山东经济学院 教授顾天辉企业战略管理 (3)
Enterprise Strategic Management
第七章 企业战略评价第一节 影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素
（一）企业对外部环境的依赖性影响
任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。
企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。
1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。
2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。
（二）管理者对待风险的影响
（三）企业过去战略的影响
（四）企业中的权力关系
（五）中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略评价的基本因素
（一）战略评价者的价值观与行为偏好
（二）战略评价者所采取的工具与方法
（三）战略评价者掌握的信息与资料
（四）战略评价的时效限制第二节 投资组合分析法一、市场增长率－占有率评价法二、行业吸引力－竞争能力分析法三、产品－市场演变矩阵
高 相对市场份额 低高市场增长率低明星金牛问题瘦狗
对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。
金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。
行业吸引力高中低竞争地位强 中 弱竞争地位和行业吸引力
1.该单位的实力 (即竞争地位 )。可以通过市场份额、单位 (销售 )增长率、产品线宽度、
营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合
2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、
技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。
战略选择
扩张型战略。列入矩阵左上角的 1,2,4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略
紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角 6,8,9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。
稳定或抽资战略。列入 3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。
选择型投资战略。列入 5,7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。
竞争地位强 中 弱开发增长扩张成熟衰退产品
、
市场演变阶段产品 ---市场演变矩阵的运用产品寿命周期阶段竞争地位强 竞争地位弱开发 建立市场份额 建立市场份额成长 发展 (成长 ) 市场集中扩张 增加市场份额 市场集中或抽资、清算成熟 维持现状或抽资 抽资或清算、放弃衰退 市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃三种矩阵的选择
（一）如果考虑测定其总体投资组合
企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。
（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务
企业如果要着重分析某项或某些经营业务，
应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择 GE矩阵还是产品／市场演变矩阵。选择的具体因素如下：
1.企业的类型
小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用 GE矩阵。
大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中,GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品／细分市场的经营状况。
2.经营业务的集中程度
企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用 GE矩阵确定企业的经营状况。
如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。
当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。
第三节 PIMS分析
Profit Impact of Market
Strategiesr
市场战略对利润的影响。
PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些,市场法则,,研究影响投资收益率
(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型
PIMS分析的战略要素的影响
1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。
2、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。
3、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。
4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。。
5、产品 (服务 )的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品 (服务 )的单位较出售低质量产品 (服务 )的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。
6、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。
7、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量。
8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。
9、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。
制定成功战略的 13条戒律
1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视
2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向
3.避免,中庸之道,式的战略。
4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。
5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。
6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。
7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业
“锁”起来。
8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。
9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。
10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。
11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。
12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：
市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、
性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。
第八章 战略实施的计划与组织第一节 制订职能战略市场营销战略 研发战略财务战略 人力资源战略第二节 战略实施的计划滚动计划 目标管理 网络计划技术权变计划第三节 战略的组织管理组织结构追随战略一、市场营销战略
市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。
市场营销计划分为两个层次：
战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；
战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
市场细分与目标市场的选择
如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。
市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。
市场细分的程序和有效细分市场的条件
市场细分的程序：
调查阶段分析阶段；
细分阶段
有效市场细分的条件：
可衡量性；
实质性；
易接近性和可行动性年龄分布
4%
21%
28%
26%
19%
2%
25岁以 下
25-30岁
31-35岁
36-40岁
41-45岁
45岁以 上目标市场的选择
选择标准：
⑴细分市场的规模和发展；
⑵细分市场结构的吸引力；
⑶ 该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。
选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖产品定位明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。
必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；
必须运用若干准则去选择最重要的差异化。
必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。
市场营销组合
产品 (Product)
顾客需要与欲望 (Customer needs and
wants)
价格 (Price)
对顾客的成本 (Cost to the customer)
渠道 (Place)
便利 (Convenience)
促销 (Promotion)
沟通 (Communication)
二、研究开发战略必须回答好以下三个问题
开发何种技术
是否要在那些技术中寻求技术领先地位
是否需要进行技术转让产品和工艺技术与一般竞争战略成本领先 差异化产品技术变革产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。
产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。
工艺技术变革改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；
促进规模经济性。
工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值技术领先或技术追随竞争优势 技术领先者 技术追随者成本领先 率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
差异化 率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
技术转让
技术转让的时间
缺乏技术利用能力
挖掘其它市场的潜力
技术迅速标准化
行业结构欠合理
良好竞争者的假设
相互间转让
技术转让的对象
技术只应向非竞争者或良好竞争者转让。
转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入的市场；另一方面要制定好转让条款。
三、资本与财务战略
企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、
经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，
调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现 。
财务战略目标
利润最大化
价值最大化
在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。
企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值 (EVA)和市场附加值 (MVA)，提高公司收入的多元化程度，
以及在经济萧条期间管理公司的收益等。
经济附加值
经济附加值 (EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：
EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留财务战略的层次结构
资本筹集战略融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、
期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，
最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种
资金运用战略
利润分配战略：确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。
人力资源战略环 境人力资源规划招聘解聘甄选 确定和选聘有能力的员工定向 培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满 意 的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干的员工
1 2 3
4 5
6 7 8 9
滚动计划
这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。
具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，
把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。
在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。
目标管理
Management by objectives,MBO
（一）目标管理法的基本思想
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，
并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。
管理人员和员工主要靠目标来管理
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的层级结构组织整体目标事业部目标 事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标
MBO要素与操作步骤要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效操作 8大步骤 制定目标战略分配目标设定具体目标成员参与商定行动计划实施计划定期检查 反馈奖励网络计划技术
网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，
计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；
利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。
权变计划
权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。
1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。
2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。
3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。
4.制定权变计划。
5.评价各权变计划对事件的作用
6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。
7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。
第三节 战略的组织管理
美国学者钱德勒 (A.D.Chandler)在 1962年出版的,战略与结构：美国工业企业历史的篇章,一书中指出：
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即 结构跟随战略 。
战略的前导性
结构的滞后性组织结构的基本概念
组织结构三要素,正规化、集权化和复杂性机械式组织 有机式组织
1.严格的层次关系
2.固定的职责
3.高度的正规化
4.正式的沟通渠道
5.集权的决策
1.合作 (纵向、横向 )
2.有断调整的职责
3.低度的正规化
4.非正式的沟通渠道
5.分权的决策组织结构调整的内容
正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：
纵向结构，确定管理层次和管理幅度；
横向结构，确定部门设置；
职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
业务层次的组织结构
总成本领先的组织结构总裁办公室技术 营销 生产运作 人事 会计集中化的参谋实施差异化战略的职能式结构总裁与很少的助手研究与开发副总裁 营销副总裁新产品开发 生产运作 营销 人力资源 财务总成本领先与差异化战略相结合的组织结构
将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调
(如跨部门的团队 )，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。
建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，
并致力于创造成本和差别化两方面优势。
集中战略的组织结构
集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。
如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。
在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略的企业，组织结构趋于机械化企业总战略的组织结构
当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。其具体的组织结构要求仍有很大差别。
（一）相关约束多样化战略的组织结构
（二）相关联系多样化战略的组织结构
（三）不相关多样化战略的组织结构相关约束多样化的组织结构总裁政府事务 法律事务研发 战略规划 人力资源 营销 财务产品分部 产品分部 产品分部 产品分部实施相关联系多样化战略的组织结构总裁研究与开发 人力资源战略规划 营销 财务战略经营单位 战略经营单位 战略经营单位分部分部分部分部分部分部分部分部分部不相关多样化的组织结构总裁法律事务 法律事务 法律事务分部分部 分部分部 分部 分部中间结构与结构变异
中间结构
网络型组织结构,
指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。
新型的组织结构,团队结构和无边界组织国际化经营的组织结构
国际分部
保留本国企业的结构，无论是职能型还是分部型，而海外企业则通过国际分部来进行管理。国际分公司会依赖于国内公司的产品，并且从这种技术转移中获得优势。
国际子公司
实施国际本土战略的企业为了与全球竞争势力隔离，
通常会在国家间差异最大的行业细分市场上建立市场地位或进行适度竞争。为了实施这种战略，需要建立地理区划区域结构。这种结构的特点是：
建立区域性的国际子公司，实行业务分权化。
注重当地／本国文化造成的需求差异。
总部在各独立的国际子公司间控制金融财务资源。
该组织类似一个分权化的联盟，全球协作程度很低全球产品公司
实施这种全球化战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司 。 特点是,
1.公司建立一个个产品公司，这种产品公司是国际范围的，在全球范围内管理该产品。
2.公司部门运用许多内部协调机制来获得全球性的规模经济和范围经济。
3.公司总部以合作的方式来分配财务资源。
4.整个组织形同集权式的联邦。
跨国公司
实施跨国战略的组织结构必须具备集权化和分权化、
集合和分化、制度化和非制度化的灵活机动。这些看起来相反的特性必须由一个整体结构来管理。跨国公司具有以下特点：
1.每个国家子公司独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源。
2.为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模。
3.总部首先给每个子公司确定任务来管理全球网络，
然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。
第四节 建立通畅的企业信息系统和流程再造
信息支持系统的功能和建立扫描子系统扫描子系统扫描子系统扫描子系统扫描子系统企业战略制定和实施信息技术带来的变化
1.信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。
2.信息化使企业大大降低了间接费用和流动资本。
3.信息化使企业与顾客的交易更加直接，从而向顾客提供更高的服务水平。
4.随着信息基础设施的进一步完善，企业经营全球化的趋势将进一步加强。
信息技术带来的新规则
1.人们可以在多个地方同时获得同一种信息。
2.普通职员可以做专家的工作。
3.企业可以同时获得集权与分权的好处。
4.制定决策不仅仅是管理人员的事，它是每个人工作的一部分。
5.企业人员能够在任何地方发送和接受信息
6.企业的各项计划可以不断地更新以适应现实的需要。
流程再造
流程再造（ Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信息技术手段，对业务 流程 进行 根本性 的再思考和 关键性 的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的 突破性进展这样一种企业再造活动。
流程再造的特点,思维模式的改变顾客至上广泛的授权以流程为中心进行系统改造创造性地应用信息技术第九章 战略实施中的领导与控制第一节 战略实施中的领导一、建立与战略匹配的领导班子二、将业绩与报酬挂钩三、克服变革阻力第二节 战略与企业文化第三节 战略控制一、建立与战略匹配的领导班子
经理人员的类型
战略与总经理能力的匹配
经理领导集体的建设
经理人员的来源
内部提升
外部招聘二、将业绩与报酬挂钩
经理人员的激励：
工资 奖金 股票 期股 福利
管理人中和员工的激励
利润分享 收益分享 奖金制度 员工持股计划
提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等三、克服变革阻力
（一）变革阻力的来源
1.个人阻力。
（ 1）利益上的影响
（ 2）心理上的影响
2.团体阻力
（ 1）组织结构变动的影响
（ 2）人际关系调整的影响
（二）克服变革阻力的策略
强制变革策略
教育变革策略
理性或自利变革策略
（ 1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。
（ 2）确认自我利益是一种最重要的激励。
（ 3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。
（ 4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。
（ 5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。
第二节 战略与企业文化
企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。
常见的价值观表现
1,风险承受度
2、注意细节
3、手段 — 结果傾向性
4、对人的关注
5、团队的重要性
6,冲突的宽容度
7、系统的开放性
8、单位的一体化
9、成员的同一性
10、报酬标准企业高级管理人员新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。
企业经营管理行为落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略，
指导行为方式，进行经营管理和实际操作。
企业经营成果企业及其员工通过行为产生业绩 (成功的、不成功 )，
经营成功持续相当长一段时间。
企业文化企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略，
同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。
企业文化形成的一般过程企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段企业竞争 企业核心竞 运作资源的能力争力之争 创造市场的能力更新经营性知识系统的能力载体 ——
人才竞争 —— 原创性知识系统之争留住人才 企业文 企业文化环境竞争 化竞争 更新竞争韦尔奇框架能人能力强，但心态不好，
不能与企业同心同德，
没有使命感。
完人文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨干。占 20%
差人能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。
好人文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才六、员工是怎样学习企业文化的
榜样
仪式
信息传播
物质象征
语言
1,榜样
价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用
榜样,(1)创始人
(2)高层管理人员
(3)企业树立的榜样
2、仪式
仪式是组织系统地规划好的一些惯例
这些活动能表达并强化组织的核心价值观，
什么目标是重要的，哪些人是重要的，组织提倡什么，反对什么？
工作仪式；会议仪式；表彰仪式 …,.
3、信息传播
信息是价值观和榜样的载体
传播的形式：
正式的宣传（灌输）
非正式的信息传播（小道消息）
传播的方式：口号、故事、
典型事例 …
从,法轮功,想到的优秀的公司
三洋：以世界第一流的高精度而自豪
丹纳：凡人创造生产率
宝洁：顾客至上；
不要坐等其成，必须促其而成；
要使职工对公司产生兴趣
国立第一助产学校：杨崇瑞牺牲精神，造福人群惠普的核心价值观追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。
摩托罗拉的核心价值观光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务。不断自我更新；开发,我们潜在的创造力,；尊重每位雇员的个性。
4、物质象征
公司总部的布局、办公室的大小和摆设、
高级人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。
这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、
高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；
个人主义、社会导向等）
5,语言
＊ 许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。
＊通过学习这些语言，
组织成员可以确认他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。
战略与企业文化关系的管理重新制定战略 以企业使命为基础根据文化进行管理 加强协同作用各种组织要素的变化潜在的一致性企业文化的变革
一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又常常成为牢固和不易改变的。但是，如果某种价值观念已经变得对组织不适宜，就必须设法去变革它。
（一）强文化一定会产生好的业绩吗？
（二）促进企业文化变革的有利条件
（三）实现企业文化变革的策略
（一）强文化一定会产生好的业绩吗？
不一定：如果适应环境，则会如果不适应环境，则不会那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。
那些弱文化的绩优企业，都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关。
成也企业文化败也企业文化
（二） 促进企业文化变革的有利条件
大规模的危机出现
高层领导者换人
企业小而新
组织文化弱
（三）实现文化变革的策略
1.组织文化分析
2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性
3.任命具有新观念的新领导者
4.发动一次组织重组
5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。
实现文化变革的策略
6.高管层以身作则
7.围绕新的价值观体系，发现新的典型事例，树立新的榜样。
8.建立保证符合新价值观的行为和人不断涌现的机制。
变革的推动者要有足够的耐心，并能坚持不懈。
第三节 战略控制
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。
特征,渐进性 交互性 系统性
原则,面向未来 保持弹性 战略重点自我控制 经济合理战略控制的类型
回避控制,高效自动化管理集中化风险共担转移或放弃某些经营活动
具体活动控制,行为限制工作责任制事前审查
绩效控制
人员控制,培训 沟通 团队战略控制的选择因素
控制的要求企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，
而不应放在那些较容易控制的细节上。
控制量
1.详细规定每个人的工作内容；
2.防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效；
3.有一定的奖惩制度。
控制成本战略控制方式的选择具体活动控制绩效控制具体活动控制绩效控制 人员控制回避控制丰富贫乏有关具体活动方面的知识高 评价绩效的能力 低战略控制的过程企业战略目标企业战略目标企业战略目标 企业战略目标企业战略目标企业战略目标战略控制的方法
事前控制作为事前控制的要素：
投入的资源；
工作过程；
早期成果；
外部环境和内部条件
随时控制
事后控制建立战略控制系统
战略控制系统与业务控制系统的基本区别,
1.执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，
包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。
2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
3.战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。
4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
战略控制系统的要求
控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系
控制要与激励相结合
控制系统需要有,早期预警系统,
实施战略控制的条件
1.完整的企业经营战略规划。
2.健全的组织结构。
3.得力的领导者。。
4.优良的企业文化。
5.高效的信息系统。
Enterprise Strategic Management
第七章 企业战略评价第一节 影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素
（一）企业对外部环境的依赖性影响
任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。
企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。
1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。
2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。
（二）管理者对待风险的影响
（三）企业过去战略的影响
（四）企业中的权力关系
（五）中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略评价的基本因素
（一）战略评价者的价值观与行为偏好
（二）战略评价者所采取的工具与方法
（三）战略评价者掌握的信息与资料
（四）战略评价的时效限制第二节 投资组合分析法一、市场增长率－占有率评价法二、行业吸引力－竞争能力分析法三、产品－市场演变矩阵
高 相对市场份额 低高市场增长率低明星金牛问题瘦狗
对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。
金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。
行业吸引力高中低竞争地位强 中 弱竞争地位和行业吸引力
1.该单位的实力 (即竞争地位 )。可以通过市场份额、单位 (销售 )增长率、产品线宽度、
营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合
2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、
技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。
战略选择
扩张型战略。列入矩阵左上角的 1,2,4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略
紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角 6,8,9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。
稳定或抽资战略。列入 3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。
选择型投资战略。列入 5,7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。
竞争地位强 中 弱开发增长扩张成熟衰退产品
、
市场演变阶段产品 ---市场演变矩阵的运用产品寿命周期阶段竞争地位强 竞争地位弱开发 建立市场份额 建立市场份额成长 发展 (成长 ) 市场集中扩张 增加市场份额 市场集中或抽资、清算成熟 维持现状或抽资 抽资或清算、放弃衰退 市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃三种矩阵的选择
（一）如果考虑测定其总体投资组合
企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。
（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务
企业如果要着重分析某项或某些经营业务，
应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择 GE矩阵还是产品／市场演变矩阵。选择的具体因素如下：
1.企业的类型
小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用 GE矩阵。
大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中,GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品／细分市场的经营状况。
2.经营业务的集中程度
企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用 GE矩阵确定企业的经营状况。
如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。
当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。
第三节 PIMS分析
Profit Impact of Market
Strategiesr
市场战略对利润的影响。
PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些,市场法则,,研究影响投资收益率
(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型
PIMS分析的战略要素的影响
1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。
2、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。
3、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。
4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。。
5、产品 (服务 )的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品 (服务 )的单位较出售低质量产品 (服务 )的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。
6、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。
7、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量。
8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。
9、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。
制定成功战略的 13条戒律
1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视
2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向
3.避免,中庸之道,式的战略。
4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。
5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。
6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。
7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业
“锁”起来。
8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。
9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。
10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。
11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。
12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：
市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、
性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。
第八章 战略实施的计划与组织第一节 制订职能战略市场营销战略 研发战略财务战略 人力资源战略第二节 战略实施的计划滚动计划 目标管理 网络计划技术权变计划第三节 战略的组织管理组织结构追随战略一、市场营销战略
市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。
市场营销计划分为两个层次：
战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；
战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
市场细分与目标市场的选择
如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。
市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。
市场细分的程序和有效细分市场的条件
市场细分的程序：
调查阶段分析阶段；
细分阶段
有效市场细分的条件：
可衡量性；
实质性；
易接近性和可行动性年龄分布
4%
21%
28%
26%
19%
2%
25岁以 下
25-30岁
31-35岁
36-40岁
41-45岁
45岁以 上目标市场的选择
选择标准：
⑴细分市场的规模和发展；
⑵细分市场结构的吸引力；
⑶ 该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。
选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖产品定位明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。
必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；
必须运用若干准则去选择最重要的差异化。
必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。
市场营销组合
产品 (Product)
顾客需要与欲望 (Customer needs and
wants)
价格 (Price)
对顾客的成本 (Cost to the customer)
渠道 (Place)
便利 (Convenience)
促销 (Promotion)
沟通 (Communication)
二、研究开发战略必须回答好以下三个问题
开发何种技术
是否要在那些技术中寻求技术领先地位
是否需要进行技术转让产品和工艺技术与一般竞争战略成本领先 差异化产品技术变革产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。
产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。
工艺技术变革改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；
促进规模经济性。
工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值技术领先或技术追随竞争优势 技术领先者 技术追随者成本领先 率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
差异化 率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
技术转让
技术转让的时间
缺乏技术利用能力
挖掘其它市场的潜力
技术迅速标准化
行业结构欠合理
良好竞争者的假设
相互间转让
技术转让的对象
技术只应向非竞争者或良好竞争者转让。
转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入的市场；另一方面要制定好转让条款。
三、资本与财务战略
企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、
经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，
调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现 。
财务战略目标
利润最大化
价值最大化
在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。
企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值 (EVA)和市场附加值 (MVA)，提高公司收入的多元化程度，
以及在经济萧条期间管理公司的收益等。
经济附加值
经济附加值 (EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：
EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留财务战略的层次结构
资本筹集战略融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、
期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，
最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种
资金运用战略
利润分配战略：确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。
人力资源战略环 境人力资源规划招聘解聘甄选 确定和选聘有能力的员工定向 培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满 意 的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干的员工
1 2 3
4 5
6 7 8 9
滚动计划
这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。
具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，
把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。
在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。
目标管理
Management by objectives,MBO
（一）目标管理法的基本思想
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，
并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。
管理人员和员工主要靠目标来管理
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的层级结构组织整体目标事业部目标 事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标
MBO要素与操作步骤要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效操作 8大步骤 制定目标战略分配目标设定具体目标成员参与商定行动计划实施计划定期检查 反馈奖励网络计划技术
网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，
计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；
利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。
权变计划
权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。
1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。
2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。
3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。
4.制定权变计划。
5.评价各权变计划对事件的作用
6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。
7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。
第三节 战略的组织管理
美国学者钱德勒 (A.D.Chandler)在 1962年出版的,战略与结构：美国工业企业历史的篇章,一书中指出：
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即 结构跟随战略 。
战略的前导性
结构的滞后性组织结构的基本概念
组织结构三要素,正规化、集权化和复杂性机械式组织 有机式组织
1.严格的层次关系
2.固定的职责
3.高度的正规化
4.正式的沟通渠道
5.集权的决策
1.合作 (纵向、横向 )
2.有断调整的职责
3.低度的正规化
4.非正式的沟通渠道
5.分权的决策组织结构调整的内容
正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：
纵向结构，确定管理层次和管理幅度；
横向结构，确定部门设置；
职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
业务层次的组织结构
总成本领先的组织结构总裁办公室技术 营销 生产运作 人事 会计集中化的参谋实施差异化战略的职能式结构总裁与很少的助手研究与开发副总裁 营销副总裁新产品开发 生产运作 营销 人力资源 财务总成本领先与差异化战略相结合的组织结构
将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调
(如跨部门的团队 )，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。
建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，
并致力于创造成本和差别化两方面优势。
集中战略的组织结构
集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。
如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。
在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略的企业，组织结构趋于机械化企业总战略的组织结构
当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。其具体的组织结构要求仍有很大差别。
（一）相关约束多样化战略的组织结构
（二）相关联系多样化战略的组织结构
（三）不相关多样化战略的组织结构相关约束多样化的组织结构总裁政府事务 法律事务研发 战略规划 人力资源 营销 财务产品分部 产品分部 产品分部 产品分部实施相关联系多样化战略的组织结构总裁研究与开发 人力资源战略规划 营销 财务战略经营单位 战略经营单位 战略经营单位分部分部分部分部分部分部分部分部分部不相关多样化的组织结构总裁法律事务 法律事务 法律事务分部分部 分部分部 分部 分部中间结构与结构变异
中间结构
网络型组织结构,
指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。
新型的组织结构,团队结构和无边界组织国际化经营的组织结构
国际分部
保留本国企业的结构，无论是职能型还是分部型，而海外企业则通过国际分部来进行管理。国际分公司会依赖于国内公司的产品，并且从这种技术转移中获得优势。
国际子公司
实施国际本土战略的企业为了与全球竞争势力隔离，
通常会在国家间差异最大的行业细分市场上建立市场地位或进行适度竞争。为了实施这种战略，需要建立地理区划区域结构。这种结构的特点是：
建立区域性的国际子公司，实行业务分权化。
注重当地／本国文化造成的需求差异。
总部在各独立的国际子公司间控制金融财务资源。
该组织类似一个分权化的联盟，全球协作程度很低全球产品公司
实施这种全球化战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司 。 特点是,
1.公司建立一个个产品公司，这种产品公司是国际范围的，在全球范围内管理该产品。
2.公司部门运用许多内部协调机制来获得全球性的规模经济和范围经济。
3.公司总部以合作的方式来分配财务资源。
4.整个组织形同集权式的联邦。
跨国公司
实施跨国战略的组织结构必须具备集权化和分权化、
集合和分化、制度化和非制度化的灵活机动。这些看起来相反的特性必须由一个整体结构来管理。跨国公司具有以下特点：
1.每个国家子公司独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源。
2.为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模。
3.总部首先给每个子公司确定任务来管理全球网络，
然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。
第四节 建立通畅的企业信息系统和流程再造
信息支持系统的功能和建立扫描子系统扫描子系统扫描子系统扫描子系统扫描子系统企业战略制定和实施信息技术带来的变化
1.信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。
2.信息化使企业大大降低了间接费用和流动资本。
3.信息化使企业与顾客的交易更加直接，从而向顾客提供更高的服务水平。
4.随着信息基础设施的进一步完善，企业经营全球化的趋势将进一步加强。
信息技术带来的新规则
1.人们可以在多个地方同时获得同一种信息。
2.普通职员可以做专家的工作。
3.企业可以同时获得集权与分权的好处。
4.制定决策不仅仅是管理人员的事，它是每个人工作的一部分。
5.企业人员能够在任何地方发送和接受信息
6.企业的各项计划可以不断地更新以适应现实的需要。
流程再造
流程再造（ Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信息技术手段，对业务 流程 进行 根本性 的再思考和 关键性 的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的 突破性进展这样一种企业再造活动。
流程再造的特点,思维模式的改变顾客至上广泛的授权以流程为中心进行系统改造创造性地应用信息技术第九章 战略实施中的领导与控制第一节 战略实施中的领导一、建立与战略匹配的领导班子二、将业绩与报酬挂钩三、克服变革阻力第二节 战略与企业文化第三节 战略控制一、建立与战略匹配的领导班子
经理人员的类型
战略与总经理能力的匹配
经理领导集体的建设
经理人员的来源
内部提升
外部招聘二、将业绩与报酬挂钩
经理人员的激励：
工资 奖金 股票 期股 福利
管理人中和员工的激励
利润分享 收益分享 奖金制度 员工持股计划
提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等三、克服变革阻力
（一）变革阻力的来源
1.个人阻力。
（ 1）利益上的影响
（ 2）心理上的影响
2.团体阻力
（ 1）组织结构变动的影响
（ 2）人际关系调整的影响
（二）克服变革阻力的策略
强制变革策略
教育变革策略
理性或自利变革策略
（ 1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。
（ 2）确认自我利益是一种最重要的激励。
（ 3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。
（ 4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。
（ 5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。
第二节 战略与企业文化
企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。
常见的价值观表现
1,风险承受度
2、注意细节
3、手段 — 结果傾向性
4、对人的关注
5、团队的重要性
6,冲突的宽容度
7、系统的开放性
8、单位的一体化
9、成员的同一性
10、报酬标准企业高级管理人员新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。
企业经营管理行为落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略，
指导行为方式，进行经营管理和实际操作。
企业经营成果企业及其员工通过行为产生业绩 (成功的、不成功 )，
经营成功持续相当长一段时间。
企业文化企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略，
同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。
企业文化形成的一般过程企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段企业竞争 企业核心竞 运作资源的能力争力之争 创造市场的能力更新经营性知识系统的能力载体 ——
人才竞争 —— 原创性知识系统之争留住人才 企业文 企业文化环境竞争 化竞争 更新竞争韦尔奇框架能人能力强，但心态不好，
不能与企业同心同德，
没有使命感。
完人文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨干。占 20%
差人能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。
好人文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才六、员工是怎样学习企业文化的
榜样
仪式
信息传播
物质象征
语言
1,榜样
价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用
榜样,(1)创始人
(2)高层管理人员
(3)企业树立的榜样
2、仪式
仪式是组织系统地规划好的一些惯例
这些活动能表达并强化组织的核心价值观，
什么目标是重要的，哪些人是重要的，组织提倡什么，反对什么？
工作仪式；会议仪式；表彰仪式 …,.
3、信息传播
信息是价值观和榜样的载体
传播的形式：
正式的宣传（灌输）
非正式的信息传播（小道消息）
传播的方式：口号、故事、
典型事例 …
从,法轮功,想到的优秀的公司
三洋：以世界第一流的高精度而自豪
丹纳：凡人创造生产率
宝洁：顾客至上；
不要坐等其成，必须促其而成；
要使职工对公司产生兴趣
国立第一助产学校：杨崇瑞牺牲精神，造福人群惠普的核心价值观追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。
摩托罗拉的核心价值观光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务。不断自我更新；开发,我们潜在的创造力,；尊重每位雇员的个性。
4、物质象征
公司总部的布局、办公室的大小和摆设、
高级人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。
这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、
高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；
个人主义、社会导向等）
5,语言
＊ 许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。
＊通过学习这些语言，
组织成员可以确认他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。
战略与企业文化关系的管理重新制定战略 以企业使命为基础根据文化进行管理 加强协同作用各种组织要素的变化潜在的一致性企业文化的变革
一种价值观念需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又常常成为牢固和不易改变的。但是，如果某种价值观念已经变得对组织不适宜，就必须设法去变革它。
（一）强文化一定会产生好的业绩吗？
（二）促进企业文化变革的有利条件
（三）实现企业文化变革的策略
（一）强文化一定会产生好的业绩吗？
不一定：如果适应环境，则会如果不适应环境，则不会那些强文化而业绩差的企业，它的文化都曾给它带来成功，而成功更加强了文化。然而成功也带来了骄娇二气，如环境改变了，这种企业反而更难改变。
那些弱文化的绩优企业，都是与资本运作或在市场中的垄断地位有关。
成也企业文化败也企业文化
（二） 促进企业文化变革的有利条件
大规模的危机出现
高层领导者换人
企业小而新
组织文化弱
（三）实现文化变革的策略
1.组织文化分析
2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性
3.任命具有新观念的新领导者
4.发动一次组织重组
5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。
实现文化变革的策略
6.高管层以身作则
7.围绕新的价值观体系，发现新的典型事例，树立新的榜样。
8.建立保证符合新价值观的行为和人不断涌现的机制。
变革的推动者要有足够的耐心，并能坚持不懈。
第三节 战略控制
战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。
特征,渐进性 交互性 系统性
原则,面向未来 保持弹性 战略重点自我控制 经济合理战略控制的类型
回避控制,高效自动化管理集中化风险共担转移或放弃某些经营活动
具体活动控制,行为限制工作责任制事前审查
绩效控制
人员控制,培训 沟通 团队战略控制的选择因素
控制的要求企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，
而不应放在那些较容易控制的细节上。
控制量
1.详细规定每个人的工作内容；
2.防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效；
3.有一定的奖惩制度。
控制成本战略控制方式的选择具体活动控制绩效控制具体活动控制绩效控制 人员控制回避控制丰富贫乏有关具体活动方面的知识高 评价绩效的能力 低战略控制的过程企业战略目标企业战略目标企业战略目标 企业战略目标企业战略目标企业战略目标战略控制的方法
事前控制作为事前控制的要素：
投入的资源；
工作过程；
早期成果；
外部环境和内部条件
随时控制
事后控制建立战略控制系统
战略控制系统与业务控制系统的基本区别,
1.执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，
包括公司级和战略经营单位两级高层管理者；业务控制主要由中层管理者进行。
2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。
3.战略控制的目标比较定性，不确定、不具体；业务控制的目标比较定量，确定、具体。
4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。
战略控制系统的要求
控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系
控制要与激励相结合
控制系统需要有,早期预警系统,
实施战略控制的条件
1.完整的企业经营战略规划。
2.健全的组织结构。
3.得力的领导者。。
4.优良的企业文化。
5.高效的信息系统。
