第二章 企业战略环境分析第一节 企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会影响组织活动的方向、内容以及方式的选择。
外部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。任何企业，无论生产什么产品或提供什么服务，它们都只能根据外部环境能够提供的资源种类、数量和质量来决定其生产经营活动的具体内容和方向。与此同时，企业利用上述资源经过自身的转换产生出产品和劳务，也要在外部市场上进行销售。那么在生产之前和生产过程中，企业就必须考虑到这些产品能否被用户所接受，是否受市场欢迎。
对企业经营活动有着如此重要作用的环境，其本身又是处于不断的变化之中。假如环境是静态不变的，那么问题就简单了。因为，静态的环境即使影响再大，通过多次仔细地研究也总可以把握它的特点，而且一旦把握了就可以一劳永逸。然而，外部环境却是常常处在不断地变化之中的。外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。这样，企业要谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境。外部环境研究不仅可以帮助企业决策者了解今天外部环境的特点，而且可以使其认识到外部环境是如何从昨天演变到今天的，从其中发现外部环境变化的一般规律，以便在此基础上估计和预测其在未来一段时间内发展变化的趋势。这样，企业就可以敏锐地发现、预见到机会和威胁，进而扬长避短、扬长补短，利用机会，避开威胁，能动地适应环境的变化。还可以发挥企业的影响力，选择对自己有利的环境，或促使环境向对自己有利的方向发展。
二、外部环境的构成对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。行业是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业之间在经济特性和竞争环境上有着很大的区别。例如，有的行业已经存在了很多年，而有的行业才刚刚兴起，它们当前规模、将来的总容量和市场增长率都十分不同；在一个行业中，各种竞争力量可能比较“温柔”，而在另一个行业中，竞争却是你死我活的。而且，行业中的差别还体现在对价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品开发等方面的重视程度不同。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润和发展前景。企业的行业环境分析总的说要回答以下六个问题：
⒈行业中最主要的特征是什么？
⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?
⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？
⒍决定成败的关键因素是什么？
三、企业宏观环境分析
（一）政治环境政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有着不同的限制和要求。即使在社会制度没有发生变化的同一个国家，政府在不同的时期的基本路线、方针、政策也是在不断变化的。对于这些变化，企业必须进行分析研究。另外，随着社会法律体系的建立和完善，企业必须了解与其活动相关的法制系统及其运行状态。通过对政治环境研究，组织可以明确其所在的国家和政府目前禁止企业干些什么，允许企业干什么以及鼓励企业干什么，以便使企业活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。
（二）经济环境对于企业来说，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。
衡量宏观经济发展的指标有国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣显然会为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有企业带来生存的困难。宏观经济的发展又会导致企业所在区域和所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素的变化，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。
政府的宏观经济政策主要指国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等，往往从政府支出总额和投资结构、利率、汇率、税率、货币供应量等方面反映出来。例如，国家实施信贷紧缩会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施；而政府支出的增加，则可能给许多企业创造良好的销售机会。
（三）社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。其中，人口因素是一个极为重要的因素。人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模，如我国的移动电话起步较晚，但现在移动电话的用户为世界第一位。人口的地理分布决定消费者的地区分布，消费者的地区分布范围越广，消费者的嗜好也越多样化，这就意味着会出现多种多样的市场机会。年龄分布决定以某年龄层为对象的产品的市场规模，如我国有大量的独生子女和老年人，这些都分别形成了独特的消费市场。中国乳制品业在近年来发展十分迅速，生产规模不断扩大。这有多方面的原因，人们的可支配收入增多、人口结构的变化、消费观念和习惯的改变等都在起着作用。
社会环境中还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。
（四）技术环境技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。当前，一场以电子技术和信息处理技术为中心的新技术革命正在迅猛发展，它既促使了一些新兴产业的高速发展，也推动了老产业的革新，同时也对企业管理产生了重要影响。科学技术是第一生产力，它可以创造新的产品、新的市场，降低成本、缩短生产周期，改变企业的竞争地位和盈利能力，世界上成功的企业无一不对新技术的采用予以极大的重视。
第二节 行业环境分析（一）
一、行业总体分析
(一)行业的最主要经济特性因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业环境分析往往首先应从整体上把握行业中最主要的经济特性。各个行业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异：
1、市场规模。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。
2、市场增长率。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。
3、市场竞争的地理区域。该行业的市场是当地性的、区域性的、全国性的、国际性的，还是全球性的？例如，水泥的销售主要是区域性的，由于长距离运输成本很高，所以生产商很少将其产品销往离生产工厂较远的地区。
4、竞争厂商的数量及其相对规模。行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断。
5、购买者的数量及其相对规模。到达购买者的分销渠道的种类。
6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。
7、产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。技术变革迅速会使风险提高，因为投资的技术设施或设备往往尚未破损之前就已经“陈旧过时”。而产品革新迅速也会使风险增加，因为存在交替“执牛耳”的机会。
8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？
9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的某些活动是否有学习及经验效应方面的特色，从而单位成本会随累积产量的增长而降低。
10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定着公司能否获得成本生产效率。
11、必要的资源以及进入和退出的难度。进入困难往往可以保护现有公司的地位和利润，而退出困难则会加剧行业内的竞争。
12、行业的整体盈利水平如何？高利润的行业吸引新进入者；行业盈利水平差往往会使部分竞争者退出。
(二)行业生命周期行业的很多经济特性都与该行业是处于行业生命周期的哪个阶段有关，在此要重点讨论一下行业生命周期的概念。行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。如图2─1所示，行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的生命即告终止。
开发期 成长期 成熟期 衰退期
时间
图2－1 行业寿命周期
在开发期，产品设计尚未成熟与定型，产品的开发、销售成本很高，销售增长缓慢且不稳定，利润很低甚至亏损，行业内竞争较少，进入壁垒主要来自产品的设计和开发能力以及投入水平，市场风险很大。处于该阶段的行业领域一般不会成为企业的战略焦点，大多是行业先驱者在做基础性的研究与开发工作。
在成长期，产品的设计工艺与方法已初步成熟并被迅速模仿，顾客对产品的认知程度迅速提高，销售额和利润迅速增长，规模的增大使得企业的生产成本不断下降，生产能力出现不足，进入壁垒进一步下降，丰厚的利润空间使得大量企业正在以各种方式加入该行业，企业间的竞争在迅速形成和展开，行业内企业应对风险的能力增强。
在成长期，原来潜在的市场份额已被“瓜分”完毕，产品销售趋于饱和，利润不再增长。顾客的重复购买行为成为支撑企业生存发展的重要特征。经过市场竞争“大浪淘沙”式的选择后，生存下来的企业彼此之间实力相当，竞争激烈，它们往往依靠不同的竞争战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。规模效应的存在使得进入壁垒进一步提高，行业内现存的企业风险不大。
在衰退期，由于替代品的出现或生产能力严重过剩等原因，产品销售量和利润水平大幅度下降，原有企业纷纷退出该行业领域，市场竞争程度因企业的退出行为而趋于缓和，但企业面临较多难以预料的风险因素。在这一阶段，成功的退出或转移战略的制定与实施成为企业战略管理活动的主要内容。
为了便于比较分析，可以通过表2─1来反映行业环境的生命周期特征。
表2─1 市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段因素
开发期
成长期
成熟期
衰退期
市场发展
缓慢
迅速
约于GNP的增长速度相当
需求下降市场萎缩
增长的可预见性
需求只被现有产品满足一小部分，增长潜力难以预料
需求已被满足一大部分，需求上限开始清晰
增长潜力已很好确定
增长潜力明显有限
顾客的稳定性
顾客以很少的信任试用该产品
有一定信任，顾客试用不同的产品，尚未形成品牌忠诚
已形成品牌购买倾向。新进入者很难获得高额利润
极稳定，顾客很少有寻求其它供应者的动机
产品系列的拓展性
产品品种单一
产品系列迅速扩展
扩展减慢或停止
不盈利产品逐渐退出，产品品种减少
技术的作用
为了生产适合市场需要的产品，技术是重要的角色
前期，产品技术至关重要；后期，生产技术更为重要
生产工艺和材料替换是重点。可以用新技术更新使该行业延伸
技术完全成熟、稳定、易于掌握
产品技术
高度的产品创新；尚未产生主导性的设计
主导性的产品设计已经出现；强调产品多样性
小的渐进的革新，基本围绕节省成本、提高效益展开
产品很少有改变
生产技术
强调柔性制造，主导产品出现以前，工艺都不固定
随着主导性设计的出现，生产工艺开始专门化
强调效率，尤其是通过自动化手段
很少或没有工艺改变
定价模式
价格高且易变
随成本下降和竞争加剧价格迅速下降
价格随生产力允许的成本下降，很慢
价格低且稳定
促销
促销目标是“革新者”和“尝鲜者”，主要是唤起欲望
侧重建立品牌形象
调整促销策略以适应不同的细分市场
主要依靠惯性维持市场
竞争者的数量
较少
在先入者高边际利润吸引下，竞争者数量迅速增多，到成长期后期达最多
竞争力较强的企业已建立稳定地位，并购和弱竞争者被淘汰，行业进一步集中
新进入者已很少，且不受欢迎。竞争者继续减少
市场份额的分布
不稳定。市场份额反映企业家的眼光和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞争者以强有力的态势出现
稳定。少数企业常会控制整个行业的绝大部分
或是集中在极少数竞争手中，或是由行业细分化或市场地区化而分散
竞争的性质
有限竞争。企业眼光主要在产品改进上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖了竞争
为了生存，竞争达到顶峰
随着新格局的形成，倾向于低度竞争
进入与退出
进入容易。进入障碍主要是技术、资金和对未知的担心
较困难。市场力量已经产生，但不很强。如果没有对立性竞争，是进入的好时机
困难。市场已“瓜分”完毕，市场领导者地位已确立，新进入者要从别人那“抢生意”。行业内开始分化，有的发生动摇
因为市场萎缩，很少有新进入者。行业内企业纷纷退出，只留下一些大企业和“补缺”的小企业
投资需求
逐渐地投资以支持新的产品
为支持增长，资金需求达到高峰
为保存生存能力，仍需再投资
很少投资，甚至变卖部分资产以“榨取”现金
财务状况
起动成本高，需要大量现金投入，回本无保障
销售增长带来利润，但大部分利润用于再投资
稳定的销售带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源
利润下降，现金流很少（可能是正，可能是负）
(三)经验曲线经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。显然，制定企业战略时，需要了解企业各种业务的经验曲线效应如何。
经验曲线的概念产生于第二次世界大战。当时，美国军队对飞机的生产效率问题进行了研究。这项研究表明，随着飞机装配的数量增多，单位劳动成本下降。后来，波士顿咨询公司和其他许多学者对这一问题时行了深入研究。结果表明，不仅企业的劳动成本可以通过熟练地操作和学习获得下降，而且成本中的其他影响因素也同样会发生变化。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：
1.劳动的效率。随着员工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。这一点，不仅仅体现在装配生产上，在各个层次的管理职能上也是如此。
2.工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备甚至工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。
3.产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。
在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往往会降低20%左右。这样，如果第一批100万件产品的单位成本为100元，那么当产品累积达到200万件时，单位成本就是80元(100元×80%)，当累计产量为400万件时，单位成本就是64元(80元×80%)。如果某一行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么，当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势。如图2─2所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。
100万 200万 400万 800万
图2－2 经验曲线效应比较
值得注意的是，产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但是，这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。第一，经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是，业管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。例如，企业在流水线上生产产品，可以比较容易控制生产过程，使成本下降。但是，如果在管理上不能够不断地激励职工并且保持必要的职工人数，经验曲线便不会成立，成本也会上升。为了分析经验曲线促使成本下降的管理效应，企业可以运用价值分析法来测定。
企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。首先，企业要确定所要研究的产品对象，即是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上还是每个类型的产品单独绘制出来？或是只将其中的某些部件的曲线绘制出来？关键在于企业所要分析的对象，以及企业所要考虑的竞争战略。其次，要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经验曲线的要求，产品的现行价格要换成不变价格。但是，企业有时由于内部变动或会计方法的变革而找不到原始数据。在这种情况下，为了分析进入障碍，也还是需要估计某经营业务的经验曲线，企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本，假设产品的市场价格与产品的成本有着某种固定的关系。
二、行业竞争分析深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔? 波特(M? E? Perter) 教授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图2─3所示，一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。
(一)行业内现有竞争者的抗衡行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况下会爆发全面的价格战，致使产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争者亏损。在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和耐用度、售后服务、品牌形象。
竞争对手之间的竞争，在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会或处于改善其产品性能的压力之下时，就会变得更加激烈。竞争厂商之间的竞争强度是竞争厂商运用如下策略的程度的函数：降低价格、更引人注目的特色、扩大客户服务、
延长保修期、采用特殊的促销手段、推出新产品。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手的行动的频率和攻击性。一般来说，行业中的竞争厂商都重视在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘出其他竞争厂商的市场弱点。
当一家公司采取了某一战略行动，其竞争对手常常必然会采取相应的行动予以回击或报复。战略行动和反战略行动的这种互动模式实际就使得市场竞争成了一种“战争游戏”，当然这场“战争游戏”遵循的是公平竞争原则。实际上，从战略制定的角度来看，商场就如同战场，竞争之战的沉浮为当局者最近的战略行动所牵制。在实践中，市场态势无一不是为主要竞争对手的战略所确定。
竞争厂商之间的竞争不光有强弱之分，而且来自这种公司间竞争的竞争压力也会随时间的不同而有所不同。也就是说，竞争不是静态的，而是会随着各个公司从这种策略组合转向另一种策略组合而不断变化，同时这种变化有时会有迅雷不及掩耳之势，有时会有条不紊逐渐发生。
不论在什么行之中，影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素主要有以下几点。
1、竞争结构。竞争结构是指一个行业中企业的数量和规模的状况。不同的竞争结构决定了不同的竞争强度。在行业市场容量一定的情况下，行业中同一价值环节上竞争对手的数量较多，而且对手的力量对比差距很小时，在共同的行业活动规律性的支配下，各企业在获取的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能够利用的行业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的，此时的行业竞争强度一定较高。特别在行业处于其相对成熟阶段后，市场容量扩大的可能性逐渐消失，在行业中，如果企业较多，常常会有一些表现特殊的企业，引发竞争。如果行业中企业在规模与资源上比较均衡，也会产生不稳定的现象。
2、需求条件。决定现有企业的竞争强度的另一个因素是行业的需求条件。在一个迅速扩张的市场上，每个企业都可以增长。这时企业无需从其他企业夺取市场份额，竞争自然趋缓。相反，需求下降的结果是企业间更加激烈的竞争。因为，当市场增长缓慢或市场需求下降时，急需扩张的企业或生产能力过剩的企业常常会降低价格，采用其他提高销售的策略，从而点燃一场争夺市场份额之战，其结果可能会将那些比较弱小和效率低下的企业淘汰出局。
3、成本结构。当一个行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产销量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力急剧膨胀，直至过剩，而且还会导致产品价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。这种情况在民用航空、高档宾馆、纸张、铝等行业都会发生。某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到略减价格的引诱。在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。
4、产品差异和用户转变费用。若用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品的转变费用较低时，则竞争激烈；相反，如果转变费用高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有各自不同的用户，则竞争不剧烈。
5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。这类情况在我国的农用车、玻璃等行业都产发生过。
6、退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。主要包括：
⑴固定资产高度专业化。在特定的经营业务或地理位置上，企业拥有高度专业化的资产，但其清算价值低或转让费用高。
⑵退出成本过高。这类成本包括：劳动合同、重新安置费、已售出产品的维修等。
⑶战略上的相互关系。企业内的经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素。如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。
⑷感情障碍。企业在制定经济合理的退出决策时，常常受到管理者和员工情绪上的抵制，如：对多年所从事业务的感情；对自己个人职业生涯的担心；对员工的忠诚心理等。
⑸政府和社会的限制。政府考虑到就业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业合理的退出决策。
退出障碍高是时，过剩的生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使行业的竞争加剧，获利能力保持在较低的水平。
7、高度的战略性赌注。如果大量企业在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。例如，索尼、松下等公司曾感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。在这种情况下，这类企业的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。
8、形形色色的竞争者。在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对竞争有着不同的战略。他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是不正确的。如小企业可能满足于低收益；而大企业往往对低收益是无法接受的。
要确定行业内现有企业之间的竞争激烈程度，其中的关键是准确判断公司的竞争会给赢利带来多大的压力。竞争企业的竞争行动如果降低行业利润水平，那么就可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数企业的利润都达到可以接受的水平，那么就可以认为竞争是一般的；如果行业中的绝大多数企业都可以获得超过平均水平的投资回报，那么就可以认为竞争是较弱的，具有一定的吸引力。
（二）潜在进入者行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在进入者。事实上，任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都会有潜在进入者。这些潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给现有厂家造成压力。因为潜在进入者在加入到某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。
新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两大因素：一是该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小；二是该行业内现有企业对进入者的预期反应。
进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。进入障碍的存在使新进入者的进入成本提高，加大了一个企业进入某行业的难度。进入障碍越大，对欲进入行业的企业来说就会越困难，这时即使该行业的收益较高，也会将许多企业挡在门外，对行业内现有的企业来说，进入威胁就小一些；反之，进入威胁就会增大，这时该行业内企业的好日子就会很快过去。决定进入障碍的因素主要有以下几点：
⑴规模经济。在一个规模经济明显的行业中，新进入者不得不面临两难选择：或者以很能大的规模进入该行业，承担巨大的初始投资，更为严重地是致使市场供给大幅度增大，压低了产品价格，招致该行业现有企业的激烈报复；或者以小的生产规模进入该行业，结果是产品成本过高，在竞争中处于劣势。
⑵品牌偏好与客户忠诚。产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。例如，日本的消费者非常忠诚于日本品牌的机动交通工具、电子产品、相机和胶卷。欧洲消费者一般都忠诚于欧洲品牌的家用器具产品。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在进入者必须建立一个分销及特约经销网，然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚，然后建立自己的客户群。建立客户对品牌的认知和忠诚可能是一个缓慢的、代价高昂的过程。而且，如果一个客户转换品牌的难度较大或成本较大，那么新进入者就必须说服购买者相信它的品牌值得他付出这个成本。要超越克服转换成本壁垒，新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一切都意味着，新进入者的利润率比较低，这就提高了新进入的企业在早期利润方面所承受的风险。
⑶资源要求。成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他 资源条件越高，符合的条件的进入者就越有限，最明显的资本要求体现在以下一些方面：制造工厂及设备、分销设施、为存货及用户信用提供资金的营运资本、为新产品建立客户群的支出（新产品推出的广告和促销费用）、为弥补业务起步时产生的亏损而设置的现金储备。其他资源壁垒还有：技术、专业技能和诀窍、R＆D要求、劳动力要求、客户服务要求。
⑷学习和经验曲线效应。如果单位成本降低的原因部分或大部分来自产品生产的经验和经验曲线产生的效益，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时就会有成本劣势。
⑸与规模无关的成本劣势。现有厂家可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能是：可以获取最好的最便宜的原材料，可以获得专利和专有技术，拥有学习及经验曲线效应所带来的利益，现有厂家的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立，选址有利，购买成本低等等。
⑹分销渠道。企业在进入一个新的行业时，如果没有自己的产品分销渠道，也会面临着进入障碍。原有的分销渠道一般都是为已有的企业服务，他们往往不愿意接受尚未被顾客认知的产品。新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品。这样必然减少新加入企业的利润，并且这种状况一直要到其产品赢得分销商和零售商足够的接受度之后才会有所改善。
⑺政府政策。政府的政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新加入者。例如，在许多国家中，都有一些受政府管理的行业，如有线电视、通讯、电气设施、医疗设备、铁路等，市场进入常是受政府控制的。严格的安全管理条例和环境保护标准都是进入障碍，因为它们往往提高进入成本。国家政府通常用关税和贸易限制条款（当地化、贸易额度以及控股比例）来提高外国厂商的进入壁垒。
（三）替代品还有一种竞争力量是替代品的威胁，即其他行业的产品可以与该行业的产品一样满足消费者的相同需求。例如，我国铁路运输业虽然近乎独家经营，但仍要面对公路运输、航空业的竞争；电视、报纸、英特网展开竞争。来自替代品的竞争压力的强度取决于三个方面的因素：
⑴是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力，替代品会给行业中的企业定出一个最高限价，超过这一限价，就会冒着已有顾客转向替代品的风险。
⑵在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？替代品的易得性会不可避免地刺激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。例如，人们在购买热水器时，往往对电热水器、太阳能热水器和燃气热水器进行全面的比较。
⑶购买者转向替代品的难度。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中的客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。如果转换成本不高，那么替代品的生产商说服购买者转向它们的产品就容易得多。
因此，一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。测评替代产品竞争优势的指标有销售额及利润的增长速度、所渗透进入的市场以及其产品生产能力的扩大计划等。
（四）供应者企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，提供这些生产要素的企业就对企业具有两方面的影响：一是这些企业能否根据本企业要求按时、按质、按量地提供所需的生产要素，这影响着企业生产经营规模的维持和扩大；二是这些企业提供供应品时要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利水平。一旦供应商能够确定它所提供商品的价格、质量、性能、交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的力量。供应者的压力主要取决于以下几个因素：
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果是集中的少数供应者供给本行业中分散而众多的企业，那么将对本行业构成较大的竞争压力；反之，则竞争压力就小。
2、供应品的可替代程度。如果供应品的可替代程度高，即使供应者再强大，对行业也不会构成较大的竞争压力；反之，则会形成较大的竞争压力。
3、本行业对供应者的重要程度。如果本行业是供应者的重要用户，供应者对本行业有很大的依赖性，则来自供应者的压力会较小；反之，则会形成较大的压力。
4、供应者对本行业的重要程度。如果供应品对本行业的产品起关键作用，则来自供应者的压力大；反之，则小。
5、供应品的差异性和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大时，供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大压力；反之，如果供应品是标准商品，或容易得到替代品时，供应者的压力就较小。
6、供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能向前发展，进入本行业，就会增强它们对本行业的压力。
7、行业内企业后向一体化的可能性。如果行业内的企业有可能向后发展，自己生产供应品，就会降低他们对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的压力。
（五）购买者对行业中的企业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。来自购买者的压力主要取决于以下因素：
1、购买者的集中程度。供应商行业只有大量的小企业，而购买者只有少数大企业，这时购买者比供应商强大。
2、购买者购买产品的数量。购买者购买产品的数量很大时，它可以把它们的购买力当作要挟的手段，为降低价格讨价还价。这种情况在购买者的订单占供应商订单总数的较大比例时，更为突出。
3、购买者购买的产品对其产品的重要程度。如果企业的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者一般在价格上不太敏感。
4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度。如果产品标准化程度高，差别小，购买者常常确信自己总可以找到可以挑选的供应者，并使供应企业互相竞争而获利。
5、购买者的转换费用。购习者转向购买其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。
6、购买者的赢利能力。如果购买者的盈利能力很低，则这些用户对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本的比重较大时，更为突出。
7、购买者采取后向一体化的威胁。如果买方已部分一体化或形成可信的后向一体化的威胁，那么他们会在讨价还价中处于有利的迫使对方让步的地位，增加对本行业的竞争压力。例如，大型汽车生产企业会在自己内部生产所需的一部分零部件，一方面使一体化的威胁更加可信，另一方面会更好地了解有关成本情况，从而使自己处于更有利的谈判地位。
8、购买者掌握的信息。购买者掌握了有关市场需求、产品成本等方面的充分信息，就会有较强的讨价还价的能力。
（六）研究五种竞争力量的战略意义五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式。最无情的竞争情形是：进入障碍很低，从而每一个新进入者都可以获得一个市场立足点；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，但退出障碍又很高。那么从利润的角度来看，行业是没有吸引力的。
最理想的情况是：供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的。但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：⑴尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；⑵影响竞争压力，使其向着有利于本企业的方向改变；⑶建立强大的安全的优势。
三、行业中的变革驱动因素分析一个行业的经济特征和竞争结构包含了行业及竞争条件的许多信息，但是对行业的变革却不能提供足够的信息。行业及竞争环境之所以会发生变化是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。所以，我们要辨认出各种驱动因素，并且预测出驱动因素将会对行业产生的影响。
（一）常见的驱动因素最常见的驱动因素是：行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。
驱动因素分析这项任务是将行业变革的一些重要的因素和不重要的因素分离出来。一般来说，符合驱动因素的条件不会超过3－4个。分析工作就是要仔细评价行业的力量和竞争变革，从而将重要的因素与不重要的因素区分开来。
（二）驱动因素与战略的联系对一个行业的驱动因素做良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在一年或三年之后什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革，那么管理者就根本无法制定出指导今后行动的战略。
第三节 行业环境分析（二）
在上一节中，我们所做的分析主要是对行业进行的整体分析。要想深入地研究环境，还要对行业内的竞争者做进一步的分析。最后，要总结出行业成功的关键因素。
一、行业内的战略群体分析在一个行业中，企业之间在很多方面是不同的。在大多数行业中可以观察到不同的战略群体。所谓战略群体，是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
（一）战略群体的划分对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：⑴产品（或服务）的差异化程度；⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。
为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。按选定的两个特性把行业内的企业列在这个坐标图上。把大致落于相同战略空间的企业归为同一战略群体。最后给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体的占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，可以选择“营销力度”和“地区覆盖”两项特性，得到如图2─4所示的战略群体分析图。
地区复
盖
群体A
群体D
群体B
群体C 群体E
营销力度
图2－4 战略群体分析示意图作图时有几点要注意。第一，被选定的两个变量，不能具有强相关性；第二，被选定的变量应该能体现各企业之间所定位的竞争目的之间较大的差异；第三，如果比较合适的竞争变量大于两个，那么可以多绘制几张图，从不同角度来反映行业中的竞争地位的相互关系。
（二）战略群体分析可以给出的战略信息战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对每一种竞争力量来说，不同的战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不一样。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。
最后，如果企业发现另一个战略群体的竞争形势更有利，那么就存在着向那个群体转移的机会。但是，这种机会很少会没有成本，主要的原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。这些因素包括进入一个群体的进入障碍和从目前经营的群体退出时的退出障碍。例如，在一些国家的制药行业中，生产普通药的群体的利润率较低，而大规模研究和开发新药的群体的利润率较高。但是，基础医药研究的成本很高、风险较大，进入后一战略群体很不容易。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。
二、行业中主要竞争对手分析主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。
（一）识别主要竞争对手现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以，要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。
对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。
（二）主要竞争对手分析内容对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力，如图2－ 所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图2－ 左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。
1、主要竞争者目标分析了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。既使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。以下信息有助于弄清竞争者的目标体系：竞争对手的价值观或信念，对待风险的态度，组织结构，控制和激励系统，领导层的构成，该业务单位在母公司中的地位，母公司的业务组合等。
什么驱使着竞争对手
未来目标战略目标和财务目标
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略
该企业现在如何竞争
竞争对手的反应竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将采取什么行动或战略转变？
竞争对手的弱点在哪里？
迫使竞争对手采取最强烈和最有效报复行动的因素是什么？
假设关于自身和产业的假设
资源和能力
优势和劣势
图2－6 主要竞争对手分析的内容
2、主要竞争者的假设分析竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。
竞争者的战略假设主要与下列因素有关：企业的历史和文化，最高管理者的职业经历和背景，在市场上成功或失败的经验，行业中的传统思路等。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。
应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。
3、竞争对手的现行战略的分析对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。
4、竞争对手的资源和能力最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。
（三）预测主要竞争对手下一步行动在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。
1、预测竞争对手的下一轮行动
⑴对现行地位和业绩的满足。将竞争者的目标与其现行地位和业绩相比较，谁可能想要实行战略性转变？
⑵可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？
⑶行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。
2、分析竞争对手的防御能力
⑴易受攻击性。竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些事件？什么事件具有不对称的获利后果，即对某个竞争者的利润影响比对发起行动的企业的利润的影响是大还是小？哪些行动可能需要太大的代价去报复或仿效，以至于使该竞争者无法冒险去采取这类行动？
⑵什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？
⑶报复的有效性。报得会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？
三、成功关键因素分析在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（Key Success Factor 简称KSF）。这些特定因素一般在6到8个以内。寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
回答以下三个问题有助于确认行业的成功关键因素：⑴顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？⑵行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？⑶行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
在不同的产业中，企业的成功关键因素各不相同。例如，石油、矿山等资源采掘产业中，资源的保有储量是企业获得持续竞争优势的关键因素；而在计算机网络设计与软件开发行业，稳定的、高素质的技术人才队伍是企业竞争制胜的关键因素。在啤酒行业，其KSF是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以形成忠诚的顾客群），低成本制造效率（以便定出吸引人的价格和获得很高的利润率）。下面列出了部分最常见的成功关键因素。
1、与技术相关成功关键因素：
⑴科学研究技能（在制药、空间探测以及一些高科技行业尤为重要）；
⑵在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力；
⑶产品革新能力；
⑷在既定技术上的专有技能；
⑸运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力。
2、与制造相关的成功关键因素：
⑴低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）；
⑵固定资产很高的利用率（在资本密集型和高固定成本的行业中尤为重要）；
⑶低成本的生产工厂定位；
⑷能够获得足够的娴熟劳动力；
⑸劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤其重要）；
⑹低成本的产品设计和产品工程（降低制造成本）；
⑺能够灵活地生产一系列的类型和规格的产品满足顾客的定单。
3、与分销相关的成功关键因素：
⑴强大的批发分销商和特约经销商网络（或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力）；
⑵能够在零售商的货架上获得充足的空间；
⑶拥有公司自己的争销渠道和网点；
⑷分销成本低；
⑸送货速度快。
4、与市场营销相关的成功关键因素：
⑴快速准确的技术支持；
⑵礼貌的客户服务；
⑶顾客定单的准确满足（定单返回很少或者没有出现错误）；
⑷产品线和可供选择的产品很宽；
⑸商品推销技巧；
⑹有吸引力的款式和包装；
⑺顾客保修和保险（对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要）；
⑻精明的广告。
5、与技能相关的成功关键因素：
⑴劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计、咨询、投资银行，这一点尤其重要）；
⑵质量控制诀窍；
⑶设计方面的专有技能（在时装行业尤为重要，对于低成本制造也是一个KSF）；
⑷在某一项具体的技术上的专有技能；
⑸能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；
⑹能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上；
⑺组织能力；
⑻卓越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和旅店业来说很重要）；
⑼能够快速地对变化的市场环境做出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短）；
⑽能够娴熟地运用英特网和电子商务的其他侧面来做生意；
⑾拥有比较多的经验和诀窍。
6、其他类型的成功关键因素：
⑴在购买者中间拥有有利的公司形象和声誉；
⑵总成本很低（仅仅是在制造中）；
⑶使得的设施选址（对于很多的零售业务都很重要）；
⑷公司的职员在所有与顾客打交道的时候都非常礼貌、态度和蔼可亲；
⑸能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）；
⑹专利保护。
确定行业的成功关键因素应该具有很高的优先性。一个公司如果能够深刻地洞察行业的KRF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF之上，然后竭尽全力在这些因素的一个或多个之上比竞争对手做得更好，以便获得持久的竞争优势。一个健全的战略应该包括这样一种努力：在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。
成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说，在一个特定的时期，极少有超过三、四个成功关键因素。甚至在这三、四个成功关键因素中，也有一两个占据较重要的地位。因此，公司管理者不能将那种不够重要的因素列为成功关键因素的清单之上，这会干扰管理层的视线，破坏管理层对这些关键因素的注意力。
思考题
1、什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环境研究？
2、简述宏观环境分析的主要内容。
3、结合企业自身的情况，界定所在行业的主要经济特征。
4、什么是经验曲线？它和规模经济形成的成本下降有些什么不同？以企业的实例，探讨某种产品的经验曲线。
5、运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的竞争状况。
6、什么是战略群体？进行战略群体分析可以给出什么信息？
8、简述主要竞争对手分析的内容。
9、结合你所熟悉的某一行业的实际情况，分析企业的成功关键因素。
外部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。任何企业，无论生产什么产品或提供什么服务，它们都只能根据外部环境能够提供的资源种类、数量和质量来决定其生产经营活动的具体内容和方向。与此同时，企业利用上述资源经过自身的转换产生出产品和劳务，也要在外部市场上进行销售。那么在生产之前和生产过程中，企业就必须考虑到这些产品能否被用户所接受，是否受市场欢迎。
对企业经营活动有着如此重要作用的环境，其本身又是处于不断的变化之中。假如环境是静态不变的，那么问题就简单了。因为，静态的环境即使影响再大，通过多次仔细地研究也总可以把握它的特点，而且一旦把握了就可以一劳永逸。然而，外部环境却是常常处在不断地变化之中的。外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。这样，企业要谋求继续的生存和发展，就必须研究和认识外部环境。外部环境研究不仅可以帮助企业决策者了解今天外部环境的特点，而且可以使其认识到外部环境是如何从昨天演变到今天的，从其中发现外部环境变化的一般规律，以便在此基础上估计和预测其在未来一段时间内发展变化的趋势。这样，企业就可以敏锐地发现、预见到机会和威胁，进而扬长避短、扬长补短，利用机会，避开威胁，能动地适应环境的变化。还可以发挥企业的影响力，选择对自己有利的环境，或促使环境向对自己有利的方向发展。
二、外部环境的构成对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。行业是由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至于它们为了争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业之间在经济特性和竞争环境上有着很大的区别。例如，有的行业已经存在了很多年，而有的行业才刚刚兴起，它们当前规模、将来的总容量和市场增长率都十分不同；在一个行业中，各种竞争力量可能比较“温柔”，而在另一个行业中，竞争却是你死我活的。而且，行业中的差别还体现在对价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品开发等方面的重视程度不同。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润和发展前景。企业的行业环境分析总的说要回答以下六个问题：
⒈行业中最主要的特征是什么？
⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？
⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?
⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？
⒍决定成败的关键因素是什么？
三、企业宏观环境分析
（一）政治环境政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有着不同的限制和要求。即使在社会制度没有发生变化的同一个国家，政府在不同的时期的基本路线、方针、政策也是在不断变化的。对于这些变化，企业必须进行分析研究。另外，随着社会法律体系的建立和完善，企业必须了解与其活动相关的法制系统及其运行状态。通过对政治环境研究，组织可以明确其所在的国家和政府目前禁止企业干些什么，允许企业干什么以及鼓励企业干什么，以便使企业活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。
（二）经济环境对于企业来说，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况有国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。
衡量宏观经济发展的指标有国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣显然会为企业的生存和发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有企业带来生存的困难。宏观经济的发展又会导致企业所在区域和所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素的变化，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。
政府的宏观经济政策主要指国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等，往往从政府支出总额和投资结构、利率、汇率、税率、货币供应量等方面反映出来。例如，国家实施信贷紧缩会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施；而政府支出的增加，则可能给许多企业创造良好的销售机会。
（三）社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。其中，人口因素是一个极为重要的因素。人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模，如我国的移动电话起步较晚，但现在移动电话的用户为世界第一位。人口的地理分布决定消费者的地区分布，消费者的地区分布范围越广，消费者的嗜好也越多样化，这就意味着会出现多种多样的市场机会。年龄分布决定以某年龄层为对象的产品的市场规模，如我国有大量的独生子女和老年人，这些都分别形成了独特的消费市场。中国乳制品业在近年来发展十分迅速，生产规模不断扩大。这有多方面的原因，人们的可支配收入增多、人口结构的变化、消费观念和习惯的改变等都在起着作用。
社会环境中还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化对企业的影响。
（四）技术环境技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。当前，一场以电子技术和信息处理技术为中心的新技术革命正在迅猛发展，它既促使了一些新兴产业的高速发展，也推动了老产业的革新，同时也对企业管理产生了重要影响。科学技术是第一生产力，它可以创造新的产品、新的市场，降低成本、缩短生产周期，改变企业的竞争地位和盈利能力，世界上成功的企业无一不对新技术的采用予以极大的重视。
第二节 行业环境分析（一）
一、行业总体分析
(一)行业的最主要经济特性因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业环境分析往往首先应从整体上把握行业中最主要的经济特性。各个行业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异：
1、市场规模。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为它们希望购并有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。
2、市场增长率。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。
3、市场竞争的地理区域。该行业的市场是当地性的、区域性的、全国性的、国际性的，还是全球性的？例如，水泥的销售主要是区域性的，由于长距离运输成本很高，所以生产商很少将其产品销往离生产工厂较远的地区。
4、竞争厂商的数量及其相对规模。行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断。
5、购买者的数量及其相对规模。到达购买者的分销渠道的种类。
6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。
7、产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。技术变革迅速会使风险提高，因为投资的技术设施或设备往往尚未破损之前就已经“陈旧过时”。而产品革新迅速也会使风险增加，因为存在交替“执牛耳”的机会。
8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？
9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的某些活动是否有学习及经验效应方面的特色，从而单位成本会随累积产量的增长而降低。
10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定着公司能否获得成本生产效率。
11、必要的资源以及进入和退出的难度。进入困难往往可以保护现有公司的地位和利润，而退出困难则会加剧行业内的竞争。
12、行业的整体盈利水平如何？高利润的行业吸引新进入者；行业盈利水平差往往会使部分竞争者退出。
(二)行业生命周期行业的很多经济特性都与该行业是处于行业生命周期的哪个阶段有关，在此要重点讨论一下行业生命周期的概念。行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。如图2─1所示，行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的生命即告终止。
开发期 成长期 成熟期 衰退期
时间
图2－1 行业寿命周期
在开发期，产品设计尚未成熟与定型，产品的开发、销售成本很高，销售增长缓慢且不稳定，利润很低甚至亏损，行业内竞争较少，进入壁垒主要来自产品的设计和开发能力以及投入水平，市场风险很大。处于该阶段的行业领域一般不会成为企业的战略焦点，大多是行业先驱者在做基础性的研究与开发工作。
在成长期，产品的设计工艺与方法已初步成熟并被迅速模仿，顾客对产品的认知程度迅速提高，销售额和利润迅速增长，规模的增大使得企业的生产成本不断下降，生产能力出现不足，进入壁垒进一步下降，丰厚的利润空间使得大量企业正在以各种方式加入该行业，企业间的竞争在迅速形成和展开，行业内企业应对风险的能力增强。
在成长期，原来潜在的市场份额已被“瓜分”完毕，产品销售趋于饱和，利润不再增长。顾客的重复购买行为成为支撑企业生存发展的重要特征。经过市场竞争“大浪淘沙”式的选择后，生存下来的企业彼此之间实力相当，竞争激烈，它们往往依靠不同的竞争战略和市场细分在行业领域内占据一席之地。规模效应的存在使得进入壁垒进一步提高，行业内现存的企业风险不大。
在衰退期，由于替代品的出现或生产能力严重过剩等原因，产品销售量和利润水平大幅度下降，原有企业纷纷退出该行业领域，市场竞争程度因企业的退出行为而趋于缓和，但企业面临较多难以预料的风险因素。在这一阶段，成功的退出或转移战略的制定与实施成为企业战略管理活动的主要内容。
为了便于比较分析，可以通过表2─1来反映行业环境的生命周期特征。
表2─1 市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段因素
开发期
成长期
成熟期
衰退期
市场发展
缓慢
迅速
约于GNP的增长速度相当
需求下降市场萎缩
增长的可预见性
需求只被现有产品满足一小部分，增长潜力难以预料
需求已被满足一大部分，需求上限开始清晰
增长潜力已很好确定
增长潜力明显有限
顾客的稳定性
顾客以很少的信任试用该产品
有一定信任，顾客试用不同的产品，尚未形成品牌忠诚
已形成品牌购买倾向。新进入者很难获得高额利润
极稳定，顾客很少有寻求其它供应者的动机
产品系列的拓展性
产品品种单一
产品系列迅速扩展
扩展减慢或停止
不盈利产品逐渐退出，产品品种减少
技术的作用
为了生产适合市场需要的产品，技术是重要的角色
前期，产品技术至关重要；后期，生产技术更为重要
生产工艺和材料替换是重点。可以用新技术更新使该行业延伸
技术完全成熟、稳定、易于掌握
产品技术
高度的产品创新；尚未产生主导性的设计
主导性的产品设计已经出现；强调产品多样性
小的渐进的革新，基本围绕节省成本、提高效益展开
产品很少有改变
生产技术
强调柔性制造，主导产品出现以前，工艺都不固定
随着主导性设计的出现，生产工艺开始专门化
强调效率，尤其是通过自动化手段
很少或没有工艺改变
定价模式
价格高且易变
随成本下降和竞争加剧价格迅速下降
价格随生产力允许的成本下降，很慢
价格低且稳定
促销
促销目标是“革新者”和“尝鲜者”，主要是唤起欲望
侧重建立品牌形象
调整促销策略以适应不同的细分市场
主要依靠惯性维持市场
竞争者的数量
较少
在先入者高边际利润吸引下，竞争者数量迅速增多，到成长期后期达最多
竞争力较强的企业已建立稳定地位，并购和弱竞争者被淘汰，行业进一步集中
新进入者已很少，且不受欢迎。竞争者继续减少
市场份额的分布
不稳定。市场份额反映企业家的眼光和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞争者以强有力的态势出现
稳定。少数企业常会控制整个行业的绝大部分
或是集中在极少数竞争手中，或是由行业细分化或市场地区化而分散
竞争的性质
有限竞争。企业眼光主要在产品改进上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖了竞争
为了生存，竞争达到顶峰
随着新格局的形成，倾向于低度竞争
进入与退出
进入容易。进入障碍主要是技术、资金和对未知的担心
较困难。市场力量已经产生，但不很强。如果没有对立性竞争，是进入的好时机
困难。市场已“瓜分”完毕，市场领导者地位已确立，新进入者要从别人那“抢生意”。行业内开始分化，有的发生动摇
因为市场萎缩，很少有新进入者。行业内企业纷纷退出，只留下一些大企业和“补缺”的小企业
投资需求
逐渐地投资以支持新的产品
为支持增长，资金需求达到高峰
为保存生存能力，仍需再投资
很少投资，甚至变卖部分资产以“榨取”现金
财务状况
起动成本高，需要大量现金投入，回本无保障
销售增长带来利润，但大部分利润用于再投资
稳定的销售带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源
利润下降，现金流很少（可能是正，可能是负）
(三)经验曲线经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。显然，制定企业战略时，需要了解企业各种业务的经验曲线效应如何。
经验曲线的概念产生于第二次世界大战。当时，美国军队对飞机的生产效率问题进行了研究。这项研究表明，随着飞机装配的数量增多，单位劳动成本下降。后来，波士顿咨询公司和其他许多学者对这一问题时行了深入研究。结果表明，不仅企业的劳动成本可以通过熟练地操作和学习获得下降，而且成本中的其他影响因素也同样会发生变化。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势有三个原因：
1.劳动的效率。随着员工反复地重复某一活动，他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此，劳动的效率大大提高。这一点，不仅仅体现在装配生产上，在各个层次的管理职能上也是如此。
2.工艺的改进。企业改进工艺的范围很广，既可以改进现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备甚至工厂。经验曲线也会使会计部门设置出更完善的控制系统，市场营销系统更好地利用广告媒介。
3.产品的改善。企业可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。
在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往往会降低20%左右。这样，如果第一批100万件产品的单位成本为100元，那么当产品累积达到200万件时，单位成本就是80元(100元×80%)，当累计产量为400万件时，单位成本就是64元(80元×80%)。如果某一行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么，当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势。如图2─2所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。
100万 200万 400万 800万
图2－2 经验曲线效应比较
值得注意的是，产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但是，这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。第一，经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是，业管理上取得了明显的效果。如果管理不善，成本还有可能回升。例如，企业在流水线上生产产品，可以比较容易控制生产过程，使成本下降。但是，如果在管理上不能够不断地激励职工并且保持必要的职工人数，经验曲线便不会成立，成本也会上升。为了分析经验曲线促使成本下降的管理效应，企业可以运用价值分析法来测定。
企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。在绘制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。首先，企业要确定所要研究的产品对象，即是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上还是每个类型的产品单独绘制出来？或是只将其中的某些部件的曲线绘制出来？关键在于企业所要分析的对象，以及企业所要考虑的竞争战略。其次，要收集一定期限内与产量有关的成本数据。根据绘制经验曲线的要求，产品的现行价格要换成不变价格。但是，企业有时由于内部变动或会计方法的变革而找不到原始数据。在这种情况下，为了分析进入障碍，也还是需要估计某经营业务的经验曲线，企业管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本，假设产品的市场价格与产品的成本有着某种固定的关系。
二、行业竞争分析深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。哈佛大学商学院迈克尔? 波特(M? E? Perter) 教授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图2─3所示，一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。
(一)行业内现有竞争者的抗衡行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况下会爆发全面的价格战，致使产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争者亏损。在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和耐用度、售后服务、品牌形象。
竞争对手之间的竞争，在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会或处于改善其产品性能的压力之下时，就会变得更加激烈。竞争厂商之间的竞争强度是竞争厂商运用如下策略的程度的函数：降低价格、更引人注目的特色、扩大客户服务、
延长保修期、采用特殊的促销手段、推出新产品。竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手的行动的频率和攻击性。一般来说，行业中的竞争厂商都重视在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘出其他竞争厂商的市场弱点。
当一家公司采取了某一战略行动，其竞争对手常常必然会采取相应的行动予以回击或报复。战略行动和反战略行动的这种互动模式实际就使得市场竞争成了一种“战争游戏”，当然这场“战争游戏”遵循的是公平竞争原则。实际上，从战略制定的角度来看，商场就如同战场，竞争之战的沉浮为当局者最近的战略行动所牵制。在实践中，市场态势无一不是为主要竞争对手的战略所确定。
竞争厂商之间的竞争不光有强弱之分，而且来自这种公司间竞争的竞争压力也会随时间的不同而有所不同。也就是说，竞争不是静态的，而是会随着各个公司从这种策略组合转向另一种策略组合而不断变化，同时这种变化有时会有迅雷不及掩耳之势，有时会有条不紊逐渐发生。
不论在什么行之中，影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素主要有以下几点。
1、竞争结构。竞争结构是指一个行业中企业的数量和规模的状况。不同的竞争结构决定了不同的竞争强度。在行业市场容量一定的情况下，行业中同一价值环节上竞争对手的数量较多，而且对手的力量对比差距很小时，在共同的行业活动规律性的支配下，各企业在获取的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能够利用的行业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的，此时的行业竞争强度一定较高。特别在行业处于其相对成熟阶段后，市场容量扩大的可能性逐渐消失，在行业中，如果企业较多，常常会有一些表现特殊的企业，引发竞争。如果行业中企业在规模与资源上比较均衡，也会产生不稳定的现象。
2、需求条件。决定现有企业的竞争强度的另一个因素是行业的需求条件。在一个迅速扩张的市场上，每个企业都可以增长。这时企业无需从其他企业夺取市场份额，竞争自然趋缓。相反，需求下降的结果是企业间更加激烈的竞争。因为，当市场增长缓慢或市场需求下降时，急需扩张的企业或生产能力过剩的企业常常会降低价格，采用其他提高销售的策略，从而点燃一场争夺市场份额之战，其结果可能会将那些比较弱小和效率低下的企业淘汰出局。
3、成本结构。当一个行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产销量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力急剧膨胀，直至过剩，而且还会导致产品价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。这种情况在民用航空、高档宾馆、纸张、铝等行业都会发生。某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到略减价格的引诱。在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。
4、产品差异和用户转变费用。若用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品的转变费用较低时，则竞争激烈；相反，如果转变费用高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有各自不同的用户，则竞争不剧烈。
5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。这类情况在我国的农用车、玻璃等行业都产发生过。
6、退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。主要包括：
⑴固定资产高度专业化。在特定的经营业务或地理位置上，企业拥有高度专业化的资产，但其清算价值低或转让费用高。
⑵退出成本过高。这类成本包括：劳动合同、重新安置费、已售出产品的维修等。
⑶战略上的相互关系。企业内的经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素。如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。
⑷感情障碍。企业在制定经济合理的退出决策时，常常受到管理者和员工情绪上的抵制，如：对多年所从事业务的感情；对自己个人职业生涯的担心；对员工的忠诚心理等。
⑸政府和社会的限制。政府考虑到就业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业合理的退出决策。
退出障碍高是时，过剩的生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使行业的竞争加剧，获利能力保持在较低的水平。
7、高度的战略性赌注。如果大量企业在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。例如，索尼、松下等公司曾感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。在这种情况下，这类企业的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。
8、形形色色的竞争者。在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对竞争有着不同的战略。他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是不正确的。如小企业可能满足于低收益；而大企业往往对低收益是无法接受的。
要确定行业内现有企业之间的竞争激烈程度，其中的关键是准确判断公司的竞争会给赢利带来多大的压力。竞争企业的竞争行动如果降低行业利润水平，那么就可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数企业的利润都达到可以接受的水平，那么就可以认为竞争是一般的；如果行业中的绝大多数企业都可以获得超过平均水平的投资回报，那么就可以认为竞争是较弱的，具有一定的吸引力。
（二）潜在进入者行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在进入者。事实上，任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都会有潜在进入者。这些潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给现有厂家造成压力。因为潜在进入者在加入到某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。
新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两大因素：一是该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小；二是该行业内现有企业对进入者的预期反应。
进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。进入障碍的存在使新进入者的进入成本提高，加大了一个企业进入某行业的难度。进入障碍越大，对欲进入行业的企业来说就会越困难，这时即使该行业的收益较高，也会将许多企业挡在门外，对行业内现有的企业来说，进入威胁就小一些；反之，进入威胁就会增大，这时该行业内企业的好日子就会很快过去。决定进入障碍的因素主要有以下几点：
⑴规模经济。在一个规模经济明显的行业中，新进入者不得不面临两难选择：或者以很能大的规模进入该行业，承担巨大的初始投资，更为严重地是致使市场供给大幅度增大，压低了产品价格，招致该行业现有企业的激烈报复；或者以小的生产规模进入该行业，结果是产品成本过高，在竞争中处于劣势。
⑵品牌偏好与客户忠诚。产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。例如，日本的消费者非常忠诚于日本品牌的机动交通工具、电子产品、相机和胶卷。欧洲消费者一般都忠诚于欧洲品牌的家用器具产品。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在进入者必须建立一个分销及特约经销网，然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚，然后建立自己的客户群。建立客户对品牌的认知和忠诚可能是一个缓慢的、代价高昂的过程。而且，如果一个客户转换品牌的难度较大或成本较大，那么新进入者就必须说服购买者相信它的品牌值得他付出这个成本。要超越克服转换成本壁垒，新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一切都意味着，新进入者的利润率比较低，这就提高了新进入的企业在早期利润方面所承受的风险。
⑶资源要求。成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他 资源条件越高，符合的条件的进入者就越有限，最明显的资本要求体现在以下一些方面：制造工厂及设备、分销设施、为存货及用户信用提供资金的营运资本、为新产品建立客户群的支出（新产品推出的广告和促销费用）、为弥补业务起步时产生的亏损而设置的现金储备。其他资源壁垒还有：技术、专业技能和诀窍、R＆D要求、劳动力要求、客户服务要求。
⑷学习和经验曲线效应。如果单位成本降低的原因部分或大部分来自产品生产的经验和经验曲线产生的效益，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时就会有成本劣势。
⑸与规模无关的成本劣势。现有厂家可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能是：可以获取最好的最便宜的原材料，可以获得专利和专有技术，拥有学习及经验曲线效应所带来的利益，现有厂家的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立，选址有利，购买成本低等等。
⑹分销渠道。企业在进入一个新的行业时，如果没有自己的产品分销渠道，也会面临着进入障碍。原有的分销渠道一般都是为已有的企业服务，他们往往不愿意接受尚未被顾客认知的产品。新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品。这样必然减少新加入企业的利润，并且这种状况一直要到其产品赢得分销商和零售商足够的接受度之后才会有所改善。
⑺政府政策。政府的政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新加入者。例如，在许多国家中，都有一些受政府管理的行业，如有线电视、通讯、电气设施、医疗设备、铁路等，市场进入常是受政府控制的。严格的安全管理条例和环境保护标准都是进入障碍，因为它们往往提高进入成本。国家政府通常用关税和贸易限制条款（当地化、贸易额度以及控股比例）来提高外国厂商的进入壁垒。
（三）替代品还有一种竞争力量是替代品的威胁，即其他行业的产品可以与该行业的产品一样满足消费者的相同需求。例如，我国铁路运输业虽然近乎独家经营，但仍要面对公路运输、航空业的竞争；电视、报纸、英特网展开竞争。来自替代品的竞争压力的强度取决于三个方面的因素：
⑴是否可以获得价格上有吸引力的替代品？容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力，替代品会给行业中的企业定出一个最高限价，超过这一限价，就会冒着已有顾客转向替代品的风险。
⑵在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？替代品的易得性会不可避免地刺激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。例如，人们在购买热水器时，往往对电热水器、太阳能热水器和燃气热水器进行全面的比较。
⑶购买者转向替代品的难度。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中的客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。如果转换成本不高，那么替代品的生产商说服购买者转向它们的产品就容易得多。
因此，一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。测评替代产品竞争优势的指标有销售额及利润的增长速度、所渗透进入的市场以及其产品生产能力的扩大计划等。
（四）供应者企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，提供这些生产要素的企业就对企业具有两方面的影响：一是这些企业能否根据本企业要求按时、按质、按量地提供所需的生产要素，这影响着企业生产经营规模的维持和扩大；二是这些企业提供供应品时要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利水平。一旦供应商能够确定它所提供商品的价格、质量、性能、交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的力量。供应者的压力主要取决于以下几个因素：
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果是集中的少数供应者供给本行业中分散而众多的企业，那么将对本行业构成较大的竞争压力；反之，则竞争压力就小。
2、供应品的可替代程度。如果供应品的可替代程度高，即使供应者再强大，对行业也不会构成较大的竞争压力；反之，则会形成较大的竞争压力。
3、本行业对供应者的重要程度。如果本行业是供应者的重要用户，供应者对本行业有很大的依赖性，则来自供应者的压力会较小；反之，则会形成较大的压力。
4、供应者对本行业的重要程度。如果供应品对本行业的产品起关键作用，则来自供应者的压力大；反之，则小。
5、供应品的差异性和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大时，供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大压力；反之，如果供应品是标准商品，或容易得到替代品时，供应者的压力就较小。
6、供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能向前发展，进入本行业，就会增强它们对本行业的压力。
7、行业内企业后向一体化的可能性。如果行业内的企业有可能向后发展，自己生产供应品，就会降低他们对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的压力。
（五）购买者对行业中的企业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。来自购买者的压力主要取决于以下因素：
1、购买者的集中程度。供应商行业只有大量的小企业，而购买者只有少数大企业，这时购买者比供应商强大。
2、购买者购买产品的数量。购买者购买产品的数量很大时，它可以把它们的购买力当作要挟的手段，为降低价格讨价还价。这种情况在购买者的订单占供应商订单总数的较大比例时，更为突出。
3、购买者购买的产品对其产品的重要程度。如果企业的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者一般在价格上不太敏感。
4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度。如果产品标准化程度高，差别小，购买者常常确信自己总可以找到可以挑选的供应者，并使供应企业互相竞争而获利。
5、购买者的转换费用。购习者转向购买其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。
6、购买者的赢利能力。如果购买者的盈利能力很低，则这些用户对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本的比重较大时，更为突出。
7、购买者采取后向一体化的威胁。如果买方已部分一体化或形成可信的后向一体化的威胁，那么他们会在讨价还价中处于有利的迫使对方让步的地位，增加对本行业的竞争压力。例如，大型汽车生产企业会在自己内部生产所需的一部分零部件，一方面使一体化的威胁更加可信，另一方面会更好地了解有关成本情况，从而使自己处于更有利的谈判地位。
8、购买者掌握的信息。购买者掌握了有关市场需求、产品成本等方面的充分信息，就会有较强的讨价还价的能力。
（六）研究五种竞争力量的战略意义五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式。最无情的竞争情形是：进入障碍很低，从而每一个新进入者都可以获得一个市场立足点；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，但退出障碍又很高。那么从利润的角度来看，行业是没有吸引力的。
最理想的情况是：供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的。但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：⑴尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；⑵影响竞争压力，使其向着有利于本企业的方向改变；⑶建立强大的安全的优势。
三、行业中的变革驱动因素分析一个行业的经济特征和竞争结构包含了行业及竞争条件的许多信息，但是对行业的变革却不能提供足够的信息。行业及竞争环境之所以会发生变化是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。所以，我们要辨认出各种驱动因素，并且预测出驱动因素将会对行业产生的影响。
（一）常见的驱动因素最常见的驱动因素是：行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。
驱动因素分析这项任务是将行业变革的一些重要的因素和不重要的因素分离出来。一般来说，符合驱动因素的条件不会超过3－4个。分析工作就是要仔细评价行业的力量和竞争变革，从而将重要的因素与不重要的因素区分开来。
（二）驱动因素与战略的联系对一个行业的驱动因素做良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在一年或三年之后什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革，那么管理者就根本无法制定出指导今后行动的战略。
第三节 行业环境分析（二）
在上一节中，我们所做的分析主要是对行业进行的整体分析。要想深入地研究环境，还要对行业内的竞争者做进一步的分析。最后，要总结出行业成功的关键因素。
一、行业内的战略群体分析在一个行业中，企业之间在很多方面是不同的。在大多数行业中可以观察到不同的战略群体。所谓战略群体，是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
（一）战略群体的划分对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：⑴产品（或服务）的差异化程度；⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。
为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。按选定的两个特性把行业内的企业列在这个坐标图上。把大致落于相同战略空间的企业归为同一战略群体。最后给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体的占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，可以选择“营销力度”和“地区覆盖”两项特性，得到如图2─4所示的战略群体分析图。
地区复
盖
群体A
群体D
群体B
群体C 群体E
营销力度
图2－4 战略群体分析示意图作图时有几点要注意。第一，被选定的两个变量，不能具有强相关性；第二，被选定的变量应该能体现各企业之间所定位的竞争目的之间较大的差异；第三，如果比较合适的竞争变量大于两个，那么可以多绘制几张图，从不同角度来反映行业中的竞争地位的相互关系。
（二）战略群体分析可以给出的战略信息战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对每一种竞争力量来说，不同的战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不一样。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。
最后，如果企业发现另一个战略群体的竞争形势更有利，那么就存在着向那个群体转移的机会。但是，这种机会很少会没有成本，主要的原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。这些因素包括进入一个群体的进入障碍和从目前经营的群体退出时的退出障碍。例如，在一些国家的制药行业中，生产普通药的群体的利润率较低，而大规模研究和开发新药的群体的利润率较高。但是，基础医药研究的成本很高、风险较大，进入后一战略群体很不容易。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。
二、行业中主要竞争对手分析主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。
（一）识别主要竞争对手现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以，要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。
对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。
（二）主要竞争对手分析内容对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力，如图2－ 所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图2－ 左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。
1、主要竞争者目标分析了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。既使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。以下信息有助于弄清竞争者的目标体系：竞争对手的价值观或信念，对待风险的态度，组织结构，控制和激励系统，领导层的构成，该业务单位在母公司中的地位，母公司的业务组合等。
什么驱使着竞争对手
未来目标战略目标和财务目标
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略
该企业现在如何竞争
竞争对手的反应竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将采取什么行动或战略转变？
竞争对手的弱点在哪里？
迫使竞争对手采取最强烈和最有效报复行动的因素是什么？
假设关于自身和产业的假设
资源和能力
优势和劣势
图2－6 主要竞争对手分析的内容
2、主要竞争者的假设分析竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。
竞争者的战略假设主要与下列因素有关：企业的历史和文化，最高管理者的职业经历和背景，在市场上成功或失败的经验，行业中的传统思路等。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。
应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。
3、竞争对手的现行战略的分析对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。
4、竞争对手的资源和能力最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。
（三）预测主要竞争对手下一步行动在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。
1、预测竞争对手的下一轮行动
⑴对现行地位和业绩的满足。将竞争者的目标与其现行地位和业绩相比较，谁可能想要实行战略性转变？
⑵可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？
⑶行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。
2、分析竞争对手的防御能力
⑴易受攻击性。竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些事件？什么事件具有不对称的获利后果，即对某个竞争者的利润影响比对发起行动的企业的利润的影响是大还是小？哪些行动可能需要太大的代价去报复或仿效，以至于使该竞争者无法冒险去采取这类行动？
⑵什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？
⑶报复的有效性。报得会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？
三、成功关键因素分析在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（Key Success Factor 简称KSF）。这些特定因素一般在6到8个以内。寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
回答以下三个问题有助于确认行业的成功关键因素：⑴顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？⑵行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？⑶行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
在不同的产业中，企业的成功关键因素各不相同。例如，石油、矿山等资源采掘产业中，资源的保有储量是企业获得持续竞争优势的关键因素；而在计算机网络设计与软件开发行业，稳定的、高素质的技术人才队伍是企业竞争制胜的关键因素。在啤酒行业，其KSF是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以形成忠诚的顾客群），低成本制造效率（以便定出吸引人的价格和获得很高的利润率）。下面列出了部分最常见的成功关键因素。
1、与技术相关成功关键因素：
⑴科学研究技能（在制药、空间探测以及一些高科技行业尤为重要）；
⑵在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力；
⑶产品革新能力；
⑷在既定技术上的专有技能；
⑸运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力。
2、与制造相关的成功关键因素：
⑴低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）；
⑵固定资产很高的利用率（在资本密集型和高固定成本的行业中尤为重要）；
⑶低成本的生产工厂定位；
⑷能够获得足够的娴熟劳动力；
⑸劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤其重要）；
⑹低成本的产品设计和产品工程（降低制造成本）；
⑺能够灵活地生产一系列的类型和规格的产品满足顾客的定单。
3、与分销相关的成功关键因素：
⑴强大的批发分销商和特约经销商网络（或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力）；
⑵能够在零售商的货架上获得充足的空间；
⑶拥有公司自己的争销渠道和网点；
⑷分销成本低；
⑸送货速度快。
4、与市场营销相关的成功关键因素：
⑴快速准确的技术支持；
⑵礼貌的客户服务；
⑶顾客定单的准确满足（定单返回很少或者没有出现错误）；
⑷产品线和可供选择的产品很宽；
⑸商品推销技巧；
⑹有吸引力的款式和包装；
⑺顾客保修和保险（对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要）；
⑻精明的广告。
5、与技能相关的成功关键因素：
⑴劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计、咨询、投资银行，这一点尤其重要）；
⑵质量控制诀窍；
⑶设计方面的专有技能（在时装行业尤为重要，对于低成本制造也是一个KSF）；
⑷在某一项具体的技术上的专有技能；
⑸能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；
⑹能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上；
⑺组织能力；
⑻卓越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和旅店业来说很重要）；
⑼能够快速地对变化的市场环境做出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短）；
⑽能够娴熟地运用英特网和电子商务的其他侧面来做生意；
⑾拥有比较多的经验和诀窍。
6、其他类型的成功关键因素：
⑴在购买者中间拥有有利的公司形象和声誉；
⑵总成本很低（仅仅是在制造中）；
⑶使得的设施选址（对于很多的零售业务都很重要）；
⑷公司的职员在所有与顾客打交道的时候都非常礼貌、态度和蔼可亲；
⑸能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）；
⑹专利保护。
确定行业的成功关键因素应该具有很高的优先性。一个公司如果能够深刻地洞察行业的KRF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF之上，然后竭尽全力在这些因素的一个或多个之上比竞争对手做得更好，以便获得持久的竞争优势。一个健全的战略应该包括这样一种努力：在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。
成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说，在一个特定的时期，极少有超过三、四个成功关键因素。甚至在这三、四个成功关键因素中，也有一两个占据较重要的地位。因此，公司管理者不能将那种不够重要的因素列为成功关键因素的清单之上，这会干扰管理层的视线，破坏管理层对这些关键因素的注意力。
思考题
1、什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环境研究？
2、简述宏观环境分析的主要内容。
3、结合企业自身的情况，界定所在行业的主要经济特征。
4、什么是经验曲线？它和规模经济形成的成本下降有些什么不同？以企业的实例，探讨某种产品的经验曲线。
5、运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的竞争状况。
6、什么是战略群体？进行战略群体分析可以给出什么信息？
8、简述主要竞争对手分析的内容。
9、结合你所熟悉的某一行业的实际情况，分析企业的成功关键因素。
