，许多迹象表明市场已经成熟。更重要的是，电讯公司不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。
展望未来，查得感到，虽然他已竭尽全力，但视频概念公司的净利润并不像他预料的那样高，与他付出的时间和资本并不相当。他仅仅能偿付长期贷款的利息，目前的现金流入还不足以很快在清偿银行贷款本金。查得正在考虑几个选择：一个选择是，把一天的出租价格提高到2.49美元，以增加利润；但查得担心这种举动会带来坏的结果。他还考虑雇佣别人帮他管理公司，这样他可以寻找其他的工作。另一个办法是把公司卖掉。
思考题：
1、请为视频概念公司进行行业竞争分析。
2、你认为录像带出租行业的成功关键因素是什么？
3、你认为查得下一步应该怎么办？
思考题与练习题
1、什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环境研究？
2、简述宏观环境分析的主要内容。
3、结合企业自身的情况，界定所在行业的主要经济特征。
4、什么是经验曲线？它和规模经济形成的成本下降有些什么不同？以企业的实例，探讨某种产品的经验曲线。
5、运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的竞争状况。
6、什么是战略群体？进行战略群体分析可以给出什么信息？
8、简述主要竞争对手分析的内容。
9、结合你所熟悉的某一行业的实际情况，分析企业的成功关键因素。
第三章 企业资源和能力分析学习要点与要求学完本章后，你应该能够：
1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤
2、掌握价值链的构成和分析原理
3、理解企业核心竞争力的含义和特征
4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作
5、了解SWOT分析方法的基本原理思考题与练习题
1.简述企业资源和战略能力研究的基本步骤。
2.叙述价值链是如何构成的？
3,什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习的目的是什么？
4.叙述企业核心竞争力的定义和特征。
5.试述如何进行核心竞争力的管理。
6.运用SWOT分析法，分析企业的优势与劣势、机会与威胁。
案例分析案例1：凯恩玻利斯从本世纪60年代到90年代，比利时的电影院行业一直在走下坡路。随着录像机、卫星电视以及有线电视的普及，一般的比利时人每年光顾电影院的次数从8次降到了2次。在这种情况下，许多电影院到80年代已纷纷被迫关门。
那些生存下来的电影院的经营者们则发现自己在为不断萎缩的市场激烈竞争着。他们为此采取了相似的措施，比如，通过增加到多达10个屏幕使电影院转向复合功能，拓宽片源来不同的顾客群体，扩展食品和饮料服务项目，增加演播次数。
当伯特·克莱斯公司在1988年创立了凯恩玻利斯之后，这些力图充分利用现存资产的努力都失去了作用。凯恩玻利斯既不是普通的电影院也不是一个多功能厅，它是世界上第一个拥有25个屏幕、7600个座位的巨型影城。凭借自己能给观众带来一份非同一般的体验，凯恩玻利斯开业的第一年就赢得了50%的市场容量，并使整个市场份额扩大了40%，现在许多比利时人不是在电影中打发自己的夜生活，而是去凯恩玻利斯共度良宵。
考虑一下凯恩玻利斯和其他比利时电影院之间的不同之处。典型的比利时多功能电影院拥有的是不超过100个座位的小放映室，电影屏幕是宽7米高5米的尺寸，投影设备也是35厘米的，而凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动。凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡，在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这说避免了声波在各个屏幕之间的反射。许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备。伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益但大大便利了观众。
在不提高票价的前提下，伯特·克莱斯公司能够提供超过一般电影院的服务水平，是得益于巨型影城的概念，这使得公司的成本结构降低到了行业最低水平。凯恩玻利斯的每个座位的平均造价还不到布鲁塞尔电影行业平均水平的一半。巨型影城远离闹市区，地价相当便宜，它的规模也产生了采购上的规模经济，由一个中央售票系统和共同的通道同时为25个屏幕服务也使得凯恩玻利斯的人员规模和经常性开支获得了规模经济，而且，由价值创新所带来的良好品碑，公司在广告投入方面也节省了一大笔开支。
电影行业从理论上讲是毫无引人之处的行业，但伯特·克莱斯公司却在这个行业里获得了非常可观的增长及利润。由于凯恩玻利斯的出现，比利时的电影观众去电影院的次数越来越多了，那些从来不去电影院的人也被吸引过来了。
案例2：福美乐的成功
1985年，当艾柯公司组建福美乐──一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。
艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客──非星级的、一星级的和二星级的──需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。注意到那些广泛的需求，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他们向自己提出了以下四个问题：⑴我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？⑵哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？⑶哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？⑷哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？
第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。
在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这些东西。
艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间很小，里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品─没有文具、书桌及装饰物。屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。
福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而矣。
顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大了整个市场容量。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，新的顾客被吸引进了这个市场。福美乐使得竞争不再是你死我活的了。在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。
思考题：
1,请分析这两个公司的成功有些什么共同之处。
2,凯恩玻利斯的优势是什么？它有什么劣势？在我国类似的巨型电影城是否可行？
3,用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获得这么优良的业绩？
案例3：夏普公司的资源共享夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。
夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。
夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？
（本章案例选自唐纳德·索尔等著《如何提升公司核心竞争力》，企业管理出版社，2001年3月第1版，本书做了部分改写。）
思考题与练习题
1.简述企业资源和战略能力研究的基本步骤。
2.叙述价值链是如何构成的？
3,什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习的目的是什么？
4.叙述企业核心竞争力的定义和特征。
5.试述如何进行核心竞争力的管理。
6.运用SWOT分析法，分析企业的优势与劣势、机会与威胁。
