第九章 战略实施的领导与控制第一节 战略实施中的领导所谓领导，是指导和影响组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程与艺术。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括建立与企业战略匹配的领导体制，培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
一、建立与企业战略匹配的领导班子企业战略要得以顺利实施，建立科学的领导班子与挑选优秀人才委以重任十分重要。
（一）经理人员的类型每一个公司战略，都要求总经理具有一套独特的才能。购并战略对总经理能力的要求与稳定战略所要求的能力是不会一样的，总经理的具体条件要适合特定的战略。
人们从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面，清晰地说明各种总经理类型所表现出的特征，如表9－1所示。表中所选择的各项行为特征，旨在用来区别那些所谓原始模型，目的是突出与不同战略相适应的总经理个人能力方面的变化情况。
表9－1 各种总经理类型的特点类型
行为方面
类型特点
开拓型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
非常灵活，富有创造性，偏离常规性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激非理性知觉，无系统的思维，有独创性
征服型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性有选择的外向性；适于组成小团体精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制影响范围逐渐增加，考虑风险有洞察力，知识丰富，博学，具有理性
冷静型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
强调整体性，按时间表行事，求稳与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长
行政型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
循规守矩，例行公事性格内向，有教养稳重沉静，照章办事，等待观望维持现状，保护自己的势力范围固执以往的处理方式
理财型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
官僚，教条，僵化程序控制型只作必做的事情，无创造性反应性行为，易受外部影响墨守常规，按先例办事
交际型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度，能够进行比较思考
（二）战略与总经理能力的匹配根据企业发展的速度，可以将战略划分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、投资转向战略、收缩战略。在使用不同的战略时，不同类型的总经理与战略的匹配关系和成功机会是不同的。例如，图9－1表明，开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的，在巩固、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓型总经理则很难发挥作用。
剧 增
扩 充
连续增长
巩 固
抽资转向
收 缩
图9－1 开拓型经理的效应而图9－2表明，交际型的总经理由于缺少必要的创造力，在实施剧增和扩充战略中一般不会起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。
剧 增
扩 充
连续增长
巩 固
抽资转向
收 缩
图9－2 交际型经理的效应
（三）经理领导集体的建设实施每一战略，都对总经理的能力提出多方面的要求。在现实世界中，一个总经理很难完全满足战略的要求。因为一个人的能力、知识、阅历和经验以至精力都是有限的，无论多么优秀和杰出的经理人员，都不可能做到尽善尽美。因此，制订和实施一项战略，单靠一个总经理是远远不够的，还必须挑选一批助手组成一个管理班子。有了一个合理的经理班子，总经理可以集中大家的智慧，群策群力，发挥大家的作用，取长补短，确保战略的成功制订与实施。
在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克·阿代茲提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：
P：提供劳务或产品的生产技术能力；
A：计划、组织和控制集团活动的管理技能；
E：适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；
I：调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。
阿代茲的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明：第一，一个人能够具备P、A、E、I四种能力组合的可能性很小，所以应在管理班子中寻求这四种能力的组合。第二，P、A、E、I的最佳比例，即对，P、A、E、I各自的重视程度，应因时而异，因公司而异。相应的比例取决于公司的战略，尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面临的环境。一个新开业的企业，首先要偏重于E—企业家能力；而一旦企业步入正轨，就必须重点注意P—生产率；随着企业的发展，A—管理的重要性与日俱增；当企业壮大到现金牛时，E—企业家能力需要很低，对于P—生产率、A—管理和I—综合能力则应给予全部重视；面临“发展中危机”的大企业则在思考着如何激发变革和革新，又重新强调企业家能力，并结合有落实战略变革的P、A、I能力。
采用阿代茲模式来组建经现班子时，应首先根据企业寿命周期和企业面临的环境来确定所需要的各种管理能力组合及侧重点；然后据此考虑总经理的能力，考虑经理班子中其他成员互补情况，实现能力的匹配。当然，一个公司实际上可以选择与阿代茲的P、A、E、I不同的模式来考虑管理能力的组合匹配。但共同的一点是要根据新战略的要求，来对管理能力的组合进行调整和组建，应当尽最大可能来缩小最新战略所需管理人员能力与现有班子成员能力的差距。
（四）经理人员的来源在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。企业在发展中，需要新的经理人员，另外，老的经理也会面临退休的问题，也需要新的经理人员。新经理的来源主要有两种途径：一是内部提升，二是外部招聘。
1.内部提升。这种方式是从企业内部提拔经理人员。内部提升有以下好处：
（1）他们对许多关键角色已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。
（2）每个经理人员的资质情况相互了解，便于合作和相互配合。
（3）他们往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新战略时，能够保证最大程度的合作和支持。
（4）通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，能鼓舞士气，提高工作热情，培养员工对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。
在美国，大公司的最高领导人每年总要有一两次请几位人事专家一起，对中层管理人员进行分类排队，看谁最有发展前途，编出一份“人才库名单”。如国际商用机器公司中，列入“人才库名单”的人数不到企业职工总人数的1%。被选人员本人可能知道，也可能不知道。对这些候选人有专门的培养和晋升方案，经过在各种岗位上的锻炼，一步步地提上来。所以人们又称他们是企业的“子弟兵”。当公司需要高层管理人员时，就可以从“人才库名单”中选取。
各个国家的企业对在什么部门提拔和晋升经理人员各有不同。在英国和美国，最高管理层的经理多出自财务和市场营销部门；而在日本，出自研究与开发和生产部门的最高管理层经理所占比例最高，其次是出市场营销部门，再次是财务和人事部门。这种最高管理层经理人员部门背景的不同，就赋予了公司行为模式的不同特点，也赋予了公司以长处和弱点。如来自研发部门的经理往往对技术发展敏感，来自生产部门的经理往往对效率敏感，他们都能根据理性来做出判断和决策。但有时他们被卷入具体的技术和工程问题之中，出现忽视经济绩效的倾向。最高管理层经理中来自这些部门的人越多，公司对技术革新越敏感。来自市场营销部门的经理往往对市场敏感，但也往往急功近利。来自财务部门的经理比较关心经济效益，但他们往往对环境的变化不敏感，也多看重短期利益。因此，更说明经理班子中能力和经验相互匹配和组合的重要意义。
然而，利用内部提升组建起的经理班子对于实施新战略也有其固有的弱点。他们往往不热心于战略变革；他们对于重要的企业战略变革具有较差的适应性；他们对过去承诺和责任感，可会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策；他们往往缺乏对战略变化的实施热情。这主要是因为他们是过去的成功地参与了过去的战略的制定与实施，他们已有了固有的思维方式、价值观念和习惯作法，他们对过去有承诺和责任感。而改变一个人的多年培养起来的这些思维方式、价值观、习惯和责任感要比他获得新知识难得多。因此，全部由内部人来选择并推动雄心勃勃的战略变革是很困难的。
2.外部招聘。如果企业内部没有合适的经理人员时，企业就得从外部招聘。人们将外部招聘的人员戏称为“空降兵”。吸引外部人员做经理之职有几个潜伏的好处：
（1）可以再更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员，加之他们对新战略充满信心，能够避免现任经理面临的障碍。
（2）新任务提出的挑战容易激发人的活力，外部人员大显身手干番事业的急切心理可能导致创造性的成就。
（3）新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小，可以更超脱地推行新战略，而不会受以前允诺的牵累。
（4）外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常的变革。特别是一个权力很大的经理被撤换时，同事及下属们会意识到，他们的行为也许不得不随之而变。
然而，外部招聘也有一些弊端，表现为：
（1）各方面都合适的经理人员可能很难找到，或者他们要求的条件企业难以达到。
（2）企业对外聘者的情况无法深入了解。
（2）企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础，要尽快开展工作需要花费时间和精力。
（3）通常，被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所觊觎的，也可能某个人被撤换后空出的，这些内部人员会感到他们过去的贡献白做了。如果撤职者或失势者为同事们所爱戴，那么这些人的失望消沉的士气，甚至不满就可能影响到其他人，给外聘人员进入企业后开展工作带来阻力。
招聘外部人员后，对被撤职的管理人员安排是否妥当，直接影响到其他现任的管理人员。理想的处理原则是，既果断，又要讲求人道。充分利用两种选聘方式的优点，处理好“空降兵”与“子弟兵”的矛盾，是一种重要的领导艺术。
三、将业绩与报酬挂钩
（一）经理人员的激励正确地制定战略和有效地实施战略是两项艰巨的任务。即使是非常称职的经理也需要激励，因为面对竞争中的各种压力，他们需要激励才能有效地完成既定的规划和战略。然而在实际工作中，要想使激励能促进战略行动并非易事。这是因为战略实施一般是长期的，其后果不能马上衡量；战略要冒很大风险，而且可能中途改变；一个战略周期结束前，经理更迭频繁；不同的战略，目标各异，达到目标必须采取的行动也不同；中间结果捉摸不定，难以衡量，环境要求和其它外部的要求常常打扰一环扣一环的战略规划。上述种种原因使人们难于将成果与经理业绩联系起来，从而难以奖励有成效的工作。
为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何鼓励经理人员能及时地和创造性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。
在市场经济发达的国家里，经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用，实际上提供了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看，现代公司对经理人员的物质激励采取多种形式：
1.工资或薪金，这是经理人员的基本报酬，与企业经营绩效无关，是一种稳定、有保障的收入，其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平。
2.奖金，这一般与企业年度经营绩效直接挂钩，有较强的刺激作用，但也易导致经营行为短期化。
3.股票，奖励给经理人员公司的股票，是不直接以货币形式体现的对公司制企业经营者的一种报酬，与奖金一样它将经理人员的报酬与经营绩效挂起钩来。同时，当经理们拥有一定数量的股票后，则促使他们从股东的角度看待企业的长期效益，当然这对战略管理更为有利。
4.期股，也就是股票期权的简称，它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中处理当前经营与决策问题，但其效果如何更加取决于股票市场的规范化运作。
工资和奖金属于对短期经营业绩的激励，而股票和期股属于长期业绩的奖励。这里就有一个如何确定两者比例的决策。
这些市场经济国家已经流行的做法，在我国当前阶段要全面实施尚有一定的难度。目前由于我国的股票市场还很不成熟，股份制也还存在许多不够规范的问题，导致股价变动与企业经营绩效并不紧密相关，因此使股权激励的作用受到相当程度的影响。目前只是逐渐引进，积极试验和探索，待积累了充分经验和基本条件成熟后再逐步推开。
（二）管理人员和员工的激励企业中除最高管理团队外的管理人员和员工也存在激励问题，只有将业绩与报酬挂钩才能更好地支持企业战略目标的实现。一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来，最为可靠的方法是慷慨地奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门。
虽然激励的方式多种多样，有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施：
1.利润分享，即在利润中提取一定的比例（事先约定）来奖励员工，以促使员工关心公司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度，但是批评家强调，由于利润受到太多因素的影响，容易用会计手段进行操纵，因而不是一种好的考核指标。
2.收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标，如实际工作绩效超过这一目标，则所有部门成员都将得到奖金。26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享。
3.奖金制度。诸如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标都作为有效奖金制度的考核依据。如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的绩效目标，那么每位企业成员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励员工个人支持战略实施的一种有效工具。
4.员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司（P＆G）这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够以所有者的身份进行工作，实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，换取员工更努力地工作，同时关心企业的长期利益。同时它还能防止被恶意收购。
当然，企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努力工作。这些措施包括：提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等四、克服变革阻力
（一）变革阻力的来源战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人和团队两方面。
1.个人阻力。个人的阻力主要产生自两个方面：
（1）利益上的影响。战略变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，例如某些业务的收缩或退出、机构的撤并、管理层级的扁平等，都可能会使一部分人减少权力或利益。
（2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的管理观念、工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、因循守旧的习惯心理，对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。
2.团体阻力。团体对变革的阻力包括：
（1）组织结构变动的影响。战略常导致组织结构的变革，这会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整，这就必然要触及某些团体的利益和权力。
（2）人际关系调整的影响。战略变革导致的组织结构、技术、文化等方面的变革都可能打乱人们已经习惯了的相互关系。非正式组织的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长的过程。在新的关系未确立之前，组织成之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，进而产生变革阻力。
（二）克服变革阻力的策略对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方法，可以把它们组合成三种基本的策略：
1.强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革，直接对抵制者使用威胁力和控制力，包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。
2.教育变革策略。这种策略的强调教育与沟通，使人们确信变革的必要性。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。而这可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且组织中的变革推动者与员工间呈现一种相互信任和相互依赖的关系，那么这种策略是会有效的。但假如这些条件不存在，它就不能成功。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡，特别是当变革触动到许多员工时。
3.理性或自利变革策略。这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这种策略成功，战略的实施将会相对容易。多数管理者认为这是较为理想的变革策略，它可以成功提高成功实施变革的可能性。通常，可以按以步骤进行：
（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。参与可以使每个人都能够表达自己的观点，把自己作为变革过程的一部分，并认清变革会给自己带来的利益。
（2）为推动变革需要有一些激励，确认自我利益便是一种最重要的激励。
（3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。
（4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判来形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。
（5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。
第二节 战略与企业文化在战略管理过程中，企业文化起着重要的作用，它既可以成为新战略的推动因素，又可能对战略的制定和执行起着抵触作用。
一、企业文化的概念
“文化”一词源于社会人类学。它是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。
企业文化是亚文化的范畴，它是指某一企业的经营管理哲学、价值观念和行为规范。具体地说，企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，企业中的成员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。这种共同的价值观体系实际上是企业所重视的一系列关键特征，下面十个方面的特征是最常见的：
1.风险承受度。组织在多大程度上鼓励员工进取、创新与冒险。
2.注意细节。组织在多大程度上期望员工做事严谨、善于分析、注重小节。
3.手段─结果倾向性。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
4.对人的关注。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
5.团队的重要性。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
6.冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。
7.系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。
8.单位的一体化。鼓励组织中的各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
9.成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
10.报酬标准。用什么标准来决定报酬的高低。如资历、偏爱、人品、绩效等。
企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性。学习性是指员工在实践中通过学习不断积累和沉淀而形成的，这种学习过程不可能一蹴而就，只有经过长期的过程才能形成。分享性是指形成企业文化的学习过程，中是个别人、少数人的学习，而是全体员工的共同学习过程。正是这种共同的学习和实践，才使得大家能够自愿地分享其结果，共同遵奉这些基于价值观体系的思维方式与行动方式的惯例或传统。传递性是指企业文化对新成员具有教育、指导和约束作用。它教育和指导新员工按照企业的惯例或传统行事，否则企业将对这位新员工不予接纳。
二、企业文化的形成与学习
(一)企业文化的形成总的来说，企业文化是随着时间的累积而形成的，它是一种积淀。图9-3反映了企业文化形成的一般过程。
我们可以将企业文化的形成过程分成两类：自发形成与管理形成。自发形成是一种无意识的、自然形成的过程。它主要通过企业内部上下左右各个部门和个人这间的长期磨合而形成的。管理形成与此不同，它是管理当局有意识、有计划、有系统引导、灌输和塑造，以形成企业希望的意识形态的过程。20世纪80年以前，企业文化问题并没有引起管理者和学术界的重视，企业文化主要是通过自发形成。80年以后，随着日本企业的崛起，形成了以研究美、日等跨文化比较管理的热潮，并从中发现了企业文化对战略管理的重要作用。自此以后，企业文化建设才开始由自发形成进入到管理形成的新阶段。
(二)员工对企业文化的学习企业在聘用新员工时，总是根据应聘人员价值观念和行为是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用。但即使是这样，这些新员工在进入企业前已经有了自己的一套价值观、思维方式和行为方式，也就是说他已经有了原有状态。当他进入企业后，逐渐看到了企业的真面目，并可能要面对个人期望与现实的差异，这就产生了碰撞。文化是要一点点用心去体会的，没有碰撞就不会有对文化的真正适应。接下来，新成员必须解决在碰撞阶段发现的问题，并且做出学习和调整。学习的结果将影响到新员工的工作效率、对组织目标的承诺，甚至会影响到员工是否留在组织中的决定。有一点是要记住的：对任何一个不能与文化步调保持一致的人，发展的机会是很少的。
我们关心的是员工是怎样学习企业文化的？通常，主要有以下的学习企业文化的方式：
1.榜样。价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用。如果说价值观是文化的灵魂，那么榜样就是这些价值观的化身。企业的创始人、高层管理人员和企业树立的模范都是学习的榜样。企业文化常常是创业者内心世界的外化，想想比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿对微软和沃尔玛的影响，就会明白这个道理。高层管理者是那些既拥有能力并做出了良好业绩，同时又适应企业文化的人，他们会对员工言传身教，做企业文化和经营思想上的表率与榜样。企业往往精心挑选那些符合所提倡的价值观念的员工为榜样，以便向人显示，应当怎样做事和怎样做人。
2.口号。企业常把核心的价值观念提炼成一些口号和格言，以便员工学习。如IBM的“尊重个人，服务顾客，精益求精”；青岛海尔的“敬业报国，追求卓越”。当然，必须要通过各种方式，向员工详细明确地解释这些核心价值观念的含义，宣传那些是符合这些价值观的行为。许多企业对新招聘的员工，首先进行直接的教育，让他们了解本企业的文化。而且这种教育对老员工也常常不厌其烦地进行，以让文化理念深入人心。
3.故事。许多企业都流传着一些有意义的故事，它们的内容多半与创业者、传奇性的成功经历、违犯企业制度、反省过去的错误、组织的应急事件等有关的一些轶事和传说。这些故事在提醒员工记住企业的基本价值观念和它们的内容。
4.仪式。仪式是企业系统规划好的一些惯例。这些活动能表达并强化组织的核心价值观，什么目标是最重要的，哪些人是最重要的，哪些人是无足轻重的。这一类的仪式有工作仪式、会议仪式、奖励仪式等。
5.物质象征。公司的独特标识、装饰、服饰，公司总部的布局，办公室的大小和摆设，高级人员的车型、衣着等，都是物质象征的例子。这些物质象征也在不同程度地强化价值观念，它还告诉员工，谁是重要人物、高级管理人员希望平行的程度、适当的行为类型，如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等。
6.语言。随着时间的推移，企业往往形成了自己特有的名词，用来描述与业务有关的设备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品等等。这些语言常常是企业识别“自己人” 的标志。通过学习这种语言，员工可以确认他们已经接受了这种文化。一旦他们掌握了这种语言，他就与其他人有了共同特征，成为了被接受的一分子。
三、企业文化与战略的关系企业文化与战略的关系主要表现在三个方面：
(一)企业文化是企业战略的基石企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。
企业文化为战略的制定提供成功的动力。一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定基础，提供原始动力。
企业文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情，统一全体员工的意志，从而使战略得到有效地贯彻和实施。
企业文化还是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制可以通过规章制度、计划要求等“刚性连接件”实现，但不如共同的价值观、信念和行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。
(二)企业文化是维持战略优势的条件企业文化往往体现了这个企业的历史积累，其他企业很难模仿。因此，企业的核心竞争力中一旦有了文化的内涵，往往可以维持较长久的战略优势。
(三)企业文化与战略的适应和协调在企业中，一个新的战略要求原有文化的配合与协调。由于企业组织中原有文化有它的相对稳定性或称为惯性的特点，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。例如踏实严谨的作风在经营方向既定、环境比较稳定的情况下有利于企业将产品做得精益求精，但在外部环境剧烈动荡、产业结构发生重大变化的时期，这种埋头苦干的作风任由其惯性的发展，就有可能迷失企业的方向。因此，企业文化必须在继承的基础上不断创新。
很多企业并购失败了，究其原因，最关键的问题就是两个企业的文化不能很好地融合。作为合并典范的德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒的合并，一度被世人称为“完美的互补”。但是并购两年后，美国《新闻周刊》以“并购混乱”作为封面来报道了戴姆勒—克莱斯勒并 购以来的情况，2000年第三季度，公司亏损5.12亿美元，戴姆勒公司近九年来第一次出现亏损，业内专家估计2001年的亏损额将增到20亿美元，公司的市场资本总值已经低于原戴姆勒—奔驰公司的水平。不同企业文化的冲突是这场危机的根本原因。
在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略成功提供保证。在中小型企业中，新旧两种文化要逐渐演变一种文化。在大型联合企业里，企业在实行多样化经营或差别化战略时，可以根据生产经营的需要，在某个事业部或经营单位中，保留它们各自的原有文化。不过，在这种情况下，企业总部要做好全局性的文化协调工作。
四、战略与文化关系的管理在战略管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以有下面的矩阵表示(如图9-4)。
重新制定战略
Ⅳ
以企业使命为基础
Ⅰ
Ⅲ
根据文化进行管理
Ⅱ
加强协同作用
在矩阵上，纵轴表示在实施一个新战略时，企业的结构、技能共同价值观、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础在第Ⅰ象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者谋划改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，并且实施新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：
1.企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理过程中，一定要注意变革与企业使命内在的不可分割的联系。
2.要发挥企业现有人员的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保证企业在文化一致的条件下实施变革。
3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协同作用协同作用是一种合力的作用，可以产生“2+2=5”的效应。在第Ⅱ象限里，实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理在第Ⅲ象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。因此，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，以不大影响企业总体文化一致性的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时，企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
(四)重新制定战略在第Ⅳ象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对企业来讲，这是个两难的问题。
在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化，而将企业新的战略修订成与现行文化标准相一致，这是不符合企业利益的。
五、实现组织文化变革的策略如果发现企业文化已产生病态的时候，或者发现企业文化已对必须采取的新战略形成阻碍时，就要下决心进行文化变革。管理者如何来推动组织文化的变革呢？其重要的一点就是对现有的文化进行解冻，而这需要一个全面的、协调的战略。
1.组织文化分析。解冻的最佳着眼点是进行组织文化分析，这包括进行文化审核以评估现有的文化，即分析现有文化与环境及战略是否适应；确定与环境和战略适应的文化内容；将现有文化与预期的文化作比较，进行差距评价以确定哪些价值观及文化要素需要变革。
2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。虽然危机可以作为解冻强文化的一种契机，但危机并不是组织的所有成员都能意识到的。因此，管理当局必须向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁。要是员工没有意识到文化变革的必要性和紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力做出反应。
3.任命具有新观念的新领导者。任命新的最高层领导者本身就是一个信号，它预示着一场重大的变革正在发生。新的领导者常会带来新的观念和行为标准，大胆地推动文化的变革。当然，新领导者需要把他的新观念尽快地注入组织中，又往往需要将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。例如，美国的克莱斯勒公司曾成功地进行了文化的变革，首先公司任命了新的首席执行官李·艾柯卡，而他又迅速对公司高层经理作了大量调整，这为文化变革打下了坚实的基础。
4.发动一次组织重组。伴随着主要管理人员的调整，发动一次组织重组也具有重要的意义。设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传达着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。
5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。新的领导者也要尽快创造出新的口号、故事、仪式、物质象征等来取代原有的文化载体，以便更好地向员工传播组织的主体价值观。而这是要即刻去做的，耽搁只会使新领导者与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。
6.围绕新的价值观体系，树立新的榜样。管理当局还要改变人员的选聘和社会化过程，以及绩效评估和奖酬制度，并树立新的榜样，以便对采纳组织所期望的价值观的员工形成有力的支持。
推行以上的策略，也并不能立刻就带来强烈的组织文化的变革。变革的推动者要有足够的耐心，并坚持不懈。
第三节 战略控制战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。
一、战略控制的特征战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。具体的说，就是将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。
企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征：
(一)渐进性虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却往往是逐步形成的。企业面对复杂多变的环境做出了一系列决策，这些决策在和外部事件的交互作用下产生了的结果，使最高管理班子中的主要成员有了对行动的新的共同看法，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略。
认识到这一点后，高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些前景不太明朗的战略方案，大家希望对其先进行一定的检验，并希望借此了解外界的反应。
实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。
(二)交互性现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力刺激，许多士气高昂的公司如英特尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了许多大型电子公司和庞大的、有计划的官僚机构。
对企业战略来说，最起码的先决条件是有一些明确的目标，以便确定主要行动的范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和政治行动需要很长时间，而这需要积极地、源源不断地投入智力和资源。
战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有助于提高战略可靠性的因素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行动。
（三）系统性有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一重要的战备目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他弶相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面信赖于其他子系统。
子系统各自有组织地针对全公司性的某个问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等）是企业总战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数方面，却很少能配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限度，因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各个子系统整合起来。
由于各子系统的进度千差万别，因此，除了概括的原则之外，不可能一下提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上永远不可能真正地完整。即使所有的子系统偶尔在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略会立刻随着数据、新情况对它的影响开始发生变化。实际上，认为应当先制定出详细的战略，然后再加以执行的想法甚至是很危险的。
二、战略控制的原则
(一)面向未来原则战略实施控制的重点是企业的目标和方向，管理者不能被眼前的局部得失所纠缠，只要一些小得失在允许范围内，就应坚定不移的实施既定战略，面向未来。
(二)保持弹性原则企业战略首先是一个方向，战略的实施方法应允许多种多样，战略实施的控制也因此具有多样性，并在时间进度、数量要求等方面保持一定的回旋余地，因此战略实施控制系统具有弹性。只要能保持方向的正确性，具有弹性的控制，往往比没有弹性的刚性控制的效果更好。
(三)战略重点原则在战略实施控制中，面对的事件非常多，战略实施控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件，及超出预先确定的容许范围的例外事件，即抓住战略实施的重点，不能事无巨细、面面俱到。
(四)自我控制原则如果企业内各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时采取纠正措施，则控制的效果会好得多。
(五)经济合理原则战略实施的控制不同技术、工艺质量的控制，不能要求准确无误，而只求经济合理。过度追求完美会导致控制费用的急剧增长，得不偿失。
三、战略控制的类型战略控制主要有四种类型：
（一）回避控制在许多情况下，管理人员可以采取一些适当的手段，避免不合适的情况发生，从而达到避免控制的目的。具体手段有：
1.高效自动化。计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的目标恰当地工作、保持工作的稳定性，使控制得到改善。对于企业来讲，企业可以采用计算机或者其他高效自动化的手段来减少控制的问题。
2.管理集中化。管理集中化就是指把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员的手中，从而少数高层管理人员的手中，从而避免分层控制造成的矛盾。当管理人中员在所有的决策中都采用集中化的方式时，事实上就不存在管理意义上的控制问题了。
3.风险共担。这里的风险共担是指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如，与保险公司签订协议等。这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重地影响企业的利益，从而形成对企业控制威胁。
4.转移或放弃某些经营活动。当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活动，从而将潜在的风险转移出去，当然与之相应的利益也就转移了出去，但这样可使企业消除有关的控制问题。
（二）具体活动的控制具体活动的控制是保证企业职工能够按照企业的预期目标进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种：
1.行为限制。这种方式可以通过两种方式来实现：一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一种是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。
2.工作责任制。实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界限，让职工按照一定的规章制度工作，经常地检查职工在实际工作中的行为；根据所定的标准惩罚或者奖励职工的行为。这种系统主要是为了检查与考核职工的行为，同时激励职工，充分发挥他们的积极性。
3.事前审查。这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。
（三）绩效控制这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量效益；根据效益对那些实现绩效的人员给以奖励，对没有实现绩效的人员给以惩罚。
绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有在职工充分认识到它的好处时才会发挥更大的效应。
（四）人员控制人员控制系统是依靠涉及的人员为企业做出最大的贡献。此外，人员控制系统还可以为某些人员提供一定的帮助。当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下手段加以解决：
1.实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上人员的能力；
2.改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；
3.建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。
四、战略控制的选择因素管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。
（一）控制的要求在一个企业里，管理人员往往要控制某些特定行为或作业运行。控制的根据就是这些行为或至整个企业效益的影响程度。因此，企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。
（二）控制量每一种控制手段所提供的控制量既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境适应的程度。一般来讲，人员控制可以提供某种程度的控制，但这种控制很少或根本不能提供失败的警告。一旦管理的要求、机会或需求发生变化，人员控制很快会失效。具体活动控制与绩效控制所提供的控制量可以有很大的变动范围。在一般情况下，控制需要做到：
1.详细规定每个人的工作内容；
2.防止意外活动，经常有效地监控各项活动或绩效；
3.有一定的奖惩制度。在具体活动责任制系统里，如果改变一个或几个素，就会影响到该控制手段的控制量。
同样，成果责任制系统也有类似的变化。企业明确预期成果的工作方式以及成果标准，可以收到好的控制效果。
（三）控制成本控制成本受到两方面因素的影响，一是控制系统的价格成本，二是各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响。
从控制系统的实际价格来看，人们掌握的技能越熟练，成本费用越有降低的趋势。控制系统副作用的影响应该引起注意，尽量在工作中避免。
具体活动的控制由于需要有一定的考核手段，往往会使生产过程拖延，影响生产费用。同时，具体活动控制不当，容易产生官僚主义行为，使管理人员不愿意或不考虑如何在新的环境下更好地完成任务。
成果控制也存在类似问题。如果衡量标准出现问题，成果控制便会产生严重问题。例如，质量标准偏低，奖金又与质量挂钩，结果职工往往会不顾真正的质量要求去生产。在这种情况下，人们乐于实现控制系统所规定的错误目标，结果生产不出企业真正需要的成果。此外，成果控制发生数据错误，也会产生不良的后果。
五、战略控制方式的选择选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力。为了确定控制方式，企业可以用这两种因素建立一个矩阵，如图9－2。
具体活动控制（或）
绩效控制
Ⅰ
具体活动控制
Ⅱ
Ⅲ
成果控制
Ⅳ
人员控制
从图9－5可以看出，最难以控制的情况是企业对预期的具体活动不了解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价（如第Ⅳ象限所示）。在这种情况下，企业一般只能采取人员控制或采取回避控制问题的方式。
在第Ⅲ象限里，管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评价成果控制能力。因此工作成果便可以取得较好地控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业预期的成果以及各自的责任，从而达到控制的目的。
在管理人员对预期活动有较多的知识，但成果难以评价的地方（如第Ⅱ象限），管理上应采取具体活动控制手段。例如，企业在做出高额资本投资决策以后，由于期限较长，往往很难对决策的成果做出及时精确地评价。这时，管理人员应采取具体的投资分析技术对投资活动加以控制。
在第Ⅰ象限里，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不能过早地提出一种或多种回避的手段。此时，管理人员则应考虑具体活动控制、绩效控制，或者二者并用。
六、战略控制过程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，如图9－6所示。
（一）制定效益标准战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效益，制定出效益标准。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。
（二）审视战略基础企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，企业应当时时监测其变化。以下是审视中需要注意的一些关键问题：
1.外部环境的变化。我们的机会是否仍为机会，是加强了还是减弱？有无新的机会出现？我们的威胁是否仍为威胁，是加强了还是减弱？有无新的威胁出现？
2.内部条件的变化。我们的优势是否仍是优势？是否有所加强或减弱？体现在哪些方面？我们的内部劣势是否仍为劣势？是否又有了新的弱点，体现在何处？
3.竞争者的分析。⑴竞争者对我们的战略做出了何种反应？⑵竞争者的战略曾发生了哪些变化？⑶主要竞争者的优势和劣势是否发生了变化？⑷竞争者为何在进行战略调整？⑸为什么有些竞争者的战略比其他竞争者更为成功？主要竞争者对其现有的市场地位和业绩的满意程度如何？⑹主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？⑺我们如何才能有效地与竞争合作？
有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现其长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、政府行动等等。从内部看，能采取了无效的战略，或者战略实施活动不利，原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成的。应使所有企业成员都明白这一点，以鼓励他们支持战略评价活动。当企业的战略失效时，企业领导需要尽快地知道。有时候，工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早得知这一点。
（三）度量企业绩效另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效，看一下企业是不是在令人满意地朝着既定的目标前进。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，确定两者之间的差距。
有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，即偏差是可以接受的吗？如果偏差不大，或偏差无关大局，或纠正它要花太大的成本，这时最佳的选择是什么也不做。
实际情况与预期标准之间存在的差异及其造成差异的原因，是拟定纠偏措施并将其付诸行动的依据。如果在原因不明的情况下，拟定和实施纠正措施，常常事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏差。偏差出现的原因是多方面的，需要认真加以分析。
偏差的出现有可能是战略目标和战略本身的问题，这常有下列几种情况：一是战略目标、战略或战略控制标准定得不科学，在执行中发现了问题；二是由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的目标、战略或实施计划不再适应新形势的需要。偏差的出现也可能是战略实施中的问题，这时就要把负关键责任的部门找出来。总之，必须把战略本身的问题与战略实施中的问题区分清楚。属于战略或实施计划本身的原因造成的偏差，则需要通过调整战略和修改标准加以纠正。
（四）纠正偏差在战略控制的最后一个步骤里，企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划。针对偏差产生的主要原因，管理者在战略控制中可以采取的处理措施有三种：第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是通过加强管理和监督，确保工作与目标的接近或吻合；第二，目标或战略不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改目标或战略；第三，若是环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去了客观的依据，那么相应的控制措施就是制定新的计划。
企业在采取纠正措施时采取三种选择方式：
1.常规模式。企业按照常规的方式去解决所出现的差距。这种模式花费的时间较多。
2.专题解决模式。企业就目前所出现的问题进行专题重点解决，这种措施反应较快，节约时间。
3.预先计划模式。企业事先对可能出现的问题制定权变计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。
七、战略控制的方法为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。
（一）事前控制事前控制又称前馈控制，其原理是在战略实施中，通过对那些作用于实施系统的输入量和主要影响因素进行观察分析，对战略行动将产生的实际绩效进行预测，并预测值与既定的标准进行比较分析，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略推进行动始终保持在正确的轨道上，最终保证战略目标的实现。
作为事先控制所要监控的因素主要有三类：（1）投入的资源。各种资源数量和质量将影响产出成果。常用方法有预算（包括投资预算、经营预算和财务预算）、重要人员的选聘和培养、重大合同的审批等等。（2）工作过程。为了使重要工作的过程不失控，预先制定各种政策、规程等，使过程标准化和技能标准化。（3）早期成果。依据战略活动的早期成果，可以对未来的结果进行预测。（4）外部环境和内部条件。外部环境和内部条件的变化，制约着战略的实施。
（二）随时控制企业高层领导者要控制企业战略实施中关键性的过程或环节，随时掌握实施情况，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。
（三）事后控制事后控制又称反馈控制，其原理是：在战略实施过程中，将行动的结果与期望的标准进行比较，然后根据差异大小及发生的原因，采取措施，对今后的活动进行纠正。审计是战略控制中的事后控制最常用的方法。
八、建立战略控制系统
（一）战略实施的控制系统的组成在战略实施的控制系统中，有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制系统关注的是与外部环境有关的因素和企业内部绩效，是针对总体战略和经营单位战略的控制。业务控制系统关注的是在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为它们规定的目标，是对在时间和空间上分解了的战略计划的控制。作业控制是对具体负责作业的工作人员日常活动的控制，它关注的是作业人员履行规定的职责及完成作业性目标任务的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。
应当注意，战略控制系统与业务控制系统的四点基本区别：
1.执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。
2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
3.战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。
4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
（二）战略控制系统的要求
1.控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。有效的战略实施的控制必须将控制目标与各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。
2.控制要与激励相结合。一般说来，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标是不十分清楚的，而有效的战略实施的控制提供了人们行为的期望与战略目标之间的联系，这时的控制与评价就具有激励性的特点，这对有效地实施战略十分有用。
3.控制系统需要有“早期预警系统”。该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。
（三）实施战略控制的条件战略实施的控制有五个条件：
1.完整的企业经营战略规划。战略控制是以企业经营战略规划为依据的，战略规划越是明确、全面和完整，其控制的效果就有可能越好。
2.健全的组织结构。组织结构是战略实施的载体，它具有能够具体执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、完善，控制的效果可能就会越好。
3.得力的领导者。高层以领导者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。
4.优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能加以诱导和规范，对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。
5.高效的信息系统。全面、准确、及时的信息使组织成员可以监督进展状况并迅速采取纠正行动。
思考题
1.认识高层领导班子的组成对战略管理的意义。
2.比较内部提升与外部招聘的优缺点。
3.西方企业如何激励经理人员，这些方法对我国企业有何启示，这些方法在我国适合吗？
4.深刻理解企业文化的含义和特征。
5.员工是如何学习企业文化的？如何进行企业文化的变革？
6.在战略管理中，如何处理企业文化与战略的关系？
7.详细叙述战略控制的过程。
8.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型。
一、建立与企业战略匹配的领导班子企业战略要得以顺利实施，建立科学的领导班子与挑选优秀人才委以重任十分重要。
（一）经理人员的类型每一个公司战略，都要求总经理具有一套独特的才能。购并战略对总经理能力的要求与稳定战略所要求的能力是不会一样的，总经理的具体条件要适合特定的战略。
人们从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面，清晰地说明各种总经理类型所表现出的特征，如表9－1所示。表中所选择的各项行为特征，旨在用来区别那些所谓原始模型，目的是突出与不同战略相适应的总经理个人能力方面的变化情况。
表9－1 各种总经理类型的特点类型
行为方面
类型特点
开拓型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
非常灵活，富有创造性，偏离常规性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激非理性知觉，无系统的思维，有独创性
征服型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性有选择的外向性；适于组成小团体精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制影响范围逐渐增加，考虑风险有洞察力，知识丰富，博学，具有理性
冷静型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
强调整体性，按时间表行事，求稳与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长
行政型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
循规守矩，例行公事性格内向，有教养稳重沉静，照章办事，等待观望维持现状，保护自己的势力范围固执以往的处理方式
理财型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
官僚，教条，僵化程序控制型只作必做的事情，无创造性反应性行为，易受外部影响墨守常规，按先例办事
交际型
服从性社交性能动性成就压力思维方式
在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度，能够进行比较思考
（二）战略与总经理能力的匹配根据企业发展的速度，可以将战略划分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、投资转向战略、收缩战略。在使用不同的战略时，不同类型的总经理与战略的匹配关系和成功机会是不同的。例如，图9－1表明，开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的，在巩固、抽资转向和收缩这三类战略中，开拓型总经理则很难发挥作用。
剧 增
扩 充
连续增长
巩 固
抽资转向
收 缩
图9－1 开拓型经理的效应而图9－2表明，交际型的总经理由于缺少必要的创造力，在实施剧增和扩充战略中一般不会起多大作用，但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。
剧 增
扩 充
连续增长
巩 固
抽资转向
收 缩
图9－2 交际型经理的效应
（三）经理领导集体的建设实施每一战略，都对总经理的能力提出多方面的要求。在现实世界中，一个总经理很难完全满足战略的要求。因为一个人的能力、知识、阅历和经验以至精力都是有限的，无论多么优秀和杰出的经理人员，都不可能做到尽善尽美。因此，制订和实施一项战略，单靠一个总经理是远远不够的，还必须挑选一批助手组成一个管理班子。有了一个合理的经理班子，总经理可以集中大家的智慧，群策群力，发挥大家的作用，取长补短，确保战略的成功制订与实施。
在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克·阿代茲提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：
P：提供劳务或产品的生产技术能力；
A：计划、组织和控制集团活动的管理技能；
E：适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；
I：调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。
阿代茲的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明：第一，一个人能够具备P、A、E、I四种能力组合的可能性很小，所以应在管理班子中寻求这四种能力的组合。第二，P、A、E、I的最佳比例，即对，P、A、E、I各自的重视程度，应因时而异，因公司而异。相应的比例取决于公司的战略，尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面临的环境。一个新开业的企业，首先要偏重于E—企业家能力；而一旦企业步入正轨，就必须重点注意P—生产率；随着企业的发展，A—管理的重要性与日俱增；当企业壮大到现金牛时，E—企业家能力需要很低，对于P—生产率、A—管理和I—综合能力则应给予全部重视；面临“发展中危机”的大企业则在思考着如何激发变革和革新，又重新强调企业家能力，并结合有落实战略变革的P、A、I能力。
采用阿代茲模式来组建经现班子时，应首先根据企业寿命周期和企业面临的环境来确定所需要的各种管理能力组合及侧重点；然后据此考虑总经理的能力，考虑经理班子中其他成员互补情况，实现能力的匹配。当然，一个公司实际上可以选择与阿代茲的P、A、E、I不同的模式来考虑管理能力的组合匹配。但共同的一点是要根据新战略的要求，来对管理能力的组合进行调整和组建，应当尽最大可能来缩小最新战略所需管理人员能力与现有班子成员能力的差距。
（四）经理人员的来源在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。企业在发展中，需要新的经理人员，另外，老的经理也会面临退休的问题，也需要新的经理人员。新经理的来源主要有两种途径：一是内部提升，二是外部招聘。
1.内部提升。这种方式是从企业内部提拔经理人员。内部提升有以下好处：
（1）他们对许多关键角色已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。
（2）每个经理人员的资质情况相互了解，便于合作和相互配合。
（3）他们往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新战略时，能够保证最大程度的合作和支持。
（4）通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，能鼓舞士气，提高工作热情，培养员工对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。
在美国，大公司的最高领导人每年总要有一两次请几位人事专家一起，对中层管理人员进行分类排队，看谁最有发展前途，编出一份“人才库名单”。如国际商用机器公司中，列入“人才库名单”的人数不到企业职工总人数的1%。被选人员本人可能知道，也可能不知道。对这些候选人有专门的培养和晋升方案，经过在各种岗位上的锻炼，一步步地提上来。所以人们又称他们是企业的“子弟兵”。当公司需要高层管理人员时，就可以从“人才库名单”中选取。
各个国家的企业对在什么部门提拔和晋升经理人员各有不同。在英国和美国，最高管理层的经理多出自财务和市场营销部门；而在日本，出自研究与开发和生产部门的最高管理层经理所占比例最高，其次是出市场营销部门，再次是财务和人事部门。这种最高管理层经理人员部门背景的不同，就赋予了公司行为模式的不同特点，也赋予了公司以长处和弱点。如来自研发部门的经理往往对技术发展敏感，来自生产部门的经理往往对效率敏感，他们都能根据理性来做出判断和决策。但有时他们被卷入具体的技术和工程问题之中，出现忽视经济绩效的倾向。最高管理层经理中来自这些部门的人越多，公司对技术革新越敏感。来自市场营销部门的经理往往对市场敏感，但也往往急功近利。来自财务部门的经理比较关心经济效益，但他们往往对环境的变化不敏感，也多看重短期利益。因此，更说明经理班子中能力和经验相互匹配和组合的重要意义。
然而，利用内部提升组建起的经理班子对于实施新战略也有其固有的弱点。他们往往不热心于战略变革；他们对于重要的企业战略变革具有较差的适应性；他们对过去承诺和责任感，可会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策；他们往往缺乏对战略变化的实施热情。这主要是因为他们是过去的成功地参与了过去的战略的制定与实施，他们已有了固有的思维方式、价值观念和习惯作法，他们对过去有承诺和责任感。而改变一个人的多年培养起来的这些思维方式、价值观、习惯和责任感要比他获得新知识难得多。因此，全部由内部人来选择并推动雄心勃勃的战略变革是很困难的。
2.外部招聘。如果企业内部没有合适的经理人员时，企业就得从外部招聘。人们将外部招聘的人员戏称为“空降兵”。吸引外部人员做经理之职有几个潜伏的好处：
（1）可以再更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员，加之他们对新战略充满信心，能够避免现任经理面临的障碍。
（2）新任务提出的挑战容易激发人的活力，外部人员大显身手干番事业的急切心理可能导致创造性的成就。
（3）新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小，可以更超脱地推行新战略，而不会受以前允诺的牵累。
（4）外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常的变革。特别是一个权力很大的经理被撤换时，同事及下属们会意识到，他们的行为也许不得不随之而变。
然而，外部招聘也有一些弊端，表现为：
（1）各方面都合适的经理人员可能很难找到，或者他们要求的条件企业难以达到。
（2）企业对外聘者的情况无法深入了解。
（2）企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础，要尽快开展工作需要花费时间和精力。
（3）通常，被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所觊觎的，也可能某个人被撤换后空出的，这些内部人员会感到他们过去的贡献白做了。如果撤职者或失势者为同事们所爱戴，那么这些人的失望消沉的士气，甚至不满就可能影响到其他人，给外聘人员进入企业后开展工作带来阻力。
招聘外部人员后，对被撤职的管理人员安排是否妥当，直接影响到其他现任的管理人员。理想的处理原则是，既果断，又要讲求人道。充分利用两种选聘方式的优点，处理好“空降兵”与“子弟兵”的矛盾，是一种重要的领导艺术。
三、将业绩与报酬挂钩
（一）经理人员的激励正确地制定战略和有效地实施战略是两项艰巨的任务。即使是非常称职的经理也需要激励，因为面对竞争中的各种压力，他们需要激励才能有效地完成既定的规划和战略。然而在实际工作中，要想使激励能促进战略行动并非易事。这是因为战略实施一般是长期的，其后果不能马上衡量；战略要冒很大风险，而且可能中途改变；一个战略周期结束前，经理更迭频繁；不同的战略，目标各异，达到目标必须采取的行动也不同；中间结果捉摸不定，难以衡量，环境要求和其它外部的要求常常打扰一环扣一环的战略规划。上述种种原因使人们难于将成果与经理业绩联系起来，从而难以奖励有成效的工作。
为了对经理人员的工作实行有效的激励，首先必须确立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何鼓励经理人员能及时地和创造性地调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。
在市场经济发达的国家里，经理人员市场对经营者能力的社会化评价作用，实际上提供了一种无形资产即人力资本价值方面的报酬激励。再从有形资产激励方面看，现代公司对经理人员的物质激励采取多种形式：
1.工资或薪金，这是经理人员的基本报酬，与企业经营绩效无关，是一种稳定、有保障的收入，其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平。
2.奖金，这一般与企业年度经营绩效直接挂钩，有较强的刺激作用，但也易导致经营行为短期化。
3.股票，奖励给经理人员公司的股票，是不直接以货币形式体现的对公司制企业经营者的一种报酬，与奖金一样它将经理人员的报酬与经营绩效挂起钩来。同时，当经理们拥有一定数量的股票后，则促使他们从股东的角度看待企业的长期效益，当然这对战略管理更为有利。
4.期股，也就是股票期权的简称，它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中处理当前经营与决策问题，但其效果如何更加取决于股票市场的规范化运作。
工资和奖金属于对短期经营业绩的激励，而股票和期股属于长期业绩的奖励。这里就有一个如何确定两者比例的决策。
这些市场经济国家已经流行的做法，在我国当前阶段要全面实施尚有一定的难度。目前由于我国的股票市场还很不成熟，股份制也还存在许多不够规范的问题，导致股价变动与企业经营绩效并不紧密相关，因此使股权激励的作用受到相当程度的影响。目前只是逐渐引进，积极试验和探索，待积累了充分经验和基本条件成熟后再逐步推开。
（二）管理人员和员工的激励企业中除最高管理团队外的管理人员和员工也存在激励问题，只有将业绩与报酬挂钩才能更好地支持企业战略目标的实现。一种经过适当设计的激励结构是管理层最有力的战略实施工具。要使人们将注意力集中于有效实施和达到业绩目标上来，最为可靠的方法是慷慨地奖励那些达到与有效的战略实施相一致的业绩目标的个人和部门。
虽然激励的方式多种多样，有下列主要的金钱奖励形式常用来促进战略实施：
1.利润分享，即在利润中提取一定的比例（事先约定）来奖励员工，以促使员工关心公司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度，但是批评家强调，由于利润受到太多因素的影响，容易用会计手段进行操纵，因而不是一种好的考核指标。
2.收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标，如实际工作绩效超过这一目标，则所有部门成员都将得到奖金。26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享。
3.奖金制度。诸如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标都作为有效奖金制度的考核依据。如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的绩效目标，那么每位企业成员都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励员工个人支持战略实施的一种有效工具。
4.员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司（P＆G）这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够以所有者的身份进行工作，实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，换取员工更努力地工作，同时关心企业的长期利益。同时它还能防止被恶意收购。
当然，企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努力工作。这些措施包括：提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等四、克服变革阻力
（一）变革阻力的来源战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革必然会有阻力。阻力主要来自以下个人和团队两方面。
1.个人阻力。个人的阻力主要产生自两个方面：
（1）利益上的影响。战略变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，例如某些业务的收缩或退出、机构的撤并、管理层级的扁平等，都可能会使一部分人减少权力或利益。
（2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的管理观念、工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、因循守旧的习惯心理，对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。
2.团体阻力。团体对变革的阻力包括：
（1）组织结构变动的影响。战略常导致组织结构的变革，这会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整，这就必然要触及某些团体的利益和权力。
（2）人际关系调整的影响。战略变革导致的组织结构、技术、文化等方面的变革都可能打乱人们已经习惯了的相互关系。非正式组织的存在使得这种新旧关系的调整需要一个较长的过程。在新的关系未确立之前，组织成之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，进而产生变革阻力。
（二）克服变革阻力的策略对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段。存在着多种克服变革的阻力的方法，可以把它们组合成三种基本的策略：
1.强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革，直接对抵制者使用威胁力和控制力，包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。
2.教育变革策略。这种策略的强调教育与沟通，使人们确信变革的必要性。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。而这可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且组织中的变革推动者与员工间呈现一种相互信任和相互依赖的关系，那么这种策略是会有效的。但假如这些条件不存在，它就不能成功。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡，特别是当变革触动到许多员工时。
3.理性或自利变革策略。这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这种策略成功，战略的实施将会相对容易。多数管理者认为这是较为理想的变革策略，它可以成功提高成功实施变革的可能性。通常，可以按以步骤进行：
（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。参与可以使每个人都能够表达自己的观点，把自己作为变革过程的一部分，并认清变革会给自己带来的利益。
（2）为推动变革需要有一些激励，确认自我利益便是一种最重要的激励。
（3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。
（4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判来形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。
（5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。
第二节 战略与企业文化在战略管理过程中，企业文化起着重要的作用，它既可以成为新战略的推动因素，又可能对战略的制定和执行起着抵触作用。
一、企业文化的概念
“文化”一词源于社会人类学。它是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。
企业文化是亚文化的范畴，它是指某一企业的经营管理哲学、价值观念和行为规范。具体地说，企业文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，企业中的成员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。这种共同的价值观体系实际上是企业所重视的一系列关键特征，下面十个方面的特征是最常见的：
1.风险承受度。组织在多大程度上鼓励员工进取、创新与冒险。
2.注意细节。组织在多大程度上期望员工做事严谨、善于分析、注重小节。
3.手段─结果倾向性。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
4.对人的关注。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
5.团队的重要性。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
6.冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。
7.系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。
8.单位的一体化。鼓励组织中的各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
9.成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
10.报酬标准。用什么标准来决定报酬的高低。如资历、偏爱、人品、绩效等。
企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性。学习性是指员工在实践中通过学习不断积累和沉淀而形成的，这种学习过程不可能一蹴而就，只有经过长期的过程才能形成。分享性是指形成企业文化的学习过程，中是个别人、少数人的学习，而是全体员工的共同学习过程。正是这种共同的学习和实践，才使得大家能够自愿地分享其结果，共同遵奉这些基于价值观体系的思维方式与行动方式的惯例或传统。传递性是指企业文化对新成员具有教育、指导和约束作用。它教育和指导新员工按照企业的惯例或传统行事，否则企业将对这位新员工不予接纳。
二、企业文化的形成与学习
(一)企业文化的形成总的来说，企业文化是随着时间的累积而形成的，它是一种积淀。图9-3反映了企业文化形成的一般过程。
我们可以将企业文化的形成过程分成两类：自发形成与管理形成。自发形成是一种无意识的、自然形成的过程。它主要通过企业内部上下左右各个部门和个人这间的长期磨合而形成的。管理形成与此不同，它是管理当局有意识、有计划、有系统引导、灌输和塑造，以形成企业希望的意识形态的过程。20世纪80年以前，企业文化问题并没有引起管理者和学术界的重视，企业文化主要是通过自发形成。80年以后，随着日本企业的崛起，形成了以研究美、日等跨文化比较管理的热潮，并从中发现了企业文化对战略管理的重要作用。自此以后，企业文化建设才开始由自发形成进入到管理形成的新阶段。
(二)员工对企业文化的学习企业在聘用新员工时，总是根据应聘人员价值观念和行为是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用。但即使是这样，这些新员工在进入企业前已经有了自己的一套价值观、思维方式和行为方式，也就是说他已经有了原有状态。当他进入企业后，逐渐看到了企业的真面目，并可能要面对个人期望与现实的差异，这就产生了碰撞。文化是要一点点用心去体会的，没有碰撞就不会有对文化的真正适应。接下来，新成员必须解决在碰撞阶段发现的问题，并且做出学习和调整。学习的结果将影响到新员工的工作效率、对组织目标的承诺，甚至会影响到员工是否留在组织中的决定。有一点是要记住的：对任何一个不能与文化步调保持一致的人，发展的机会是很少的。
我们关心的是员工是怎样学习企业文化的？通常，主要有以下的学习企业文化的方式：
1.榜样。价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用。如果说价值观是文化的灵魂，那么榜样就是这些价值观的化身。企业的创始人、高层管理人员和企业树立的模范都是学习的榜样。企业文化常常是创业者内心世界的外化，想想比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿对微软和沃尔玛的影响，就会明白这个道理。高层管理者是那些既拥有能力并做出了良好业绩，同时又适应企业文化的人，他们会对员工言传身教，做企业文化和经营思想上的表率与榜样。企业往往精心挑选那些符合所提倡的价值观念的员工为榜样，以便向人显示，应当怎样做事和怎样做人。
2.口号。企业常把核心的价值观念提炼成一些口号和格言，以便员工学习。如IBM的“尊重个人，服务顾客，精益求精”；青岛海尔的“敬业报国，追求卓越”。当然，必须要通过各种方式，向员工详细明确地解释这些核心价值观念的含义，宣传那些是符合这些价值观的行为。许多企业对新招聘的员工，首先进行直接的教育，让他们了解本企业的文化。而且这种教育对老员工也常常不厌其烦地进行，以让文化理念深入人心。
3.故事。许多企业都流传着一些有意义的故事，它们的内容多半与创业者、传奇性的成功经历、违犯企业制度、反省过去的错误、组织的应急事件等有关的一些轶事和传说。这些故事在提醒员工记住企业的基本价值观念和它们的内容。
4.仪式。仪式是企业系统规划好的一些惯例。这些活动能表达并强化组织的核心价值观，什么目标是最重要的，哪些人是最重要的，哪些人是无足轻重的。这一类的仪式有工作仪式、会议仪式、奖励仪式等。
5.物质象征。公司的独特标识、装饰、服饰，公司总部的布局，办公室的大小和摆设，高级人员的车型、衣着等，都是物质象征的例子。这些物质象征也在不同程度地强化价值观念，它还告诉员工，谁是重要人物、高级管理人员希望平行的程度、适当的行为类型，如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等。
6.语言。随着时间的推移，企业往往形成了自己特有的名词，用来描述与业务有关的设备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品等等。这些语言常常是企业识别“自己人” 的标志。通过学习这种语言，员工可以确认他们已经接受了这种文化。一旦他们掌握了这种语言，他就与其他人有了共同特征，成为了被接受的一分子。
三、企业文化与战略的关系企业文化与战略的关系主要表现在三个方面：
(一)企业文化是企业战略的基石企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。
企业文化为战略的制定提供成功的动力。一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定基础，提供原始动力。
企业文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情，统一全体员工的意志，从而使战略得到有效地贯彻和实施。
企业文化还是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制可以通过规章制度、计划要求等“刚性连接件”实现，但不如共同的价值观、信念和行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。
(二)企业文化是维持战略优势的条件企业文化往往体现了这个企业的历史积累，其他企业很难模仿。因此，企业的核心竞争力中一旦有了文化的内涵，往往可以维持较长久的战略优势。
(三)企业文化与战略的适应和协调在企业中，一个新的战略要求原有文化的配合与协调。由于企业组织中原有文化有它的相对稳定性或称为惯性的特点，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。例如踏实严谨的作风在经营方向既定、环境比较稳定的情况下有利于企业将产品做得精益求精，但在外部环境剧烈动荡、产业结构发生重大变化的时期，这种埋头苦干的作风任由其惯性的发展，就有可能迷失企业的方向。因此，企业文化必须在继承的基础上不断创新。
很多企业并购失败了，究其原因，最关键的问题就是两个企业的文化不能很好地融合。作为合并典范的德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒的合并，一度被世人称为“完美的互补”。但是并购两年后，美国《新闻周刊》以“并购混乱”作为封面来报道了戴姆勒—克莱斯勒并 购以来的情况，2000年第三季度，公司亏损5.12亿美元，戴姆勒公司近九年来第一次出现亏损，业内专家估计2001年的亏损额将增到20亿美元，公司的市场资本总值已经低于原戴姆勒—奔驰公司的水平。不同企业文化的冲突是这场危机的根本原因。
在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略成功提供保证。在中小型企业中，新旧两种文化要逐渐演变一种文化。在大型联合企业里，企业在实行多样化经营或差别化战略时，可以根据生产经营的需要，在某个事业部或经营单位中，保留它们各自的原有文化。不过，在这种情况下，企业总部要做好全局性的文化协调工作。
四、战略与文化关系的管理在战略管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以有下面的矩阵表示(如图9-4)。
重新制定战略
Ⅳ
以企业使命为基础
Ⅰ
Ⅲ
根据文化进行管理
Ⅱ
加强协同作用
在矩阵上，纵轴表示在实施一个新战略时，企业的结构、技能共同价值观、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础在第Ⅰ象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者谋划改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，并且实施新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：
1.企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理过程中，一定要注意变革与企业使命内在的不可分割的联系。
2.要发挥企业现有人员的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保证企业在文化一致的条件下实施变革。
3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协同作用协同作用是一种合力的作用，可以产生“2+2=5”的效应。在第Ⅱ象限里，实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理在第Ⅲ象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。因此，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，以不大影响企业总体文化一致性的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时，企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。
(四)重新制定战略在第Ⅳ象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对企业来讲，这是个两难的问题。
在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化，而将企业新的战略修订成与现行文化标准相一致，这是不符合企业利益的。
五、实现组织文化变革的策略如果发现企业文化已产生病态的时候，或者发现企业文化已对必须采取的新战略形成阻碍时，就要下决心进行文化变革。管理者如何来推动组织文化的变革呢？其重要的一点就是对现有的文化进行解冻，而这需要一个全面的、协调的战略。
1.组织文化分析。解冻的最佳着眼点是进行组织文化分析，这包括进行文化审核以评估现有的文化，即分析现有文化与环境及战略是否适应；确定与环境和战略适应的文化内容；将现有文化与预期的文化作比较，进行差距评价以确定哪些价值观及文化要素需要变革。
2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。虽然危机可以作为解冻强文化的一种契机，但危机并不是组织的所有成员都能意识到的。因此，管理当局必须向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁。要是员工没有意识到文化变革的必要性和紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力做出反应。
3.任命具有新观念的新领导者。任命新的最高层领导者本身就是一个信号，它预示着一场重大的变革正在发生。新的领导者常会带来新的观念和行为标准，大胆地推动文化的变革。当然，新领导者需要把他的新观念尽快地注入组织中，又往往需要将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。例如，美国的克莱斯勒公司曾成功地进行了文化的变革，首先公司任命了新的首席执行官李·艾柯卡，而他又迅速对公司高层经理作了大量调整，这为文化变革打下了坚实的基础。
4.发动一次组织重组。伴随着主要管理人员的调整，发动一次组织重组也具有重要的意义。设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传达着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。
5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。新的领导者也要尽快创造出新的口号、故事、仪式、物质象征等来取代原有的文化载体，以便更好地向员工传播组织的主体价值观。而这是要即刻去做的，耽搁只会使新领导者与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。
6.围绕新的价值观体系，树立新的榜样。管理当局还要改变人员的选聘和社会化过程，以及绩效评估和奖酬制度，并树立新的榜样，以便对采纳组织所期望的价值观的员工形成有力的支持。
推行以上的策略，也并不能立刻就带来强烈的组织文化的变革。变革的推动者要有足够的耐心，并坚持不懈。
第三节 战略控制战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。
一、战略控制的特征战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。具体的说，就是将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。
企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征：
(一)渐进性虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却往往是逐步形成的。企业面对复杂多变的环境做出了一系列决策，这些决策在和外部事件的交互作用下产生了的结果，使最高管理班子中的主要成员有了对行动的新的共同看法，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略。
认识到这一点后，高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些前景不太明朗的战略方案，大家希望对其先进行一定的检验，并希望借此了解外界的反应。
实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。
(二)交互性现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力刺激，许多士气高昂的公司如英特尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了许多大型电子公司和庞大的、有计划的官僚机构。
对企业战略来说，最起码的先决条件是有一些明确的目标，以便确定主要行动的范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和政治行动需要很长时间，而这需要积极地、源源不断地投入智力和资源。
战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有助于提高战略可靠性的因素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行动。
（三）系统性有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一重要的战备目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他弶相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面信赖于其他子系统。
子系统各自有组织地针对全公司性的某个问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等）是企业总战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数方面，却很少能配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限度，因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各个子系统整合起来。
由于各子系统的进度千差万别，因此，除了概括的原则之外，不可能一下提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上永远不可能真正地完整。即使所有的子系统偶尔在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略会立刻随着数据、新情况对它的影响开始发生变化。实际上，认为应当先制定出详细的战略，然后再加以执行的想法甚至是很危险的。
二、战略控制的原则
(一)面向未来原则战略实施控制的重点是企业的目标和方向，管理者不能被眼前的局部得失所纠缠，只要一些小得失在允许范围内，就应坚定不移的实施既定战略，面向未来。
(二)保持弹性原则企业战略首先是一个方向，战略的实施方法应允许多种多样，战略实施的控制也因此具有多样性，并在时间进度、数量要求等方面保持一定的回旋余地，因此战略实施控制系统具有弹性。只要能保持方向的正确性，具有弹性的控制，往往比没有弹性的刚性控制的效果更好。
(三)战略重点原则在战略实施控制中，面对的事件非常多，战略实施控制应优先控制对战略实施有重要意义的事件，及超出预先确定的容许范围的例外事件，即抓住战略实施的重点，不能事无巨细、面面俱到。
(四)自我控制原则如果企业内各单位和部门自己发现战略实施偏差而及时采取纠正措施，则控制的效果会好得多。
(五)经济合理原则战略实施的控制不同技术、工艺质量的控制，不能要求准确无误，而只求经济合理。过度追求完美会导致控制费用的急剧增长，得不偿失。
三、战略控制的类型战略控制主要有四种类型：
（一）回避控制在许多情况下，管理人员可以采取一些适当的手段，避免不合适的情况发生，从而达到避免控制的目的。具体手段有：
1.高效自动化。计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的目标恰当地工作、保持工作的稳定性，使控制得到改善。对于企业来讲，企业可以采用计算机或者其他高效自动化的手段来减少控制的问题。
2.管理集中化。管理集中化就是指把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员的手中，从而少数高层管理人员的手中，从而避免分层控制造成的矛盾。当管理人中员在所有的决策中都采用集中化的方式时，事实上就不存在管理意义上的控制问题了。
3.风险共担。这里的风险共担是指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如，与保险公司签订协议等。这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重地影响企业的利益，从而形成对企业控制威胁。
4.转移或放弃某些经营活动。当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活动，从而将潜在的风险转移出去，当然与之相应的利益也就转移了出去，但这样可使企业消除有关的控制问题。
（二）具体活动的控制具体活动的控制是保证企业职工能够按照企业的预期目标进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种：
1.行为限制。这种方式可以通过两种方式来实现：一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一种是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。
2.工作责任制。实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界限，让职工按照一定的规章制度工作，经常地检查职工在实际工作中的行为；根据所定的标准惩罚或者奖励职工的行为。这种系统主要是为了检查与考核职工的行为，同时激励职工，充分发挥他们的积极性。
3.事前审查。这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。
（三）绩效控制这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量效益；根据效益对那些实现绩效的人员给以奖励，对没有实现绩效的人员给以惩罚。
绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有在职工充分认识到它的好处时才会发挥更大的效应。
（四）人员控制人员控制系统是依靠涉及的人员为企业做出最大的贡献。此外，人员控制系统还可以为某些人员提供一定的帮助。当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下手段加以解决：
1.实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上人员的能力；
2.改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；
3.建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。
四、战略控制的选择因素管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。
（一）控制的要求在一个企业里，管理人员往往要控制某些特定行为或作业运行。控制的根据就是这些行为或至整个企业效益的影响程度。因此，企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。
（二）控制量每一种控制手段所提供的控制量既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境适应的程度。一般来讲，人员控制可以提供某种程度的控制，但这种控制很少或根本不能提供失败的警告。一旦管理的要求、机会或需求发生变化，人员控制很快会失效。具体活动控制与绩效控制所提供的控制量可以有很大的变动范围。在一般情况下，控制需要做到：
1.详细规定每个人的工作内容；
2.防止意外活动，经常有效地监控各项活动或绩效；
3.有一定的奖惩制度。在具体活动责任制系统里，如果改变一个或几个素，就会影响到该控制手段的控制量。
同样，成果责任制系统也有类似的变化。企业明确预期成果的工作方式以及成果标准，可以收到好的控制效果。
（三）控制成本控制成本受到两方面因素的影响，一是控制系统的价格成本，二是各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响。
从控制系统的实际价格来看，人们掌握的技能越熟练，成本费用越有降低的趋势。控制系统副作用的影响应该引起注意，尽量在工作中避免。
具体活动的控制由于需要有一定的考核手段，往往会使生产过程拖延，影响生产费用。同时，具体活动控制不当，容易产生官僚主义行为，使管理人员不愿意或不考虑如何在新的环境下更好地完成任务。
成果控制也存在类似问题。如果衡量标准出现问题，成果控制便会产生严重问题。例如，质量标准偏低，奖金又与质量挂钩，结果职工往往会不顾真正的质量要求去生产。在这种情况下，人们乐于实现控制系统所规定的错误目标，结果生产不出企业真正需要的成果。此外，成果控制发生数据错误，也会产生不良的后果。
五、战略控制方式的选择选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力。为了确定控制方式，企业可以用这两种因素建立一个矩阵，如图9－2。
具体活动控制（或）
绩效控制
Ⅰ
具体活动控制
Ⅱ
Ⅲ
成果控制
Ⅳ
人员控制
从图9－5可以看出，最难以控制的情况是企业对预期的具体活动不了解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价（如第Ⅳ象限所示）。在这种情况下，企业一般只能采取人员控制或采取回避控制问题的方式。
在第Ⅲ象限里，管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评价成果控制能力。因此工作成果便可以取得较好地控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业预期的成果以及各自的责任，从而达到控制的目的。
在管理人员对预期活动有较多的知识，但成果难以评价的地方（如第Ⅱ象限），管理上应采取具体活动控制手段。例如，企业在做出高额资本投资决策以后，由于期限较长，往往很难对决策的成果做出及时精确地评价。这时，管理人员应采取具体的投资分析技术对投资活动加以控制。
在第Ⅰ象限里，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不能过早地提出一种或多种回避的手段。此时，管理人员则应考虑具体活动控制、绩效控制，或者二者并用。
六、战略控制过程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，如图9－6所示。
（一）制定效益标准战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效益，制定出效益标准。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。
（二）审视战略基础企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，企业应当时时监测其变化。以下是审视中需要注意的一些关键问题：
1.外部环境的变化。我们的机会是否仍为机会，是加强了还是减弱？有无新的机会出现？我们的威胁是否仍为威胁，是加强了还是减弱？有无新的威胁出现？
2.内部条件的变化。我们的优势是否仍是优势？是否有所加强或减弱？体现在哪些方面？我们的内部劣势是否仍为劣势？是否又有了新的弱点，体现在何处？
3.竞争者的分析。⑴竞争者对我们的战略做出了何种反应？⑵竞争者的战略曾发生了哪些变化？⑶主要竞争者的优势和劣势是否发生了变化？⑷竞争者为何在进行战略调整？⑸为什么有些竞争者的战略比其他竞争者更为成功？主要竞争者对其现有的市场地位和业绩的满意程度如何？⑹主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？⑺我们如何才能有效地与竞争合作？
有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现其长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、政府行动等等。从内部看，能采取了无效的战略，或者战略实施活动不利，原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成的。应使所有企业成员都明白这一点，以鼓励他们支持战略评价活动。当企业的战略失效时，企业领导需要尽快地知道。有时候，工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早得知这一点。
（三）度量企业绩效另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效，看一下企业是不是在令人满意地朝着既定的目标前进。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，确定两者之间的差距。
有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，即偏差是可以接受的吗？如果偏差不大，或偏差无关大局，或纠正它要花太大的成本，这时最佳的选择是什么也不做。
实际情况与预期标准之间存在的差异及其造成差异的原因，是拟定纠偏措施并将其付诸行动的依据。如果在原因不明的情况下，拟定和实施纠正措施，常常事倍功半，或者即使纠正了还会再次重现此类偏差。偏差出现的原因是多方面的，需要认真加以分析。
偏差的出现有可能是战略目标和战略本身的问题，这常有下列几种情况：一是战略目标、战略或战略控制标准定得不科学，在执行中发现了问题；二是由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的目标、战略或实施计划不再适应新形势的需要。偏差的出现也可能是战略实施中的问题，这时就要把负关键责任的部门找出来。总之，必须把战略本身的问题与战略实施中的问题区分清楚。属于战略或实施计划本身的原因造成的偏差，则需要通过调整战略和修改标准加以纠正。
（四）纠正偏差在战略控制的最后一个步骤里，企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划。针对偏差产生的主要原因，管理者在战略控制中可以采取的处理措施有三种：第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是通过加强管理和监督，确保工作与目标的接近或吻合；第二，目标或战略不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改目标或战略；第三，若是环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去了客观的依据，那么相应的控制措施就是制定新的计划。
企业在采取纠正措施时采取三种选择方式：
1.常规模式。企业按照常规的方式去解决所出现的差距。这种模式花费的时间较多。
2.专题解决模式。企业就目前所出现的问题进行专题重点解决，这种措施反应较快，节约时间。
3.预先计划模式。企业事先对可能出现的问题制定权变计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。
七、战略控制的方法为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多控制方法。下面介绍几种常用的控制方法。
（一）事前控制事前控制又称前馈控制，其原理是在战略实施中，通过对那些作用于实施系统的输入量和主要影响因素进行观察分析，对战略行动将产生的实际绩效进行预测，并预测值与既定的标准进行比较分析，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略推进行动始终保持在正确的轨道上，最终保证战略目标的实现。
作为事先控制所要监控的因素主要有三类：（1）投入的资源。各种资源数量和质量将影响产出成果。常用方法有预算（包括投资预算、经营预算和财务预算）、重要人员的选聘和培养、重大合同的审批等等。（2）工作过程。为了使重要工作的过程不失控，预先制定各种政策、规程等，使过程标准化和技能标准化。（3）早期成果。依据战略活动的早期成果，可以对未来的结果进行预测。（4）外部环境和内部条件。外部环境和内部条件的变化，制约着战略的实施。
（二）随时控制企业高层领导者要控制企业战略实施中关键性的过程或环节，随时掌握实施情况，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。
（三）事后控制事后控制又称反馈控制，其原理是：在战略实施过程中，将行动的结果与期望的标准进行比较，然后根据差异大小及发生的原因，采取措施，对今后的活动进行纠正。审计是战略控制中的事后控制最常用的方法。
八、建立战略控制系统
（一）战略实施的控制系统的组成在战略实施的控制系统中，有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制系统关注的是与外部环境有关的因素和企业内部绩效，是针对总体战略和经营单位战略的控制。业务控制系统关注的是在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为它们规定的目标，是对在时间和空间上分解了的战略计划的控制。作业控制是对具体负责作业的工作人员日常活动的控制，它关注的是作业人员履行规定的职责及完成作业性目标任务的绩效，作业控制由各基层主管人员进行。
应当注意，战略控制系统与业务控制系统的四点基本区别：
1.执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。
2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
3.战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。
4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
（二）战略控制系统的要求
1.控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。有效的战略实施的控制必须将控制目标与各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。
2.控制要与激励相结合。一般说来，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标是不十分清楚的，而有效的战略实施的控制提供了人们行为的期望与战略目标之间的联系，这时的控制与评价就具有激励性的特点，这对有效地实施战略十分有用。
3.控制系统需要有“早期预警系统”。该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。
（三）实施战略控制的条件战略实施的控制有五个条件：
1.完整的企业经营战略规划。战略控制是以企业经营战略规划为依据的，战略规划越是明确、全面和完整，其控制的效果就有可能越好。
2.健全的组织结构。组织结构是战略实施的载体，它具有能够具体执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、完善，控制的效果可能就会越好。
3.得力的领导者。高层以领导者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。
4.优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能加以诱导和规范，对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。
5.高效的信息系统。全面、准确、及时的信息使组织成员可以监督进展状况并迅速采取纠正行动。
思考题
1.认识高层领导班子的组成对战略管理的意义。
2.比较内部提升与外部招聘的优缺点。
3.西方企业如何激励经理人员，这些方法对我国企业有何启示，这些方法在我国适合吗？
4.深刻理解企业文化的含义和特征。
5.员工是如何学习企业文化的？如何进行企业文化的变革？
6.在战略管理中，如何处理企业文化与战略的关系？
7.详细叙述战略控制的过程。
8.结合一个你熟悉的企业，探讨适合的战略控制类型。
