第五章 企业竞争战略
第一节 企业基本竞争战略
为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。如图5－1所示。
在选择战略时，企业应评价两种竞争优势：比竞争对手更低的成本，或差异化，即有能力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动；差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的活动能力。竞争优势往往存在于一定的领域内，这个领域是多维的，包括所提供的产品和所服务的顾客群，以及公司开展竞争的地理市场的范围。通过执行成本领先或差异化战略，企业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同，通过执行集中化战略，企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。最优成本供应商战略是成本领先与差异化整合的战略。
这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。于是，竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争。如果竞争对手从价格上进行挑战，低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润，而竞争对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格一般不会低于行业内第二有效率的竞争者可以赚到平均利润的水平。即使能低于这个水平，他们也不会这样做。否则会迫使第二为竞争者退出该市场，使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还可能迫使供应商维持原价格，从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润，直到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户，可以降低产品和服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。
有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务，丰田汽车公司。
（二）实现成本领先战略的途径在本书的第三章中，我们讨论了获得成本竞争力的战略选择，在此就不多加讲述了。要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：
1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本，图5－2列出了一些主要的作法。
公司框架 低成本的管 相对较少的管理 简化的预算做法理信息系统 层次以降低管理费用 以减少预算成本
人力资源 连续一致的政策 集中而有效的培训计划，
管理 以减少人员周转的成本 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术 技术投资以降低与生产流程有关的成本
采购 系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以接受） 经常性的评估以检查供货商的工作表现
高效的系统， 利用规模经 制定送货日 精干而受过 有效而准确使供货商产 济，降低生 程以降低成 高级培训的 的产品安装品和公司流 产成本 本 销售队伍 以减少回收程相连接 的频率和难度
建造与生产 选择低成本 产品定价要规模相适应 的运输公司 能够产生巨的最有效的 大的销售额生产设备
物流输入 生产运营 物流输出 市场营销 服务
图5－2 与成本领先战略相关联的增值活动
2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
采用成本领先战略时，公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平，同时还要重视顾客认为重要的差异化的方面，如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性，那么企业的产品与竞争对手的产品相比差距较大，在很大程度上会失去对顾客的吸引力。
（三）成功获得低成本领导地位的关键因素如果管理者的战略意图是追求低成本，下面几点是成功的关键因素：
1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势的，所以必须建立注重成本的企业文化，节约每一分钱的观念深入人心，成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的最优秀成本展开标杆学习，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案，经理人员的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。
2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验和学习，生产能力的利用率，关键资源投入成本，技术创新（产品或工艺），工厂的地理位置，与公司中或行业价值链中其他活动的联系，纵向一体化程度或专业化程度，新产品或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每一项活动。他们必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。
3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约，但他们又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如，沃尔玛在所有的经营运作中使用最现代化的技术，它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存，它的商店装备有先进的销售和检查系统，同时它有一个自己的私人卫星通信网络，用它来每天向数千个供应商传递销售点数据。
4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确的责任，严格的成本控制制度，以目标管理为基础的激励机制等。
（四）成本领先战略的风险成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资，坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风险包括：
1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产。
2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调不断削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所做的差异化努力。
3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。当仿效出现时，成本领导者必须能够找到方法，使其产品或服务能为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径：以更低的价格销售现有产品或保持价格不变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者，在把价格降到更低水平时，也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上，此时顾客对于他们想象的合理的价格的预期就很难扭转了。
(五)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。
2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。
3.购买者不太在意品牌间的差别。
4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
5.存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。
成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务独特性能降低顾客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来，通过多种产品来传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格，关键在于其他产品无法在性价比上与它相提并论。产品差异化赚得的高额利润可以在一定意义上使其免受供应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感，企业可以通过提高其特有产品的价格而把供应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外，顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为主要的进入壁垒，也有效地抵御了替代产品的威胁。否则，缺少品牌忠诚度会使顾客转向与其现有产品功能相同但有某些差异化特征或更有吸引力的产品上。
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。一般采用的使产品差异化或服务差异化的主要活动及辅助活动如图5－3所示。
公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调
以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性
人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训
管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估
技术开发 基础研发能力强 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术
采购 系统和程序，以发现最优的原材料 购买质量最优的替换部件
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方
进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保
以使损害最 产品 序 买 高质量的产
小，从而提 品安装
高最终产品
的质量
对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储
化的生产规 送货 应商建立广 备齐全
格反应迅速 泛的个人关系
物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务图5－3 与差异化战略相关联的增值活动
2、实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都可以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。
通过这些方式实现差异化取决于许多因素。一是公司要弄清楚顾客是谁，他们的需求是什么，认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观，如果采用差异化，应以什么为基础。二是管理人员要足够接近市场，从而能对顾客的口味和价值观十分敏感，并且能适时反应的能力。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。因为，在许多市场中顾客的价值判断是不断变化的。因此，差异化的基础也需要改变，而且即使能确认顾客的价值观相对稳定，但随着时间延长，竞争者也会逐渐模仿，所以，采用差异化战略的企业不得不断地更新其差异化的标准，保持战略的不断变化。
因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，需要具有从总体提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时，在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各人职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。
同时，执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，追求差异化往往以很高的成本为代价，大量的研发、产品设计、高质量的原材料及周到的顾客服务都需要支付成本。如果忽视了成本控制，差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。因此企业必须在不影响差异化的前提下尽可能地降低成本，尽量保持与竞争对手的成本等价或近似。
（三）差异化战略的风险执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。具体有以下几种。
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊，此时企业所提供的差异化特征就可能不再是顾客所需要的了。在这种情况下，企业就很难经得住竞争对手的挑战。
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。如果价值对手使得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务，有时还以更低的价格提供，则差异化战略就失去了价值。
3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如IBM的产品在上市之初，顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量“克隆”产品拥入市场，IBM的品牌忠诚度开始下降。
4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。
4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市场。与采用成本领先战略和差异化战略的企业不同，执行集中化战略的企业寻求通过利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求。所有集中化战略的精髓在于比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，成为小市场中的巨人。如网景公司（用来浏览万维网的专业软件生产厂商），劳斯来斯（为高级购买者提供产品）。
企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润，企业要做到服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品属性。
两种集中化战略能使公司成功应对五种竞争力量，其方式分别与成本领先战略和差异化战略相仿。它们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了一个狭窄的行业细分市场。
（二）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
采用集中化战略的公司必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活动，以获取战略竞争力。执行集中成本领先战略和集中差异化战略所必须完成的活动分别与图5－2和图5－3所示基本相同。
（三）集中化战略的风险采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险：
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。如在细分市场的基础上，开发出在性能、功能、规格等方面能满足具体客户要求的产品。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。如七喜公司原将其产品定位于柠檬——宜母子饮料，使其成功地成为所在的柠檬汽水细分市场中的领先者。但当七喜进入可乐市场后，可口可乐公司推出同样的产品，进入了七喜公司的细分市场，最后导致七喜失去了细分市场。
3、由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。此时，集中化战略的优势就会被削弱或清除。
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。
（四）集中化战略的适用性实际上，绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，并采取更具战略导向的行动。例如，“娃哈哈”集团就是从特定的儿童保健品市场开始起步，当年它开发出一种健胃的幼儿保健品，满足那些富裕家庭的挑食儿童的需要。许多人还记得那句广告词：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”在这个细分市场成功后，它逐渐走向发展壮大。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。
2.小市场具有很好的成长潜力。
3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。
4.公司有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场的。
5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。与单纯依赖某一主导战略的企业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业处于一种更加有利的地位。它的基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定有着可比属性品牌的价格还低的价格。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
他们一般能够迅速适应环境的变化，更快地接受新技能与新科技，并且更有效地在企业各部门及产品线范围内充分利用其核心竞争力。成功执行融合性战略的企业之所以获得超过平均水平的利润，关键原因在于这种战略具有两方面优势：成本领先意味着低成本，与此同时，差异化可把价格定得更高。这样，融合性战略使公司向顾客提供两种形式的价值来获得竞争优势。
（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着巨大的风险。因为，从前面的论述看到，成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。
但是许多人指出，确实有企业成功地实施了成本领先与差异化整合战略，如丰田汽车公司被人们广泛认为是低成本生产商，但丰田在推出它的Lexus系列新车型准备参与豪华车的竞争时，它实施的就是经典的最优成本供应商战略。丰田的经理们认为，用丰田在低成本制造高质量车的优势来制造超级豪华车，能够使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能特色和高质量，然后制定比奔驰和宝马更低的价格，来抢走价格敏感型顾客。最终这一战略大获成功。
从上面的例子可以看出，实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：
1.当竞争企业都夹在中间时；
2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；
3.企业首创一项重大革新时。
（三）成功实施融合战略的条件为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。
1.灵活生产系统（FMS）
灵活生产系统是一种计算机控制程序，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品，消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突。
2.企业范围的信息网络（ERP）
为增进公司战略灵活性和及时性，要建立一种把生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一起的新型信息网络。企业资源计划软件系统可以使财务及运营数据在不同部门之间迅速流动。
3.全面质量管理系统（TQM）
使用TQM系统的重要目标是提高企业产品质量及整个组织的生产力水平。增强的质量使顾客的注意力集中在产品性能的改善以及特征的效用及可靠性上。使企业获得差异化，并最终提高产品售价，增加市场份额。同时可以降低整个生产及服务成本，实现差异化与成本领先战略的结合。
五、竞争战略的选择：战略钟波特的基本竞争战略为企业提高竞争优势提供了战略思想和方法。但当企业针对具体市场环境和企业条件进行战略选择时，面对的是复杂、多层次的问题与状况，不能简单地归结为哪一种基本竞争战略。克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出了“战略钟”的思想体系，将波特的理论与实际问题进行了综合，如图5－4所示。
（一）基于价格的战略(路径1、2)
分为两个层次，路径1是低价／低附加值战略，此种战略针对的是对价格较敏感的细分市场，对于收入水平较低的消费者，他们买不起或不愿意买更好质量的商品，而愿意购买产品或服务质量很低且价格也很低的产品，在许多行业中都存在这样的消费群体。因此，似乎最没有竞争力的战略却很有生命力，一些企业特别是小企业或小商品批发商经营得很成功。
路径2是企业在寻找竞争优势时采用的一种低成本战略，在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量不变，但竞争者易与对其进行模仿，因此获得竞争优势的唯一办法就是保持比其他竞争者更低的价格，即价格低到使竞争者不能承受的程度。
（二）差异化战略（路径4、5）
分为两种战略，路径4是广泛差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供他们认可的附加值，其目的是通过更好的产品和服务来获得更多的市场份额，销售更多的产品。路径5是集中差异化战略，企业在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别高的使用价值，并以此在行业内竞争，此战略体现了企业真正的竞争力。
采取此战略要注意重要的问题。一是必须在跨市场广泛的差异化和集中经营两种战略之间做出选择。二是弄清楚公司在哪个细分市场内，通过满足顾客那些需求进行竞争是很重要的，并且要将其转化为行动。做到这一点很困难，特别是在不同的细分市场内满足不同的需求时。而且集中战略可能与利益相关者的期望相矛盾。同时，由于市场情况可能会发生变化，因此必须对集中战略的优势大小进行监控。如细分市场的差别可能会消失，使组织面临更多的竞争者；或者市场可能会因为竞争者更细的差异化而被进一步细分。
（三）混合战略（路径3）
在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。许多日本公司在打开美国市场时采用过这种作法。混合战略的优势体现为，如果销售量能远远超过竞争者，会带来规范经济效益，成本降低，收益仍然可观；可以将混合战略作为进入已存在竞争者的市场的战略，在世界范围内寻找有利的地区，以更好的产品打入，价格也会定得很低。其目的是为了获得市场份额，转移竞争者的注意力，为将来进一步占领市场打好基础。但是实施此战略时，很重要的是要保证以下两点：总成本很低以维持一定的收入；当进入市场时，应考虑一个分步实施的步骤。
（四）失败的战略（路径6、7、8）
一般情况下，此三种战略可能导致企业的失败。路径6提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值。除非组织处于垄断地位，否则不可能维持此战略。路径7是路径6更危险的延伸，此战略是降低其产品或服务的使用价值，同时却在提高相应的价格。
路径8是保持价格的同时降低价值，也非常危险，在70年代,Cadbury Schweppes 保持它的巧克力棒的价格，而同时降低它在质量、包装、广告等方面的价值，并相信它的市场占有率足以保护它的地位，但结果是市场占有率低的竞争者大大地增加了市场份额。
战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基础问题是,对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然，企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。
第二节 不同行业环境中的竞争战略基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要依据具体的行业环境。同一竞争战略在不同行业环境中实施效果是不同的。
一、零散型行业的竞争战略零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。一般情况下零散型企业由很多中小型企业构成，存在于许多领域，如服务业、零售业、农产品、汽车修理、饭店、计算机软件开发、服装制造和服装零售等，其范围很广，在技术尖端性方面差别也很大，包括从高技术的太阳能加热设备到酒零售业。
（一）造成行业零散的原因分析行业零散的原因是企业制定竞争战略的基础。造成行业零散的原因很多，但在许多行业中，主要原因是源于行业本身的基本经济特性。
1、总的进入壁垒低或存在退出障碍低的进入壁垒使大量的中小企业涌入，使其成为几乎是所有零散型行业形成的前提；同时，如果行业存在退出障碍，则收入持平的企业倾向于在行业中维持。除经济性的退出障碍外，还存在管理性退出障碍，因为有些竞争者的目标可能不是利润导向的，某些行业的独特吸引力使一些竞争者进入，即使是无利可图。
2、多种市场需求使产品高度差异化在某些行业中，顾客的需求是零散的，每一个顾客希望产品有不同式样，不愿意接受更标准化的产品，愿意也能够为此付出。这种需求的多样性在大众日常消费行业中表现得非常明显。如餐饮、理发、女性时装等行业。另外，市场需求区域或地区的差异也产生需求零散。因此，需求零散导致产品高度差异化，顾客对某一特定产品式样的需求很小，这种数量不足以支持某种程度的生产、营销以使大企业发挥优势。
3、不存在规模经济大部分零散行业在其运营活动的每个主要环节如制造、市场、研究与开发等都不存在规模经济。有些行业即使存在规模经济，也由于各种原因难以达到经济规模而不能实现。如在水泥、化工行业，高运输成本限制了高效率企业的规模及生产地点，决定了其市场及服务范围，抵消了规模经济性。由于库存成本过高或市场销售不稳定使企业产量波动而不能实现规模经济，此时大规模企业的灵活性不如小规模、低专业化的企业。另外高度的产品差异化及快速的产品变化也可产生规模不经济。
4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。有时企业具有克服零散的潜力，如可以发展规模经济，但缺乏资金或专业技能等战略资源，无法建立大规模设备体系及发展分销机构、服务网络、设备等可能促进行业集中的手段。二是现有企业眼光短浅或自我满足。即使企业具有促进行业集中的资源条件，也可能仍然留恋支持零散结构的传统行业实践，或感觉不到行业变化的机会。三是未被其它外部企业注意。尽管行业内存在集中的对象和条件，但外部企业并没有发现向行业注入资源展示新的前景以促进集中的机会。
（二）零散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业零散行业的特点就是进入成本低，行业内竞争者弱小，因此克服零散集中行业将会有较高的回报。实现其可能性源于零散行业本身也是一个内部互相联系的系统。战胜一个造成零散的经济因素，会引起整个行业结构改变。克服零散的基本思想是：清除造成零散行业结构的基本经济因素。一般方法有以下几种：
（1）创造规模经济。通过技术创新引起投资增加与集中及机械化自动化，成为行业集中的基础。营销创新也可以克服零散，如电视网。
（2）产品标准化与多样化结合。需求多样化是零散行业的特点，使企业难以实现标准化，进而克服零散。可以采用群组技术实现两者协调统一。
（3）特许经营或连锁经营。某些行业零散的原因主要是由于生产规模的不经济性或零散的顾客口味，对于此行业集中零散的战略思想是使这些方面与其他方面分离，采取特许经营或连锁经营。如快餐业，其特点是要保持严密的本地控制和良好的服务，通过特许经营向业主出售各个独立地点来克服零散，实现规模经济。如麦当劳、必胜客。
（4）尽早发现行业趋势。有些行业在产生发展成熟过程中自然形成集中，因此如果零散原因是由于行业处于开发期和成长期则随着行业的演变会产生集中。
2、适应环境，建立竞争优势在一些情况下，造成行业零散的行业基本经济因素是不可克服的，此时企业要通过提高在行业中的战略地位取得竞争优势。其基本思想是在零散行业环境下寻求实现成本领先、差异化、集中化等基本竞争战略的方法，使每一种方法都更好地使企业的战略姿态与零散行业中特殊的竞争性质相匹配，或者使在这种行业中一般存在的激烈竞争力量中性化。
（1）严格管理。零散行业的特点是需要严密协调，本地化管理倾向，重个人服务，近距控制等，因此可以采用严密管理下的零散化作为重要的竞争策略。以保持个别经营的小规模并尽可能地自治取代在一个或少数几个地点增加经营规模。
（2）增加附加价值。许多零散行业的产品或服务是一般性的商品，其本身实现差异化的难度较大，在这种情况下，有效的战略是给商品增加附加值，如对销售提供更多服务，从事产品的最终构造（包裤角边、鸡鱼加工等），或在产品售出之前对零部件进行分装或装配，及对主要零部件的配送。这样，在基本产品或服务中不能实现的差异化在这些战略中得以实现。另外，也可以通过向前一体化整合营销，更好地控制销售条件提高产品差异化，增加附加价值。
(3)产品专门化。当造成行业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分就是一种有效的实现高于平均水平的战略。它可以使企业通过使其产品达到足够大的规模来增加与供应商的侃价能力；还可以因企业具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。这种目标集聚战略使企业在产品领域信息更灵，并可使企业具有的引导顾客的能力得到提高。但这种战略的代价是可能会对企业的发展前景形成某种限制。
（4）顾客类型专门化。企业专注于行业中一部分特定顾客也可以获得潜在收益。可能这些顾客因为购买量小或规模小而造成讨价还价能力低或对价格不敏感，或需要企业随基本产品和服务而提供附加价值。像产品专门化一样，顾客专门化可能限制企业发展前景，但企业可能会获得更高的利润率。
（5）地理区域专门化。有些行业在行业范围内达不到显著的市场份额或不能实现全国性的规模经济。但在某一地区范围内可能得到重要的经济性。其方法是集中设备、市场营销注意力和销售活动，如选择更有效率的广告，使用唯一的经销商等获得经济性。如在食品行业，区域覆盖战略绩效非常好，尽管存在一些大型全国性企业，但食品行业仍具有零散行业的特点。
（6）低成本、低价格战略。许多零散行业存在激烈竞争和低利润，以低间接费用、低技能的雇员、严格成本控制以及对细节的注重保持一种简单朴实的竞争姿态是最简单最有力的战略，能使企业在价格竞争中处于有利地位，并能获得高于平均水平的利润。
3、避免潜在战略陷阱零散行业独特的环境造成了一些特殊的战略陷阱。在分析选择战略时要注意避免某些常见的陷阱。
（1）避免寻求支配地位。零散行业的基本结构决定了寻求支配性市场份额的是无效的，除非可以从根本上出现变化。形成行业零散的基本经济原因一般会使企业在增加市场份额的同时面对低效率、失去产品差异性，及供应商和顾客的各种想法。当企业企图在零散行业中对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力量的脆弱性达到最大值。波特以美国Prelude公司的例子说明了此种支配战略的失败。该公司曾宣布其目标是成为龙虾业的通用汽车公司。它建立了一只昂贵的具有先进技术装备的庞大的龙虾船队，建立了内部维修和船坞设施，实现了包括运输车队和餐馆在内的纵向整合。龙虾捕捞行业的经济性决定了它的船队比其他捕捞者并没有明显的优势，而高额管理费用和固定成本引起了小捕捞者的价格竞争，小捕捞者对于相当低的收益就感到满意，并不寻求较高的投资收益率。
（2）保持严格的战略约束力。在零散行业中进行有效竞争保持极其有效的战略约束力是必需的。其竞争结构要求市场集中或专注于某些严格的战略原则，执行这些原则要求有充分的勇气舍弃某些业务，也要求组织内部的资源配置具有相对的稳定性。一项无约束力的或机会主义的战略可能在短期内发生作用，但长期发展看，会降低竞争力。
（3）避免过分集中化。许多零散行业的竞争本质在于：人员服务、当地联系、近距离控制、对波动及式样变化的反应能力等。许多情况下，集权化组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，降低地区水平的激励，造成多种个人服务必需的熟练人员流失。同时，零散行业的经济结构经常造成集中的生产或市场营销组织不存在规模经济甚至是不经济的。因此这些领域的集中削弱了企业的竞争力。
（4）了解竞争者的目标和管理费用。零散行业的特殊环境决定了其中有许多小型企业和私营企业。他们的经营与管理方式是经常在家工作，使用家庭劳动力，管理费用很低。其目标也很低或与股份制公司不同。因而对价格变动或其他行业事件的反应与一般企业极不相同。
（5）避免对新产品过度反应。在零散行业中，巨大的竞争者数量几乎总是使买方具有强大的力量，使一种新产品成为激烈竞争的救星。但是由于零散行业需求的多样性与缺乏规模经济，企业对新产品做出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回或很难获得较高收益。这样就存在着对新产品过度反应的危险，使成本和管理费用可能上升，使企业在零散行业的价格竞争中处于不利地位。
4、零散行业竞争战略的制定零散行业竞争战略制定时，可以遵循以下逻辑思路：
（1）行业结构和竞争者地位如何？即分析行业状况和竞争者，识别行业中竞争力量的源泉、行业结构及重要竞争者的地位。
（2）行业为何零散？即分析造成行业零散的原因。找出这些因素并建立其与行业经济的联系。
（3）零散是否可以被克服？如何克服？即分析是否能克服造成行业零散的原因，是否能通过改变战略或创新实现；资源注入或新的前景是否全是必需的；是否一些零散的原因将被行业的趋势直接或间接改变。
（4）克服零散是否有收益？如果可以克服行业零散，企业必须评价是否所预示的行业未来结构会产生有吸引力的收益。
（5）企业怎样定位去实现？企业必须预测一旦集中形成后行业的新结构均势，并必须重新进行结构分析。最后分析选择企业为利用行业集中化而可以采用的最后方法。
二、新兴行业中的竞争战略新兴行业是新形成的或重新形成的行业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其它经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。如由技术创新而产生了计算机、电讯、家用电器等行业；由于新的需求促使搬家公司、快递公司、礼仪公司等行业的产生。社会、技术、文化的进步使新兴行业会在任何时候不断被创造出来。
从战略制定的观点看，新兴行业的基本特征是没有游戏规则，新兴行业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。
（一）新兴行业结构特征
1、技术的不确定性。新兴行业中通常存在着很高程度的技术不确定性。因为企业的生产技术还不成熟，有待于继续创新和完善；企业的生产和经营也没有形成一整套的方法和规程，什么产品结构是最好的？何种生产技术将是最有效的等都不能确定。
2、战略不确定性。与技术不确定性相联系，由于更广泛的原因，新兴行业存在战略不确定性。因为行业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的行业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的行业销售量和市场份额的信息。所以在产品市场定位、市场营销和服务等方面不同的企业经常采用不同的战略方法，没有被行业认可的正确的战略。
3、成本的迅速变化。新兴行业存在着高初始成本，但陡峭的学习曲线会是最初的高成本以极高的比例下降。小批量和新产品常在新兴行业中共同形成相对于行业能够获得的潜在收益的较高成本。然而随着生产过程和工厂设计的改进、工作熟练程度的提高、销售额的增长导致的规模与累积产量的大幅度增加，企业生产效率会大幅度提高。按照某些常见的情况，当处于新兴阶段行业的技术在开始时比最终情况劳动密集程度更大时，这些因素的作用更加明显。如果学习收获能与行业增长时不断增加的获得规模经济的机会相结合，则成本下降会更快。
4、萌芽企业和另立门户。行业新兴阶段伴随着极大比例的新成立企业，因为此阶段没有成型的游戏规则和规模经济的障碍。萌芽企业是相对于已立足企业中新成立单位的新企业。另外，还存在许多另立门户企业，即从那些已立足企业中出去的雇员创立的新企业。另立门户现象源于许多因素。一是在迅速发展和充满机会的环境中，与立足企业工资相比，权益投资的收益更具有吸引力。二是由于新兴阶段技术和战略的流动性，使立足企业的雇员具有良好的条件去获得新的更好的想法，并能充分利用其对行业的接近，这些想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现，如可能会与不愿意采用他们想法的上级发生冲突，或可能会对企业过去已投资的资金造成损失。
5、首次购买者。新兴行业产品或服务的购买者基本都是首次购买者，还有许多顾客持等待观望态度，期待新一代产品的出现。这时市场营销的任务是给予顾客有关新产品或服务功能和基本性质的信息，使之相信新产品能实现所要求的功能，并购买。
（二）早期进入障碍与行业发展后的进入障碍相比，新兴行业的进入障碍有很大不同。常见的早期障碍有：（1）专有技术；（2）获得分销渠道；（3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入；（4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；（5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。
早期壁垒很少源于需要掌握巨大资源，一般不是规模经济、资本或品牌效应，更多是源于承担风险的能力、技术上的创造性及做出前瞻性决策以储备投入物资与分销渠道的能力等。因此率先进入新行业的一般不是已立足企业，因为他们可能要为资金付出更多的机会成本，并经常对在行业发展早期阶段必然存在的技术和产品风险缺乏准备。
（三）新兴行业发展障碍新兴行业在其发展时，会不同程度地面临着限制或问题。这些障碍产生于行业的新兴、发展对经济实体以外的其它因素的依赖，以及其发展过程中需要引导购买者购买其产品作为替换而引起的外在性。
1、原材料、零部件短缺。一个新兴行业的发展要求出现新供应商或现存的供应商增加产出或修改原材料和零部件以满足行业需要。在这一过程中就会出现原材料和零部件短缺。另外，在行业发展早期阶段，由于行业发展的需要和不能适应的供给，重要原材料价格会大幅度上涨。一方面原因是供给和需求之间的经济作用，另一方面是由于供应商认识到产品对于行业的价值的结果。但当供应商扩展时，原材料的价格会迅速下降。
2、产品、技术标准等缺乏。由于新兴行业中仍存在产品和技术高水平的不确定性，产品和技术没有统一标准，加剧了原材料和互补产品的问题，并可能阻碍成本下降。同时新兴行业经常面临由于缺乏基础设施而引起的问题，如分销渠道、服务设施、专业技巧等问题。
3、顾客困惑。新兴行业经常遇到顾客困惑问题，原因在于存在众多产品方案、技术种类及竞争者互相冲突或相反的宣传。这些现象是技术不确定的象征及缺乏技术标准和行业的参与企业间总的技术协议。这种混乱可能增加顾客的购买风险并限制行业销售额。同时，由于存在许多新建企业、缺乏标准、技术不确定等，新兴行业的产品质量经常不稳定，即使是少数现象，也会给全行业的形象和信誉造成不利影响。这些因素又会影响新行业在金融业的形象和可信任度，进而影响企业取得低成本融资的能力及取得信用的能力。
4、被替代产品的反应。在面临新产品替代威胁时，老产品生产企业会采取各种有效的方法降低替代产品的威胁。其最佳战略可能是增加投资降低成本，迫使新兴行业中与学习和规模相关的价格下降目标还要向下移动，这给新兴行业的发展增加了难度。
由于新兴行业的发展存在许多障碍，进入新兴行业经营的企业失败率较高。但同时新兴行业的结构环境也为企业发展带来了机遇。
（四）新兴行业中企业面临的关键问题在新兴行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者的需求要有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。新兴行业中的公司所面临的有两个关键问题：一是在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；二是要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。
以低成本或者差别化为基础的竞争战略通常是可行的，集中战略应该在企业的财务资源有限以及行业中可以追求的技术层面比较多的时候考虑。由于一个新兴的行业没有既定的游戏规则，行业中参与者也运用各种各样的战略，所以如果企业有强大的财务资源和强大的战略，它就可以制定行业规则，并成为行业的领导者。
（五）新兴行业的战略选择新兴行业的发展存在着较大的风险和不确定性，行业结构不确定、竞争规则不确定，这些特点也决定了此阶段企业战略自由度最大，战略选择的影响就最大。因此这一阶段制定战略主要是处理好风险和不确定性。
1.塑造行业结构。新兴行业中主导地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。通过战略选择，企业可以在生产方针、市场营销方法和价格策略等方面建立游戏规则。在行业的基础经济性和资源的限制范围内，企业应以某种方式建立有利于发展的行业法则，以获得长远的行业竞争地位。
2.注意行业发展的外在性。在新兴行业的发展阶段，企业在争取自身的市场地位时，常常会损害行业发展。行业形象、可信性、行业吸引力、顾客困惑、与其他行业的关系及与政府、金融业的关系等都与企业发展状况有关，而行业内企业的发展也依赖于与其他企业的协调及行业的发展，因此一个重要的战略问题是在对行业的倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。在行业发展过程中，有两种可能，一是当一个行业开始实现重要突破时，在行业前途和企业前途之间的平衡会沿着向企业方向转化，当行业成熟时可能被淘汰。二是一个企业最初可能要采用它最终并不想遵循的战略，或加入到从长期看来必须放弃的细分市场中。这些对行业发展有利，而一旦行业发展成熟，企业就获得自由去选择最佳战略。
3.注意行业机会与障碍的转变。新兴行业的迅速发展可能会使原有的障碍和机会发生变化。如当行业在规模上有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和销售渠道在方向上可能会发生变化。供应商可能会希望满足企业某些方面的需要，如产品规格、服务和交货期等；销售渠道可能变得更乐于作为企业的伙伴投资于广告或其他促销活动。尽早发现这些变化会给企业提供战略机会。另外新兴行业早期的进入障碍也可能发生变化，当行业在规模上发展、在技术上成熟时，企业不会永远依靠专有技术或独特产品种类等进入障碍保卫自身行业地位，可能会出现其他障碍。同时行业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销实力的企业进入，甚至购买者和供给者也可能以纵向一体化的方式进入。
4.选择适当进入时机和领域。
何时进入新兴行业是一个战略选择。早期进入面临的是高风险低障碍，并可获得很高收益。
（1）早期进入新兴行业的环境与优势。一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。
（2）早期进入的风险：早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。
新兴行业领域选择是一个重要的战略问题。新兴行业具有许多共同特征，如发展迅速，行业内现有企业多数盈利，最终行业规模注定会很大等，这些吸引着企业进入新兴行业。但不同领域的市场发展趋势、发展速度、竞争对手与状况存在差别，因此行业整体盈利水平就存在差异。总的思考是如果一个新兴行业的最终结构是与高于平均水平回报相一致的，并且如果企业能够在行业中建立长期防御性地位，则它将很有吸引力。因此进入新兴行业的决策要进行行业分析。
三、成熟行业战略选择行业从高速发展期逐渐进入稳定发展阶段，进入成熟期。在这一时期，行业竞争环境会发生根本性变化，企业要适应行业发展，做出战略性转变。
（一）成熟行业竞争环境
1、市场竞争更激烈。当企业原有市场饱和时，企业无法以保持其市场份额保持增长速度，此时竞争转向行业内部，去争夺其它企业的市场份额。竞争的加剧要求企业对自身市场占有率、市场地位等目标做根本性的重新定位，并重新分析评价竞争对手的反应及行动。不仅竞争者可能变得更具攻击性，而且非理性竞争也可能发生。广告、服务、促销、价格战等在成熟行业是常见的。
2、竞争趋向成本和服务。产品在质量、性能等各方面已稳定，技术日益成熟，客户在知识和经验方面也日益丰富，已经购买或多次购买过，客户的注意力从决定是否购买产品转向在不同品牌之间进行选择。这种市场需求的变化使竞争趋向成本导向和服务导向，企业要重新评价其竞争战略的适应性。
3、行业利润下降。成熟行业需求稳定，增长缓慢，企业面临战略转变的不确定性，这些意味着行业利润在短期内将下降。市场份额小的企业受影响最大。利润下降使现金流量减少，股票价格下跌，融资困难。
4、生产能力过剩。当新兴行业逐渐走向成熟时，增长速度减慢，生产能力需求增长降低，企业在设备、人员等生产能力方面的发展目标应与行业状况相适应。但许多企业在行业转变阶段生产能力投入过度，加剧了成熟行业的价格、广告服务等方面的竞争。
（二）竞争战略分析成熟行业在基本结构的各主要方面较新兴阶段都发生了变化，新兴阶段行业的高速发展为多种战略的有效实施提供了条件，而到了成熟期，战略选择上的问题就显露了出来。此时，企业要重新进行战略分析与选择。
1、提高财务意识水平，改进成本分析。为提高在成熟行业中的市场竞争地位，必须使产品组合合理化及正确制定产品价格，成本分析变得日益重要。在新兴阶段可以选择众多的产品系列和型号，有利于企业快速发展。但在成熟期，竞争转向成本和市场份额，因此企业要削减产品种类，将注意力集中于在技术、成本和形象等方面有利的产品，因此在产品成本计算方面的改进有利于产品组合合理化。另外定价方法也要有所变化。
2、满足现有顾客需求增长。在成熟行业获得新客户意味着与竞争对手争夺市场份额，代价昂贵，因此增加现有顾客购买比寻求新顾客更有利，可以通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来扩大现有顾客需求范围。这种战略可能使企业进入相关行业，而且代价低。
3、低价购买资产。由于成熟行业发展减缓而使行业内企业发展速度降低。为保持企业的发展，企业可以购买不景气企业的资产或购买破产清偿资产以改善资产和盈利状况。并且此战略可以在技术创新较少的情况下实现低成本。
此外，成熟行业的生产流程创新和产品设计同样重要，有利于降低成本，提高生产效率。同时在成熟期要注重客户的选择，重视和留住有利的客户。
4、避免战略陷阱
（1）转变意识。企业在发展过程中不断树立自我形象及意识，如“我们居于质量领导地位”等，这种思想意识影响战略的制定。当行业成熟时，市场环境、竞争状况发生变化，原有企业对行业、竞争对手、客户、供应商等方面的分析判断可能不再正确，企业要重新认识评价包括自身在内的行业环境。
（2）合理投入，避免现金陷阱。在成熟增长缓慢的行业内为创造市场地位投入现金是冒风险的。行业成熟不利于长期提高或保持利润，使流人现金不能补偿现金流出而回收现金投资。因此成熟行业现金投入成功的机会很小。另外，在成熟行业应注重获利能力而不是总收入。
（3）注重长远利益。行业向成熟转化时发展缓慢，企业面临较大的利润压力，这是一个行业发展过程中的必然阶段。有些企业为保持已有的获利能力放弃市场份额或减少市场营销、研发活动和其它方面的投入，影响了企业长期的竞争能力和市场地位。
（4）树立正确的质量观念。追求高质量是企业的目标之一，但在成熟行业顾客可能会在熟悉的市场中选择有质量差异但价格更低的产品，企业应注意这种需求的变化，适应市场在价格、营销方面竞争方式的改变，不是盲目的高质量，而是积极参与竞争，以合适的产品质量、低成本获得竞争地位。
（5）正确对待过剩生产能力。行业发展初期过量的投入造成成熟期生产能力过剩。此时企业面临的压力是如何发挥其作用，不能使之闲置。而过剩生产能力的使用可能使企业再加大投入，因此最佳的战略措施是削减过剩生产能力或将其出售。
四、衰退行业的竞争战略在产品生命周期中，衰退阶段特征:是市场销售量降低、产品种类减少、研发和广告费用降低及竞争者减少。产品和市场衰退使行业衰退，衰退行业是指在持续的一段时间内产品的销量绝对下降的行业。这种衰退可能是缓慢的，也可能是迅速的。针对衰退行业一般的战略思想是:不要在增长缓慢或负增长的不利的市场投资，而应从中抽取现金。实际上此阶段行业环境使企业的战略选择较复杂，不同行业、不同企业有不同的竞争战略。
（一）衰退行业环境
1、需求状况：
（1）市场需求量的变化具有不确定性。企业无法确定其发展趋势，而且不同企业对需求的变化认识也不相同。企业在行业中的位置和它的退出壁垒影响它对行业需求下降可能性的认识。有些企业预计市场需求将回升或平稳而继续坚持，在销售量下降的情况下努力保持现有地位。如果大部分企业都确信市场需求肯定继续下降，企业从行业撤出的速度将加快。
（2）市场剩余需求的购买力结构。当需求下降时，剩余需求购买力的性质对于决定剩余竞争者的盈利起着重要的作用。一般情况下，如果剩余需求来自对价格不敏感的客户和一些侃价能力不强的客户，则为剩余竞争者提高获利能力提供了条件。另外最终竞争的盈利性也将依赖于剩余需求对替代产品、对有实力的供应商的敏感程度，也依赖于移动壁垒，因为它使服务于剩余细分市场的企业免于受到那些从失去的市场中寻找出路的企业的攻击。
2、退出壁垒。任何衰退行业都存在退出壁垒，它直接影响着企业的战略选择。退出壁垒使企业在衰退行业里继续竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。
3、竞争的不稳定性。衰退行业的需求状况使竞争更加激烈，集中体现为价格战。其决定因素有许多方面，如固定成本很高；企业被行业退出壁垒束缚；企业意识到在行中保留位置的重要性；剩余企业的实力较为平均，少数企业不可能轻易取胜；企业对相对竞力没有把握；企业成为供应商的次要客户；分销商力量加强。
（二）衰退行业的战略选择
1、衰退行业的战略
（1）领导战略。即在市场份额方面争取领导地位。其目标是从衰退行业中获利，这种行业结构特点是使剩余企业有潜力获取超出平均水平的利润，而且可以实现在竞争者中占有领导地位。
（2）局部领导战略。即创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位。这种细分市场不但将保持稳定需求或缓慢下降，而且拥有结构特色能带来高收益。
（3）收割战略。即实施有控制的撤出投资，从优势中获利。采用收割战略，企业会力图优化业务现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利。收割战略的前提是过去存在企业能赖以生存的真正优势，同时衰退阶段的行业环境不至于恶化为战争，如果不具备任何优势，提高价格、降低质量减少广告将使销售下降。从管理角度，此战略是最有利的。
（4）撤资战略。即在衰退行业中尽早清算投资。前提是企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最大化，而不是实施收割战略后再采用其它战略。因为出售越早，需求是否随后下降的不确定性越大，资产的其它市场未饱和的可能性就越大。
2、战略选择衰退行业企业选择战略的关键问题是将企业的相对地位与留在行业中的价值相匹配。如表5－1所示。
表5－1 企业在衰退行业中的战略选择
企业相对竞争留在行 地位业中的价值
在剩余需求上有对竞争对手的相对优势
在剩余需求上没有对竞争对手的相对优势
行业结构有利于衰退
领导或局部领导战略
收割或迅速撤资战略
行业结构不利于衰退
局部领导或收割战略
迅速撤资战略
（1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用收割或迅速撤资战略。
（2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场，或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快退出。
3、避免陷阱
（1）确认衰退。企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。
（2）避免消耗战。不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。
（3）合理地采用收割战略。只有当行业结构对衰退阶段极为有利时，具有明显优势的企业才可以采用收割战略。
第三节 同一行业不同竞争地位的竞争战略除了零散行业，一般一个行业内都会存在着行业领导企业、中游企业和弱小企业，其规模、经营状况、竞争优势及市场竞争力决定了其在行业中的竞争地位。显然不同竞争地位的企业应依据自身特点选择竞争战略。
一、行业领导者的竞争战略行业领导者已取得市场地位与竞争优势，但仍然面临众多竞争对手（特别是资源能力强的企业）的挑战。因此行业领导者要依据环境状况进一步采取合适的竞争战略，防止竞争对手的攻击，否则虽然在行业中取得了竞争地位，如果不继续采取一系列进攻性和防御性战略措施加大市场份额，巩固已有地位，公司的市场地位就会被侵蚀和削弱。
（一）进攻战略行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新。率先推出新产品、更好的性能特色、质量的提高、改善顾客服务以及降低成本的方式不仅可以帮助一家行业领导者避免自满，而且可以使竞争对手的产品和生产工艺过时，始终处于被动的防守位置。同时还包括扩大整个行业需求的战略措施，如为公司的新产品发现新的用途，吸引产品的新用户、促进用户更加频繁的使用产；在竞争对手的核心地区新建大型的生产工厂，扩大产品线等。保持竞争优势的最佳战略选择是低成本或差异化战略。积极追求成本降低或者不断采取新的措施开发有特色的产品，使自己的产品同竞争对手的品牌相区别，从而成为竞争对手判断的标准，或者开发出独特的竞争能力，如更好的技术诀窍，迅速对变化的顾客需求做出反应的灵敏性。
如果一个行业领导者在市场份额所占居的统治地位还不足以给公司带来政府采取反托拉斯行动的威胁，则行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。如果行业领导者的增长率低于行业平均水平，则它就会把自己的地位让给竞争对手。
（二）防御战略对于行业领导者防御战略的目的在于牢牢保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。在一个行业中，竞争对手既可以是行业的新进入者，也可以是寻求改善现有地位的既有公司。防御性战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有竞争性行动所产生的影响，提高新公司进入难度，捍卫公司最有价值的资源和能力不受模仿。
1.采取一系列战略措施保护竞争地位：
（1）提高广告费用，提高顾客服务质量，扩大研究与开发费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的赌注。
（2）扩大产品生产线，推出更多的产品型号或者模型与挑战者已有获将要有的特色相匹配，或者弥补竞争对手可能忽略的市场点。
（3）增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的项目，并且使产品和服务的价格合理，提供顾客满意的质量，及给用户提供免费或低成本的培训，使顾客转向竞争对手的产品难度增加，成本增加。
（4）投入足够的资本保持成本优势和技术进步。超前于市场需求建立新的供应能力，阻碍比较小的竞争厂商增加生产能力。
（5）同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占性合同，增加竞争对手获取同等质量零部件的难度；提高提供给特约经销商和分销商的融资服务，避免同那些同样服务于竞争对手的供应商打交道。
（6）在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
（7）提高公司资源资产和能力的灵活性，使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。
2.采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为：
（1）公开宣告公司的管理层将维持公司现有的市场份额。
（2）公开宣告公司计划兴建足够的生产能力来满足而且可能会超过行业容量的预计增长。
（3）提前分布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或模型的目的在于希望挑战者将会将它们的行动推迟到它们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。
（4）公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或价格相匹配的政策。
（5）保持一定“的战争储备”性现金和可转换债券。
（6）偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者形象。
采取防御战略的条件是，公司已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒政府采取反托拉斯行动的风险。另外行业的成长前景很低，或者进一步扩大市场份额无利可图，不值得追求。
要保证防御战略的成功，公司必须尽可能在任何情况下取得与行业一致的增长率，避免市场份额的下滑，而且要求在业务中投入足够的资金以保护行业领导者的竞争能力。
二、一般公司的竞争战略一般公司我们指在一个行业中竞争力位于领导者之后居于中游的企业，其市场份额比行业领导者小，也称二流公司，其中一些公司是未来的市场挑战者，努力实施进攻性的战略夺取市场份额以建立强大的市场地位。其余的公司则满意于现有的状况，愿意保持现有的市场地位。我们根据两种行业特征分析竞争战略。
（一）行业具有规模经济的竞争战略如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。
1、实施低成本战略。采取联合行动，降低成本同时降低价格。整合价值链；更好地管理成本驱动因素，提高经营运作效率；同竞争对手合并或并购等。但是低成本战略的成功条件是行业的一个领导者作为低成本生产商的地位还不够强大。
2、实施以下列因素为基础的差别化战略：质量、技术卓越性、更好的顾客服务、最优成本、革新。
在此类行业中，如果规模经济是成功的关键因素，则市场份额低的公司提高竞争地位存在一些障碍。一是在制造、分销或促销活动中获得经济性的可能性比较小；二是很难获得顾客的认知；三是不能大规模地提供大众媒体广告；四是在资金要求方面有困难。在这种情况下，公司可以通过以下措施建立竞争地位。⑴将力量集中在能产生竞争优势的细分市场上；⑵发展可能被顾客高度重视的专有技能；⑶率先推出新产品或更好的产品，建立产品领导者的形象；⑷使公司比变化慢的领导更灵活更具创新性、适应性。
（二）行业不具有规模经济的竞争战略如果行业规模经济很小，则二流企业在战略选择上有更大的灵活性。
1、空缺市场点战略。其实质是将公司的精力集中到行业领导者忽略的顾客或者产品领域。一个最理想的空缺市场点应该有足够的规模和范围为公司赢得利润，有一定的成长潜力，很适应公司自己的资源和能力，同时又不足以激起行业领导者的兴趣。
2、专业战略。专业公司一般将竞争行动集中在一个细分市场上，某个产品、某项特定的终端使用、需求特殊的购买者，其目的在于通过产品的独特性、特殊目的产品方面所拥有的专业技能或者专业化的顾客服务而建立竞争优势。
3、卓越产品战略。此战略的基础是卓越的产品质量或者独特的属性。公司选择的消费群体是对质量敏感和以性能为导向的购买者。精湛的技艺、卓越的质量、频繁的产品革新、同顾客签订紧密的合同以吸引它们参与公司开发更好的产品，是此战略实施成功的关键。
4、跟随者战略。此战略的具体策略是特意不去模仿领导者的战略行动，也不积极从领导者手中争夺顾客。而是采用不至于激起报复行动的策略，常常采用聚焦和差别化战略而不入领导者主流。公司往往只是做出被动反应而不去模仿和进行挑战。它们更喜欢防御而不是进攻。公司有意识地将其能力集中于特定顾客群的特定产品用途上，集中于聚焦的研究与开发上，集中于利润而不是市场份额上，以及集中于谨慎而有效的管理从而保持已有的竞争地位。
5、购并战略。与更小的公司并购组建一个有更大竞争强势和市场份额的公司，实现低成本快速成长，巩固和加强公司的地位。
6、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。
7、特异形象战略。制定战略措施使公司形象突出于竞争对手。如创造价格最低的声誉，设计独特的产品属性，在新产品推出方面成为领导者，设计独特的创造性广告等。
（三）挑战对象的选择要取得竞争战略的成功，必须选择合适的进攻目标。企业可以选择下列挑战对象：
1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。挑战行业领导者的结果有三种：一是如果公司能改造其价值链或革新获得低成本或差别化的竞争优势，则有希望夺取市场领导者的地位，成为新的行业领导者；二是可能只从行业领导者手中获得了一部分市场销量，成为强大的行业亚军；三是投入了大量的资源，最终一无所获。
2、同等地位的竞争者。如果挑战者在资源和竞争能力方面具有比其他二流公司的较强的优势，则可将其作为进攻的目标。
3、经营困难的公司。挑战步履艰难的竞争对手，使它们进一步丧失财物力量和竞争地位，加速衰退。
4、小型公司。这些公司资源、技能有限，挑战公司能够夺取其最大最好的客户。
三、弱小公司的竞争战略竞争地位薄弱或经营困难的小公司根据不同状况有四种战略选择：进攻性的转变战略，防御战略，购并战略，收尾战略。防御战略是竭尽全力保持现有水平的销售额、市场份额、盈利水平及竞争地位。购并战略实质是放弃战略，其方式是把公司卖给其他公司。四种战略中转变战略与收割战略相对较复杂，选择是需要分析考虑各方面因素，在此将其作为重点分析。
（一）转变战略如果公司有一定的资源条件，当公司业务陷入危机时，可以采取转变战略，尽可能快地遏止和逆转公司的竞争和财务劣势。首先，分析造成危机的根源。公司经营不良的主要原因有：债务过重，对市场发展估计过于乐观，忽略了通过降价提高市场份额而导致的对利润的影响，由于不能充分利用生产能力而导致固定费用过高，投入大量资金用于研究与开放以提高竞争地位和盈利能力却无成果对公司进入新市场的努力估计过于乐观，频繁变动战略等。转变战略可以采取以下方式实现。
1、改变战略。如果由于战略失误引起公司衰退，则需重新分析制定战略。根据行业环境，公司的资源强势和弱势，竞争能力及危机的严重程度，具体可采取以下策略。一是转向一个新的竞争途径，重新建立公司的市场位置；二是彻底检查企业内部活动、资源能力、职能战略，以便更好地支持原来的业务战略；三是与同行业公司合并，制定新战略；四是实施收缩战略，关闭工厂，减少人员，减少产品和顾客，更加紧密地与公司资源能力、优势相匹配。
2、提高销售收入。当公司面临以下状况时必须采取措施提高收入：一是在业务活动中，削减费用同时又确保盈利的余地很小或没有余地；二是恢复盈利水平的关键是提高对现有生产能力的利用，提高收入的手段有削价、加大促销力度、扩大销售队伍、增强顾客服务、加快产品更新等，如果因为产品差别化而使顾客对价格不特别敏感，则提高短期收入的最快途径是提高价格而不是降价。
3、削减成本。主要措施包括削减管理费用，清除非关键和低附加值的活动，对现有的设备实现现代化以提高生产效率，推迟非关键性资本支出，进行债务重组，减少利息成本和延长偿付期等。此战略适合以下状况：不景气公司的价值链和成本结构有着足够的灵活性允许进行大的手术；公司可以确定并矫正经营运作的缺陷；公司的成本明显过高，成本节约空间很大；公司相对比较接近平衡点。
4、变卖资产。如果现金流很关键，可以变卖公司一部分资产或缩小规模，以遏止现金的流失以支持和加强其他业务活动。
（二）收尾战略收尾战略是一个渐渐退出所在行业的战略，是处于维持现有状况和尽快退出该行业之间的一种状态。它以牺牲市场地位获取更大的近期现金流或利润，其根本财务目标是收回尽可能大的现金流以便用于开拓其他业务。
1、收尾战略的实施。经营预算削减到最低程度；在原来业务中的再投资降低到最低程度；公司应采取一定的措施尽量延长现有设备的寿命；慢慢提高价格，渐渐降低促销费用；不明显地降低产品质量，减少非关键性的服务等，使原来业务逐渐畏缩。
2、收尾战略适用条件。行业长期前景没有吸引力；搞活原来业务的成本和代价很大，或者获得很薄的利润；维持或保护公司的市场份额所付出的代价在上升；竞争上的松懈不会导致销售很快和直接下降；公司可将回收的资源投入到回报更高的机会中去；对于多元化公司，原来的业务不是其整体业务组合线的关键或核心部分；对于多元化公司，原来的业务并没有给公司的业务组合做出独特的贡献。
思考题
1.举出实例，说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各自的风险。
2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略。
3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系？
4.试述零散行业战略选择的基点与途径。
5.结合你熟悉的一个高科技产业，说明新兴行业的结构特征，并指出战略选择时要做好哪些工作？
6.成熟行业的结构特征如何？企业可以采取哪些战略行动？应注意哪些问题？
7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些？你认为应如何选择？
8.分析你熟悉的一个行业，找出领导公司、一般公司和弱小公司，评价它们正在实施的战略。
第一节 企业基本竞争战略
为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。如图5－1所示。
在选择战略时，企业应评价两种竞争优势：比竞争对手更低的成本，或差异化，即有能力采取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本。比竞争对手更低的成本来自于公司能够以不同于竞争对手的方式开展活动；差异化则表明一种能开展不同于竞争对手的活动能力。竞争优势往往存在于一定的领域内，这个领域是多维的，包括所提供的产品和所服务的顾客群，以及公司开展竞争的地理市场的范围。通过执行成本领先或差异化战略，企业的竞争优势可以在与竞争对手在多个顾客群的竞争中获得。与此不同，通过执行集中化战略，企业所寻求的则是在一个相对集中的领域或细分市场上的成本领先或差异化优势。最优成本供应商战略是成本领先与差异化整合的战略。
这五种战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独特的资源、能力和核心竞争力的可能性。
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。于是，竞争对手一般通过一些差异化的途径来与成本领导者竞争。如果竞争对手从价格上进行挑战，低成本的公司仍然可以赚取至少平均水平的利润，而竞争对手的利润则因此要低于平均水平。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，尽管强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格一般不会低于行业内第二有效率的竞争者可以赚到平均利润的水平。即使能低于这个水平，他们也不会这样做。否则会迫使第二为竞争者退出该市场，使成本领导者处于更强有力的位置。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还可能迫使供应商维持原价格，从而使供应商的价格降低。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润，直到它们获得经验来达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户，可以降低产品和服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可能性。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。
有许多著名公司采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务，丰田汽车公司。
（二）实现成本领先战略的途径在本书的第三章中，我们讨论了获得成本竞争力的战略选择，在此就不多加讲述了。要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：
1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本，图5－2列出了一些主要的作法。
公司框架 低成本的管 相对较少的管理 简化的预算做法理信息系统 层次以降低管理费用 以减少预算成本
人力资源 连续一致的政策 集中而有效的培训计划，
管理 以减少人员周转的成本 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术 技术投资以降低与生产流程有关的成本
采购 系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以接受） 经常性的评估以检查供货商的工作表现
高效的系统， 利用规模经 制定送货日 精干而受过 有效而准确使供货商产 济，降低生 程以降低成 高级培训的 的产品安装品和公司流 产成本 本 销售队伍 以减少回收程相连接 的频率和难度
建造与生产 选择低成本 产品定价要规模相适应 的运输公司 能够产生巨的最有效的 大的销售额生产设备
物流输入 生产运营 物流输出 市场营销 服务
图5－2 与成本领先战略相关联的增值活动
2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。
采用成本领先战略时，公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平，同时还要重视顾客认为重要的差异化的方面，如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性，那么企业的产品与竞争对手的产品相比差距较大，在很大程度上会失去对顾客的吸引力。
（三）成功获得低成本领导地位的关键因素如果管理者的战略意图是追求低成本，下面几点是成功的关键因素：
1.建立注重成本的企业文化。成功的低成本厂商是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势的，所以必须建立注重成本的企业文化，节约每一分钱的观念深入人心，成为一种自觉的行动。员工广泛地参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的最优秀成本展开标杆学习，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案，经理人员的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。
2.准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验和学习，生产能力的利用率，关键资源投入成本，技术创新（产品或工艺），工厂的地理位置，与公司中或行业价值链中其他活动的联系，纵向一体化程度或专业化程度，新产品或新技术的使用时机等等。他们必须能准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每一项活动。他们必须积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。
3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力。虽然低成本厂商在提倡节约，但他们又积极地投资建立那些很有希望能够减少成本的资源和能力。例如，沃尔玛在所有的经营运作中使用最现代化的技术，它使用在线计算机系统来从供应商那里订货和管理库存，它的商店装备有先进的销售和检查系统，同时它有一个自己的私人卫星通信网络，用它来每天向数千个供应商传递销售点数据。
4.严格的成本控制组织体系和管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确的责任，严格的成本控制制度，以目标管理为基础的激励机制等。
（四）成本领先战略的风险成本领先战略给公司带来要保持这一地位的沉重负担。意味着要为设备现代化投资，坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本领先战略的风险包括：
1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产。
2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调不断削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所做的差异化努力。
3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。当仿效出现时，成本领导者必须能够找到方法，使其产品或服务能为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径：以更低的价格销售现有产品或保持价格不变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者，在把价格降到更低水平时，也一定要深思熟虑。如果企业把产品价格定在一个不切实际的低水平上，此时顾客对于他们想象的合理的价格的预期就很难扭转了。
(五)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。
2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。
3.购买者不太在意品牌间的差别。
4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
5.存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。差异化战略的企业可以在很多方面使自己的产品不同于竞争对手。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。
成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务独特性能降低顾客对价格提高的敏感性。如欧莱雅就是把独特的材料和品牌形象组合起来，通过多种产品来传递一种不同文化的吸引力。一些消费者愿意为欧莱雅产品支付额外价格，关键在于其他产品无法在性价比上与它相提并论。产品差异化赚得的高额利润可以在一定意义上使其免受供应商的影响。而且因为买方对提价相对不敏感，企业可以通过提高其特有产品的价格而把供应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外，顾客忠诚度和克服差异化产品独特性的要求成为主要的进入壁垒，也有效地抵御了替代产品的威胁。否则，缺少品牌忠诚度会使顾客转向与其现有产品功能相同但有某些差异化特征或更有吸引力的产品上。
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。一般采用的使产品差异化或服务差异化的主要活动及辅助活动如图5－3所示。
公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调
以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性
人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训
管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估
技术开发 基础研发能力强 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术
采购 系统和程序，以发现最优的原材料 购买质量最优的替换部件
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方
进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保
以使损害最 产品 序 买 高质量的产
小，从而提 品安装
高最终产品
的质量
对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储
化的生产规 送货 应商建立广 备齐全
格反应迅速 泛的个人关系
物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务图5－3 与差异化战略相关联的增值活动
2、实现差异战略可以通过各种方式。与众不同的产品特征、及时的客户服务、迅速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能等都可以成为差异化的途径。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。
通过这些方式实现差异化取决于许多因素。一是公司要弄清楚顾客是谁，他们的需求是什么，认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观，如果采用差异化，应以什么为基础。二是管理人员要足够接近市场，从而能对顾客的口味和价值观十分敏感，并且能适时反应的能力。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。因为，在许多市场中顾客的价值判断是不断变化的。因此，差异化的基础也需要改变，而且即使能确认顾客的价值观相对稳定，但随着时间延长，竞争者也会逐渐模仿，所以，采用差异化战略的企业不得不断地更新其差异化的标准，保持战略的不断变化。
因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，需要具有从总体提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时，在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各人职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。
同时，执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，追求差异化往往以很高的成本为代价，大量的研发、产品设计、高质量的原材料及周到的顾客服务都需要支付成本。如果忽视了成本控制，差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。因此企业必须在不影响差异化的前提下尽可能地降低成本，尽量保持与竞争对手的成本等价或近似。
（三）差异化战略的风险执行差异化战略有时会与扩大市场份额相矛盾。差异化战略具有一定程度的排他性，与提高市场份额两者不可兼得。因为差异化战略不可避免地以高成本为代价，有些客户不一定愿意或根本没有能力支付高价格，公司将不得不损失一部分市场份额。具体有以下几种。
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊，此时企业所提供的差异化特征就可能不再是顾客所需要的了。在这种情况下，企业就很难经得住竞争对手的挑战。
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。如果价值对手使得顾客认为竞争对手能提供同样的产品或服务，有时还以更低的价格提供，则差异化战略就失去了价值。
3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。如IBM的产品在上市之初，顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量“克隆”产品拥入市场，IBM的品牌忠诚度开始下降。
4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。
4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市场。与采用成本领先战略和差异化战略的企业不同，执行集中化战略的企业寻求通过利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求。所有集中化战略的精髓在于比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，成为小市场中的巨人。如网景公司（用来浏览万维网的专业软件生产厂商），劳斯来斯（为高级购买者提供产品）。
企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润，企业要做到服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品属性。
两种集中化战略能使公司成功应对五种竞争力量，其方式分别与成本领先战略和差异化战略相仿。它们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了一个狭窄的行业细分市场。
（二）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
采用集中化战略的公司必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活动，以获取战略竞争力。执行集中成本领先战略和集中差异化战略所必须完成的活动分别与图5－2和图5－3所示基本相同。
（三）集中化战略的风险采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险。同时还有以下风险：
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。如在细分市场的基础上，开发出在性能、功能、规格等方面能满足具体客户要求的产品。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。如七喜公司原将其产品定位于柠檬——宜母子饮料，使其成功地成为所在的柠檬汽水细分市场中的领先者。但当七喜进入可乐市场后，可口可乐公司推出同样的产品，进入了七喜公司的细分市场，最后导致七喜失去了细分市场。
3、由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因。细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。此时，集中化战略的优势就会被削弱或清除。
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在细分市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。
（四）集中化战略的适用性实际上，绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，并采取更具战略导向的行动。例如，“娃哈哈”集团就是从特定的儿童保健品市场开始起步，当年它开发出一种健胃的幼儿保健品，满足那些富裕家庭的挑食儿童的需要。许多人还记得那句广告词：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”在这个细分市场成功后，它逐渐走向发展壮大。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。一般的原则是，企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标小市场。在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。
2.小市场具有很好的成长潜力。
3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。
4.公司有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场的。
5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。与单纯依赖某一主导战略的企业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业处于一种更加有利的地位。它的基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定有着可比属性品牌的价格还低的价格。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
他们一般能够迅速适应环境的变化，更快地接受新技能与新科技，并且更有效地在企业各部门及产品线范围内充分利用其核心竞争力。成功执行融合性战略的企业之所以获得超过平均水平的利润，关键原因在于这种战略具有两方面优势：成本领先意味着低成本，与此同时，差异化可把价格定得更高。这样，融合性战略使公司向顾客提供两种形式的价值来获得竞争优势。
（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险融合性战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着巨大的风险。因为，从前面的论述看到，成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。
但是许多人指出，确实有企业成功地实施了成本领先与差异化整合战略，如丰田汽车公司被人们广泛认为是低成本生产商，但丰田在推出它的Lexus系列新车型准备参与豪华车的竞争时，它实施的就是经典的最优成本供应商战略。丰田的经理们认为，用丰田在低成本制造高质量车的优势来制造超级豪华车，能够使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能特色和高质量，然后制定比奔驰和宝马更低的价格，来抢走价格敏感型顾客。最终这一战略大获成功。
从上面的例子可以看出，实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：
1.当竞争企业都夹在中间时；
2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；
3.企业首创一项重大革新时。
（三）成功实施融合战略的条件为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。
1.灵活生产系统（FMS）
灵活生产系统是一种计算机控制程序，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品，消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突。
2.企业范围的信息网络（ERP）
为增进公司战略灵活性和及时性，要建立一种把生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一起的新型信息网络。企业资源计划软件系统可以使财务及运营数据在不同部门之间迅速流动。
3.全面质量管理系统（TQM）
使用TQM系统的重要目标是提高企业产品质量及整个组织的生产力水平。增强的质量使顾客的注意力集中在产品性能的改善以及特征的效用及可靠性上。使企业获得差异化，并最终提高产品售价，增加市场份额。同时可以降低整个生产及服务成本，实现差异化与成本领先战略的结合。
五、竞争战略的选择：战略钟波特的基本竞争战略为企业提高竞争优势提供了战略思想和方法。但当企业针对具体市场环境和企业条件进行战略选择时，面对的是复杂、多层次的问题与状况，不能简单地归结为哪一种基本竞争战略。克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出了“战略钟”的思想体系，将波特的理论与实际问题进行了综合，如图5－4所示。
（一）基于价格的战略(路径1、2)
分为两个层次，路径1是低价／低附加值战略，此种战略针对的是对价格较敏感的细分市场，对于收入水平较低的消费者，他们买不起或不愿意买更好质量的商品，而愿意购买产品或服务质量很低且价格也很低的产品，在许多行业中都存在这样的消费群体。因此，似乎最没有竞争力的战略却很有生命力，一些企业特别是小企业或小商品批发商经营得很成功。
路径2是企业在寻找竞争优势时采用的一种低成本战略，在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量不变，但竞争者易与对其进行模仿，因此获得竞争优势的唯一办法就是保持比其他竞争者更低的价格，即价格低到使竞争者不能承受的程度。
（二）差异化战略（路径4、5）
分为两种战略，路径4是广泛差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供他们认可的附加值，其目的是通过更好的产品和服务来获得更多的市场份额，销售更多的产品。路径5是集中差异化战略，企业在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别高的使用价值，并以此在行业内竞争，此战略体现了企业真正的竞争力。
采取此战略要注意重要的问题。一是必须在跨市场广泛的差异化和集中经营两种战略之间做出选择。二是弄清楚公司在哪个细分市场内，通过满足顾客那些需求进行竞争是很重要的，并且要将其转化为行动。做到这一点很困难，特别是在不同的细分市场内满足不同的需求时。而且集中战略可能与利益相关者的期望相矛盾。同时，由于市场情况可能会发生变化，因此必须对集中战略的优势大小进行监控。如细分市场的差别可能会消失，使组织面临更多的竞争者；或者市场可能会因为竞争者更细的差异化而被进一步细分。
（三）混合战略（路径3）
在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。许多日本公司在打开美国市场时采用过这种作法。混合战略的优势体现为，如果销售量能远远超过竞争者，会带来规范经济效益，成本降低，收益仍然可观；可以将混合战略作为进入已存在竞争者的市场的战略，在世界范围内寻找有利的地区，以更好的产品打入，价格也会定得很低。其目的是为了获得市场份额，转移竞争者的注意力，为将来进一步占领市场打好基础。但是实施此战略时，很重要的是要保证以下两点：总成本很低以维持一定的收入；当进入市场时，应考虑一个分步实施的步骤。
（四）失败的战略（路径6、7、8）
一般情况下，此三种战略可能导致企业的失败。路径6提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值。除非组织处于垄断地位，否则不可能维持此战略。路径7是路径6更危险的延伸，此战略是降低其产品或服务的使用价值，同时却在提高相应的价格。
路径8是保持价格的同时降低价值，也非常危险，在70年代,Cadbury Schweppes 保持它的巧克力棒的价格，而同时降低它在质量、包装、广告等方面的价值，并相信它的市场占有率足以保护它的地位，但结果是市场占有率低的竞争者大大地增加了市场份额。
战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基础问题是,对用户而言，产品和服务的价值是什么?显然，企业的成本水平很重要，但应将其作为制定一般战略的方法，而不是作为这种战略的基础。
第二节 不同行业环境中的竞争战略基本竞争战略使企业建立了自己的竞争优势，有力量抗击五种竞争力，在行业中处于有利地位。但不同行业在其特点、竞争状况等方面的差异使企业在竞争战略制定、选择时要依据具体的行业环境。同一竞争战略在不同行业环境中实施效果是不同的。
一、零散型行业的竞争战略零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。一般情况下零散型企业由很多中小型企业构成，存在于许多领域，如服务业、零售业、农产品、汽车修理、饭店、计算机软件开发、服装制造和服装零售等，其范围很广，在技术尖端性方面差别也很大，包括从高技术的太阳能加热设备到酒零售业。
（一）造成行业零散的原因分析行业零散的原因是企业制定竞争战略的基础。造成行业零散的原因很多，但在许多行业中，主要原因是源于行业本身的基本经济特性。
1、总的进入壁垒低或存在退出障碍低的进入壁垒使大量的中小企业涌入，使其成为几乎是所有零散型行业形成的前提；同时，如果行业存在退出障碍，则收入持平的企业倾向于在行业中维持。除经济性的退出障碍外，还存在管理性退出障碍，因为有些竞争者的目标可能不是利润导向的，某些行业的独特吸引力使一些竞争者进入，即使是无利可图。
2、多种市场需求使产品高度差异化在某些行业中，顾客的需求是零散的，每一个顾客希望产品有不同式样，不愿意接受更标准化的产品，愿意也能够为此付出。这种需求的多样性在大众日常消费行业中表现得非常明显。如餐饮、理发、女性时装等行业。另外，市场需求区域或地区的差异也产生需求零散。因此，需求零散导致产品高度差异化，顾客对某一特定产品式样的需求很小，这种数量不足以支持某种程度的生产、营销以使大企业发挥优势。
3、不存在规模经济大部分零散行业在其运营活动的每个主要环节如制造、市场、研究与开发等都不存在规模经济。有些行业即使存在规模经济，也由于各种原因难以达到经济规模而不能实现。如在水泥、化工行业，高运输成本限制了高效率企业的规模及生产地点，决定了其市场及服务范围，抵消了规模经济性。由于库存成本过高或市场销售不稳定使企业产量波动而不能实现规模经济，此时大规模企业的灵活性不如小规模、低专业化的企业。另外高度的产品差异化及快速的产品变化也可产生规模不经济。
4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。有时企业具有克服零散的潜力，如可以发展规模经济，但缺乏资金或专业技能等战略资源，无法建立大规模设备体系及发展分销机构、服务网络、设备等可能促进行业集中的手段。二是现有企业眼光短浅或自我满足。即使企业具有促进行业集中的资源条件，也可能仍然留恋支持零散结构的传统行业实践，或感觉不到行业变化的机会。三是未被其它外部企业注意。尽管行业内存在集中的对象和条件，但外部企业并没有发现向行业注入资源展示新的前景以促进集中的机会。
（二）零散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业零散行业的特点就是进入成本低，行业内竞争者弱小，因此克服零散集中行业将会有较高的回报。实现其可能性源于零散行业本身也是一个内部互相联系的系统。战胜一个造成零散的经济因素，会引起整个行业结构改变。克服零散的基本思想是：清除造成零散行业结构的基本经济因素。一般方法有以下几种：
（1）创造规模经济。通过技术创新引起投资增加与集中及机械化自动化，成为行业集中的基础。营销创新也可以克服零散，如电视网。
（2）产品标准化与多样化结合。需求多样化是零散行业的特点，使企业难以实现标准化，进而克服零散。可以采用群组技术实现两者协调统一。
（3）特许经营或连锁经营。某些行业零散的原因主要是由于生产规模的不经济性或零散的顾客口味，对于此行业集中零散的战略思想是使这些方面与其他方面分离，采取特许经营或连锁经营。如快餐业，其特点是要保持严密的本地控制和良好的服务，通过特许经营向业主出售各个独立地点来克服零散，实现规模经济。如麦当劳、必胜客。
（4）尽早发现行业趋势。有些行业在产生发展成熟过程中自然形成集中，因此如果零散原因是由于行业处于开发期和成长期则随着行业的演变会产生集中。
2、适应环境，建立竞争优势在一些情况下，造成行业零散的行业基本经济因素是不可克服的，此时企业要通过提高在行业中的战略地位取得竞争优势。其基本思想是在零散行业环境下寻求实现成本领先、差异化、集中化等基本竞争战略的方法，使每一种方法都更好地使企业的战略姿态与零散行业中特殊的竞争性质相匹配，或者使在这种行业中一般存在的激烈竞争力量中性化。
（1）严格管理。零散行业的特点是需要严密协调，本地化管理倾向，重个人服务，近距控制等，因此可以采用严密管理下的零散化作为重要的竞争策略。以保持个别经营的小规模并尽可能地自治取代在一个或少数几个地点增加经营规模。
（2）增加附加价值。许多零散行业的产品或服务是一般性的商品，其本身实现差异化的难度较大，在这种情况下，有效的战略是给商品增加附加值，如对销售提供更多服务，从事产品的最终构造（包裤角边、鸡鱼加工等），或在产品售出之前对零部件进行分装或装配，及对主要零部件的配送。这样，在基本产品或服务中不能实现的差异化在这些战略中得以实现。另外，也可以通过向前一体化整合营销，更好地控制销售条件提高产品差异化，增加附加价值。
(3)产品专门化。当造成行业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分就是一种有效的实现高于平均水平的战略。它可以使企业通过使其产品达到足够大的规模来增加与供应商的侃价能力；还可以因企业具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。这种目标集聚战略使企业在产品领域信息更灵，并可使企业具有的引导顾客的能力得到提高。但这种战略的代价是可能会对企业的发展前景形成某种限制。
（4）顾客类型专门化。企业专注于行业中一部分特定顾客也可以获得潜在收益。可能这些顾客因为购买量小或规模小而造成讨价还价能力低或对价格不敏感，或需要企业随基本产品和服务而提供附加价值。像产品专门化一样，顾客专门化可能限制企业发展前景，但企业可能会获得更高的利润率。
（5）地理区域专门化。有些行业在行业范围内达不到显著的市场份额或不能实现全国性的规模经济。但在某一地区范围内可能得到重要的经济性。其方法是集中设备、市场营销注意力和销售活动，如选择更有效率的广告，使用唯一的经销商等获得经济性。如在食品行业，区域覆盖战略绩效非常好，尽管存在一些大型全国性企业，但食品行业仍具有零散行业的特点。
（6）低成本、低价格战略。许多零散行业存在激烈竞争和低利润，以低间接费用、低技能的雇员、严格成本控制以及对细节的注重保持一种简单朴实的竞争姿态是最简单最有力的战略，能使企业在价格竞争中处于有利地位，并能获得高于平均水平的利润。
3、避免潜在战略陷阱零散行业独特的环境造成了一些特殊的战略陷阱。在分析选择战略时要注意避免某些常见的陷阱。
（1）避免寻求支配地位。零散行业的基本结构决定了寻求支配性市场份额的是无效的，除非可以从根本上出现变化。形成行业零散的基本经济原因一般会使企业在增加市场份额的同时面对低效率、失去产品差异性，及供应商和顾客的各种想法。当企业企图在零散行业中对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力量的脆弱性达到最大值。波特以美国Prelude公司的例子说明了此种支配战略的失败。该公司曾宣布其目标是成为龙虾业的通用汽车公司。它建立了一只昂贵的具有先进技术装备的庞大的龙虾船队，建立了内部维修和船坞设施，实现了包括运输车队和餐馆在内的纵向整合。龙虾捕捞行业的经济性决定了它的船队比其他捕捞者并没有明显的优势，而高额管理费用和固定成本引起了小捕捞者的价格竞争，小捕捞者对于相当低的收益就感到满意，并不寻求较高的投资收益率。
（2）保持严格的战略约束力。在零散行业中进行有效竞争保持极其有效的战略约束力是必需的。其竞争结构要求市场集中或专注于某些严格的战略原则，执行这些原则要求有充分的勇气舍弃某些业务，也要求组织内部的资源配置具有相对的稳定性。一项无约束力的或机会主义的战略可能在短期内发生作用，但长期发展看，会降低竞争力。
（3）避免过分集中化。许多零散行业的竞争本质在于：人员服务、当地联系、近距离控制、对波动及式样变化的反应能力等。许多情况下，集权化组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，降低地区水平的激励，造成多种个人服务必需的熟练人员流失。同时，零散行业的经济结构经常造成集中的生产或市场营销组织不存在规模经济甚至是不经济的。因此这些领域的集中削弱了企业的竞争力。
（4）了解竞争者的目标和管理费用。零散行业的特殊环境决定了其中有许多小型企业和私营企业。他们的经营与管理方式是经常在家工作，使用家庭劳动力，管理费用很低。其目标也很低或与股份制公司不同。因而对价格变动或其他行业事件的反应与一般企业极不相同。
（5）避免对新产品过度反应。在零散行业中，巨大的竞争者数量几乎总是使买方具有强大的力量，使一种新产品成为激烈竞争的救星。但是由于零散行业需求的多样性与缺乏规模经济，企业对新产品做出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回或很难获得较高收益。这样就存在着对新产品过度反应的危险，使成本和管理费用可能上升，使企业在零散行业的价格竞争中处于不利地位。
4、零散行业竞争战略的制定零散行业竞争战略制定时，可以遵循以下逻辑思路：
（1）行业结构和竞争者地位如何？即分析行业状况和竞争者，识别行业中竞争力量的源泉、行业结构及重要竞争者的地位。
（2）行业为何零散？即分析造成行业零散的原因。找出这些因素并建立其与行业经济的联系。
（3）零散是否可以被克服？如何克服？即分析是否能克服造成行业零散的原因，是否能通过改变战略或创新实现；资源注入或新的前景是否全是必需的；是否一些零散的原因将被行业的趋势直接或间接改变。
（4）克服零散是否有收益？如果可以克服行业零散，企业必须评价是否所预示的行业未来结构会产生有吸引力的收益。
（5）企业怎样定位去实现？企业必须预测一旦集中形成后行业的新结构均势，并必须重新进行结构分析。最后分析选择企业为利用行业集中化而可以采用的最后方法。
二、新兴行业中的竞争战略新兴行业是新形成的或重新形成的行业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其它经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。如由技术创新而产生了计算机、电讯、家用电器等行业；由于新的需求促使搬家公司、快递公司、礼仪公司等行业的产生。社会、技术、文化的进步使新兴行业会在任何时候不断被创造出来。
从战略制定的观点看，新兴行业的基本特征是没有游戏规则，新兴行业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。
（一）新兴行业结构特征
1、技术的不确定性。新兴行业中通常存在着很高程度的技术不确定性。因为企业的生产技术还不成熟，有待于继续创新和完善；企业的生产和经营也没有形成一整套的方法和规程，什么产品结构是最好的？何种生产技术将是最有效的等都不能确定。
2、战略不确定性。与技术不确定性相联系，由于更广泛的原因，新兴行业存在战略不确定性。因为行业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的行业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的行业销售量和市场份额的信息。所以在产品市场定位、市场营销和服务等方面不同的企业经常采用不同的战略方法，没有被行业认可的正确的战略。
3、成本的迅速变化。新兴行业存在着高初始成本，但陡峭的学习曲线会是最初的高成本以极高的比例下降。小批量和新产品常在新兴行业中共同形成相对于行业能够获得的潜在收益的较高成本。然而随着生产过程和工厂设计的改进、工作熟练程度的提高、销售额的增长导致的规模与累积产量的大幅度增加，企业生产效率会大幅度提高。按照某些常见的情况，当处于新兴阶段行业的技术在开始时比最终情况劳动密集程度更大时，这些因素的作用更加明显。如果学习收获能与行业增长时不断增加的获得规模经济的机会相结合，则成本下降会更快。
4、萌芽企业和另立门户。行业新兴阶段伴随着极大比例的新成立企业，因为此阶段没有成型的游戏规则和规模经济的障碍。萌芽企业是相对于已立足企业中新成立单位的新企业。另外，还存在许多另立门户企业，即从那些已立足企业中出去的雇员创立的新企业。另立门户现象源于许多因素。一是在迅速发展和充满机会的环境中，与立足企业工资相比，权益投资的收益更具有吸引力。二是由于新兴阶段技术和战略的流动性，使立足企业的雇员具有良好的条件去获得新的更好的想法，并能充分利用其对行业的接近，这些想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现，如可能会与不愿意采用他们想法的上级发生冲突，或可能会对企业过去已投资的资金造成损失。
5、首次购买者。新兴行业产品或服务的购买者基本都是首次购买者，还有许多顾客持等待观望态度，期待新一代产品的出现。这时市场营销的任务是给予顾客有关新产品或服务功能和基本性质的信息，使之相信新产品能实现所要求的功能，并购买。
（二）早期进入障碍与行业发展后的进入障碍相比，新兴行业的进入障碍有很大不同。常见的早期障碍有：（1）专有技术；（2）获得分销渠道；（3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入；（4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；（5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。
早期壁垒很少源于需要掌握巨大资源，一般不是规模经济、资本或品牌效应，更多是源于承担风险的能力、技术上的创造性及做出前瞻性决策以储备投入物资与分销渠道的能力等。因此率先进入新行业的一般不是已立足企业，因为他们可能要为资金付出更多的机会成本，并经常对在行业发展早期阶段必然存在的技术和产品风险缺乏准备。
（三）新兴行业发展障碍新兴行业在其发展时，会不同程度地面临着限制或问题。这些障碍产生于行业的新兴、发展对经济实体以外的其它因素的依赖，以及其发展过程中需要引导购买者购买其产品作为替换而引起的外在性。
1、原材料、零部件短缺。一个新兴行业的发展要求出现新供应商或现存的供应商增加产出或修改原材料和零部件以满足行业需要。在这一过程中就会出现原材料和零部件短缺。另外，在行业发展早期阶段，由于行业发展的需要和不能适应的供给，重要原材料价格会大幅度上涨。一方面原因是供给和需求之间的经济作用，另一方面是由于供应商认识到产品对于行业的价值的结果。但当供应商扩展时，原材料的价格会迅速下降。
2、产品、技术标准等缺乏。由于新兴行业中仍存在产品和技术高水平的不确定性，产品和技术没有统一标准，加剧了原材料和互补产品的问题，并可能阻碍成本下降。同时新兴行业经常面临由于缺乏基础设施而引起的问题，如分销渠道、服务设施、专业技巧等问题。
3、顾客困惑。新兴行业经常遇到顾客困惑问题，原因在于存在众多产品方案、技术种类及竞争者互相冲突或相反的宣传。这些现象是技术不确定的象征及缺乏技术标准和行业的参与企业间总的技术协议。这种混乱可能增加顾客的购买风险并限制行业销售额。同时，由于存在许多新建企业、缺乏标准、技术不确定等，新兴行业的产品质量经常不稳定，即使是少数现象，也会给全行业的形象和信誉造成不利影响。这些因素又会影响新行业在金融业的形象和可信任度，进而影响企业取得低成本融资的能力及取得信用的能力。
4、被替代产品的反应。在面临新产品替代威胁时，老产品生产企业会采取各种有效的方法降低替代产品的威胁。其最佳战略可能是增加投资降低成本，迫使新兴行业中与学习和规模相关的价格下降目标还要向下移动，这给新兴行业的发展增加了难度。
由于新兴行业的发展存在许多障碍，进入新兴行业经营的企业失败率较高。但同时新兴行业的结构环境也为企业发展带来了机遇。
（四）新兴行业中企业面临的关键问题在新兴行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者的需求要有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。新兴行业中的公司所面临的有两个关键问题：一是在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；二是要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。
以低成本或者差别化为基础的竞争战略通常是可行的，集中战略应该在企业的财务资源有限以及行业中可以追求的技术层面比较多的时候考虑。由于一个新兴的行业没有既定的游戏规则，行业中参与者也运用各种各样的战略，所以如果企业有强大的财务资源和强大的战略，它就可以制定行业规则，并成为行业的领导者。
（五）新兴行业的战略选择新兴行业的发展存在着较大的风险和不确定性，行业结构不确定、竞争规则不确定，这些特点也决定了此阶段企业战略自由度最大，战略选择的影响就最大。因此这一阶段制定战略主要是处理好风险和不确定性。
1.塑造行业结构。新兴行业中主导地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成型。通过战略选择，企业可以在生产方针、市场营销方法和价格策略等方面建立游戏规则。在行业的基础经济性和资源的限制范围内，企业应以某种方式建立有利于发展的行业法则，以获得长远的行业竞争地位。
2.注意行业发展的外在性。在新兴行业的发展阶段，企业在争取自身的市场地位时，常常会损害行业发展。行业形象、可信性、行业吸引力、顾客困惑、与其他行业的关系及与政府、金融业的关系等都与企业发展状况有关，而行业内企业的发展也依赖于与其他企业的协调及行业的发展，因此一个重要的战略问题是在对行业的倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。在行业发展过程中，有两种可能，一是当一个行业开始实现重要突破时，在行业前途和企业前途之间的平衡会沿着向企业方向转化，当行业成熟时可能被淘汰。二是一个企业最初可能要采用它最终并不想遵循的战略，或加入到从长期看来必须放弃的细分市场中。这些对行业发展有利，而一旦行业发展成熟，企业就获得自由去选择最佳战略。
3.注意行业机会与障碍的转变。新兴行业的迅速发展可能会使原有的障碍和机会发生变化。如当行业在规模上有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和销售渠道在方向上可能会发生变化。供应商可能会希望满足企业某些方面的需要，如产品规格、服务和交货期等；销售渠道可能变得更乐于作为企业的伙伴投资于广告或其他促销活动。尽早发现这些变化会给企业提供战略机会。另外新兴行业早期的进入障碍也可能发生变化，当行业在规模上发展、在技术上成熟时，企业不会永远依靠专有技术或独特产品种类等进入障碍保卫自身行业地位，可能会出现其他障碍。同时行业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销实力的企业进入，甚至购买者和供给者也可能以纵向一体化的方式进入。
4.选择适当进入时机和领域。
何时进入新兴行业是一个战略选择。早期进入面临的是高风险低障碍，并可获得很高收益。
（1）早期进入新兴行业的环境与优势。一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。
（2）早期进入的风险：早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。
新兴行业领域选择是一个重要的战略问题。新兴行业具有许多共同特征，如发展迅速，行业内现有企业多数盈利，最终行业规模注定会很大等，这些吸引着企业进入新兴行业。但不同领域的市场发展趋势、发展速度、竞争对手与状况存在差别，因此行业整体盈利水平就存在差异。总的思考是如果一个新兴行业的最终结构是与高于平均水平回报相一致的，并且如果企业能够在行业中建立长期防御性地位，则它将很有吸引力。因此进入新兴行业的决策要进行行业分析。
三、成熟行业战略选择行业从高速发展期逐渐进入稳定发展阶段，进入成熟期。在这一时期，行业竞争环境会发生根本性变化，企业要适应行业发展，做出战略性转变。
（一）成熟行业竞争环境
1、市场竞争更激烈。当企业原有市场饱和时，企业无法以保持其市场份额保持增长速度，此时竞争转向行业内部，去争夺其它企业的市场份额。竞争的加剧要求企业对自身市场占有率、市场地位等目标做根本性的重新定位，并重新分析评价竞争对手的反应及行动。不仅竞争者可能变得更具攻击性，而且非理性竞争也可能发生。广告、服务、促销、价格战等在成熟行业是常见的。
2、竞争趋向成本和服务。产品在质量、性能等各方面已稳定，技术日益成熟，客户在知识和经验方面也日益丰富，已经购买或多次购买过，客户的注意力从决定是否购买产品转向在不同品牌之间进行选择。这种市场需求的变化使竞争趋向成本导向和服务导向，企业要重新评价其竞争战略的适应性。
3、行业利润下降。成熟行业需求稳定，增长缓慢，企业面临战略转变的不确定性，这些意味着行业利润在短期内将下降。市场份额小的企业受影响最大。利润下降使现金流量减少，股票价格下跌，融资困难。
4、生产能力过剩。当新兴行业逐渐走向成熟时，增长速度减慢，生产能力需求增长降低，企业在设备、人员等生产能力方面的发展目标应与行业状况相适应。但许多企业在行业转变阶段生产能力投入过度，加剧了成熟行业的价格、广告服务等方面的竞争。
（二）竞争战略分析成熟行业在基本结构的各主要方面较新兴阶段都发生了变化，新兴阶段行业的高速发展为多种战略的有效实施提供了条件，而到了成熟期，战略选择上的问题就显露了出来。此时，企业要重新进行战略分析与选择。
1、提高财务意识水平，改进成本分析。为提高在成熟行业中的市场竞争地位，必须使产品组合合理化及正确制定产品价格，成本分析变得日益重要。在新兴阶段可以选择众多的产品系列和型号，有利于企业快速发展。但在成熟期，竞争转向成本和市场份额，因此企业要削减产品种类，将注意力集中于在技术、成本和形象等方面有利的产品，因此在产品成本计算方面的改进有利于产品组合合理化。另外定价方法也要有所变化。
2、满足现有顾客需求增长。在成熟行业获得新客户意味着与竞争对手争夺市场份额，代价昂贵，因此增加现有顾客购买比寻求新顾客更有利，可以通过提供外围设备和服务、产品升级、扩展产品系列等方法来扩大现有顾客需求范围。这种战略可能使企业进入相关行业，而且代价低。
3、低价购买资产。由于成熟行业发展减缓而使行业内企业发展速度降低。为保持企业的发展，企业可以购买不景气企业的资产或购买破产清偿资产以改善资产和盈利状况。并且此战略可以在技术创新较少的情况下实现低成本。
此外，成熟行业的生产流程创新和产品设计同样重要，有利于降低成本，提高生产效率。同时在成熟期要注重客户的选择，重视和留住有利的客户。
4、避免战略陷阱
（1）转变意识。企业在发展过程中不断树立自我形象及意识，如“我们居于质量领导地位”等，这种思想意识影响战略的制定。当行业成熟时，市场环境、竞争状况发生变化，原有企业对行业、竞争对手、客户、供应商等方面的分析判断可能不再正确，企业要重新认识评价包括自身在内的行业环境。
（2）合理投入，避免现金陷阱。在成熟增长缓慢的行业内为创造市场地位投入现金是冒风险的。行业成熟不利于长期提高或保持利润，使流人现金不能补偿现金流出而回收现金投资。因此成熟行业现金投入成功的机会很小。另外，在成熟行业应注重获利能力而不是总收入。
（3）注重长远利益。行业向成熟转化时发展缓慢，企业面临较大的利润压力，这是一个行业发展过程中的必然阶段。有些企业为保持已有的获利能力放弃市场份额或减少市场营销、研发活动和其它方面的投入，影响了企业长期的竞争能力和市场地位。
（4）树立正确的质量观念。追求高质量是企业的目标之一，但在成熟行业顾客可能会在熟悉的市场中选择有质量差异但价格更低的产品，企业应注意这种需求的变化，适应市场在价格、营销方面竞争方式的改变，不是盲目的高质量，而是积极参与竞争，以合适的产品质量、低成本获得竞争地位。
（5）正确对待过剩生产能力。行业发展初期过量的投入造成成熟期生产能力过剩。此时企业面临的压力是如何发挥其作用，不能使之闲置。而过剩生产能力的使用可能使企业再加大投入，因此最佳的战略措施是削减过剩生产能力或将其出售。
四、衰退行业的竞争战略在产品生命周期中，衰退阶段特征:是市场销售量降低、产品种类减少、研发和广告费用降低及竞争者减少。产品和市场衰退使行业衰退，衰退行业是指在持续的一段时间内产品的销量绝对下降的行业。这种衰退可能是缓慢的，也可能是迅速的。针对衰退行业一般的战略思想是:不要在增长缓慢或负增长的不利的市场投资，而应从中抽取现金。实际上此阶段行业环境使企业的战略选择较复杂，不同行业、不同企业有不同的竞争战略。
（一）衰退行业环境
1、需求状况：
（1）市场需求量的变化具有不确定性。企业无法确定其发展趋势，而且不同企业对需求的变化认识也不相同。企业在行业中的位置和它的退出壁垒影响它对行业需求下降可能性的认识。有些企业预计市场需求将回升或平稳而继续坚持，在销售量下降的情况下努力保持现有地位。如果大部分企业都确信市场需求肯定继续下降，企业从行业撤出的速度将加快。
（2）市场剩余需求的购买力结构。当需求下降时，剩余需求购买力的性质对于决定剩余竞争者的盈利起着重要的作用。一般情况下，如果剩余需求来自对价格不敏感的客户和一些侃价能力不强的客户，则为剩余竞争者提高获利能力提供了条件。另外最终竞争的盈利性也将依赖于剩余需求对替代产品、对有实力的供应商的敏感程度，也依赖于移动壁垒，因为它使服务于剩余细分市场的企业免于受到那些从失去的市场中寻找出路的企业的攻击。
2、退出壁垒。任何衰退行业都存在退出壁垒，它直接影响着企业的战略选择。退出壁垒使企业在衰退行业里继续竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。
3、竞争的不稳定性。衰退行业的需求状况使竞争更加激烈，集中体现为价格战。其决定因素有许多方面，如固定成本很高；企业被行业退出壁垒束缚；企业意识到在行中保留位置的重要性；剩余企业的实力较为平均，少数企业不可能轻易取胜；企业对相对竞力没有把握；企业成为供应商的次要客户；分销商力量加强。
（二）衰退行业的战略选择
1、衰退行业的战略
（1）领导战略。即在市场份额方面争取领导地位。其目标是从衰退行业中获利，这种行业结构特点是使剩余企业有潜力获取超出平均水平的利润，而且可以实现在竞争者中占有领导地位。
（2）局部领导战略。即创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位。这种细分市场不但将保持稳定需求或缓慢下降，而且拥有结构特色能带来高收益。
（3）收割战略。即实施有控制的撤出投资，从优势中获利。采用收割战略，企业会力图优化业务现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利。收割战略的前提是过去存在企业能赖以生存的真正优势，同时衰退阶段的行业环境不至于恶化为战争，如果不具备任何优势，提高价格、降低质量减少广告将使销售下降。从管理角度，此战略是最有利的。
（4）撤资战略。即在衰退行业中尽早清算投资。前提是企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最大化，而不是实施收割战略后再采用其它战略。因为出售越早，需求是否随后下降的不确定性越大，资产的其它市场未饱和的可能性就越大。
2、战略选择衰退行业企业选择战略的关键问题是将企业的相对地位与留在行业中的价值相匹配。如表5－1所示。
表5－1 企业在衰退行业中的战略选择
企业相对竞争留在行 地位业中的价值
在剩余需求上有对竞争对手的相对优势
在剩余需求上没有对竞争对手的相对优势
行业结构有利于衰退
领导或局部领导战略
收割或迅速撤资战略
行业结构不利于衰退
局部领导或收割战略
迅速撤资战略
（1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用收割或迅速撤资战略。
（2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场，或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快退出。
3、避免陷阱
（1）确认衰退。企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。
（2）避免消耗战。不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。
（3）合理地采用收割战略。只有当行业结构对衰退阶段极为有利时，具有明显优势的企业才可以采用收割战略。
第三节 同一行业不同竞争地位的竞争战略除了零散行业，一般一个行业内都会存在着行业领导企业、中游企业和弱小企业，其规模、经营状况、竞争优势及市场竞争力决定了其在行业中的竞争地位。显然不同竞争地位的企业应依据自身特点选择竞争战略。
一、行业领导者的竞争战略行业领导者已取得市场地位与竞争优势，但仍然面临众多竞争对手（特别是资源能力强的企业）的挑战。因此行业领导者要依据环境状况进一步采取合适的竞争战略，防止竞争对手的攻击，否则虽然在行业中取得了竞争地位，如果不继续采取一系列进攻性和防御性战略措施加大市场份额，巩固已有地位，公司的市场地位就会被侵蚀和削弱。
（一）进攻战略行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新。率先推出新产品、更好的性能特色、质量的提高、改善顾客服务以及降低成本的方式不仅可以帮助一家行业领导者避免自满，而且可以使竞争对手的产品和生产工艺过时，始终处于被动的防守位置。同时还包括扩大整个行业需求的战略措施，如为公司的新产品发现新的用途，吸引产品的新用户、促进用户更加频繁的使用产；在竞争对手的核心地区新建大型的生产工厂，扩大产品线等。保持竞争优势的最佳战略选择是低成本或差异化战略。积极追求成本降低或者不断采取新的措施开发有特色的产品，使自己的产品同竞争对手的品牌相区别，从而成为竞争对手判断的标准，或者开发出独特的竞争能力，如更好的技术诀窍，迅速对变化的顾客需求做出反应的灵敏性。
如果一个行业领导者在市场份额所占居的统治地位还不足以给公司带来政府采取反托拉斯行动的威胁，则行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。如果行业领导者的增长率低于行业平均水平，则它就会把自己的地位让给竞争对手。
（二）防御战略对于行业领导者防御战略的目的在于牢牢保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。在一个行业中，竞争对手既可以是行业的新进入者，也可以是寻求改善现有地位的既有公司。防御性战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有竞争性行动所产生的影响，提高新公司进入难度，捍卫公司最有价值的资源和能力不受模仿。
1.采取一系列战略措施保护竞争地位：
（1）提高广告费用，提高顾客服务质量，扩大研究与开发费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的赌注。
（2）扩大产品生产线，推出更多的产品型号或者模型与挑战者已有获将要有的特色相匹配，或者弥补竞争对手可能忽略的市场点。
（3）增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的项目，并且使产品和服务的价格合理，提供顾客满意的质量，及给用户提供免费或低成本的培训，使顾客转向竞争对手的产品难度增加，成本增加。
（4）投入足够的资本保持成本优势和技术进步。超前于市场需求建立新的供应能力，阻碍比较小的竞争厂商增加生产能力。
（5）同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占性合同，增加竞争对手获取同等质量零部件的难度；提高提供给特约经销商和分销商的融资服务，避免同那些同样服务于竞争对手的供应商打交道。
（6）在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
（7）提高公司资源资产和能力的灵活性，使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。
2.采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为：
（1）公开宣告公司的管理层将维持公司现有的市场份额。
（2）公开宣告公司计划兴建足够的生产能力来满足而且可能会超过行业容量的预计增长。
（3）提前分布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或模型的目的在于希望挑战者将会将它们的行动推迟到它们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。
（4）公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或价格相匹配的政策。
（5）保持一定“的战争储备”性现金和可转换债券。
（6）偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者形象。
采取防御战略的条件是，公司已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒政府采取反托拉斯行动的风险。另外行业的成长前景很低，或者进一步扩大市场份额无利可图，不值得追求。
要保证防御战略的成功，公司必须尽可能在任何情况下取得与行业一致的增长率，避免市场份额的下滑，而且要求在业务中投入足够的资金以保护行业领导者的竞争能力。
二、一般公司的竞争战略一般公司我们指在一个行业中竞争力位于领导者之后居于中游的企业，其市场份额比行业领导者小，也称二流公司，其中一些公司是未来的市场挑战者，努力实施进攻性的战略夺取市场份额以建立强大的市场地位。其余的公司则满意于现有的状况，愿意保持现有的市场地位。我们根据两种行业特征分析竞争战略。
（一）行业具有规模经济的竞争战略如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。
1、实施低成本战略。采取联合行动，降低成本同时降低价格。整合价值链；更好地管理成本驱动因素，提高经营运作效率；同竞争对手合并或并购等。但是低成本战略的成功条件是行业的一个领导者作为低成本生产商的地位还不够强大。
2、实施以下列因素为基础的差别化战略：质量、技术卓越性、更好的顾客服务、最优成本、革新。
在此类行业中，如果规模经济是成功的关键因素，则市场份额低的公司提高竞争地位存在一些障碍。一是在制造、分销或促销活动中获得经济性的可能性比较小；二是很难获得顾客的认知；三是不能大规模地提供大众媒体广告；四是在资金要求方面有困难。在这种情况下，公司可以通过以下措施建立竞争地位。⑴将力量集中在能产生竞争优势的细分市场上；⑵发展可能被顾客高度重视的专有技能；⑶率先推出新产品或更好的产品，建立产品领导者的形象；⑷使公司比变化慢的领导更灵活更具创新性、适应性。
（二）行业不具有规模经济的竞争战略如果行业规模经济很小，则二流企业在战略选择上有更大的灵活性。
1、空缺市场点战略。其实质是将公司的精力集中到行业领导者忽略的顾客或者产品领域。一个最理想的空缺市场点应该有足够的规模和范围为公司赢得利润，有一定的成长潜力，很适应公司自己的资源和能力，同时又不足以激起行业领导者的兴趣。
2、专业战略。专业公司一般将竞争行动集中在一个细分市场上，某个产品、某项特定的终端使用、需求特殊的购买者，其目的在于通过产品的独特性、特殊目的产品方面所拥有的专业技能或者专业化的顾客服务而建立竞争优势。
3、卓越产品战略。此战略的基础是卓越的产品质量或者独特的属性。公司选择的消费群体是对质量敏感和以性能为导向的购买者。精湛的技艺、卓越的质量、频繁的产品革新、同顾客签订紧密的合同以吸引它们参与公司开发更好的产品，是此战略实施成功的关键。
4、跟随者战略。此战略的具体策略是特意不去模仿领导者的战略行动，也不积极从领导者手中争夺顾客。而是采用不至于激起报复行动的策略，常常采用聚焦和差别化战略而不入领导者主流。公司往往只是做出被动反应而不去模仿和进行挑战。它们更喜欢防御而不是进攻。公司有意识地将其能力集中于特定顾客群的特定产品用途上，集中于聚焦的研究与开发上，集中于利润而不是市场份额上，以及集中于谨慎而有效的管理从而保持已有的竞争地位。
5、购并战略。与更小的公司并购组建一个有更大竞争强势和市场份额的公司，实现低成本快速成长，巩固和加强公司的地位。
6、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。
7、特异形象战略。制定战略措施使公司形象突出于竞争对手。如创造价格最低的声誉，设计独特的产品属性，在新产品推出方面成为领导者，设计独特的创造性广告等。
（三）挑战对象的选择要取得竞争战略的成功，必须选择合适的进攻目标。企业可以选择下列挑战对象：
1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。挑战行业领导者的结果有三种：一是如果公司能改造其价值链或革新获得低成本或差别化的竞争优势，则有希望夺取市场领导者的地位，成为新的行业领导者；二是可能只从行业领导者手中获得了一部分市场销量，成为强大的行业亚军；三是投入了大量的资源，最终一无所获。
2、同等地位的竞争者。如果挑战者在资源和竞争能力方面具有比其他二流公司的较强的优势，则可将其作为进攻的目标。
3、经营困难的公司。挑战步履艰难的竞争对手，使它们进一步丧失财物力量和竞争地位，加速衰退。
4、小型公司。这些公司资源、技能有限，挑战公司能够夺取其最大最好的客户。
三、弱小公司的竞争战略竞争地位薄弱或经营困难的小公司根据不同状况有四种战略选择：进攻性的转变战略，防御战略，购并战略，收尾战略。防御战略是竭尽全力保持现有水平的销售额、市场份额、盈利水平及竞争地位。购并战略实质是放弃战略，其方式是把公司卖给其他公司。四种战略中转变战略与收割战略相对较复杂，选择是需要分析考虑各方面因素，在此将其作为重点分析。
（一）转变战略如果公司有一定的资源条件，当公司业务陷入危机时，可以采取转变战略，尽可能快地遏止和逆转公司的竞争和财务劣势。首先，分析造成危机的根源。公司经营不良的主要原因有：债务过重，对市场发展估计过于乐观，忽略了通过降价提高市场份额而导致的对利润的影响，由于不能充分利用生产能力而导致固定费用过高，投入大量资金用于研究与开放以提高竞争地位和盈利能力却无成果对公司进入新市场的努力估计过于乐观，频繁变动战略等。转变战略可以采取以下方式实现。
1、改变战略。如果由于战略失误引起公司衰退，则需重新分析制定战略。根据行业环境，公司的资源强势和弱势，竞争能力及危机的严重程度，具体可采取以下策略。一是转向一个新的竞争途径，重新建立公司的市场位置；二是彻底检查企业内部活动、资源能力、职能战略，以便更好地支持原来的业务战略；三是与同行业公司合并，制定新战略；四是实施收缩战略，关闭工厂，减少人员，减少产品和顾客，更加紧密地与公司资源能力、优势相匹配。
2、提高销售收入。当公司面临以下状况时必须采取措施提高收入：一是在业务活动中，削减费用同时又确保盈利的余地很小或没有余地；二是恢复盈利水平的关键是提高对现有生产能力的利用，提高收入的手段有削价、加大促销力度、扩大销售队伍、增强顾客服务、加快产品更新等，如果因为产品差别化而使顾客对价格不特别敏感，则提高短期收入的最快途径是提高价格而不是降价。
3、削减成本。主要措施包括削减管理费用，清除非关键和低附加值的活动，对现有的设备实现现代化以提高生产效率，推迟非关键性资本支出，进行债务重组，减少利息成本和延长偿付期等。此战略适合以下状况：不景气公司的价值链和成本结构有着足够的灵活性允许进行大的手术；公司可以确定并矫正经营运作的缺陷；公司的成本明显过高，成本节约空间很大；公司相对比较接近平衡点。
4、变卖资产。如果现金流很关键，可以变卖公司一部分资产或缩小规模，以遏止现金的流失以支持和加强其他业务活动。
（二）收尾战略收尾战略是一个渐渐退出所在行业的战略，是处于维持现有状况和尽快退出该行业之间的一种状态。它以牺牲市场地位获取更大的近期现金流或利润，其根本财务目标是收回尽可能大的现金流以便用于开拓其他业务。
1、收尾战略的实施。经营预算削减到最低程度；在原来业务中的再投资降低到最低程度；公司应采取一定的措施尽量延长现有设备的寿命；慢慢提高价格，渐渐降低促销费用；不明显地降低产品质量，减少非关键性的服务等，使原来业务逐渐畏缩。
2、收尾战略适用条件。行业长期前景没有吸引力；搞活原来业务的成本和代价很大，或者获得很薄的利润；维持或保护公司的市场份额所付出的代价在上升；竞争上的松懈不会导致销售很快和直接下降；公司可将回收的资源投入到回报更高的机会中去；对于多元化公司，原来的业务不是其整体业务组合线的关键或核心部分；对于多元化公司，原来的业务并没有给公司的业务组合做出独特的贡献。
思考题
1.举出实例，说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各自的风险。
2.企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略。
3.基本竞争战略与“战略钟”有什么联系？
4.试述零散行业战略选择的基点与途径。
5.结合你熟悉的一个高科技产业，说明新兴行业的结构特征，并指出战略选择时要做好哪些工作？
6.成熟行业的结构特征如何？企业可以采取哪些战略行动？应注意哪些问题？
7.可供衰退行业中企业选择的战略有哪些？你认为应如何选择？
8.分析你熟悉的一个行业，找出领导公司、一般公司和弱小公司，评价它们正在实施的战略。
