第六章 国际化战略第一节 国际化经营的战略分析一、国际化经营的目的国际化经营是指在本国市场以外市场销售公司的产品。实施国际化战略的主要原因是国际市场存在新的潜在的机会，在此基础上，公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。
1、扩大市场规模。在国外市场销售公司产品和服务，开辟新的市场，能提高收益，特别是那些处在有限增长的本国市场的公司，进入国际市场有更大的吸引力。
2、充分发挥生产能力和尽快收回投资。对于大规模投资，包括工厂、设备和研发，为得到应有的投资回报，需要巨大的市场规模，因此大多数企业实行经营国际化。如科研密集型的飞机制造业。技术发展速度的加快，使新产品寿命周期缩短，另外由于不同国家专利保护法各不相同，新产品被仿制的可能性增加，为此也必须尽快收回投资。
3、规模效应和学习效应。企业国际市场扩张后，会使企业规模进一步扩大，有可能取得优化的规模效应，如汽车工业。国际市场也为企业转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为跨国公司提供了很多学习机会，包括发达国家的企业也能从新兴市场的运行中学习新的东西。
4、提高成本竞争力。在劳动力、原材料或技术费用比较低的国家建立生产工厂可以降低成本。如制衣、制表、电子产品等产业的企业将其部分工厂转移到国外，明显加强了成本优势。
5、充分利用公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位。
6、分散商业风险。公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险。
二、国际化战略考虑的因素实施国际化战略要分析国内外市场的需求特点、发展趋势、销售渠道及竞争状况等，除此之外，还有三个独特的重要因素。
（一）国家之间的成本变动工资率、劳动生产率、通货膨胀率、能源成本、税率及政府管理条例等方面往往会导致国家之间在制造成本方面的巨大差异。有些国家劳动力及土地等投入成本低，政府管理条例宽松，有独特的自然资源，因此具有制造成本优势，成为主要的生产基地，因而在全球市场就具有了竞争优势。国际竞争中另外一个影响制造成本的因素是制造份额，如在美国市场上日本品牌录相机销售份额不到40%，但是所有的制造都是由日本完成的，即所有零部件全部从日本制造商那里外购。因此要成为低成本制造商，制造份额比市场份额更重要，必须拥有最大的制造份额才能获得低成本领导地位。
（二）外汇汇率的变动外汇汇率的变动使区域性成本优势变得复杂。可能使一个国家的低成本优势完全抵消，也可能使原来成本很高的地方变成一个很有竞争力的地方。例如，美元坚挺会使美国公司积极向国外发展；相反，如美元的贬值，外国市场的成本优势就会下降，甚至可能会促使外国的公司到美国设立生产工厂。
（三）各国贸易政策政府制定各种政策和措施会影响到国际贸易以及在其国内市场上进行经营和运作的外国公司。政府可能设置进口关税和额度，对那些外国公司在国内生产的产品设置一些要求，对进口商品进行管制。另外，外国公司可能面临一系列有关技术标准、产品证书、投资项目的批准等事宜。有些国家还会给本国公司以补贴和低息贷款来帮助本国公司与外国公司展开竞争。
三、国家竞争优势的分析模型企业在进行国际化经营时，需要分析自己的竞争优势。根据这样的需要，波特教授在1990年研究了10个国家100个行业成功和失败原因，出版了《国家竞争优势》一书，提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。如图6－1所示，这四个要素分别是：
图6－1 国家竞争优势决定因素
（一）要素禀赋要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位，包含基础要素（自然资源、地理位置、气候和人口等）以及高级要素（数字通信、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等）。基础要素和高级要素都能为一个国家提供竞争优势。例如，日本缺乏矿产等自然资源，但政府在高级要素上进行了大量投资，创造出高技术的新的资源，弥补了基础要素的不足，使得它在许多制造业领域里获得竞争优势。
（二）需求状况需求状况是指国内市场对该行业的产品或服务的需求特点。如果一个国家的消费者精明而挑剔，则能对该国内的企业造成压力，促使产品质量的提升和创新，从而使得该国内的企业获得竞争优势。如日本公司制造了一个小型靜音空调的细分市场，就是因为日本家庭的屋子通常较小且互相靠得很近。因此，需求状况也是构成竞争优势的一个来源。
（三）相关行业和支持行业相关行业和支持行业是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。以本国为基础的具有国际竞争能力的供应者行业可以以各种形式为下游产业创造竞争优势。例如，20世纪80年代中期以前，美国在半导体工业的领先地位为美国在个人计算机以及其他技术先进的电子产品的成功发展提供了基础。同样的，意大利在制鞋业的领先地位离不开皮革处理业为制鞋业提供了必需的皮革，而且很多人专程到意大利购买皮革制品也支持分销渠道的发展。
（四）公司的战略、结构和竞争公司的战略、结构和竞争，是指一个国家里公司的战略、组织结构以及竞争情况。在这方面，波特指出两个重要观念：
1.不同国家有不同的管理观念。有些管理理念对建立竞争优势有帮助，有些则没有。在德国和日本公司里，工程技术人员处在公司的高层领导位置，因而相当重视工艺生产和产品设计的改进。而在美国公司里，特别是在20世纪70、80年代，公司的高层管理相当重视公司的财务，造成过于强调短期收益，进而导致在以工程技术为基础的产业中（如汽车工业）失去竞争力。
2.竞争。在某行业中激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率，也因此能增强公司的竞争力。
这四个决定因素构成了一个分析国家竞争优势的模型框架（见图6－1），各因素彼此之间互相影响，并决定了某个行业在国家中的国际竞争地位。在国家竞争力的分析中，企业还要注意政府的政策与偶发的重大事件也会对这个模型产生影响。
进行跨国经营的公司利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。
第二节 企业进入国际市场的方式企业的目标市场选定之后，就必须确定进入该国市场的最佳方式。可供选择的方式主要有多种，可以分为贸易出口进入、合同进入和投资进入三大类。
一、贸易出口进入方式贸易出口分为间接出口、直接出口和反向贸易等三类。企业类型不同、规模不同、实力不同，往往选择不同的出口方式，并且随着企业的发展，实现由间接出口向直接出口方式的转变。
（一）间接出口间接出口是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。间接出口的特点是经营国际化与企业国际化相分离。也就是说，企业的产品走出了国界，但企业生产经营活动却几乎完全是在国内进行的，并不参与自己出口产品的国际营销活动。
在间接出口时，企业能够选择的销售渠道一般以下几种：
1.通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售，将企业的商品出口到他们的国家或其他国家。
2.通过大型贸易公司出口。与通过某一特定跨国公司分部出口自己的产品相比，大型贸易公司覆盖面很广，企业可以渗透更大的市场。不足的是，大型贸易公司可能会同时经营几家互相竞争的产品，不能对企业提供很好的服务，提供的目标市场的信息既不完全也不直观，难以保证企业产品大量的营销。同时，企业的谈判地位也较弱。
3.通过出口管理公司出口中。出口管理公司是一种专门为生产企业从事出口贸易的企业，它与专业性国际贸易公司的区别主要在于其业务是以代理的形式进行。它们通常以生产厂家的名义，代表生产厂家向目标国家的中间商和用户推销产品。与通过大型贸易公司的形式相比，企业采用这种方式，可以对价格和营销方式有一定程度的控制权。对于人手和资金都不足的中小企业来说，通过出口管理公司出口，等于企业设立了一个“出中业务处”。如果选择得当，企业可以利用出口管理公司的现成的销售渠道，更快地渗透到外国市场。但是，出口管理公司的经营越是成功，则越可能被企业的直接出口所取代。因为随着出口数量的上升，利用中间商的经济效率相对下降，企业就会在其产品成功地打入了国外市场后，开始考虑自行出口。
4.利用已具有外贸自主经营权的出口企业已经建立的国外渠道和经营能力出口，即“搭便车”出口。一个企业承担全部海外营销活动，在为“车头”企业；另一个则“拖车”企业。对“车头”企业来说，拉“拖车”可以填补其产品缺口，丰富其可供产品种类和花色品种，方便海外客户，增强自身整体竞争能力，或交叉弥补“淡旺季”的渠道不足的现象。对于依靠“车头”企业出口的“拖车”来说，搭便车的方式提供了现成的出口渠道，而且“车头”企业与“拖车”企业的产品之间往往具有互补性，对双方扩大销售、降低流通费用都有好处。但是，“拖车”也要注意不要因此而忽略了建设自身的出口能力，结果影响了企业的长期发展。
间接出口有两个好处。首先，这种方法所需的投资较少，可以是企业在不增加固定投资的前提下开展国际业务；其次，它所承担的风险较小，企业充分利用其他企业的专有知识、经验和资源，能够少犯错误。
但是，间接出口方式也有一些缺点。一是出口利润的一部分为中间商获得，降低了企业出口效益；二是中间商往往对企业生产情况和商品生产工艺、技术特征了解不深刻，这给营销活动带来困难在；三是企业不能迅速准确地掌握国际市场信息，不能获取国际经营经验，很难树立企业在国际市场上的形象和信誉。所以，它通常是企业在进入国际市场初期所常用的方法。
（二）直接出口直接出口，是指企业不通过中间机构，把生产的产品直接卖给国外的客户或最终客户。直接出口的形式有以下几种：
1.国内出口部。由一名销售经理和几名工作人员一起经营产品的对外销售并根据需要寻求在市场工作中的援助。随着出口业务发展的需要，这个机构逐步发展成企业所属的自营出口部门，专门从事国际营销活动，并有可能发展为一人独立的利润中心。
2.公司驻外办事处。这种机构直接负责本公司产品的销售，并收集市场信息，提供维修服务。海外办事处一般都设在市场潜力较大，并有希望向更高经营阶段过渡的国家和地区。
3.国外销售子公司。它与驻外办事处在职能上相似，两者的区别在于，国外销售子公司在法律上和税收方面具有相对独立性，企业能更深入地介入国际化经营活动。
4.直接卖给最终客户。这种方式适合于大型设备或专有技术的出口，如大型成套电力设备、高技术产品等。
5.外国的经销商或代理商。外国的经销商购买产品，并拥这些产品；外国的代理商则代表公司销售商品。他们可以被授予在那个国家代表制造厂商的独家经（代）销权，或一般经（代）销权。
直接出口与间接出口相比，使企业进一步掌握了主动权和市场的控制。企业能够直接掌握国际市场的需求状况、发展动态，对市场变化能做出迅速的反应；另外直接销售产品可以加强品牌的市场渗透，提高企业在国际市场的知名度和信誉，潜在的收益也会大些。
这种方式要求企业有自己的国际营销体系，有专门管理部门，投资较大，企业需要承担较间接出口更大的风险。
总的讲，企业选择出口进入方式进入国际市场风险较小。但当出口数量较大，同时出口采用的主要竞争方式是价格竞争时，会引起进口国的配额控制约束或反倾销抵制。
（三）补偿贸易进入方式补偿贸易是一种与信贷相结合的贸易形式。买方以信贷的方式，从卖方进口设备和技术，然后用产品或劳务予以偿还。通过这种贸易方式，买方可以利用外资和技术发展本国经济；卖方则可以突破进口国外汇支付能力的限制，扩大商品和技术出口。补偿贸易主要有以下几种形式：
1.产品返销。即买方用从卖方进口的设备或技术制造出来的产品来抵付进口贷款。这是最典型的补偿贸易，进口方都愿意用直接产品偿付全部设备或技术价款。
2.互购方式。即设备技术出口一方，必须在一定时期内从对方购买一定数量的其他产品来补偿其出口货款。
3.部分补偿。即买方对进口的技术和设备，部分用产品补偿，部分用货币偿还。补偿的产品可以是直接产品，也可以是间接产品；偿还的货币可以是现汇，也可以用贷款在后期偿还。
4.第三国补偿贸易。即在国际补偿贸易活动中，进出口双方不直接发生联系，由国际中间代理商从中周旋。增加一个环节，能够使谈判双方减少冲突或僵持局面，更便于讨价还价，各抒己见。对贷款的渠道和偿还的方式灵活多样，虽然要多付佣金，但是能够尽快地促使双方达成协议，还可以进一步扩大补偿范围。
我国企业在进行对外贸易时，往往需要引进外国的技术、设备，进行企业技术改造和扩大生产规模，如果能采用补偿贸易形式，在引进国外先进设备和技术的同时，还能带动本企业产品出口，则是一举两得的事。当然我国企业也可用这种方法扩大自己产品和技术的出口。
二、合同进入方式合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标市场的企业之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始到终的、非投资性的合作合同。该方式与出口进入方式的主要区别是：企业主要输出的是技术、工艺、品牌和管理等，尽管它可能会开辟产品出口的机会。主要有以下几种合同出品的方式：
1.许可证贸易许可证贸易指授权人（许证方）与受权人（受证方）签订合同，提供专有技术或工业产权，并收取相应的费用和报酬。授权的内容有专利使用权、专有技术的使用权、商标使用权等。许可的方式有独占许可、排他许可、普通许可、可转售许可等。这种方式一般适合中小企业，大企业也可用于市场测试或占领次要市场。
许证方不用冒太大的风险就能打入国外市场；受证方不必完全从零开始，就能获得成熟的生产技术、生产名牌的产品或使用名牌的商标。嘉宝公司的婴儿食品打入日本市场靠的就是许可证协议。可口可乐公司的国际营销就是在世界各地以许可证协议形式设立装瓶厂，由可口可乐公司供应生产可口可乐所需的糖浆。
许可证贸易与直接对外投资相比经营风险小，许多新兴国际公司或资金不足或缺乏经验的公司通过此种方式进入国际市场和实现国际市场的扩张。另外能有效保护专利和商标；带动产品的出口，提高许证方在当地国家市场的知名度。许可证方式也存在一些潜在的不利因素，主要是对被许可方控制程度低，不如自己设厂。如果受证方经营得很成功，许证方就会丧失唾手可得的利润，一旦合同期满或中止，它就会发现新添了一个自己“培养”的竞争对手。为了避免这些危险的后果，许证方应该与受证方建立一个互利的合作关系，其关键是许证方要不断进行革新和严格地保密，使受证方产生对许证方技术的依赖。
2.特许经营特许经营是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动的经营方式。这是商业和服务业中跨国公司经常采用的一种方式，如麦当劳。在这种方式中，总店都是在顾客中享有较高声誉的企业。营销总店对营销分店以有效协助并进行监督与控制，营销分店给总店支付一定的费用。特许经营和许可证贸易有类似之处，但在动因、提供的服务和有效期限等方面是不同的。在特许经营中，除了转让企业商号、注册商标和技术外，特许授予人还要在组织、市场及管理等方面帮助被授予人，以使专营能持续下去。
3.合作生产。企业与国外制造商签订合同，由对方生产产品，本企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其他地区。为了使制造商生产的产品达到规定标准，企业一般要向其转让技术和提供技术帮助。合作生产的优势在于：需要较少的资金和管理资源的投入，可以很快地进入目标市场，避开有关政策的限制，企业可以对销售过程和售后服务实行控制；如果具有成本优势，则可以提高企业产品的竞争能力。合作生产的缺点在于：对生产过程的控制力很小，改善产品所取得的利益完全归制造商。
4.管理合同。管理合同是指向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。即企业输出管理经验与劳务，其范围只局限于企业的日常运营。通过管理合同进入国际市场风险最小，但如果提供经营管理经验和知识的企业，能在其他方面更有效地利用这种经营能力，或者单独经营可以取得更多的利润，则缔结这种合同就不是最佳选择。
5.建筑或交钥匙工程合同。这种合同形式把标准的建筑工程合同向前推进了一步，它要求承建人在将国外项目交给其业主之前，应使其达到能够运行的程度。甚至在建筑工程全部完工后，为了帮助业主进行项目的准备，承建人有责任提供诸如管理和操作培训一类的服务。这种安排有时被称为“交钥匙附加承包”。
三、直接投资进入方式直接投资进入方式是指企业通过在国外投资设立子公司的方式进入目标市场。直接投资是国际化经营的高级形式，但风险较大，灵活性差，管理难度大。根据企业拥有子公司股权的多少可分为四种：（1）全资子公司，即拥有子公司全部股份；（2）控股子公司，即拥有子公司控制性的股权，这种股权可以是绝对控股（拥有51%以上的股份），也可以是相对控股（持股比例不到50%，但可对子公司的经营决策发生实质性的影响）；（3）对等拥有，即企业与另一企业各拥有子公司50%的股份；（4）参股子公司，即对子公司持股比例较低，且对其经营活动不能有控制性影响。后三种都可以称为合资经营。
（一）全资子公司（独资经营）
母公司拥有子公司全部股权和经营管理权，全部利润获取权。是直接投资方式中母公司控制程度最大的一种形式。这种独资经营可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突，使子公司战略与母公司总体战略融为一体，有利于建立与实施公司文化。缺点主要是投资大风险大，及存在与当地国家政府、企业的合作协调等问题。
（二）合资经营合资经营可以减少国际化扩张的投入，可以利用合资方国家的各种资源，如生产、管理、市场营销能力及融资渠道、信誉公共关系网络等。存在的问题是由于多方合资，在定价、利润分配、生产、销售等许多方面会产生冲突。
合资企业的建立可能是出于经济上或政治上的需要。当地的企业可能缺少资金、缺少物质资源或管理力量，不能单独经营一个企业；或者外国政府要求建立合资企业作为进入该国市场的交换条件。
如果国际化经营的公司能投资组建控股子公司，则能用与管理全资子公司相近的方式来管理控股子公司，能最大地利用合资经营的优点，而减少它的负面影响。但是，如果企业的实力不够强，或外国政府及企业对股权的要求比较强硬，则只能接受参股经营的方式。
四、国际化进程许多公司都明显偏好某一种进入国际市场的方式。一家公司可能选择出口，因为这样风险较小。另一家公司可能倾向于许可证贸易，因为这是赢利的简便方法。另一家公司可能喜欢在国外建全资子公司，因为它想要完全控制投资，而不必满足合作伙伴的需要。但是，坚持使用某一种进入市场的方式是有局限的。有些国家不准许进口某种产品，也不允许国外公司独资经营，而只接受与外国人共同经营合资企业。因此，公司必须学会利用和掌握所有这些进入市场的方式。大多数聪明的企业都是同时采用几种不同的方式进入国际市场的。
约翰逊及其助手对瑞典的公司中的国际化进程进行了研究。他们认为国际化是由于一系列发展的决策在公司内部人员中引起的态度的转变，这将使人们对未来贸易有所了解，并能增强信心。他们认为公司要通过四个阶段才能取得国际化进程：（1）没有规律的出口活动；（2）出口通过独立的代理商；（3）建立一个或若干个分销子公司；（4）在国外投资建厂。
第一个任务是如何使公司从第一阶段发展到第二阶段。这就要研究何种类型的公司已经开始经营出口，以及它们是怎样做出第一项出口决定的，这样才能解决问题。大多数公司通过与独立代理商合作，办理第一批出口业务，通常是向心理距离较近的国家出口，即进入市场的心理障碍小。如果初战告捷，公司就会雇佣更多的代理商向其他国家扩展。过一段时间，公司会成立出口部处理其与代理商的关系。然后，公司发现某些出口市场很大，最好由本公司的销售人员直接经营这些市场，它们就在这些国家成立分销子公司以代替代理商。这样就增加了它们的义务和风险，但也增加了利润潜量。它们为了管理这些分销子公司，又成立国际营销部以取代出口部。如果某些市场继续稳定发展，或者东道国坚持在当地生产，公司就采取下一个步骤，在当地建厂生产。这意味着投入的资金和利润潜量均有所增加。到此，这个公司作为多国公司的经营发展顺利，应重新考虑如何用最佳方法组织和管理其全球业务。
五、选择进入国际市场方式应考虑的因素
（一）公司自身条件。一是资源条件及目前经营状况与目标，如市场占有率、销售量、市场开发能力等。二是公司的产品特性及所需的技术和设备。
（二）公司国际化战略的目标及国际市场环境与条件。如决定采取独资形式在某个国家建立公司，但未被许可；准备经由国际贸易公司出口，但该公司却不熟悉目标市场。因此公司要根据国际市场特点和公司战略目标选择拓展方式。
（三）国际化经营的控制程度及盈利目标。间接出口方式公司对产品销售、服务等没有控制能力，国外直接投资，独资经营有高度的控制力量，因此公司首先要确定准备达到何种控制程度，再选择进入方式。另外每种进入方式的盈利水平不同，公司要考虑其盈利能力与公司利润目标。
（四）投资与人才需求。各种方式所需投资差别很大，对人才需求也不相同。直接进入国际市场需要大量投资，需要具有国际经营能力和经验的人才，这两方面是公司开拓国际市场的重要因素。
另外还包括国际市场竞争对手的状况，目标国家市场的政治、经济、法律、政策环境，以及汇率变动可能给公司带来的风险等。
第三节 国际化战略企业根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际化经营战略基本有以下三种类型（见图6－2）。在成本压力与当市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展的需要选择自己的国际战略。
低 高
本土迅速反应的需求
图6－2 国际化战略的选择一、国际本土战略国际本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
（一）国际本土战略的特征国际本土战略的依据是多国竞争。不同国家的消费者需求特点各不相同，国家之间的竞争是相互独立的，公司在一个国家的声誉、顾客群和竞争地位对它在另一个国家的竞争能力、效果不会产生太大的影响甚至不会产生影响。因此，公司在某一个国家的强大力量以及这种力量所产生的某种竞争优势只限于这个国家，而不会转移到公司其他的经营地区。多国竞争特色非常明显的行业有：啤酒、人寿保险、服装、一些食物等。多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。为准确地反应市场需求特性，最好地适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找自己的定位，公司可能在有些国家寻求广泛的市场目标，在另一些国家狭窄地聚焦于特定的市场点，国家之间的变动越大，公司的整体国际战略就越有可能成为单个国家战略的集合。多国战略最适应那些国际本土型竞争占统治地位的行业。
（二）国际本土战略的优势与不足国际本土战略可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。其目标是追求对当地国家的环境做出更好的反应，而不是追求建立清晰的胜任能力和竞争卓越能力，从而建立相对其他国际竞争厂商和当地国家公司的竞争优势，取得国家性的领导地位。
国际本土战略是在不同的国家市场上采取不同的战略，因而增加了整个公司的不确定性。另外，此战略很难跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。
二、全球化战略全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。
（一）全球化战略的特征全球化战略依据的是全球竞争环境。在全球竞争环境下，跨越国家市场的价格及竞争环境有着很强的联系，形成了真正的国际市场；一个全球性的竞争公司在一个国家的竞争地位既影响它在其他国家的竞争地位，也受到它在其他国家竞争地位的影响。竞争对手的竞争会发生在不同的国家，在某些国家市场中的竞争尤为明显，如市场销量很大，在这些国家拥有竞争力的地位对于公司在行业之中建立强大的全球地位具有重要的战略意义。
在全球竞争环境下，公司的整体优势来自于公司全球的经营和运作，公司在本土所拥有的竞争优势同公司来自于其他国家的竞争优势有着紧密的联系。一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球竞争存在于以下行业:汽车、电视、复印机、手表等。因此，全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地位。
（二）全球化战略的类型全球化战略又可分为几种类型：
1.全球低成本战略。企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商，其战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低成本地位。
2.全球差异化战略。企业以对自身的产品在一些相同的属性上进行差异化，以创造一个全球一致形象和全球一致的主题，其战略行动必须在全球范围内进行，以获得全球一致的差异化。
3.全球重点集中战略。企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务，其战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低成本或差异化竞争策略。
4.全球最优成本战略。因为柔性的制造方法、联系公司内外先进的信息网络和全面质量管理系统，综合性战略也越来越流行。
（二）全球化战略的优势与不足全球化战略加强了在各个国家之间的统一协调性，能够集中于建立资源强势以获取相对竞争对手的持久的低成本或差别化为基础的优势。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地全球化战略降低了风险。实施全球化战略可以从两个方面为公司赢得竞争优势，一是能够充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力：研究、零部件、装配、分销中心、市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。二是能够充分利用全球性公司以下的能力：加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活动。因此一旦国家之间的差异小到可以容纳于一个全球竞争战略的框架下，就应该优先采用全球战略。
另一方面，全球化战略对各个国家市场反应迟钝，由于在本地市场中缺乏辨别机遇的能力或者产品需要本地化，公司可能忽略当地市场的发展机遇。而且全球战略需要跨越国界协调战略和业务决策，管理难度很大。因此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国合作。
在表6－1中，对国际本土战略和全球战略进行了比较。
表6－1 国际本土战略和全球化战略之间的差异
国际本土战略
全球化战略
战略地区
选择几个目标国家和贸易地区
绝大多数国家都是产品的关键市场至少是北美、欧共体以及太平洋沿岸国家
业务战略
制定特殊的战略以适应每个国家的具体形势，国家之间的协调很少或者几乎没有。
在全球范围内推行相同的基本战略；国家之间的调整和变动虽然很必要，但很小。
产品线战略
进行调整以适应当地的需求。
在全球范围内的属性、模型、款式的种类几乎一样。
生产战略
生产工厂分散于很多的国家
生产工厂的布置是以竞争优势为基础的（在低成本的国家；紧靠主要的市场；利用少数世界级工厂以获取最大化的规模经济）
原材料和零配件供应源
优先采用当地国家的供应
位于全球任何地方的有吸引力的供应
市场营销
针对每个国家的惯例和文化进行调整
更多的全球调整；在必要的情况下针对各国的形势进行较小的调整。
公司组织
组建子公司管理在每个国家的经营运作；每个子公司都部分自主地运作以适应当地的环境。
所有重大决策由总公司进行严密协调；公司运用全球在组织结构来统一每个国家的经营和运作。
（三）全球化战略优势的来源与障碍
1、全球化战略的竞争优势主要来源于以下几个个方面：
（1）比较优势。比较优势是进行全球竞争的决定性因素。当一个国家在制造某一产品中拥有显著的要素成本或要素质量优势时，这些国家将成为产品的产地，向世界上其它地区出口。
（2）产品的规模经济。如果存在超出主要国家性市场规模的产品规模经济效应，企业能够通过集聚的生产和全球性竞争来潜在地实现成本优势。如现代化钢厂有一个有效经济规模，它几乎是世界总需求量的40%。
（3）购买的规模经济。在长期生产中如果由于侃价实力或供应商低成本而有机会实现购买规模经济，并超出了在单一国家性市场中实现竞争所需的规模，全球性企业将具有潜在的成本优势。当购买量与原材料或元件产业规模相比相对适中时，最有可能出现这种优势。
（4）全球化经验。在专有经验能带来大幅度成本下降的工艺技术中，在许多国家性市场中出售相似的产品类型能带来收益。由于企业能潜在地从分享各工厂的进步中获得经验，即使生产不是集聚化而是在各国市场发生的，从全球性竞争中也能获取成本优势。
（5）专有产品技术。如果公司具有将已有技术应用于多个国家性市场的能力，则会给公司带来全球性经济效应。特别是当从事研究的规模经济远大于单独的国家性市场销售规模时。如计算机、航空工具等产业全球规模的企业技术优势非常大。同时有些先进技术成本高昂必须用全球销售补偿。技术的全球化使企业有机会参与世界性的技术开发，提高了企业的技术竞争力。
2、实现全球竞争优势的障碍。在企业实施全球化战略过程中存在各种障碍。有些障碍是经济上的，会给企业全球性竞争带来直接成本；有些障碍增加了管理的复杂性；有些障碍是制度或政府限制，以及经营者的洞察力和资源限制。
(1)经济障碍。运输和储存成本，会抵消集中生产的经济性。有些产业（如危险性化工产品）即使规模大于单一国家性市场的工厂能降低成本，但由于运输成本高昂必须把工厂建在国家市场，实质上竞争还是在多个国家中进行。各国家市场不同的产品需求阻碍了全球战略的实现，由于其在产品成本、质量、性能、式样、规格等方面的差异，公司必须生产不同类型的产品，必然影响规模经济的实现，如果不同类型的产品需要不同的原材料或部件，还会影响全球资源的利用。另外还有各国家市场已建立的分销渠道、复杂的细分市场、缺乏世界性需求等因素。
（2）管理障碍。国家之间分销渠道的性质、营销媒介和取得用户的低成本手段等差异很大，以至于全球性公司不仅不能利用其他市场上所得的营销知识，而且在当地国家市场上取得与当地竞争者同样的效率也非常困难。有些产业要求密集的本地营销、服务，与当地竞争者相比，全球性公司处于劣势，虽然可以以分散化的单位来实现这些功能，但管理非常复杂使公司反应更迟缓。当迅速变化的技术要求频繁地进行产品和工艺设计以适应当地市场时，全球性公司的灵活性与适应性就弱于当地国家性公司。
（3）制度障碍。包括关税和其它税费；配额；政府向本地企业的优先购买；政府坚持研究开发或产品部件生产本地化；使当地企业受益的优惠政策、法律法规；不利于企业从事全球经营的法规政策等政府障碍最易于发生在影响某些政府目标的产业。
（4）企业的洞察力和资源限制。实施全球化战略需要敏锐的洞察力，能够观察到全球市场竞争机遇，有能力分析研究国际性问题。实现全球规模经济，建立全球竞争优势需要大量投资，以及管理和技术，有可能超过企业自身的能力。
三、跨国战略
（一）跨国战略的概念跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。显然，要到这一目标并非易事，因为这一方面需要全球协调、紧密合作，另一方面需要本地化的弹性。因此，实施跨国战略需要“弹性协调”，通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中，由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难。但如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。
要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，以达到全球学习的效果，实现成本领先或差异化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场的需求进行调整变化。此外，他们还面临着另外的挑战，即要寻找好的方法来协调公司跨行业和跨国家的战略行动，从而获得更大的持续的竞争优势。这种优势要比仅仅将公司的资源和生产能力用到在每一个国家市场和每一项经营业务中所建立强的竞争地位要大得多。
（二）多元化跨国公司的竞争优势现在，越来越多的跨国公司以相关多元化战略进入全球性竞争为主的行业，这样做的目的是为获取如下的竞争优势：
1.多元化跨国公司可以将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。
2.多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。
3.多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济，获取成本优势。同时，该公司还能够增强与零售商讨价还价的力量，保证某些新产品和新业务处于货架上富有吸引力的位置。
4.多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市场地位。
（三）多元化跨国公司的重组多元化跨国公司与其他类型的公司一样，要经常进行业务重组，保持持续的盈利与发展。在多元化跨国公司中，子公司的全球性任务在很大程度上是由它的能力及它所在国内市场的特点来决定的，如图6－3。
“战略领导者”代表的子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；“贡献者”代表的子公司具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其它国家开发和实现；“推销员”代表的子公司的国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献，他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞”代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合资公司或收购的形式将其转变为领导者。
图6－3 跨国公司子公司的任务
第四节 战略联盟
在现实的经营活动中，企业作为一个整体在考虑公司战略时，不仅需要观察和支持各经营业务单位的竞争，而且要考虑合作战略。在竞争日趋激烈的市场上，企业仅仅靠单枪匹马条天下的作法已经过时，当前即使最大的跨国公司也在研究与实施合作战略。
合作战略，实际上就是企业间形成战略联盟。战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。东芝公司是日本历史最悠久的公司，近年来已与多家公司组建了战略联盟，合作者包括摩托罗拉公司、IBM公司、SUN系统公司等，为公司进入新业务、新市场提供了帮助。
一、战略联盟的原因
（一）扩大市场份额通过战略联盟双方可以利用彼此的网络进入新的市场，减少开拓市场的时间和费用，增加产品销售量及市场份额。
（二）迅速获取新的技术技术创新是企业发展的动力，技术创新及推广的速度越来越快，通过战略联盟企业能够增强技术创新能力，缩短新产品、新项目开发时间，跟上科技发展的步伐。
（三）经营国际化同国外公司进行联盟通过合资、合作等方式进入国际市场，可以减少在国外直接投资存在的投资大、风险大等许多局限，顺利实现国际扩张。
（四）降低风险战略联盟能够做到风险共担，降低企业风险。如共同开发新技术、新产品，增强科研了能力，提高了开发效率和效益。
另外根据不同的市场环境，企业发展战略联盟也有不同的目的。如表6－3。
表6－3 不同市场环境企业战略联盟的目的市场类型
目的
垄断市场
获得进入限制市场的渠道在新市场建立特许经营保持市场的稳定性
标准周期市场
争取市场的相对地位彼此之间可以资源互补克服行业壁垒应对其他竞争者的挑战为大型投资项目获得各种资源学习新的运营技术
短周期市场
加快新产品开发速度加快新产品进入市场速度保持市场领先地位形成行业技术规范分担研发投资的风险减少市场的不确定性
二、战略联盟的形式战略联盟有各种各样的形式，有些是正式化的内部组织关系，另一个极端则是在组织间形成非常松散的协作关系，不涉及所有权转移或股权的分配。出现这些不同形式的联盟的原因很多，但是它们都与联盟内的资产有关，这里强调资产并不仅仅是指实物资产或财务资产，也包括管理技能、专业知识、商标等无形资产。因此，联盟的形式受下列因素的影响：（1）资产管理，资产需要不需要联合管理的程度；（2）资产独立性，能否分开各方所涉及的资产；（3）资产挪用性，联盟的一方或另一方挪用或窃用资产的风险有多大？表6－4概括了主要的联盟形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。而且，表6－4还说明了同样的因素还会怎样影响选择并购而不是联盟。
表6－4 战略联盟的种类和形成原因联盟的形式
影响因素
松散的（市场）关系
契约关系
正式的所有关系
正式一体化
机会性的联盟
分包经营，许可证贸易和特许经营
合资企业
收购和合并
资产管理
资产不需要联合管理
资产管理可被隔离
资产需要联合管理
资产独立性
资产不能独立出来
资产／技术能独立出来
资产不能独立出来
资产挪用性
资产被盗用的风险很高
资产被盗用的风险很低
资产被盗用的风险很高
（一）合资企业合资企业是由多家公司共同出资建立的新公司。合资企业通常被看作是一种协议合作组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。双方共担风险、共享收益。合资可以使公司间建立长期合作关系及共同分享成员企业新技术等资源，形成更强的竞争优势。
各方合作的范围可以限制在仅一个领域，也可以涉及广泛的领域。如松下和西屋电气合资的SGC（一个50%：50%的合资企业）的目标仅限于联合生产和供应两个合伙人所需要的电路断路器的精密零配件，组装、测试和销售最终产品方面则由两个合伙人各司其职。
各方的合作范围也可以涉及广泛的领域。例如我国成立的许多中外合资企业，由国内的公司提供劳动力、厂房等，而国外公司提供技术、设备等。
在上面的例子中，内部组织关系就可以以所有权的形式或以资产和利润共享的形式正式化。在下面这些情况下，可能会产生正式化的协议：
（1）所包含的资产需要联合管理；
（2）资产能从母公司中独立出来，并且对那个公司不产生冲击效应，例如，某项技术可能专门为合资企业服务，但它并不对母公司带来危害；
（3）资产能从母公司中独立出来，并且需要从母公司中独立出来。例如，淄博电视机厂８５年引进日本ＮＥＣ生产线与技术，生产“双喜”黑白、彩色电视机，未达设计要求，年产量不足４万台，负债达８０００万元，濒临破产，无奈之下主动向海信提出要求兼并。海信投入流动资金１５００万元，同时以产品技术与制造工艺作为无形资产折价入股，共占有５１％的股份；淄博电视机厂则以厂房设备等实物资产投资，共同组建淄博海信电子有限公司。一举形成年产１５万彩电和１５万黑白电视的生产能力。这使得海信避免了完全兼并带来的历史债务、富余人员、不良资产等棘手的问题。
（4）资产被合作一方或其他方面所窃用或私自挪用的危险不大。
（三）松散的（市场）关系战略联盟的另一个极端是松散的合作关系，两个或更多的组织相互协作但没有正式的关系，只是通过一种互相信任的机制来进行合作。这种合作有时是地区性的，如在浙江的某些地区，聚集着生产某种产品的很多企业，它们互相依存，形成一定的分工和协作关系，使当地成为生产这类产品的一个中心。这种合作出现更多的是机会性的联盟，它们集中于某特定的业务或项目，但却没有长期的正式化的形式。在这个意义上说，这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。存在这种形式的原因是：
（1）不需要对资产进行联合管理，即资金、专有技术、专门知识等以不正式的形式汇集在一起。
（2）不容易将资产从相关的企业中独立出来，或者独立出来会产生坏的影响。
（3）如果将包含的资产分散到某独立的组织，那么就会有很高的风险，即组织内的另一个团体可能私自挪用这些资产，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此。
（三）契约关系还有一类是非资产战略联盟，这是通过公司之间签订协议而不涉及资产的方式实现。这种联盟可以在采购、生产、产品分销和服务及市场开发和信息共享等各个领域进行，但不涉及任何资产的分享。如签订协议联合开发新产品新技术，在那些开发费用高、产品生命周期短的行业，这是一个很好的选择；特许经营；分包；许可证贸易、定牌生产等。所有这些中间型的联合都是契约式的，但不涉及所有关系，产生这些联盟是因为以下原因：
（1）特定的资产由于管理的目的能被分离出来，例如，带许可证的生产制造。
（2）这些资产能从母公司中独立出来以发挥它们的最大效用，例如，在难于经营的国家建立分销点或制造企业。
在那些资产被挪用的可能性很小的地方，人们更愿意采用特许经营和许可证经营。例如，在专利保护可以防止许可证持有者窃用专利技术或产品时，就可以采用这两种形式。如果存在被窃用的危险，那么，持久性比较差的长设联合可能更容易引起窃用，如在分包经营中，分包商也许已经在相关的活动范围内开始经营了，也就是说，分包商可能会盗用相关的技术、品牌等去独立为自己经营而不是为母公司经营。
需要注意的是：应该用同样的方法解释和说明以收购和合并的形式接收全部所有权的原因。在下列情况下可能出现收购和合并：（1）需要对资产进行联合管理；（2）资产不能从任一公司中独立出来；（3）资产被盗用的可能性很大。事实上，后两项说明了收购为什么比合营企业更有吸引力。
三、战略联盟应注意的问题
（一）合作伙伴的选择由于战略联盟中成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败有取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。
同时考虑其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客形成有益补充。
（二）组织管理战略联盟是一种网络式组织结构，应注意管理方面的特点。在联盟之初就应该确定合理的组织关系，科学合理分配管理责任。不同形式的联盟管理模式不同，股权式联盟中管理权责集中于高层管理者，有些公司按功能链分散责任，有些公司则按业务单元进行管理。
（三）沟通与协作战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理，在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识，即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。
（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。
思考题
1.运用波特的国家竞争力模式能够解决什么问题？试分析一个具体的例子。
2.分析企业采取合资方式与独资方式的区别和利弊。
3.分析许可证贸易和特许经营的优势和劣势。
4.如何选择进入国际市场的方式？
5.分析三种类型国际化战略的运用条件，以及各自的优势和劣势。
6.战略联盟的各种形式受哪三种因素的影响？这三种因素是如何影响的？
1、扩大市场规模。在国外市场销售公司产品和服务，开辟新的市场，能提高收益，特别是那些处在有限增长的本国市场的公司，进入国际市场有更大的吸引力。
2、充分发挥生产能力和尽快收回投资。对于大规模投资，包括工厂、设备和研发，为得到应有的投资回报，需要巨大的市场规模，因此大多数企业实行经营国际化。如科研密集型的飞机制造业。技术发展速度的加快，使新产品寿命周期缩短，另外由于不同国家专利保护法各不相同，新产品被仿制的可能性增加，为此也必须尽快收回投资。
3、规模效应和学习效应。企业国际市场扩张后，会使企业规模进一步扩大，有可能取得优化的规模效应，如汽车工业。国际市场也为企业转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为跨国公司提供了很多学习机会，包括发达国家的企业也能从新兴市场的运行中学习新的东西。
4、提高成本竞争力。在劳动力、原材料或技术费用比较低的国家建立生产工厂可以降低成本。如制衣、制表、电子产品等产业的企业将其部分工厂转移到国外，明显加强了成本优势。
5、充分利用公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位。
6、分散商业风险。公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险。
二、国际化战略考虑的因素实施国际化战略要分析国内外市场的需求特点、发展趋势、销售渠道及竞争状况等，除此之外，还有三个独特的重要因素。
（一）国家之间的成本变动工资率、劳动生产率、通货膨胀率、能源成本、税率及政府管理条例等方面往往会导致国家之间在制造成本方面的巨大差异。有些国家劳动力及土地等投入成本低，政府管理条例宽松，有独特的自然资源，因此具有制造成本优势，成为主要的生产基地，因而在全球市场就具有了竞争优势。国际竞争中另外一个影响制造成本的因素是制造份额，如在美国市场上日本品牌录相机销售份额不到40%，但是所有的制造都是由日本完成的，即所有零部件全部从日本制造商那里外购。因此要成为低成本制造商，制造份额比市场份额更重要，必须拥有最大的制造份额才能获得低成本领导地位。
（二）外汇汇率的变动外汇汇率的变动使区域性成本优势变得复杂。可能使一个国家的低成本优势完全抵消，也可能使原来成本很高的地方变成一个很有竞争力的地方。例如，美元坚挺会使美国公司积极向国外发展；相反，如美元的贬值，外国市场的成本优势就会下降，甚至可能会促使外国的公司到美国设立生产工厂。
（三）各国贸易政策政府制定各种政策和措施会影响到国际贸易以及在其国内市场上进行经营和运作的外国公司。政府可能设置进口关税和额度，对那些外国公司在国内生产的产品设置一些要求，对进口商品进行管制。另外，外国公司可能面临一系列有关技术标准、产品证书、投资项目的批准等事宜。有些国家还会给本国公司以补贴和低息贷款来帮助本国公司与外国公司展开竞争。
三、国家竞争优势的分析模型企业在进行国际化经营时，需要分析自己的竞争优势。根据这样的需要，波特教授在1990年研究了10个国家100个行业成功和失败原因，出版了《国家竞争优势》一书，提出了国家或地区的公司在全球范围内取得优势所需要的四个要素。如图6－1所示，这四个要素分别是：
图6－1 国家竞争优势决定因素
（一）要素禀赋要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位，包含基础要素（自然资源、地理位置、气候和人口等）以及高级要素（数字通信、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等）。基础要素和高级要素都能为一个国家提供竞争优势。例如，日本缺乏矿产等自然资源，但政府在高级要素上进行了大量投资，创造出高技术的新的资源，弥补了基础要素的不足，使得它在许多制造业领域里获得竞争优势。
（二）需求状况需求状况是指国内市场对该行业的产品或服务的需求特点。如果一个国家的消费者精明而挑剔，则能对该国内的企业造成压力，促使产品质量的提升和创新，从而使得该国内的企业获得竞争优势。如日本公司制造了一个小型靜音空调的细分市场，就是因为日本家庭的屋子通常较小且互相靠得很近。因此，需求状况也是构成竞争优势的一个来源。
（三）相关行业和支持行业相关行业和支持行业是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。以本国为基础的具有国际竞争能力的供应者行业可以以各种形式为下游产业创造竞争优势。例如，20世纪80年代中期以前，美国在半导体工业的领先地位为美国在个人计算机以及其他技术先进的电子产品的成功发展提供了基础。同样的，意大利在制鞋业的领先地位离不开皮革处理业为制鞋业提供了必需的皮革，而且很多人专程到意大利购买皮革制品也支持分销渠道的发展。
（四）公司的战略、结构和竞争公司的战略、结构和竞争，是指一个国家里公司的战略、组织结构以及竞争情况。在这方面，波特指出两个重要观念：
1.不同国家有不同的管理观念。有些管理理念对建立竞争优势有帮助，有些则没有。在德国和日本公司里，工程技术人员处在公司的高层领导位置，因而相当重视工艺生产和产品设计的改进。而在美国公司里，特别是在20世纪70、80年代，公司的高层管理相当重视公司的财务，造成过于强调短期收益，进而导致在以工程技术为基础的产业中（如汽车工业）失去竞争力。
2.竞争。在某行业中激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率，也因此能增强公司的竞争力。
这四个决定因素构成了一个分析国家竞争优势的模型框架（见图6－1），各因素彼此之间互相影响，并决定了某个行业在国家中的国际竞争地位。在国家竞争力的分析中，企业还要注意政府的政策与偶发的重大事件也会对这个模型产生影响。
进行跨国经营的公司利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法，判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补本身的劣势，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。
第二节 企业进入国际市场的方式企业的目标市场选定之后，就必须确定进入该国市场的最佳方式。可供选择的方式主要有多种，可以分为贸易出口进入、合同进入和投资进入三大类。
一、贸易出口进入方式贸易出口分为间接出口、直接出口和反向贸易等三类。企业类型不同、规模不同、实力不同，往往选择不同的出口方式，并且随着企业的发展，实现由间接出口向直接出口方式的转变。
（一）间接出口间接出口是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。间接出口的特点是经营国际化与企业国际化相分离。也就是说，企业的产品走出了国界，但企业生产经营活动却几乎完全是在国内进行的，并不参与自己出口产品的国际营销活动。
在间接出口时，企业能够选择的销售渠道一般以下几种：
1.通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售，将企业的商品出口到他们的国家或其他国家。
2.通过大型贸易公司出口。与通过某一特定跨国公司分部出口自己的产品相比，大型贸易公司覆盖面很广，企业可以渗透更大的市场。不足的是，大型贸易公司可能会同时经营几家互相竞争的产品，不能对企业提供很好的服务，提供的目标市场的信息既不完全也不直观，难以保证企业产品大量的营销。同时，企业的谈判地位也较弱。
3.通过出口管理公司出口中。出口管理公司是一种专门为生产企业从事出口贸易的企业，它与专业性国际贸易公司的区别主要在于其业务是以代理的形式进行。它们通常以生产厂家的名义，代表生产厂家向目标国家的中间商和用户推销产品。与通过大型贸易公司的形式相比，企业采用这种方式，可以对价格和营销方式有一定程度的控制权。对于人手和资金都不足的中小企业来说，通过出口管理公司出口，等于企业设立了一个“出中业务处”。如果选择得当，企业可以利用出口管理公司的现成的销售渠道，更快地渗透到外国市场。但是，出口管理公司的经营越是成功，则越可能被企业的直接出口所取代。因为随着出口数量的上升，利用中间商的经济效率相对下降，企业就会在其产品成功地打入了国外市场后，开始考虑自行出口。
4.利用已具有外贸自主经营权的出口企业已经建立的国外渠道和经营能力出口，即“搭便车”出口。一个企业承担全部海外营销活动，在为“车头”企业；另一个则“拖车”企业。对“车头”企业来说，拉“拖车”可以填补其产品缺口，丰富其可供产品种类和花色品种，方便海外客户，增强自身整体竞争能力，或交叉弥补“淡旺季”的渠道不足的现象。对于依靠“车头”企业出口的“拖车”来说，搭便车的方式提供了现成的出口渠道，而且“车头”企业与“拖车”企业的产品之间往往具有互补性，对双方扩大销售、降低流通费用都有好处。但是，“拖车”也要注意不要因此而忽略了建设自身的出口能力，结果影响了企业的长期发展。
间接出口有两个好处。首先，这种方法所需的投资较少，可以是企业在不增加固定投资的前提下开展国际业务；其次，它所承担的风险较小，企业充分利用其他企业的专有知识、经验和资源，能够少犯错误。
但是，间接出口方式也有一些缺点。一是出口利润的一部分为中间商获得，降低了企业出口效益；二是中间商往往对企业生产情况和商品生产工艺、技术特征了解不深刻，这给营销活动带来困难在；三是企业不能迅速准确地掌握国际市场信息，不能获取国际经营经验，很难树立企业在国际市场上的形象和信誉。所以，它通常是企业在进入国际市场初期所常用的方法。
（二）直接出口直接出口，是指企业不通过中间机构，把生产的产品直接卖给国外的客户或最终客户。直接出口的形式有以下几种：
1.国内出口部。由一名销售经理和几名工作人员一起经营产品的对外销售并根据需要寻求在市场工作中的援助。随着出口业务发展的需要，这个机构逐步发展成企业所属的自营出口部门，专门从事国际营销活动，并有可能发展为一人独立的利润中心。
2.公司驻外办事处。这种机构直接负责本公司产品的销售，并收集市场信息，提供维修服务。海外办事处一般都设在市场潜力较大，并有希望向更高经营阶段过渡的国家和地区。
3.国外销售子公司。它与驻外办事处在职能上相似，两者的区别在于，国外销售子公司在法律上和税收方面具有相对独立性，企业能更深入地介入国际化经营活动。
4.直接卖给最终客户。这种方式适合于大型设备或专有技术的出口，如大型成套电力设备、高技术产品等。
5.外国的经销商或代理商。外国的经销商购买产品，并拥这些产品；外国的代理商则代表公司销售商品。他们可以被授予在那个国家代表制造厂商的独家经（代）销权，或一般经（代）销权。
直接出口与间接出口相比，使企业进一步掌握了主动权和市场的控制。企业能够直接掌握国际市场的需求状况、发展动态，对市场变化能做出迅速的反应；另外直接销售产品可以加强品牌的市场渗透，提高企业在国际市场的知名度和信誉，潜在的收益也会大些。
这种方式要求企业有自己的国际营销体系，有专门管理部门，投资较大，企业需要承担较间接出口更大的风险。
总的讲，企业选择出口进入方式进入国际市场风险较小。但当出口数量较大，同时出口采用的主要竞争方式是价格竞争时，会引起进口国的配额控制约束或反倾销抵制。
（三）补偿贸易进入方式补偿贸易是一种与信贷相结合的贸易形式。买方以信贷的方式，从卖方进口设备和技术，然后用产品或劳务予以偿还。通过这种贸易方式，买方可以利用外资和技术发展本国经济；卖方则可以突破进口国外汇支付能力的限制，扩大商品和技术出口。补偿贸易主要有以下几种形式：
1.产品返销。即买方用从卖方进口的设备或技术制造出来的产品来抵付进口贷款。这是最典型的补偿贸易，进口方都愿意用直接产品偿付全部设备或技术价款。
2.互购方式。即设备技术出口一方，必须在一定时期内从对方购买一定数量的其他产品来补偿其出口货款。
3.部分补偿。即买方对进口的技术和设备，部分用产品补偿，部分用货币偿还。补偿的产品可以是直接产品，也可以是间接产品；偿还的货币可以是现汇，也可以用贷款在后期偿还。
4.第三国补偿贸易。即在国际补偿贸易活动中，进出口双方不直接发生联系，由国际中间代理商从中周旋。增加一个环节，能够使谈判双方减少冲突或僵持局面，更便于讨价还价，各抒己见。对贷款的渠道和偿还的方式灵活多样，虽然要多付佣金，但是能够尽快地促使双方达成协议，还可以进一步扩大补偿范围。
我国企业在进行对外贸易时，往往需要引进外国的技术、设备，进行企业技术改造和扩大生产规模，如果能采用补偿贸易形式，在引进国外先进设备和技术的同时，还能带动本企业产品出口，则是一举两得的事。当然我国企业也可用这种方法扩大自己产品和技术的出口。
二、合同进入方式合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标市场的企业之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始到终的、非投资性的合作合同。该方式与出口进入方式的主要区别是：企业主要输出的是技术、工艺、品牌和管理等，尽管它可能会开辟产品出口的机会。主要有以下几种合同出品的方式：
1.许可证贸易许可证贸易指授权人（许证方）与受权人（受证方）签订合同，提供专有技术或工业产权，并收取相应的费用和报酬。授权的内容有专利使用权、专有技术的使用权、商标使用权等。许可的方式有独占许可、排他许可、普通许可、可转售许可等。这种方式一般适合中小企业，大企业也可用于市场测试或占领次要市场。
许证方不用冒太大的风险就能打入国外市场；受证方不必完全从零开始，就能获得成熟的生产技术、生产名牌的产品或使用名牌的商标。嘉宝公司的婴儿食品打入日本市场靠的就是许可证协议。可口可乐公司的国际营销就是在世界各地以许可证协议形式设立装瓶厂，由可口可乐公司供应生产可口可乐所需的糖浆。
许可证贸易与直接对外投资相比经营风险小，许多新兴国际公司或资金不足或缺乏经验的公司通过此种方式进入国际市场和实现国际市场的扩张。另外能有效保护专利和商标；带动产品的出口，提高许证方在当地国家市场的知名度。许可证方式也存在一些潜在的不利因素，主要是对被许可方控制程度低，不如自己设厂。如果受证方经营得很成功，许证方就会丧失唾手可得的利润，一旦合同期满或中止，它就会发现新添了一个自己“培养”的竞争对手。为了避免这些危险的后果，许证方应该与受证方建立一个互利的合作关系，其关键是许证方要不断进行革新和严格地保密，使受证方产生对许证方技术的依赖。
2.特许经营特许经营是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动的经营方式。这是商业和服务业中跨国公司经常采用的一种方式，如麦当劳。在这种方式中，总店都是在顾客中享有较高声誉的企业。营销总店对营销分店以有效协助并进行监督与控制，营销分店给总店支付一定的费用。特许经营和许可证贸易有类似之处，但在动因、提供的服务和有效期限等方面是不同的。在特许经营中，除了转让企业商号、注册商标和技术外，特许授予人还要在组织、市场及管理等方面帮助被授予人，以使专营能持续下去。
3.合作生产。企业与国外制造商签订合同，由对方生产产品，本企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其他地区。为了使制造商生产的产品达到规定标准，企业一般要向其转让技术和提供技术帮助。合作生产的优势在于：需要较少的资金和管理资源的投入，可以很快地进入目标市场，避开有关政策的限制，企业可以对销售过程和售后服务实行控制；如果具有成本优势，则可以提高企业产品的竞争能力。合作生产的缺点在于：对生产过程的控制力很小，改善产品所取得的利益完全归制造商。
4.管理合同。管理合同是指向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。即企业输出管理经验与劳务，其范围只局限于企业的日常运营。通过管理合同进入国际市场风险最小，但如果提供经营管理经验和知识的企业，能在其他方面更有效地利用这种经营能力，或者单独经营可以取得更多的利润，则缔结这种合同就不是最佳选择。
5.建筑或交钥匙工程合同。这种合同形式把标准的建筑工程合同向前推进了一步，它要求承建人在将国外项目交给其业主之前，应使其达到能够运行的程度。甚至在建筑工程全部完工后，为了帮助业主进行项目的准备，承建人有责任提供诸如管理和操作培训一类的服务。这种安排有时被称为“交钥匙附加承包”。
三、直接投资进入方式直接投资进入方式是指企业通过在国外投资设立子公司的方式进入目标市场。直接投资是国际化经营的高级形式，但风险较大，灵活性差，管理难度大。根据企业拥有子公司股权的多少可分为四种：（1）全资子公司，即拥有子公司全部股份；（2）控股子公司，即拥有子公司控制性的股权，这种股权可以是绝对控股（拥有51%以上的股份），也可以是相对控股（持股比例不到50%，但可对子公司的经营决策发生实质性的影响）；（3）对等拥有，即企业与另一企业各拥有子公司50%的股份；（4）参股子公司，即对子公司持股比例较低，且对其经营活动不能有控制性影响。后三种都可以称为合资经营。
（一）全资子公司（独资经营）
母公司拥有子公司全部股权和经营管理权，全部利润获取权。是直接投资方式中母公司控制程度最大的一种形式。这种独资经营可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突，使子公司战略与母公司总体战略融为一体，有利于建立与实施公司文化。缺点主要是投资大风险大，及存在与当地国家政府、企业的合作协调等问题。
（二）合资经营合资经营可以减少国际化扩张的投入，可以利用合资方国家的各种资源，如生产、管理、市场营销能力及融资渠道、信誉公共关系网络等。存在的问题是由于多方合资，在定价、利润分配、生产、销售等许多方面会产生冲突。
合资企业的建立可能是出于经济上或政治上的需要。当地的企业可能缺少资金、缺少物质资源或管理力量，不能单独经营一个企业；或者外国政府要求建立合资企业作为进入该国市场的交换条件。
如果国际化经营的公司能投资组建控股子公司，则能用与管理全资子公司相近的方式来管理控股子公司，能最大地利用合资经营的优点，而减少它的负面影响。但是，如果企业的实力不够强，或外国政府及企业对股权的要求比较强硬，则只能接受参股经营的方式。
四、国际化进程许多公司都明显偏好某一种进入国际市场的方式。一家公司可能选择出口，因为这样风险较小。另一家公司可能倾向于许可证贸易，因为这是赢利的简便方法。另一家公司可能喜欢在国外建全资子公司，因为它想要完全控制投资，而不必满足合作伙伴的需要。但是，坚持使用某一种进入市场的方式是有局限的。有些国家不准许进口某种产品，也不允许国外公司独资经营，而只接受与外国人共同经营合资企业。因此，公司必须学会利用和掌握所有这些进入市场的方式。大多数聪明的企业都是同时采用几种不同的方式进入国际市场的。
约翰逊及其助手对瑞典的公司中的国际化进程进行了研究。他们认为国际化是由于一系列发展的决策在公司内部人员中引起的态度的转变，这将使人们对未来贸易有所了解，并能增强信心。他们认为公司要通过四个阶段才能取得国际化进程：（1）没有规律的出口活动；（2）出口通过独立的代理商；（3）建立一个或若干个分销子公司；（4）在国外投资建厂。
第一个任务是如何使公司从第一阶段发展到第二阶段。这就要研究何种类型的公司已经开始经营出口，以及它们是怎样做出第一项出口决定的，这样才能解决问题。大多数公司通过与独立代理商合作，办理第一批出口业务，通常是向心理距离较近的国家出口，即进入市场的心理障碍小。如果初战告捷，公司就会雇佣更多的代理商向其他国家扩展。过一段时间，公司会成立出口部处理其与代理商的关系。然后，公司发现某些出口市场很大，最好由本公司的销售人员直接经营这些市场，它们就在这些国家成立分销子公司以代替代理商。这样就增加了它们的义务和风险，但也增加了利润潜量。它们为了管理这些分销子公司，又成立国际营销部以取代出口部。如果某些市场继续稳定发展，或者东道国坚持在当地生产，公司就采取下一个步骤，在当地建厂生产。这意味着投入的资金和利润潜量均有所增加。到此，这个公司作为多国公司的经营发展顺利，应重新考虑如何用最佳方法组织和管理其全球业务。
五、选择进入国际市场方式应考虑的因素
（一）公司自身条件。一是资源条件及目前经营状况与目标，如市场占有率、销售量、市场开发能力等。二是公司的产品特性及所需的技术和设备。
（二）公司国际化战略的目标及国际市场环境与条件。如决定采取独资形式在某个国家建立公司，但未被许可；准备经由国际贸易公司出口，但该公司却不熟悉目标市场。因此公司要根据国际市场特点和公司战略目标选择拓展方式。
（三）国际化经营的控制程度及盈利目标。间接出口方式公司对产品销售、服务等没有控制能力，国外直接投资，独资经营有高度的控制力量，因此公司首先要确定准备达到何种控制程度，再选择进入方式。另外每种进入方式的盈利水平不同，公司要考虑其盈利能力与公司利润目标。
（四）投资与人才需求。各种方式所需投资差别很大，对人才需求也不相同。直接进入国际市场需要大量投资，需要具有国际经营能力和经验的人才，这两方面是公司开拓国际市场的重要因素。
另外还包括国际市场竞争对手的状况，目标国家市场的政治、经济、法律、政策环境，以及汇率变动可能给公司带来的风险等。
第三节 国际化战略企业根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际化经营战略基本有以下三种类型（见图6－2）。在成本压力与当市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展的需要选择自己的国际战略。
低 高
本土迅速反应的需求
图6－2 国际化战略的选择一、国际本土战略国际本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
（一）国际本土战略的特征国际本土战略的依据是多国竞争。不同国家的消费者需求特点各不相同，国家之间的竞争是相互独立的，公司在一个国家的声誉、顾客群和竞争地位对它在另一个国家的竞争能力、效果不会产生太大的影响甚至不会产生影响。因此，公司在某一个国家的强大力量以及这种力量所产生的某种竞争优势只限于这个国家，而不会转移到公司其他的经营地区。多国竞争特色非常明显的行业有：啤酒、人寿保险、服装、一些食物等。多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。为准确地反应市场需求特性，最好地适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找自己的定位，公司可能在有些国家寻求广泛的市场目标，在另一些国家狭窄地聚焦于特定的市场点，国家之间的变动越大，公司的整体国际战略就越有可能成为单个国家战略的集合。多国战略最适应那些国际本土型竞争占统治地位的行业。
（二）国际本土战略的优势与不足国际本土战略可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。其目标是追求对当地国家的环境做出更好的反应，而不是追求建立清晰的胜任能力和竞争卓越能力，从而建立相对其他国际竞争厂商和当地国家公司的竞争优势，取得国家性的领导地位。
国际本土战略是在不同的国家市场上采取不同的战略，因而增加了整个公司的不确定性。另外，此战略很难跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。
二、全球化战略全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。
（一）全球化战略的特征全球化战略依据的是全球竞争环境。在全球竞争环境下，跨越国家市场的价格及竞争环境有着很强的联系，形成了真正的国际市场；一个全球性的竞争公司在一个国家的竞争地位既影响它在其他国家的竞争地位，也受到它在其他国家竞争地位的影响。竞争对手的竞争会发生在不同的国家，在某些国家市场中的竞争尤为明显，如市场销量很大，在这些国家拥有竞争力的地位对于公司在行业之中建立强大的全球地位具有重要的战略意义。
在全球竞争环境下，公司的整体优势来自于公司全球的经营和运作，公司在本土所拥有的竞争优势同公司来自于其他国家的竞争优势有着紧密的联系。一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球竞争存在于以下行业:汽车、电视、复印机、手表等。因此，全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地位。
（二）全球化战略的类型全球化战略又可分为几种类型：
1.全球低成本战略。企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商，其战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低成本地位。
2.全球差异化战略。企业以对自身的产品在一些相同的属性上进行差异化，以创造一个全球一致形象和全球一致的主题，其战略行动必须在全球范围内进行，以获得全球一致的差异化。
3.全球重点集中战略。企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务，其战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低成本或差异化竞争策略。
4.全球最优成本战略。因为柔性的制造方法、联系公司内外先进的信息网络和全面质量管理系统，综合性战略也越来越流行。
（二）全球化战略的优势与不足全球化战略加强了在各个国家之间的统一协调性，能够集中于建立资源强势以获取相对竞争对手的持久的低成本或差别化为基础的优势。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地全球化战略降低了风险。实施全球化战略可以从两个方面为公司赢得竞争优势，一是能够充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力：研究、零部件、装配、分销中心、市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。二是能够充分利用全球性公司以下的能力：加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活动。因此一旦国家之间的差异小到可以容纳于一个全球竞争战略的框架下，就应该优先采用全球战略。
另一方面，全球化战略对各个国家市场反应迟钝，由于在本地市场中缺乏辨别机遇的能力或者产品需要本地化，公司可能忽略当地市场的发展机遇。而且全球战略需要跨越国界协调战略和业务决策，管理难度很大。因此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国合作。
在表6－1中，对国际本土战略和全球战略进行了比较。
表6－1 国际本土战略和全球化战略之间的差异
国际本土战略
全球化战略
战略地区
选择几个目标国家和贸易地区
绝大多数国家都是产品的关键市场至少是北美、欧共体以及太平洋沿岸国家
业务战略
制定特殊的战略以适应每个国家的具体形势，国家之间的协调很少或者几乎没有。
在全球范围内推行相同的基本战略；国家之间的调整和变动虽然很必要，但很小。
产品线战略
进行调整以适应当地的需求。
在全球范围内的属性、模型、款式的种类几乎一样。
生产战略
生产工厂分散于很多的国家
生产工厂的布置是以竞争优势为基础的（在低成本的国家；紧靠主要的市场；利用少数世界级工厂以获取最大化的规模经济）
原材料和零配件供应源
优先采用当地国家的供应
位于全球任何地方的有吸引力的供应
市场营销
针对每个国家的惯例和文化进行调整
更多的全球调整；在必要的情况下针对各国的形势进行较小的调整。
公司组织
组建子公司管理在每个国家的经营运作；每个子公司都部分自主地运作以适应当地的环境。
所有重大决策由总公司进行严密协调；公司运用全球在组织结构来统一每个国家的经营和运作。
（三）全球化战略优势的来源与障碍
1、全球化战略的竞争优势主要来源于以下几个个方面：
（1）比较优势。比较优势是进行全球竞争的决定性因素。当一个国家在制造某一产品中拥有显著的要素成本或要素质量优势时，这些国家将成为产品的产地，向世界上其它地区出口。
（2）产品的规模经济。如果存在超出主要国家性市场规模的产品规模经济效应，企业能够通过集聚的生产和全球性竞争来潜在地实现成本优势。如现代化钢厂有一个有效经济规模，它几乎是世界总需求量的40%。
（3）购买的规模经济。在长期生产中如果由于侃价实力或供应商低成本而有机会实现购买规模经济，并超出了在单一国家性市场中实现竞争所需的规模，全球性企业将具有潜在的成本优势。当购买量与原材料或元件产业规模相比相对适中时，最有可能出现这种优势。
（4）全球化经验。在专有经验能带来大幅度成本下降的工艺技术中，在许多国家性市场中出售相似的产品类型能带来收益。由于企业能潜在地从分享各工厂的进步中获得经验，即使生产不是集聚化而是在各国市场发生的，从全球性竞争中也能获取成本优势。
（5）专有产品技术。如果公司具有将已有技术应用于多个国家性市场的能力，则会给公司带来全球性经济效应。特别是当从事研究的规模经济远大于单独的国家性市场销售规模时。如计算机、航空工具等产业全球规模的企业技术优势非常大。同时有些先进技术成本高昂必须用全球销售补偿。技术的全球化使企业有机会参与世界性的技术开发，提高了企业的技术竞争力。
2、实现全球竞争优势的障碍。在企业实施全球化战略过程中存在各种障碍。有些障碍是经济上的，会给企业全球性竞争带来直接成本；有些障碍增加了管理的复杂性；有些障碍是制度或政府限制，以及经营者的洞察力和资源限制。
(1)经济障碍。运输和储存成本，会抵消集中生产的经济性。有些产业（如危险性化工产品）即使规模大于单一国家性市场的工厂能降低成本，但由于运输成本高昂必须把工厂建在国家市场，实质上竞争还是在多个国家中进行。各国家市场不同的产品需求阻碍了全球战略的实现，由于其在产品成本、质量、性能、式样、规格等方面的差异，公司必须生产不同类型的产品，必然影响规模经济的实现，如果不同类型的产品需要不同的原材料或部件，还会影响全球资源的利用。另外还有各国家市场已建立的分销渠道、复杂的细分市场、缺乏世界性需求等因素。
（2）管理障碍。国家之间分销渠道的性质、营销媒介和取得用户的低成本手段等差异很大，以至于全球性公司不仅不能利用其他市场上所得的营销知识，而且在当地国家市场上取得与当地竞争者同样的效率也非常困难。有些产业要求密集的本地营销、服务，与当地竞争者相比，全球性公司处于劣势，虽然可以以分散化的单位来实现这些功能，但管理非常复杂使公司反应更迟缓。当迅速变化的技术要求频繁地进行产品和工艺设计以适应当地市场时，全球性公司的灵活性与适应性就弱于当地国家性公司。
（3）制度障碍。包括关税和其它税费；配额；政府向本地企业的优先购买；政府坚持研究开发或产品部件生产本地化；使当地企业受益的优惠政策、法律法规；不利于企业从事全球经营的法规政策等政府障碍最易于发生在影响某些政府目标的产业。
（4）企业的洞察力和资源限制。实施全球化战略需要敏锐的洞察力，能够观察到全球市场竞争机遇，有能力分析研究国际性问题。实现全球规模经济，建立全球竞争优势需要大量投资，以及管理和技术，有可能超过企业自身的能力。
三、跨国战略
（一）跨国战略的概念跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。显然，要到这一目标并非易事，因为这一方面需要全球协调、紧密合作，另一方面需要本地化的弹性。因此，实施跨国战略需要“弹性协调”，通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中，由于两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难。但如果有效实施了跨国战略，其产出将比单纯的其他两种战略好得多。
要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，以达到全球学习的效果，实现成本领先或差异化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场的需求进行调整变化。此外，他们还面临着另外的挑战，即要寻找好的方法来协调公司跨行业和跨国家的战略行动，从而获得更大的持续的竞争优势。这种优势要比仅仅将公司的资源和生产能力用到在每一个国家市场和每一项经营业务中所建立强的竞争地位要大得多。
（二）多元化跨国公司的竞争优势现在，越来越多的跨国公司以相关多元化战略进入全球性竞争为主的行业，这样做的目的是为获取如下的竞争优势：
1.多元化跨国公司可以将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。
2.多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。
3.多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济，获取成本优势。同时，该公司还能够增强与零售商讨价还价的力量，保证某些新产品和新业务处于货架上富有吸引力的位置。
4.多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市场地位。
（三）多元化跨国公司的重组多元化跨国公司与其他类型的公司一样，要经常进行业务重组，保持持续的盈利与发展。在多元化跨国公司中，子公司的全球性任务在很大程度上是由它的能力及它所在国内市场的特点来决定的，如图6－3。
“战略领导者”代表的子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；“贡献者”代表的子公司具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其它国家开发和实现；“推销员”代表的子公司的国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献，他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞”代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合资公司或收购的形式将其转变为领导者。
图6－3 跨国公司子公司的任务
第四节 战略联盟
在现实的经营活动中，企业作为一个整体在考虑公司战略时，不仅需要观察和支持各经营业务单位的竞争，而且要考虑合作战略。在竞争日趋激烈的市场上，企业仅仅靠单枪匹马条天下的作法已经过时，当前即使最大的跨国公司也在研究与实施合作战略。
合作战略，实际上就是企业间形成战略联盟。战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。东芝公司是日本历史最悠久的公司，近年来已与多家公司组建了战略联盟，合作者包括摩托罗拉公司、IBM公司、SUN系统公司等，为公司进入新业务、新市场提供了帮助。
一、战略联盟的原因
（一）扩大市场份额通过战略联盟双方可以利用彼此的网络进入新的市场，减少开拓市场的时间和费用，增加产品销售量及市场份额。
（二）迅速获取新的技术技术创新是企业发展的动力，技术创新及推广的速度越来越快，通过战略联盟企业能够增强技术创新能力，缩短新产品、新项目开发时间，跟上科技发展的步伐。
（三）经营国际化同国外公司进行联盟通过合资、合作等方式进入国际市场，可以减少在国外直接投资存在的投资大、风险大等许多局限，顺利实现国际扩张。
（四）降低风险战略联盟能够做到风险共担，降低企业风险。如共同开发新技术、新产品，增强科研了能力，提高了开发效率和效益。
另外根据不同的市场环境，企业发展战略联盟也有不同的目的。如表6－3。
表6－3 不同市场环境企业战略联盟的目的市场类型
目的
垄断市场
获得进入限制市场的渠道在新市场建立特许经营保持市场的稳定性
标准周期市场
争取市场的相对地位彼此之间可以资源互补克服行业壁垒应对其他竞争者的挑战为大型投资项目获得各种资源学习新的运营技术
短周期市场
加快新产品开发速度加快新产品进入市场速度保持市场领先地位形成行业技术规范分担研发投资的风险减少市场的不确定性
二、战略联盟的形式战略联盟有各种各样的形式，有些是正式化的内部组织关系，另一个极端则是在组织间形成非常松散的协作关系，不涉及所有权转移或股权的分配。出现这些不同形式的联盟的原因很多，但是它们都与联盟内的资产有关，这里强调资产并不仅仅是指实物资产或财务资产，也包括管理技能、专业知识、商标等无形资产。因此，联盟的形式受下列因素的影响：（1）资产管理，资产需要不需要联合管理的程度；（2）资产独立性，能否分开各方所涉及的资产；（3）资产挪用性，联盟的一方或另一方挪用或窃用资产的风险有多大？表6－4概括了主要的联盟形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。而且，表6－4还说明了同样的因素还会怎样影响选择并购而不是联盟。
表6－4 战略联盟的种类和形成原因联盟的形式
影响因素
松散的（市场）关系
契约关系
正式的所有关系
正式一体化
机会性的联盟
分包经营，许可证贸易和特许经营
合资企业
收购和合并
资产管理
资产不需要联合管理
资产管理可被隔离
资产需要联合管理
资产独立性
资产不能独立出来
资产／技术能独立出来
资产不能独立出来
资产挪用性
资产被盗用的风险很高
资产被盗用的风险很低
资产被盗用的风险很高
（一）合资企业合资企业是由多家公司共同出资建立的新公司。合资企业通常被看作是一种协议合作组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。双方共担风险、共享收益。合资可以使公司间建立长期合作关系及共同分享成员企业新技术等资源，形成更强的竞争优势。
各方合作的范围可以限制在仅一个领域，也可以涉及广泛的领域。如松下和西屋电气合资的SGC（一个50%：50%的合资企业）的目标仅限于联合生产和供应两个合伙人所需要的电路断路器的精密零配件，组装、测试和销售最终产品方面则由两个合伙人各司其职。
各方的合作范围也可以涉及广泛的领域。例如我国成立的许多中外合资企业，由国内的公司提供劳动力、厂房等，而国外公司提供技术、设备等。
在上面的例子中，内部组织关系就可以以所有权的形式或以资产和利润共享的形式正式化。在下面这些情况下，可能会产生正式化的协议：
（1）所包含的资产需要联合管理；
（2）资产能从母公司中独立出来，并且对那个公司不产生冲击效应，例如，某项技术可能专门为合资企业服务，但它并不对母公司带来危害；
（3）资产能从母公司中独立出来，并且需要从母公司中独立出来。例如，淄博电视机厂８５年引进日本ＮＥＣ生产线与技术，生产“双喜”黑白、彩色电视机，未达设计要求，年产量不足４万台，负债达８０００万元，濒临破产，无奈之下主动向海信提出要求兼并。海信投入流动资金１５００万元，同时以产品技术与制造工艺作为无形资产折价入股，共占有５１％的股份；淄博电视机厂则以厂房设备等实物资产投资，共同组建淄博海信电子有限公司。一举形成年产１５万彩电和１５万黑白电视的生产能力。这使得海信避免了完全兼并带来的历史债务、富余人员、不良资产等棘手的问题。
（4）资产被合作一方或其他方面所窃用或私自挪用的危险不大。
（三）松散的（市场）关系战略联盟的另一个极端是松散的合作关系，两个或更多的组织相互协作但没有正式的关系，只是通过一种互相信任的机制来进行合作。这种合作有时是地区性的，如在浙江的某些地区，聚集着生产某种产品的很多企业，它们互相依存，形成一定的分工和协作关系，使当地成为生产这类产品的一个中心。这种合作出现更多的是机会性的联盟，它们集中于某特定的业务或项目，但却没有长期的正式化的形式。在这个意义上说，这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。存在这种形式的原因是：
（1）不需要对资产进行联合管理，即资金、专有技术、专门知识等以不正式的形式汇集在一起。
（2）不容易将资产从相关的企业中独立出来，或者独立出来会产生坏的影响。
（3）如果将包含的资产分散到某独立的组织，那么就会有很高的风险，即组织内的另一个团体可能私自挪用这些资产，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此。
（三）契约关系还有一类是非资产战略联盟，这是通过公司之间签订协议而不涉及资产的方式实现。这种联盟可以在采购、生产、产品分销和服务及市场开发和信息共享等各个领域进行，但不涉及任何资产的分享。如签订协议联合开发新产品新技术，在那些开发费用高、产品生命周期短的行业，这是一个很好的选择；特许经营；分包；许可证贸易、定牌生产等。所有这些中间型的联合都是契约式的，但不涉及所有关系，产生这些联盟是因为以下原因：
（1）特定的资产由于管理的目的能被分离出来，例如，带许可证的生产制造。
（2）这些资产能从母公司中独立出来以发挥它们的最大效用，例如，在难于经营的国家建立分销点或制造企业。
在那些资产被挪用的可能性很小的地方，人们更愿意采用特许经营和许可证经营。例如，在专利保护可以防止许可证持有者窃用专利技术或产品时，就可以采用这两种形式。如果存在被窃用的危险，那么，持久性比较差的长设联合可能更容易引起窃用，如在分包经营中，分包商也许已经在相关的活动范围内开始经营了，也就是说，分包商可能会盗用相关的技术、品牌等去独立为自己经营而不是为母公司经营。
需要注意的是：应该用同样的方法解释和说明以收购和合并的形式接收全部所有权的原因。在下列情况下可能出现收购和合并：（1）需要对资产进行联合管理；（2）资产不能从任一公司中独立出来；（3）资产被盗用的可能性很大。事实上，后两项说明了收购为什么比合营企业更有吸引力。
三、战略联盟应注意的问题
（一）合作伙伴的选择由于战略联盟中成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败有取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。
同时考虑其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客形成有益补充。
（二）组织管理战略联盟是一种网络式组织结构，应注意管理方面的特点。在联盟之初就应该确定合理的组织关系，科学合理分配管理责任。不同形式的联盟管理模式不同，股权式联盟中管理权责集中于高层管理者，有些公司按功能链分散责任，有些公司则按业务单元进行管理。
（三）沟通与协作战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理，在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识，即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。
（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。
思考题
1.运用波特的国家竞争力模式能够解决什么问题？试分析一个具体的例子。
2.分析企业采取合资方式与独资方式的区别和利弊。
3.分析许可证贸易和特许经营的优势和劣势。
4.如何选择进入国际市场的方式？
5.分析三种类型国际化战略的运用条件，以及各自的优势和劣势。
6.战略联盟的各种形式受哪三种因素的影响？这三种因素是如何影响的？
