第八章 战略实施的计划与组织通过上面的分析、评价、决策工作，一个企业最终选定了自己的总体战略与经营战略。然而，制订一个好的、适宜的战略是一回事，这个战略能不能有效实施又是另一回事。在实际工作中，往往实施、执行一个既定战略要比制订这个战略费时更长，难度更大。一个正确的战略得以贯彻执行，除了战略本身的可行性与适宜性之外，还需要计划、组织、领导和控制等管理活动来配合企业战略的实施。
第一节 制订职能战略一个公司的总体战略要贯彻实施，必须把他分解为各种更详细、更具体、更具可操作性的职能战略和计划。企业的规模不同和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，最基本的职能战略是市场营销战略、研发战略、财务战略与人力资源战略等。
一、市场营销战略市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。市场营销计划分为两个层次，战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
(一)市场细分
1.市场细分的概念和意义企业面对的总体市场是庞大而复杂的整体，任何企业都无法满足整个市场的全部需要。如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。
市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。首先，通过市场细分，使企业认识到每个细分市场上的需求差异，这些需求被满足的程度，以及各细分市场上的竞争情况。经过分析比较，结合自身的能力，可以发现有利的市场营销机会，选定目标市场和进行产品定位；其次，经过市场细分，企业可根据选定的细分市场上的特点，有针对性地开发产品和设计营销组合策略，避免不必要的损失和浪费。美国对其成功企业的调查表明，多数成功企业都是通过市场细分来接近顾客和使顾客满意的。他们通过市场细分来有的放矢地选择市场和把握机会，找出市场上一块特殊的地方，在那里使自己的产品具有别人所没有的某些长处和优势，获得较高的营销效率。
2.消费者市场的细分依据企业面对的市场可以分为消费者市场和生产者市场。消费者市场是指由最终消费者组成的市场，它包括为个人消费而购买产品或劳务的个人和家庭。构成消费者需求差异的因素都可以作为市场细分的依据，通常把这些因素分为四类：
(1)地理因素。包括地理位置、地形、行政区域、气候、经济发展状况等因素。
(2)人口统计因素。包括年龄、性别、民族、宗教、国籍、职业、收入、教育程度、社会阶层、家庭规模、家庭生命周期等。
(3)心理因素。包括性格、气质、偏好、追求、兴趣、生活方式等因素。
(4)行为因素。包括消费者对产品的使用场合、使用要求、使用频率、追求利益、忠诚程度、购买状态、购买动机等因素。
3.生产者市场的细分依据生产者市场是生产消费者组成的市场，它主要指为了满足其生产和经营上的需要而购买产品和营务的企业和团体。生产者市场细分的依据有以下几类：
(1)用户性质。如考虑行业、部门、产品用途等。
(2)用户规模。考虑用户使用产品的数量和向本企业购货数量。
(3)用户的地理位置。
(4)产品获得程度。
(5)购买行为。即按用户购买习惯、利益追求、与本企业的关系不同来细分市场。
4.市场细分的程序在使用以上细分依据进行市场细分时，可以按三个步骤进行。
(1)调查阶段。按照选定的服务方向进行市场调查，先通过面谈了解顾客的动机、态度和行为，然后在此基础上准备正式问卷发给样本顾客，按细分依据搜集顾客的各种资料。
(2)分析阶段。运用因子分析法分析资料，剔除相关性很大的细分依据，然后用集群分析法划分出一些差异最大的细分市场。每个细分市场内部同质，而各细分市场间差异很大。
(3)细分阶段。根据分析结果，划分细分市场，给每个细分市场命名，并详细描述这些细分市场的主要特征。
在市场细分时，最常用的方法是将经分析筛选的细分依据列出，然后进行各种组合尝试，以便找出有意义的细分市场。
5.有效细分市场的条件一个细分市场是否有实用价值，能否满足市场现实和潜在的需求又能对企业有利，那就要看它是否符合下面的条件：
(1)可衡量性。这是指细分市场的规模和购买力可以衡量的程度。一个细分市场内的个体要有共同的特征，这些特征既要同其他细分市场有明显区别，又要能以合理的代价取得衡量这些特征的资料。例如，对某些产品而言，一些心理因素虽然在观念上可用来做市场细分，但实际上却由于难以衡量而无法采用。
(2)实质性性。这是指细分市场规模大小或获得程度。经过细分的市场，必须存在足够的需要量，必须值得进行独立的营销活动，否则就会造成过度细分的现象。
(3)易接近性和可行动性。这是指能有效地到达细分市场并为之有效服务的程度。在按一定的细分依据确定的细分市场中，必须有一些是企业可以为之制定有特色的营销策略并有能力实现的，否则这种市场细分也无意义。
(二)目标市场的选择市场细分化的目的之一在于找出具有良好发展机会的市场组成部分，作为企业的目标市场。企业应该瞄准最佳的细分市场，因此首先要对各细分市场进行评估，评估时要考虑以三个因素：一是细分市场的规模和发展，这个细分市场应具有相当充分的范围和潜力。二是细分市场结构的吸引力，即细分市场的竞争状况是否对企业有吸引力。三是该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。
企业在评估细分市场后会发现，有多个值得进入的细分市场，现在问题是要选择哪几个细分市场。为此企业有几种模式可供采用。
1.密集单一市场。企业选择一个细分市场集中营销。这种方式的优点是经营对象集中，对市场了解深入，反应快，营销组合策略针对性强，能在该细分市场建立声誉和取得较高占有率。但缺点是缺乏回旋余地，风险较大，易受竞争者的冲击。
2.产品专门化。企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。这种模式的主要优点是易树立较高的市场信誉，开发和生产费用较低。但如果有新的替代品出现，则易形成较大威胁。
3.市场专门化。企业为某一顾客群体提供多种产品和服务。这种模式的优点是营销费用低，能与顾客建立长期联系，了解顾客，易在顾客中建立声誉。其缺点是当该顾客群体的需求全面降低时，会产生较大威胁。
4.有选择的专门化。企业选择多个细分市场作为目标市场，这些细分市场之间没有明显的联系，但是每一个细分市场都存在着良好的经营机会。这种模式对于分散风险很有利，但是增加了管理上的难度，生产、营销等方面的费用都会有所增加。
5.完全市场覆盖。企业力图满足整体市场的各种需要。大公司可用两种方法来达到这一目标：一是采用无差异市场营销，即忽略各细分市场的差异，只提供一种产品来满足各种顾客的需求；二是为每一细分市场提供有明显差异的产品和采用明显差异的营销策略。虽然第一种方法选用其专业化大规模产销使成本较低，但除了某些同质性的产品(如盐、糖等)外，企业已越来越趋向于第二种方法。因为差异市场营销更具有竞争性，使顾客更满意，能赢得更大的总销售额，这往往能弥补成本较高的缺点。
至于企业究竟选择哪一种模式，主要取决于企业的规模、产品特点、产品寿命周期、市场的特点等因素。
(三)产品定位企业需要在每个细分市场内制定产品定位策略。它需要明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。产品定位包括以下三个步骤：首先，公司必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；第二，公司必须运用若干准则去选择最重要的差异化。第三，公司必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。
(四)市场营销组合所谓市场营销组合，就是企业为了满足目标市场的需求，有计划地综合运用企业可以控制的各种市场营销手段，以达到销售产品并取得最佳经济效益的策略组合。影响企业营销活动的因素非常复杂，营销手段又多种多样，美国营销学家麦卡西教授把众多的营销手段概括为四种基本营销手段，通常也称营销策略。
1.产品策略(Product Strategy)。指企业提供给目标市场的商品和劳务的组合，包括产品质量、性能、式样、品牌、包装、服务等，用来满足顾客需要与欲望
2.价格策略(Price Strategy)。指提供给顾客的产品的价格，包括产品的基本价格、折扣、付款时间、信贷条件等。
3.分销渠道策略(Place Strategy)。指企业为使其产品进入和达到目标市场所进行的种种活动，包括销售方式、储存设施、运输条件、库存控制等。
4.促销策略(Promotion Strategy)。指企业宣传、介绍其产品的种种活动，包括人员推销、广告、公共关系、营业推广等。
由于这四种营销手段的英文字头都是P，所以简称4Ps。要注意到4Ps代表了销售者的观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。从买方的角度，每一个营销工具是用来为顾客提供利益。罗伯特·劳特伯恩提出了与4Ps相应的顾客4Cs：
产品(Product) 顾客需要与欲望(Customer needs and wants)
价格(Price) 对顾客的成本(Cost to the customer)
渠道(Place) 便利(Convenience)
促销(Promotion) 沟通(Communication)
因此，获胜的需在经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通。
二、研究开发战略研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查与分析而制定的产品开发和工艺开发战略，为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供科学基础和技术保证。研究与开发战略必须回答好三个主要问题：一是开发何种技术；二是是否要在那些技术中寻求技术领先地位；三是是否进行技术转让。
(一)选择要开发的技术一个企业正在致力谋取竞争优势的类型位于研发战略的核心。要开发的技术应当对企业的一般竞争战略贡献最大且开发成功率又最高。技术战略是一个潜在的强大媒介物，有了它，企业就可以追求三个一般战略中的任何一个。表8—1告诉我们，一个企业的研究与开发项目的基本着眼点应与企业所追求的一般战略协调一致。
表8-1 产品和工艺技术与一般竞争战略
成本领先
差异化
成本集中
差异化集中
产品技术变革
产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。
产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。
产品开发：使产品仅能满足目标细分市场的需要。
产品设计：使产品在满足一个具体细分市场方面比竞争者更好。
工艺技术变革
改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；促进规模经济性。
工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值。
工艺开发：使价值链与细分市场的需要协调，降低为细分市场服务的成本。
工艺开发：使价值链与细分市场的需要协调，提高买方价值。
从表8-1看出，产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面的作用都是不可忽视的。
另外要注意的是，一个企业的技术战略要超出传统意义上的产品和工艺的研究开发。技术渗透于企业的价值链、相关的成本和差异化之中，它是整个价值链的函数。因此，全面系统地考察一个企业的技术可以揭示出成本或促进差异化的各个方面。例如，当今一些企业里的信息系统部门对技术变革的影响可能比研究与开发部门对技术变革的影响更大。其他诸如运输、材料处理、通讯和办公自动化等重要技术也颇为值得重视。最后，为了确保一致性，必须注意协调所有技术领域里的发展，还须注意发展它们之间的相互依赖性。
(二)技术领先或技术追随技术战略方面的第二个大问题是要不要追求技术领先地位。技术领先就是企业为支持其一般竞争战略而试图率先实行技术改革。所有那些不处于领先地位的企业，包括不重视技术变革的企业，均被视为技术追随者。但是，技术追随应该是一种自觉主动的战略，企业应明确选择以避免在各种创新方面成为率先行动者。波特教授通过将研究与开发战略和企业竞争战略放在一起来考察进而指出，技术领先者和技术追随者在获取成本领先优势或差异化优势方面各有特点。如表8-2所示。
表8-2 研究开发战略与竞争优势竞争优势
技术领先者
技术追随者
成本领先
率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
通过学习技术领先者的经验降低产品成本和价值链活动的费用；通过仿造来减少研究与开发费用。
差异化
率先生产出能增加买方价值的独特产品；在其他活动中创新以增加买方价值。
通过学习技术领先者的经验使产品或交货系统更紧密地适应买方需要。
由于在价值活动中发挥作用的技术五花八门，而它们又可以获得不同类型的竞争优势，因此，在一个产业中同时出现多个技术领先者也是可能的。企业必须以下面三个因素为基础来决定是成为一项重要技术的领先者还是追随者：
1.技术领先的恒久性。如果技术领先得以持久，那么这种领先就是有益的。促使技术持久领先的原因主要是：⑴竞争者不能复制技术；⑵企业创新得很快，能够保持技术领先。
2.首先行动者的优势。只要首先行动者有足够的优势，技术领先就具有战略上的合理性。首先行动者的潜在优势主要表现在以下方面：⑴信誉；⑵有利地位的优先占据；⑶转换成本；⑷销售渠道选择；⑸专有学习曲线；⑹获取各种设施和其他稀有资源的有利途径；⑺各种标准的确定；⑻法规障碍；⑼早期利润。
3.首先行动者劣势。首先行动者的劣势主要源于开发成本和条件变化造成的各种风险。
(三)技术转让技术战略中的第三个重要问题是技术转让。技术转让是一个企业与其他企业合作的一种形式。当技术是竞争优势的一个重要来源时，有关技术转让的决策就至关重要。技术转让常会损及一个企业自身的竞争地位，这常常是由两类错误引起的，一是技术转让过程中创造了竞争者；二是只图很少的转让费而丢弃了自己的竞争优势。所以，技术转让决策主要包括转让时间和转让对象的确定。
1.技术转让时间。如果技术是竞争优势的一个来源，一个企业应当将向其他企业进行技术转让看作是一种具有风险性的行动，只有在下列情况下，从战略角度来看，技术转让是合理的。
(1)缺乏技术利用能力。一个企业自行开发出技术后如果无能力利用，向其他企业转让是合理的。
(2)挖掘其它市场的潜力。转让技术可以使一个企业从各类市场上获取一些其他方式所无法实现的收益。这些市场，指的是企业的技术对其有价值而又很难或不想进行的其他市场。
(3)技术迅速标准化。技术转让可以加速按照一个企业的技术进行行业标准化的进程，在许多情况下，这往往是技术转让方所希望的。
(4)行业结构欠合理。如一个行业对企业缺乏吸引力，则可以考虑从高额的转让费中获益。
(5)良好竞争者的假设。技术转让可以成为创设良好竞争者的一个推动力量，它可以在促进需求、阻止进入和分担开发成本等方面发挥重要作用。
(6)相互间转让。正如ATT公司和IBM公司所做的一样，一个企业可以通过转让自己的技术来换取另一个企业的技术转让。
2.转让对象的选定。技术只应向非竞争者或良好竞争者转让，以使风险降低到最低程度。转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入的市场；另一方面要制定好转让条款。
三、资本与财务战略企业经营活动的全过程离不开资本的支持，其经营活动的效果最终也要反映为以货币计量的财务状况。因此，企业的财务战略管理贯穿于企业全部战略活动的全过程，详尽、高效的财务战略的制定与执行是企业总体战略顺利实施的根本保证。
企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。
(一)财务战略目标与其他职能战略一样，财务战略的制定首先需要明确其基本目标。市场经济条件下，企业财务战略目标一般有两种选择：
1.利润最大化目标。很多企业采用利润最大化作为财务战略的目标。这种定位有利于资源的合理配置和经济效益的提高。但它存在以下一些缺点：首先，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值；其次，它没有考虑风险问题，单纯追求高利润可能会使企业不顾经营风险的大小，往往使企业经营活动陷入被动境地；最后，这种目标定位有可能会导致短期行为，即只顾眼前利益，而不顾企业的长远发展。所以，越来越多的企业意识到利润最大化并不是财务战略的最佳目标。
2.价值最大化目标。价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值的风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企业的总价值达到最大。在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。
所以，除了传统的财务指标，目前也有一些新的绩效衡量指标。它们包括企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益等。
经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：
EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留例如，假设一家美国公司的营业利润是2亿美元，支付7500万美元的所得税，2500万的利息费用，同时，公司的股东权益为4亿美元，其权益成本估计为15%（折合为6000万美元），这样公司的经济附加值为：EVA＝2－0.75－0.25－0.6＝0.4亿美元，即4000万美元。对这4000万美元的经济附加值可以这样解释：公司的管理层经营公司所带来的利润超过了15%的权益成本这个基准点，这是一笔他们可以从可比风险投资中所能获得的收益期望值以上的财富。经济附加值这个指标是斯图尔特(Stewart)管理咨询公司提出来的，由于它能反映公司为股东创造的价值，所以在美国的大公司中得到推广。80年代中期，可口可乐、AT&T等一批公司开始尝试将经济附加值作为绩效目标引进到公司的管理中，并将经济附加值指标最大化作为公司的目标，促使管理人员为股东创造更大价值。
市场附加值(MVA)是指公司总价值升后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。即公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值，减去公司的所有者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。
(二)财务战略的层次结构一般说来，企业财务战略可以分为资本筹集战略、资本运用战略和资金分配战略三部分。
1.资本筹集战略。也称为融资战略，即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境进行综合分析，确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。它们的优缺点见表8-3。
表8-3 常见融资方式比较融资方式
优点
缺点
股票融资
募集资金无需偿还；股票的发行可提高企业的银行和社会信用
融资成本高、法律限制严格；有利润分配的压力；股份的增加会导致原有股东的控制权被稀释
债券融资
较低的利息率使得融资成本低；利息支出可从收益中抵减，从而企业纳税负担低；不存在股权稀释问题
融资能力受法律限制；严格的偿债期限可能增加企业经营风险与资金周转困难
银行贷款
融资成本最低；利息支出同样可减轻企业纳税负担；融资规模和期限可根据经营形势灵活安排和调整
贷款到期还本付息压力大；不良银行信用会影响企业商业信用；贷款的资产抵押可能影响企业经营，甚至有破产风险
2.资金运用战略资金运用战略主要解决资金的使用效率问题，可以分为投资战略和资产管理战略两部分内容。
(1)投资战略。按照不同的标准，企业的投资可划分为不同的类型。按照投资回收期，可分为长期投资、中期投资和短期投资；按照投资方位，可分为对内投资和对外投资；按照投资方向的性质，可分为资源开发型投资、技术开发型投资和销售市场开发型投资。企业的投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上，制定的最佳经济资源组合和运用的方案。
对于投资方案的评价通过投资回收期法、净现法、现值指数法、内部报酬率法等方法来进行，这些方法都考虑货币的时间价值。
(2)资产管理战略。资产管理是财务管理的重要内容，涉及到企业各种资产的计划、分配及有效运用等许多方面的问题，主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面内容。
固定资产管理战略。固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。固定资产周转率是反映企业固定资产管理能力的重财务指标。
流动资产管理战略。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等等，战略重点在于节省不必要的开支，提高流动资金周转率，处理好保持流动性与现金持有成本、保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。用于分析企业流动资产管理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。
3.利润分配战略。企业依法交纳所得税后的利润是所有者权益，主要用于企业积累和向投资者分配。在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种：
(1)剩余股利政策。即公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。这种股利分配政策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案，确定投资方案所需筹集的所有者权益资金，然后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金的需要；在投资方案所需的所有者资金全部得到满足以来，如果尚有剩余，则将剩余部分作为股利发放。这种分配方式适合于业务高速成长的企业，其股东更多地是从股票的增值中获益。
(2)固定股利或稳定增长股利政策。即每年发放固定的股利数额，只有当公司认为未来收益的增加足以使其能够维持更高的股利水平时，才会提高股利的发放额。这种股利政策的根本原则是：绝对不要降低年度股利的发放额。如果存在通货膨胀，固定股利政策将转变为稳定的股利增长政策。这种情况下，一般要先制定股利目标增长率，然后再依此比率发放股利。对那业绩优良且稳定的大企业，实施这种政策常能建立能“蓝筹股”形象。
(3)固定股利支付率政策。即从公司利润中提取固定的比例作为股利，每年发放的股利数额随利润的波动而波动。
(4)固定低股利加额外分红政策。这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支付率政策之间的一种折衷政策。在这种政策下，公司将每年发放的股利固定于低水平，然后根据经营情况决定年末是否追加额外分红。
筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的，而是相互联系、相互依存的。上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。因此，财务工作者应综合各种财务比率的分析，确定最有利企业总体战略目标实现的最佳财务结构，保证企业偿债能力、盈利能力与资产管理能力在整体协调的基础上不断优化与提高。
四、人力资源战略战略变化不可避免地要影响到企业的人员，人力资源战略主要包括编制人力资源计划、招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。
(一)人力资源计划人力资源计划的重要一部分是详细考虑某特定战略以人力资源的要求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。进而，应详细地计划怎样去实现这种新的人力资源配置。
1.评估现有的人力资源状况。通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明书，其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容。
2.评估未来人力资源状况。企业的目标与战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，企业就必须根据组织内外资源的情况对未来的人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。
3.制定一套相适应的人力资源计划。对现状和未来人力资源需求做出评估之后，管理者就可以确定人员需求的数量、时间和种类，制定出一套与组织战略和环境相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。这些计划包括总的人力资源计划，以及根据总计划制定的各项具体的业务性人力资源计划（如招聘计划、培训计划等）和相应的人事政策。
（二）人员招聘需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。如果变化不大，那么可以大量地使用现有员工或经过培训后使用他们，需要变化的范围越大，越应该吸收“新鲜血液”。这也许是由于需要新的技术或能力，也许是作为变革企业文化的一种方法。
实际上，由于多年来的招聘和培训政策，组织中多是那些已经接受了企业文化的人们。要改变这种状况，有必要将有不同经验的人们吸收到企业中来。
（三）培训和发展人才培训与开发包括两个方面的内容：一是通过对普通员工的教育培训，使其中具有人才者成为企业的人才；二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力，挖掘他们的潜力。人力资源的培训与开发对企业的生存与发展具有重大意义。
成功的战略实施需要个人的价值观、技能和知识与战略相匹配。采用新战略或调整现行战略的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少的，因此，战略变化的程度越大，培训工作就越重要，只就这样才能将人力资源与企业战略相匹配。人员培训与开发的通常方法包括：岗前导向培训、理论培训、工作轮换、担任助理、参加委员会、上级指导、案例研究、研讨会、情景模拟、角色扮演等等。各种形式和方法的特点、适用对象、费用、效果存在着较大的差别，因此，企业有必要根据自身的情况和条件，选择自身的人力资源开发模式。
（四）人力资源的利用人力资源的利用一般包括三个内容：
1.为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位的关键人物的选择。
2.为战略实施建立人才及技能储备，不断为战略实施输送有效的人才。
3.在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
（五）员工的考评考评的一个重要目标就是，促使员工为实现企业的目标和战略而努力工作。考评体系的设计必须解决以下主要问题：
1.考评内容，即确定不同考评对象需要考评的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度考核。
2.考评主体，即由谁对不同的被考评人进行考评。
3.考评频率，即对不同的考评人分别在什么周期进行考评。
4.考评操作程序，考评工作如何开展。
5.考评结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。
6.考评结果的运用，即考评结果与薪酬、晋升如何结合。
第二节 战略实施的计划把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开，并且具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是在最近的时段中，应该从事何种活动。实践中落实企业战略行之有效的方法主要有目标管理、滚动式计划、网络计划技术等方法。同时，为了能对变化做出快速的反应，还要制定权变计划。
一、目标管理目标管理（Management by objectives,MBO）是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的。
（一）目标管理法的基本思想
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3.形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。每个部门或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这我企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。
4.管理人员和员工主要靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，以自我指挥、自我控制为主，而不是完全由他的上级来指挥和控制。
5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标管理的步骤目标管理有4个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。目标管理一般需要按下述步骤来操作：
1.制定企业的整体目标和战略；
2.在经营单位和部门之间分配主要的目标；
3.各单位的管理者和上级一起设定本部门的具体目标；
4.部门的所有成员参与设定自己的目标；
5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动方案；
6.实行逐级充分授权，使之有能力调配和利用必要的资源，制定并实施行动计划；
7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；
8.根据目标完成情况给予奖励，促进目标的实现；
9.对整个目标期的工作成果进行评价、总结和奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循环。
二、滚动计划这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。由于在计划工作中很难准确地预测外部环境的各种变化，而且随着计划期越长，这种不确定性就越大。因此若机械地、静态地执行战略计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段，既保持计划对执行过程的指导作用，又能使企业不同时期的工作保持连续一贯。如图8－1所示的是五年期的滚动计划。
图8－1 五年期的滚动计划三、网络计划技术网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。
网络计划适用于落实那些一次性的项目，如新产品开发、技术改造、基建施工、顾客调查、特定的促销活动等等。
四、权变计划良好战略管理的一个基本前提是企业能够对有利及不利事件的发生事先做出部署。很多企业只是为了对付不利事件而制定权变计划，这是错误的，因为将威胁降到最小和充分利用机会都可以增强企业的竞争优势。
无论经营战略被多么精心地制定、实施，环境与条件的重大变化都可能使战略过时。为了能对突然到来的机会和威胁做了反应，企业应将制定权变计划作为战略实施的一个组成部分。权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。战略制定者不能够也不需要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划，只有那些非常重要的领域需要有权变计划。通常，权变计划还应尽量简单。一些企业所广为采用的权变计划如下：
1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？
2.如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？
3.如果对本公司的新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施？
4.如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对公司的恶意接管企图，专利被盗用或发生自然灾害，等等，公司将采取何种行动？
5.如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司应取何种行动？
各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息，但很多公司却没有被选中的方案随意丢弃。实际上，这些方案所以未被选中，关键是它所依据的环境前提受到多数人的反对。但是，如果现实的环境和条件的变化向对这些方案有利的方向发展，而现行方案失效时，那些未被选中的战略正好可以作为权变战略。
在某些场合，内部条件和外部环境的变化会提供一些意料之外的机会或威胁。此时，有所准备的企业会立即处于有利的地位。利纳曼（Linneman）和钱德兰(Chandran)曾报道说，权变计划曾给予像杜邦公司、道氏化学公司、联合食品公司和埃默森公司这样的企业三种主要的益处：迅速对变化做出反应，防止在危机中陷于慌乱以及通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。他们提出了制定有效的权变计划的7个步骤：
1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。
2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。
3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。
4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性。
5.评价各权变计划对事件的作用，即这些计划在何种程度上可以利用事件带来的机会或抵消事件带来的不利影响。这样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。
6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。
7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。
第三节 战略的组织管理一、组织结构调整的战略含义企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起作用。美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。
企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。相对于企业外部环境的变化而言，战略与组织结构做出反应的时间是有差别的，钱德勒通过对美国工业企业历史发展的分析得出结论：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
1.战略的前导性。企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，首先会在战略上做出反应，通过新的战略谋求经济效益的增长。而新战略实施要求有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。
2.结构的滞后性。组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。一方面，新旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用着旧的职权和沟通渠道从事管理活动。另一方面，由于担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变革。
战略的前导性和组织结构的滞后性表明，在应对环境变化而进行的企业战略转变过程中，总有一个利用旧结构推行新战略的过渡阶段。因此，在为战略的实施进行组织匹配过程中，战略管理者既要认识到组织结构反应滞后性的特征，在组织结构变革上不能操之过急，又要尽量努力来缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革以保证战略实施活动的效率。
二、组织结构调整的原则和内容
(一)企业组织结构调整的原则企业战略的重要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，它要求企业能一方面加强内部管理，另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。因此，适应的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，企业组织理论界人士将这个过程称之为适应循环。这明确地指明组织结构如何适应企业战略的原则。因此，适应循环原则是企业组织结构调整的根本原则。
(二)组织结构的基本概念组织结构是描述组织的框架体系。不同企业的组织结构不同，主要表现在三个方面：复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织分化的程度。一个组织越是进行细致的专业分工，具有越多的纵向等级层次，拥有越多的部门，组织单位的地理分布越是广泛，则组织的复杂性就越高，而协调人员及其活动就越困难。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化是与分权化相对的一个概念，是指组织内决策制定权力的分布情况。在某些组织中，决策权集中在组织的高层，而在另一些组织中，决策权则分散在组织的各个层次。
组织结构的形式多种多样，但可以根据以上提出的三个要素的组合分为两种：机械式组织与有机式组织。表8-4列出了两种组织模式的特点。
表8-4 机械式组织与有机式组织的对比机械式组织
有机式组织
1.严格的层次关系
2.固定的职责
3.高度的正规化
4.正式的沟通渠道
5.集权的决策
1.合作(纵向、横向)
2.有断调整的职责
3.低度的正规化
4.非正式的沟通渠道
5.分权的决策
(三)组织结构调整的内容与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：
1.正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
2.确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：一是纵向结构，确定管理层次和管理幅度；二是横向结构，确定部门设置；三是职权设置，确定职权在部门和层次中是如何分配的。
3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
(四)组织结构调整的准备工作为了帮助上述组织结构调整工作的有效开展，需要做好以下几方面的前期准备工作：
1.确定战略实施的关键活动。管理者应该从错综复杂的活动中，如制度建设、人员培训、市场开发等方面，去寻找对战略实施起重大作用的活动。
2.把战略推行活动划分为若干单元。将企业整体战略划分为若干战略实施活动单元，这些单元实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略居于企业各项工作的首要地位。
3.将各战略实施活动单元的责权利明确化。企业战略管理者应全面权衡集权与分权的利弊，从而做出适当选择，给每个战略实施单元授予适度的决策权力，并责成其制定符合企业战略的单元战略并负责贯彻执行。
4.协调各战略实施活动单元的战略关系。这种协调包括：(1)通过整个组织权力等级层次的方式来实现目的；(2)在实施企业整体战略的过程中吸收各战略实施活动单元共同参加，让其在实施过程中相互了解，相互沟通，从而充分发挥和协调各方的作用。
在企业调整组织结构过程中，必然会对组织结构进行选择。而每一种组织结构都有其自身的长处与短处，在企业组织调整中，企业应综合考虑各种组织结构的特点，而不应局限于某一基本的组织形式。组织结构作为实现企业战略的手段，其本身无所谓好坏，关键在于其如何适应战略。因此，企业应从实际出发，对自身的组织结构进行有效地调整，让其既满足战略要求又非常简单可行，而不可盲目追求结构的膨胀和形式的完善。
三、业务层次战略的组织结构
(一)总成本领先战略的组织结构总成本领先战略的核心是要在同业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势。其主要途径是通过学习曲线和规模经济，通过高市场占有率以获得规模经济优势。因此，在组织结构上，总成本领先战略突出强调专业化、正规化和集权化。
专业化是为了使具有相同专长的人力资源集中到一个部门，以便于他们尽其所长对本部门的问题进行深入细致的研究。这些研究成果就成为企业竞争力的宝贵财富。为了使这些成果能够在今后的工作中发挥作用，就需要程式化，使之成为员工工作行为和部门之间工作流程的正式规则。通常情况下，部门内部的各式化可以由单一部门来完成，但各部门之间的工作流程和例外事件就要由上一级部门来制定和协调。这就需要权力的向上集中。
这些特征决定了实施总成本领先战略的企业通常采用机械式的职能结构(图8-2)。而且将重点放在生产职能上。为了提高生产效率，也非常重视生产工艺和设备的开发研究，而对新产品开发则不甚看重。因为，如果产品变动比较频繁，就会降低生产过程的效率。
(二)差别化战略的组织结构差别化战略的核心是要使自己的产品(整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等)与众不同。为此，差别化战略要求企业必须具有较强的市场营销能力，以便企业对市场需求必须具有高度敏感性，能够及时发现市场机会，同时也要求企业必须通过广告等方式建立企业的独特形象，它还要求企业在服务等方面能给顾客提供更大的价值。为了实现差别化，企业还必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业格外重视研究与开发(R&D)职能。
在决策与控制的权力上，由于差别化战略需要对市场进行快速反应，因此，相对地分散权力就成为差别化战略组织结构的一个主要特征。例如，把某些产品的经营决策权下放给产品线或品牌经理，而不是事事由最高层来决定。差别化战略需要企业更具有创造力，不断进行营销和产品的创新，并要对各种问题和机会做出迅速的应对和反应。因此，规章制度、业务流程等只做较宽泛的程式化规定，而不能像总成本领先战略的企业那样进行详细的硬性规定。与上述特点相联系，差别化战略要求企业部门之间进行更多的沟通和协作。由各部门参加的“项目攻关小组”是实施差别化战略的企业常用的组织方式。因此，差别化战略的企业专业化程度也比较低。总之，差别化战略的企业结构更趋于有机化。
图8-3是差别化战略组织结构的一个典型形式。把此图与前面总成本领先战略的图例加以比较可以发现一些有意义的差别。
第一，两者的最高权力机构是不一样的。总成本领先战略因为要求权力的高度集中，因此总裁需要较多的助手协助他处理日常发生的各项事务。比较而言，差别化战略因为是相对分权的，所以，总裁的日常事务较少，他只少数几个助手。
第二，实施总成本领先战略需要有集权化的职能部门，这个部门有较高职能职权，它协助总裁制定各项工作(甚至包括定价、采购、产品开发等所有重要事务)的程序和标准，并具有对其他部门进行督导和检查的权力。在一些企业中，这个部门常常冠以“计划部”、“预算部”或“计划财务部”等名称。在差别化战略企业中，不设置这样的职能机构，但强调R&D与营销之间的沟通协调，并通过它们两者这间的协调带动整个企业的运转。
第三，总成本领先战略的沟通联系是各式化的，有较多的上下沟通而较少横向沟通。差别化战略组织则更注重非正式的信息交流，尤其是部门之间的交流与沟通。
第四，两者的部门名称也有差别。这种差别主要体现了两者的部门性质与功能的差异。
(三)总成本领先与差别化战略相结合的组织结构一般而言，总成本领先战略与差别化战略有较大的内在矛盾。总成本领先战略通常强调生产制造，有产品改良，但很少有产品创新。而差别化战略注重市场营销和R&D，产品变化很快，以建立产品独特性的形象。因此，将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。
建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差别化两方面优势。实际上，文化是最难以模仿的竞争优势。
(三)集中战略的组织结构集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。
在实施差别化集中战略的企业，小批量、灵活性生产和力所能及的R&D，是企业的核心部门，再辅之以营销部门的支持，企业就可以对技术的变化做出快速的反应。在这样的企业中，低正规化和低集权化是非常重要的，即趋于组织结构趋于有机化。
在实施成本集中战略的企业，对成本的严格控制是非常重要的，这要求企业在成本控制方面必须建立严格的规范，相应地，所有涉及成本的审批权力也要高度集中。
四、企业总体战略的组织结构当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。通常，分部是按产品或市场来构建的，它接受总部的领导并拥有一定的自主权。总的来说，分部式结构有共同的特点，但对于不同的多样化企业来说，其具体的组织结构要求仍有很大差别。
(一)相关约束多样化战略的组织结构相关约束多样化的企业在各业务之间共享产品、技术和分销渠道，因此各业务之间的联系非常重要。为了使各业务这间能够更有效地实现活动共享，提高范围经济性或转让技能，高层管理者必须鼓励在各业务之间进行合作。相应地，为了协调各业务之间的关系，某些活动的集中也非常必要。通常承担各业务部门协调职能的部门应当具有较高的地位和权威，由企业最高领导者直接领导。
除了集中，在相关约束多样化的企业中，一些其他的结构整合机制非常必要。例如，部门之间的直接沟通、在各部门之间建立联络员制度、建立临时团队和联合攻关小组等。NEC公司为了推动它的C&C(Computer and Comunication,电脑与通讯)战略，就建立了一种跨业务部门的委员会，定期召开会议，共同探讨电脑与通讯的结合问题。最终，在这种相关约束多样化的企业中可能会形成将职能和业务产品(或项目)两者结合起来的矩阵式组织结构。
为了建立业务部门之间的联系，人员的定期与不定期交换制度也是一个常用的方法。此外，诸如联合培训等方法对增进各业务这间的相互了解、相互全作也有意义。
对相关约束多样化企业，采用如图8-4所示的合作型组织结构可能是一种较好的选择。在这种形式的组织结构中，可以共享的职能和需要在各业务之间建立协调的主要职能集中在上一层，下面的各个业务分部在接受总部领导的同时，在业务分部之间建立广泛的联系。
(二)相关联系多样化战略的组织结构在相关联系多样化企业，某些业务是相关的，而另一些业务则是不相关的。对这种类型的多样化企业，超事业部(战略经营单位)的结构是较好的选择(如图8-5)。这种结构分为三层：总部、战略经营单位和分部。首先，企业根据各项业务之间的相关性或联系较为密切的业务部门归并为一个战略经营单位，然后再通过总部将各个战略业务单位组织起来。
在这里，每个战略经营单位都是利润中心，它们拥有较大的自主权，以便对市场做出及进的反应。
波士顿战略矩阵等业务组合工具对这种多样化战略仍有借鉴意义，但由于中间加入了战略经营单位一个层级，而它们又被赋予了较大的自主权，因此总部与战略经营单位在目标上的冲突就在所难免。例如，在总部看来，某一个战略经营单位下的一个分部是“现金牛”，另一个战略经营单位下的一个分部是“明星”。按照波士顿战略矩阵的思想，公司总部希望将“现金牛”产生的现金用到“明星”上去。但是，“现金牛”的战略经营单位会提出在其管辖下的分部中有一个业务分部是“明星”，非常需要资金支持，不愿意总部把本战略经营单位的资金挪做它用。这样的问题就不是简单的业务经营问题，而涉及企业内部的政治问题。
在这种结构中还有另一个问题需要注意，这就是由于总部与各分部之间由于增加了战略经营单位，使得总部在全面、准确、及时地掌握业务变化的信息方面的能力有所削弱。为此，企业需要恰当地制定信息沟通制度，以便及时地汇集重要信息。
(三)不相关多样化战略的组织结构不相关多样化企业适于采用竞争型(Competitive Form)组织结构。在竞争型组织结构中，企业强调各个不相关业务部门相互竞争，通过竞争优胜劣汰。如图8-6所示。
总部为了保持其中立性，通常与各业务部门保持一定距离，除了对业务部门进行必要的经营被遗弃者和对主要管理者建立规范严密的考核管理制度以外，对业务部门的经营管理采取不干预政策。考核目标主要是投资报酬率。企业对各个业务单位的资金等资源分配也主要是鉴于这项考核目标。
由于总部工作相对简化，因此总部的职能部门设置也非常简练(图8-4)。这种情形同前面提到的战略经营单位结构有相似之处，各战略经营单位之间也存在竞争。但不同的是，在战略经营单位结构中，一些分部的业务是有关联的，而在竞争型结构中，各分部的业务毫不相关。
在一些多样化经营的企业中，每一个业务单位都是一个有限公司(法人结构)，总公司全资拥有或部分拥有各业务公司，这种组织结构称为控股公司结构(H-from)。在这种公司中，总部既不培育各业务之间的相互联系，也不强调资源分配过程中的竞争。总部人数和服务都非常有限。控股公司最主要的特征是业务单位的自治程度，尤其是战略决策的自决权。各业务完全独立，很少有资源的相互流动。竞争型结构与此不同，它根据投资报酬率的考核在各分部之间分配和调拨资金等资源。
最后，我们对上面讨论过的主要的多样化的组织结构问题做出总结(表8-5)。
表8-5 各种多样化战略组织结构的特点结构特点
结 构 形 式
相关约束战略
(合作型分部结构)
相关联系战略
(战略经营单位结构)
不相关战略
(竞争型分部结构)
运作的集中
集中在公司总部
部分集中在战略经营单位
向分部分权
整合机制的使用
广泛使用整合机制
适当使用整合机制
不用整合机制
分部绩效的评价
强调主观标准
使用主、客观相结合的混合标准
强调客观(财务或投资回报率)标准
对分部的奖惩
与整个公司的绩效相联系
综合考虑整个公司、战略经营单位和分部的绩效
仅与分部的绩效相联系
五、中间结构与结构变异
(一)中间结构上面讲的结构并不是截然分开的，许多组织结构的过渡是逐渐发展的，其技巧是将组织结构与它的环境、它本身的情况结合起来考虑。请看下面设想的一个例子。
一些公司经过微小的变动，可能会从职能型结构转向分部结构。由于开发新产品和市场需要资源，所以，问题可能首先出现在职能型结构内，最初这些矛盾要上报上级直到一个足够高的高级管理人员做出决策和给出判定后才能得到解决，但是当有太多的矛盾和冲突要这样解决时，就会制定一些新的规则、指导书和过程来指导如何在产品间分配资源。下一步是在规划过程中将这些过程、程序等正式化，比如，可以为新的产品／市场制定一个预算。
到这一阶段，只是通过控制和经营方法而不是通过改变结构来解决问题。当新产品／市场变得越来越重要，并且更加激烈地竞争资源时，就有必要确立部门间的联系规则，例如，可能会设立一个委员会或者一个临时的工作小组来讨论和决定优先级。这最终会导致产生永久性的团体或协调人(产品经理就是一个好例子)。有必要保留职能结构的另一例子是具有独立协调作用的部门的形成，例如，集中规划部门等。最后，随着多样化程度的加深和维持职能型结构的“成本”的提高，组织形成分部的形式。
解决类似的问题常常采用混合结构。如形成具有子公司的职能型结构，主干核心企业采用职能型结构，雇佣绝大多数员工，而其它一些外围企业则作为分部或子公司存在。又如形成混合型的分部结构，主干核心业务形成事业部，以加强控制和协作，而其它一些业务则以子公司形式存在，以便分散风险。
(二)网络型组织结构适应组织变动的这种需要，并且又不严重是影响现有的东西的另一种方法，是将责任转移到企业的外部或转移到一个合营企业中。
网络型结构是指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。但是网络型结构也有缺点，主要是对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。
网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获得持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。早先的网络组织只适合于一些劳动密集型行业，如服装业、钢铁业等。近些年来，随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强，更多的知识型企业依靠因特网等信息技术手段，并以代为加工(OEM)、代为设计(ODM)等网络合作方式取得了快速响应市场变化的经营绩效。
（三）新型的组织结构从20世纪80年代初开始，消费者需求越来越呈现个性化、多样化的特征，产品开发周期越来越短，造成市场不确定性增加，竞争规则也发生了改变。在这种非连续的竞争环境中，灵活性成为企业生存的基础，从而出现了一些新型的组织结构。
1.团队结构团队结构是指企业通过采用团队来完成工作的结构模式。这种结构的主要特点是：打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中。
在实践中，有三种类型的团队结构，即解决问题型团队、自我管理型团队和多功能型团队。解决问题型团队一般由5到12人组成，重点解决组织活动中的重大问题。这种结构的是可以提高产品质量、生产效率以及改善工作环境。
自我管理团队是真正独立自主的团队，一般由10到15人组成其目的是不仅要解决问题，而且执行解决的方案，并对工作结果承担全部责任。多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。其目的是要求彼此之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
2.无边界组织无边界组织是指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化。无边界组织所追求的是减少命令链，不限制控制幅度，取消各种职能部门，用经过授权的团队来代替。其目的是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。
六、国际化经营的组织结构
（一）国际分部国际化经营的企业的一种常见的结构形式是国际分部。首先要保留本国企业的结构，无论是职能型还是分部型，而海外企业则通过国际分部来进行管理。国际分公司会依赖于国内公司的产品，并且从这种技术转移中获得优势。这种结构的不足之外是缺少适合本地的产品或技术。在那些地域分布很广但产品却密切关联的多国公司内，这种结构很好，甚至可以是最好的结构。
（二）国际子公司国际本土化战略是在每个国家市场的各部门实施各自的战略和运营策略，以使产品能适应当地市场。实施国际本土战略的企业为了与全球竞争势力隔离，通常会在国家间差异最大的行业细分市场上建立市场地位或进行适度竞争。为了实施这种战略，需要建立地理区划区域结构。这种结构的特点是：
1.公司建立区域性的国际子公司，实行业务分权化，由各子公司负责某一个国家或区域的各种产品的生产经营。
2.注重当地／本国文化造成的需求差异。
3.公司总部在各独立的国际子公司间控制金融财务资源。
4.该组织类似一个分权化的联盟，全球协作的程度很低。
（三）全球产品公司全球战略向各个国家市场提供标准化产品，并由公司总部规定相应的竞争战略。它追求和强调规模经济和范围经济效应。实施这种战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司。产品分区性结构是一种赋予公司总部决策权来协调和整合各个分离的业务部门的决策和行动。这种形式是高速发展的公司为寻求有效管理它们多样化产品线而选择的组织结构。这种结构中的特点是：
1.公司建立一个个产品公司，这种产品公司是国际范围的，在全球范围内管理该产品。
2.公司部门运用许多内部协调机制来获得全球性的规模经济和范围经济。这些机制包括经理间的直接接触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队和整合人员等。因为经理们经常进行跨国调职，他们就得更熟悉在产品分区结构中实施整体战略的理论。标准化的政策和程序能使公司战略和结构的目标为经理人员共享。
3.公司总部以合作的方式来分配财务资源。
4.整个组织形同集权式的联邦。
（四）跨国公司实施跨国战略的公司既寻求国际本土化战略具有的当地优势，又注重于全球战略所带来的全球效率。实施跨国战略的组织结构必须具备集权化和分权化、集合和分化、制度化和非制度化的灵活机动。这些看起来相反的特性必须由一个整体结构来管理。混合结构又称跨国公司，具有强调地理和产品结构的特点和机制。要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。跨国公司具有以下特点：
1.每个国家子公司独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源。
2.为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模。
3.总部首先给每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。
第四节 建立通畅的企业信息系统和流程再造企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、处理的过程。全面、准确和及时的信息资源，正是科学地进行企业战略管理的基础。如果信息资源的提供发生了重大缺陷，正所谓“盲人骑瞎马”，这样的企业战略管理是注定要失败的。同时，一个强大的信息系统如果能给予企业以对手无法抵御的能力，它就成为竞争优势的一个基础。
一、信息支持系统的功能和建立在企业战略管理的全过程中，每一个环节都与信息支持系统密切相关，因此，信息支持系统必须有以下的功能。
1.扫描功能。要制定企业战略，进行战略分析，就要求信息支持系统对企业的内外环境进行扫描，收集有关的重要信息，为战略管理提供广泛而可靠的数据和资料。
2.分析功能。通过扫描取得信息后，哪些信息是可用信息，哪些信息适用于不同层次的需要，均是信息支持系统要完成的工作，即对所收集的信息进行分析和加工。
3.综合存贮功能。在分析的基础上，对信息进行综合利用，并贮存起来，这就是信息支持系统的综合存贮功能。
4.论证功能。战略实施的方案很多，哪个方案能被选中，在很大程度上取决于人们对信息的占有和评价。信息系统应该成为战略决策的支持系统，就必须具有分析论证功能。
5.反馈功能。无论战略实施的情况如何，信息支持系统均会将战略实施状况反馈给企业高层管理人员，以便于其对战略及战略实施做出正确的判断和评价，并及时做出各种调整。
为使信息支持系统的功能得到有效和充分的发挥，每个企业可根据自己的情况确定信息支持系统的结构，其主要相应有：扫描、分析、存贮、论证、反馈子系统，企业战略管理的信息支持系统的运行如图9－7所示。
图9－7 信息支持信息运行图上图表明了信息在各子系统之间的流动及与企业战略制定和实施的关系。值得注意的是，人们在建立和完善信息支持系统时，不能只重视信息的收集、处理、存贮等，还必须重视信息支持支持系统渠道的畅通，杜绝人为地歪曲信息、制造虚假信息和截留信息。
二、信息技术带来的变化和新规则
（一）信息技术带来的变化我们目前正处在知识经济时代，其重要特征之一就是“信息化”，信息技术对企业赢得竞争优势有着重要的作用，它也为企业带来了多方面的变化：
1.信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。
2.信息化使企业大大降低了间接费用和流动资本。
3.信息化使企业与顾客的交易更加直接，从而向顾客提供更高的服务水平。
4.随着信息基础设施的进一步完善，企业经营全球化的趋势将进一步加强。
总之，信息技术的运用对企业经营管理产生了深刻的影响。但要注意的是，信息技术运用于高效率的工作中会提高它的效率，但是如果运用到低效率和不创造价值的工作中，则只能使无效的工作做得更快。因此，只有首先取消那些不必要的工作，只有彻底解决组织上、业务上存在的问题，才能更好地发挥信息技术的作用，才能取得更大的成果。
（二）信息技术带来的新规则信息技术的革命性力量在于，它能够打破传统的工作规则。信息技术为企业带来以下新的工作规则。
1.人们可以在多个地方同时获得同一种信息。而不是以前认为的：信息在某一时刻只能出现在一个地方。这就使得很多人共享信息成为可能，使以前必须顺序进行的工作可以并行。
2.普通职员可以做专家的工作。而不是以前认为的：只有专家能够做复杂的工作。因为计算机软件可以在很大程度上代替处理高度复杂问题的专家。
3.企业可以同时获得集权与分权的好处。而不是以前认为的：企业必须在集权和分权之间做出选择。网络技术的发展，使管理部门与下属机构能够同时看到和听到同样的数据及各种信息，在这种技术的支持下，管理部门同时也是下属部门的一部分，下属部门同时也是管理部门的一部分。这种相互融合的关系意味企业能够利用集权或分权或二者组合的最好的形式来服务于市场需要。
4.制定决策不仅仅是管理人员的事，它是每个人工作的一部分。而不是以前认为的：管理人员做所有的决策。在目前激烈变动的市场环境中，每一件事都由管理人员做决策显然太慢了，许多企业认识到给一线工人一定的权利是必要的。而数据库技术使人们能够方便地利用信息，在这些信息的基础上辅以决策分析的模型软件，将会使受到相应训练的一线工人具有对复杂问题的决策能力。
5.企业人员能够在任何地方发送和接受信息。而不是以前认为的：只有在办公室里才能接受、存储、修改和传输信息。因为无线数据通讯和可移动计算机技术的发展使企业在任何地方接受、浏览、处理和传输信息成为可能。
6.企业的各项计划可以不断地更新以适应现实的需要。而不是以前认为的：计划的修订是定期的。这是计算机数据处理能力提高的结果，它使企业根据环境而不断对计划进行适应性调整成为可能。
三、流程再造
（一）流程再造的含义流程再造（Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的突破性进展这样一种企业再造活动。
如前所述的定义中，包括了四个关键词：
1.根本性。它是指再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式提出几个最关键的问题，即“为什么我们要做我们所做的事情？”，“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”，提出这些根本性的问题的目的是让人们对于企业一贯坚持的规则与假设进行观察和思考，发现过时和错误的规则与假设，确定变革的方向。
2.关键性。强调关键性再设计是指对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整，而是抛弃所有的既定规则和观念，创建全新的工作方法和工作思路。
3.突破性。它是指企业再造是要取得业绩上的突飞猛进，这是使用传统的方法无法满足的要求。突破性的进展需要消除一切不适应现状的事物而代之以崭新的内容。
4.流程。企业中的各种活动都是通过流程进行的。企业再造要求以过程为导向组织企业的活动，并通过对流程的改进谋求根本性和关键性的再设计，最终取得突破性的进展，特别要集中精力于那些能产生较大效益的流程，进行重新设计。
（二）流程再造的特点
1.思维模式的改变。现在大多数企业的运作方式和管理制度的根本原则都可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中首次提出的劳动分工理论。因此，企业组织越庞大，工人越专业化，工作分解的步骤就越多。在管理领域中，劳动分工理论也得到了充分体现，各管理职能不断地专业化。20世纪90年代以来，企业正处在顾客、竞争与变革三大因素不同以往的经营环境中，过分强调专业化和工作细分妨碍了效率，也使机构臃肿、缺乏活力、丧失竞争力和创新力。可以说，这套管理思想和方法已在一定程度上过时了。因此，企业再造首先就应改变传统的思维模式，强调从根本上改变企业的工作方式，进行“零基”思考和再设计。
2.顾客至上。企业再造的基本出发点是确保顾客满意，将顾客需求贯穿于整个企业的各个过程中。按照海默和钱皮的观点，企业再造的动因表现在三个方面，即顾客占主导、竞争激烈化和变化的持久性。后两个动因的结果是进一步确立和加强了顾客的主导地位。目前，越来越多的企业认识到顾客是决定企业输赢的关键因素，而且顾客的需求在不断地提高，企业对自身的不断改进是取得长期成功的关键。因此，企业再造在对过程进行根本性再设计时也强调必须坚持顾客至上的原则，从质量、价格和交货期三个主要的方面来更好地满足顾客的需求，否则就会走入误区。
3.广泛的授权。在不断变化的经营和竞争环境中，层次多、分工细以及集权程度高的企业很难对环境的变化做出迅速的反应。企业再造理论强调通过广泛的授权，使组织变僵化为灵活，变臃肿为精干，变低效为高效。
4.以流程为中心进行系统改造。企业通过再造所取得的巨大成就主要就是通流程再造取得的。再造流程中，强调一些重要原则：⑴把分散在各职能部门的作业，整合成单一的流程，打破组织内部各部门之间的界限，以提高效率。⑵尽可能以同步作业取代顺序作业，这样可以缩短满足顾客需求的时间。⑶组织扁平化，促进组织内的沟通效率，从而提高工作效率。
5.创造性地应用信息技术。在流程再造中，企业采用信息技术打破了业务功能壁垒，建立起以业务流程、产品或产出为基础，而不是以职能投入为基础的工作系统。
（三）流程再造的效果以IBM公司属下信用公司进行的融资业务流程再造为例。这家为客户提供购买IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构，最初在融资业务流程上采取的是专业化分工的组织方式：当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经办员将他们的要求记录在一张申请单上；接着，这些融资申请单被送到信用部，由其审核该顾客的信用状况；然后，信用部会将审查结果写在融资申请单上传递到商务部，由该部门订立融资契约条款；之后，申请书被转到估价部，由其估算应向顾客课取的贷款利率；最后，所有的材料连同申请单一并转交给文书组，写成正式信贷文件后签发给地方销售员。一般情况下，整个流程平均需要6天时间，有时还能拖至2个星期。这样耗时繁杂的申请过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。进行流程再造以后，IBN信用公司撤换了信用审核员、估价员、契约专家及文书等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程，结果使流程总处理时间缩短至4个小时，从而带来了公司融资业务量上百倍地增长。
当然，并不是所有再造以后的业务流程都可以由一个像IBM信用公司“专案员”那通才人员来承担。在大多数情况下，也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的工作团队需要的不单单是专门人员间的互补技能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相互影响的关系。实践表明，成员对团队的忠诚、奉献和责任感，成员间相互的信任和良好的沟通，教练式的领导，全体参与、协商一致的决策风格，以及有益的组织内部和外部支持环境，这些对以工作团队为基本业务单元的组织的成功运作起着至关重要的作用。
从协调、整合的角度构建了组织基本业务单元后，企业的整体结构也将随着“再造”改革的深化而逐渐从以往的金字塔型的层级制结构转变为一种横向的水平型结构。在这种新结构中，企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾客等外部单位间也建立起广泛而密切的联系、合作甚至联盟，从而在企业内外呈现出低分化程度的“无边界组织”形态。而且，再造后的企业往往授予跨职能、跨组织边界的团队以高强度的自主决策、自我管理的权利。而随着这种管理权限的下放，管理层的队伍得到大幅度压缩，从而使管理层次趋于扁平化。在文化价值观方面，管理者不再将员工视为“车轮上的轮齿”，而视为“工作的伙伴”，也不再将供应商、顾客及至同业制造商视为“竞争对手”，而是看作“商业伙伴”，因此，信任、互动和合作成为新型组织运作的主旋律。所以，“企业再造”的倡议者们相信，以面向顾客需要为出发点的围绕工作流程而不是部门职能来构建的水平型组织，将给面临多变环境的企业提供一种前所未有的灵活适应变化的敏捷性、创新性和组织学习能力。
思考题
1.市场营销战略计划主要解决什么问题？需要进行哪些活动？这些活动间是什么关系？
2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各是如何回答的？
3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的？
4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者？
5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标？
6.财务战略主要包括哪些部分？
7.要使企业的人力资源与战略匹配，需要做哪些工作？
8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用？
9.认识战略与组织结构的相互关系。
10.熟悉各种结构的特点，它们为什么能与相应的战略相匹配？
11.信息系统应该有哪些功能？
12.流程再造的基本思想是什么？它给组织结构带来什么变化？如何利用信息技术提供的新规则来进行流程再造。
第一节 制订职能战略一个公司的总体战略要贯彻实施，必须把他分解为各种更详细、更具体、更具可操作性的职能战略和计划。企业的规模不同和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，最基本的职能战略是市场营销战略、研发战略、财务战略与人力资源战略等。
一、市场营销战略市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。市场营销计划分为两个层次，战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。
(一)市场细分
1.市场细分的概念和意义企业面对的总体市场是庞大而复杂的整体，任何企业都无法满足整个市场的全部需要。如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。
市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。首先，通过市场细分，使企业认识到每个细分市场上的需求差异，这些需求被满足的程度，以及各细分市场上的竞争情况。经过分析比较，结合自身的能力，可以发现有利的市场营销机会，选定目标市场和进行产品定位；其次，经过市场细分，企业可根据选定的细分市场上的特点，有针对性地开发产品和设计营销组合策略，避免不必要的损失和浪费。美国对其成功企业的调查表明，多数成功企业都是通过市场细分来接近顾客和使顾客满意的。他们通过市场细分来有的放矢地选择市场和把握机会，找出市场上一块特殊的地方，在那里使自己的产品具有别人所没有的某些长处和优势，获得较高的营销效率。
2.消费者市场的细分依据企业面对的市场可以分为消费者市场和生产者市场。消费者市场是指由最终消费者组成的市场，它包括为个人消费而购买产品或劳务的个人和家庭。构成消费者需求差异的因素都可以作为市场细分的依据，通常把这些因素分为四类：
(1)地理因素。包括地理位置、地形、行政区域、气候、经济发展状况等因素。
(2)人口统计因素。包括年龄、性别、民族、宗教、国籍、职业、收入、教育程度、社会阶层、家庭规模、家庭生命周期等。
(3)心理因素。包括性格、气质、偏好、追求、兴趣、生活方式等因素。
(4)行为因素。包括消费者对产品的使用场合、使用要求、使用频率、追求利益、忠诚程度、购买状态、购买动机等因素。
3.生产者市场的细分依据生产者市场是生产消费者组成的市场，它主要指为了满足其生产和经营上的需要而购买产品和营务的企业和团体。生产者市场细分的依据有以下几类：
(1)用户性质。如考虑行业、部门、产品用途等。
(2)用户规模。考虑用户使用产品的数量和向本企业购货数量。
(3)用户的地理位置。
(4)产品获得程度。
(5)购买行为。即按用户购买习惯、利益追求、与本企业的关系不同来细分市场。
4.市场细分的程序在使用以上细分依据进行市场细分时，可以按三个步骤进行。
(1)调查阶段。按照选定的服务方向进行市场调查，先通过面谈了解顾客的动机、态度和行为，然后在此基础上准备正式问卷发给样本顾客，按细分依据搜集顾客的各种资料。
(2)分析阶段。运用因子分析法分析资料，剔除相关性很大的细分依据，然后用集群分析法划分出一些差异最大的细分市场。每个细分市场内部同质，而各细分市场间差异很大。
(3)细分阶段。根据分析结果，划分细分市场，给每个细分市场命名，并详细描述这些细分市场的主要特征。
在市场细分时，最常用的方法是将经分析筛选的细分依据列出，然后进行各种组合尝试，以便找出有意义的细分市场。
5.有效细分市场的条件一个细分市场是否有实用价值，能否满足市场现实和潜在的需求又能对企业有利，那就要看它是否符合下面的条件：
(1)可衡量性。这是指细分市场的规模和购买力可以衡量的程度。一个细分市场内的个体要有共同的特征，这些特征既要同其他细分市场有明显区别，又要能以合理的代价取得衡量这些特征的资料。例如，对某些产品而言，一些心理因素虽然在观念上可用来做市场细分，但实际上却由于难以衡量而无法采用。
(2)实质性性。这是指细分市场规模大小或获得程度。经过细分的市场，必须存在足够的需要量，必须值得进行独立的营销活动，否则就会造成过度细分的现象。
(3)易接近性和可行动性。这是指能有效地到达细分市场并为之有效服务的程度。在按一定的细分依据确定的细分市场中，必须有一些是企业可以为之制定有特色的营销策略并有能力实现的，否则这种市场细分也无意义。
(二)目标市场的选择市场细分化的目的之一在于找出具有良好发展机会的市场组成部分，作为企业的目标市场。企业应该瞄准最佳的细分市场，因此首先要对各细分市场进行评估，评估时要考虑以三个因素：一是细分市场的规模和发展，这个细分市场应具有相当充分的范围和潜力。二是细分市场结构的吸引力，即细分市场的竞争状况是否对企业有吸引力。三是该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。
企业在评估细分市场后会发现，有多个值得进入的细分市场，现在问题是要选择哪几个细分市场。为此企业有几种模式可供采用。
1.密集单一市场。企业选择一个细分市场集中营销。这种方式的优点是经营对象集中，对市场了解深入，反应快，营销组合策略针对性强，能在该细分市场建立声誉和取得较高占有率。但缺点是缺乏回旋余地，风险较大，易受竞争者的冲击。
2.产品专门化。企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。这种模式的主要优点是易树立较高的市场信誉，开发和生产费用较低。但如果有新的替代品出现，则易形成较大威胁。
3.市场专门化。企业为某一顾客群体提供多种产品和服务。这种模式的优点是营销费用低，能与顾客建立长期联系，了解顾客，易在顾客中建立声誉。其缺点是当该顾客群体的需求全面降低时，会产生较大威胁。
4.有选择的专门化。企业选择多个细分市场作为目标市场，这些细分市场之间没有明显的联系，但是每一个细分市场都存在着良好的经营机会。这种模式对于分散风险很有利，但是增加了管理上的难度，生产、营销等方面的费用都会有所增加。
5.完全市场覆盖。企业力图满足整体市场的各种需要。大公司可用两种方法来达到这一目标：一是采用无差异市场营销，即忽略各细分市场的差异，只提供一种产品来满足各种顾客的需求；二是为每一细分市场提供有明显差异的产品和采用明显差异的营销策略。虽然第一种方法选用其专业化大规模产销使成本较低，但除了某些同质性的产品(如盐、糖等)外，企业已越来越趋向于第二种方法。因为差异市场营销更具有竞争性，使顾客更满意，能赢得更大的总销售额，这往往能弥补成本较高的缺点。
至于企业究竟选择哪一种模式，主要取决于企业的规模、产品特点、产品寿命周期、市场的特点等因素。
(三)产品定位企业需要在每个细分市场内制定产品定位策略。它需要明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。产品定位包括以下三个步骤：首先，公司必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；第二，公司必须运用若干准则去选择最重要的差异化。第三，公司必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。
(四)市场营销组合所谓市场营销组合，就是企业为了满足目标市场的需求，有计划地综合运用企业可以控制的各种市场营销手段，以达到销售产品并取得最佳经济效益的策略组合。影响企业营销活动的因素非常复杂，营销手段又多种多样，美国营销学家麦卡西教授把众多的营销手段概括为四种基本营销手段，通常也称营销策略。
1.产品策略(Product Strategy)。指企业提供给目标市场的商品和劳务的组合，包括产品质量、性能、式样、品牌、包装、服务等，用来满足顾客需要与欲望
2.价格策略(Price Strategy)。指提供给顾客的产品的价格，包括产品的基本价格、折扣、付款时间、信贷条件等。
3.分销渠道策略(Place Strategy)。指企业为使其产品进入和达到目标市场所进行的种种活动，包括销售方式、储存设施、运输条件、库存控制等。
4.促销策略(Promotion Strategy)。指企业宣传、介绍其产品的种种活动，包括人员推销、广告、公共关系、营业推广等。
由于这四种营销手段的英文字头都是P，所以简称4Ps。要注意到4Ps代表了销售者的观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。从买方的角度，每一个营销工具是用来为顾客提供利益。罗伯特·劳特伯恩提出了与4Ps相应的顾客4Cs：
产品(Product) 顾客需要与欲望(Customer needs and wants)
价格(Price) 对顾客的成本(Cost to the customer)
渠道(Place) 便利(Convenience)
促销(Promotion) 沟通(Communication)
因此，获胜的需在经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通。
二、研究开发战略研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查与分析而制定的产品开发和工艺开发战略，为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供科学基础和技术保证。研究与开发战略必须回答好三个主要问题：一是开发何种技术；二是是否要在那些技术中寻求技术领先地位；三是是否进行技术转让。
(一)选择要开发的技术一个企业正在致力谋取竞争优势的类型位于研发战略的核心。要开发的技术应当对企业的一般竞争战略贡献最大且开发成功率又最高。技术战略是一个潜在的强大媒介物，有了它，企业就可以追求三个一般战略中的任何一个。表8—1告诉我们，一个企业的研究与开发项目的基本着眼点应与企业所追求的一般战略协调一致。
表8-1 产品和工艺技术与一般竞争战略
成本领先
差异化
成本集中
差异化集中
产品技术变革
产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。
产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。
产品开发：使产品仅能满足目标细分市场的需要。
产品设计：使产品在满足一个具体细分市场方面比竞争者更好。
工艺技术变革
改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；促进规模经济性。
工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值。
工艺开发：使价值链与细分市场的需要协调，降低为细分市场服务的成本。
工艺开发：使价值链与细分市场的需要协调，提高买方价值。
从表8-1看出，产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面的作用都是不可忽视的。
另外要注意的是，一个企业的技术战略要超出传统意义上的产品和工艺的研究开发。技术渗透于企业的价值链、相关的成本和差异化之中，它是整个价值链的函数。因此，全面系统地考察一个企业的技术可以揭示出成本或促进差异化的各个方面。例如，当今一些企业里的信息系统部门对技术变革的影响可能比研究与开发部门对技术变革的影响更大。其他诸如运输、材料处理、通讯和办公自动化等重要技术也颇为值得重视。最后，为了确保一致性，必须注意协调所有技术领域里的发展，还须注意发展它们之间的相互依赖性。
(二)技术领先或技术追随技术战略方面的第二个大问题是要不要追求技术领先地位。技术领先就是企业为支持其一般竞争战略而试图率先实行技术改革。所有那些不处于领先地位的企业，包括不重视技术变革的企业，均被视为技术追随者。但是，技术追随应该是一种自觉主动的战略，企业应明确选择以避免在各种创新方面成为率先行动者。波特教授通过将研究与开发战略和企业竞争战略放在一起来考察进而指出，技术领先者和技术追随者在获取成本领先优势或差异化优势方面各有特点。如表8-2所示。
表8-2 研究开发战略与竞争优势竞争优势
技术领先者
技术追随者
成本领先
率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。
通过学习技术领先者的经验降低产品成本和价值链活动的费用；通过仿造来减少研究与开发费用。
差异化
率先生产出能增加买方价值的独特产品；在其他活动中创新以增加买方价值。
通过学习技术领先者的经验使产品或交货系统更紧密地适应买方需要。
由于在价值活动中发挥作用的技术五花八门，而它们又可以获得不同类型的竞争优势，因此，在一个产业中同时出现多个技术领先者也是可能的。企业必须以下面三个因素为基础来决定是成为一项重要技术的领先者还是追随者：
1.技术领先的恒久性。如果技术领先得以持久，那么这种领先就是有益的。促使技术持久领先的原因主要是：⑴竞争者不能复制技术；⑵企业创新得很快，能够保持技术领先。
2.首先行动者的优势。只要首先行动者有足够的优势，技术领先就具有战略上的合理性。首先行动者的潜在优势主要表现在以下方面：⑴信誉；⑵有利地位的优先占据；⑶转换成本；⑷销售渠道选择；⑸专有学习曲线；⑹获取各种设施和其他稀有资源的有利途径；⑺各种标准的确定；⑻法规障碍；⑼早期利润。
3.首先行动者劣势。首先行动者的劣势主要源于开发成本和条件变化造成的各种风险。
(三)技术转让技术战略中的第三个重要问题是技术转让。技术转让是一个企业与其他企业合作的一种形式。当技术是竞争优势的一个重要来源时，有关技术转让的决策就至关重要。技术转让常会损及一个企业自身的竞争地位，这常常是由两类错误引起的，一是技术转让过程中创造了竞争者；二是只图很少的转让费而丢弃了自己的竞争优势。所以，技术转让决策主要包括转让时间和转让对象的确定。
1.技术转让时间。如果技术是竞争优势的一个来源，一个企业应当将向其他企业进行技术转让看作是一种具有风险性的行动，只有在下列情况下，从战略角度来看，技术转让是合理的。
(1)缺乏技术利用能力。一个企业自行开发出技术后如果无能力利用，向其他企业转让是合理的。
(2)挖掘其它市场的潜力。转让技术可以使一个企业从各类市场上获取一些其他方式所无法实现的收益。这些市场，指的是企业的技术对其有价值而又很难或不想进行的其他市场。
(3)技术迅速标准化。技术转让可以加速按照一个企业的技术进行行业标准化的进程，在许多情况下，这往往是技术转让方所希望的。
(4)行业结构欠合理。如一个行业对企业缺乏吸引力，则可以考虑从高额的转让费中获益。
(5)良好竞争者的假设。技术转让可以成为创设良好竞争者的一个推动力量，它可以在促进需求、阻止进入和分担开发成本等方面发挥重要作用。
(6)相互间转让。正如ATT公司和IBM公司所做的一样，一个企业可以通过转让自己的技术来换取另一个企业的技术转让。
2.转让对象的选定。技术只应向非竞争者或良好竞争者转让，以使风险降低到最低程度。转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入的市场；另一方面要制定好转让条款。
三、资本与财务战略企业经营活动的全过程离不开资本的支持，其经营活动的效果最终也要反映为以货币计量的财务状况。因此，企业的财务战略管理贯穿于企业全部战略活动的全过程，详尽、高效的财务战略的制定与执行是企业总体战略顺利实施的根本保证。
企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。
(一)财务战略目标与其他职能战略一样，财务战略的制定首先需要明确其基本目标。市场经济条件下，企业财务战略目标一般有两种选择：
1.利润最大化目标。很多企业采用利润最大化作为财务战略的目标。这种定位有利于资源的合理配置和经济效益的提高。但它存在以下一些缺点：首先，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值；其次，它没有考虑风险问题，单纯追求高利润可能会使企业不顾经营风险的大小，往往使企业经营活动陷入被动境地；最后，这种目标定位有可能会导致短期行为，即只顾眼前利益，而不顾企业的长远发展。所以，越来越多的企业意识到利润最大化并不是财务战略的最佳目标。
2.价值最大化目标。价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值的风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企业的总价值达到最大。在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。
所以，除了传统的财务指标，目前也有一些新的绩效衡量指标。它们包括企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益等。
经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：
EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留例如，假设一家美国公司的营业利润是2亿美元，支付7500万美元的所得税，2500万的利息费用，同时，公司的股东权益为4亿美元，其权益成本估计为15%（折合为6000万美元），这样公司的经济附加值为：EVA＝2－0.75－0.25－0.6＝0.4亿美元，即4000万美元。对这4000万美元的经济附加值可以这样解释：公司的管理层经营公司所带来的利润超过了15%的权益成本这个基准点，这是一笔他们可以从可比风险投资中所能获得的收益期望值以上的财富。经济附加值这个指标是斯图尔特(Stewart)管理咨询公司提出来的，由于它能反映公司为股东创造的价值，所以在美国的大公司中得到推广。80年代中期，可口可乐、AT&T等一批公司开始尝试将经济附加值作为绩效目标引进到公司的管理中，并将经济附加值指标最大化作为公司的目标，促使管理人员为股东创造更大价值。
市场附加值(MVA)是指公司总价值升后，减去股东实际投入公司的总资本量所得的价值量。即公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股份数量所得值，减去公司的所有者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。
(二)财务战略的层次结构一般说来，企业财务战略可以分为资本筹集战略、资本运用战略和资金分配战略三部分。
1.资本筹集战略。也称为融资战略，即根据企业经营的实际资金需求量和特定融资环境进行综合分析，确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。它们的优缺点见表8-3。
表8-3 常见融资方式比较融资方式
优点
缺点
股票融资
募集资金无需偿还；股票的发行可提高企业的银行和社会信用
融资成本高、法律限制严格；有利润分配的压力；股份的增加会导致原有股东的控制权被稀释
债券融资
较低的利息率使得融资成本低；利息支出可从收益中抵减，从而企业纳税负担低；不存在股权稀释问题
融资能力受法律限制；严格的偿债期限可能增加企业经营风险与资金周转困难
银行贷款
融资成本最低；利息支出同样可减轻企业纳税负担；融资规模和期限可根据经营形势灵活安排和调整
贷款到期还本付息压力大；不良银行信用会影响企业商业信用；贷款的资产抵押可能影响企业经营，甚至有破产风险
2.资金运用战略资金运用战略主要解决资金的使用效率问题，可以分为投资战略和资产管理战略两部分内容。
(1)投资战略。按照不同的标准，企业的投资可划分为不同的类型。按照投资回收期，可分为长期投资、中期投资和短期投资；按照投资方位，可分为对内投资和对外投资；按照投资方向的性质，可分为资源开发型投资、技术开发型投资和销售市场开发型投资。企业的投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上，制定的最佳经济资源组合和运用的方案。
对于投资方案的评价通过投资回收期法、净现法、现值指数法、内部报酬率法等方法来进行，这些方法都考虑货币的时间价值。
(2)资产管理战略。资产管理是财务管理的重要内容，涉及到企业各种资产的计划、分配及有效运用等许多方面的问题，主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面内容。
固定资产管理战略。固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等等。固定资产周转率是反映企业固定资产管理能力的重财务指标。
流动资产管理战略。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等等，战略重点在于节省不必要的开支，提高流动资金周转率，处理好保持流动性与现金持有成本、保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。用于分析企业流动资产管理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。
3.利润分配战略。企业依法交纳所得税后的利润是所有者权益，主要用于企业积累和向投资者分配。在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。一般股利政策主要有以下四种：
(1)剩余股利政策。即公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。这种股利分配政策首先根据企业投资计划选择最佳投资方案，确定投资方案所需筹集的所有者权益资金，然后最大可能地利用留存收益来满足所有者权益资金的需要；在投资方案所需的所有者资金全部得到满足以来，如果尚有剩余，则将剩余部分作为股利发放。这种分配方式适合于业务高速成长的企业，其股东更多地是从股票的增值中获益。
(2)固定股利或稳定增长股利政策。即每年发放固定的股利数额，只有当公司认为未来收益的增加足以使其能够维持更高的股利水平时，才会提高股利的发放额。这种股利政策的根本原则是：绝对不要降低年度股利的发放额。如果存在通货膨胀，固定股利政策将转变为稳定的股利增长政策。这种情况下，一般要先制定股利目标增长率，然后再依此比率发放股利。对那业绩优良且稳定的大企业，实施这种政策常能建立能“蓝筹股”形象。
(3)固定股利支付率政策。即从公司利润中提取固定的比例作为股利，每年发放的股利数额随利润的波动而波动。
(4)固定低股利加额外分红政策。这是介于固定股利或稳定增长股利政策与固定股利支付率政策之间的一种折衷政策。在这种政策下，公司将每年发放的股利固定于低水平，然后根据经营情况决定年末是否追加额外分红。
筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的，而是相互联系、相互依存的。上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。因此，财务工作者应综合各种财务比率的分析，确定最有利企业总体战略目标实现的最佳财务结构，保证企业偿债能力、盈利能力与资产管理能力在整体协调的基础上不断优化与提高。
四、人力资源战略战略变化不可避免地要影响到企业的人员，人力资源战略主要包括编制人力资源计划、招聘员工、人力资源的开发、员工的使用、考评等内容。
(一)人力资源计划人力资源计划的重要一部分是详细考虑某特定战略以人力资源的要求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。进而，应详细地计划怎样去实现这种新的人力资源配置。
1.评估现有的人力资源状况。通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明书，其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容。
2.评估未来人力资源状况。企业的目标与战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，企业就必须根据组织内外资源的情况对未来的人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。
3.制定一套相适应的人力资源计划。对现状和未来人力资源需求做出评估之后，管理者就可以确定人员需求的数量、时间和种类，制定出一套与组织战略和环境相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。这些计划包括总的人力资源计划，以及根据总计划制定的各项具体的业务性人力资源计划（如招聘计划、培训计划等）和相应的人事政策。
（二）人员招聘需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。如果变化不大，那么可以大量地使用现有员工或经过培训后使用他们，需要变化的范围越大，越应该吸收“新鲜血液”。这也许是由于需要新的技术或能力，也许是作为变革企业文化的一种方法。
实际上，由于多年来的招聘和培训政策，组织中多是那些已经接受了企业文化的人们。要改变这种状况，有必要将有不同经验的人们吸收到企业中来。
（三）培训和发展人才培训与开发包括两个方面的内容：一是通过对普通员工的教育培训，使其中具有人才者成为企业的人才；二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力，挖掘他们的潜力。人力资源的培训与开发对企业的生存与发展具有重大意义。
成功的战略实施需要个人的价值观、技能和知识与战略相匹配。采用新战略或调整现行战略的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少的，因此，战略变化的程度越大，培训工作就越重要，只就这样才能将人力资源与企业战略相匹配。人员培训与开发的通常方法包括：岗前导向培训、理论培训、工作轮换、担任助理、参加委员会、上级指导、案例研究、研讨会、情景模拟、角色扮演等等。各种形式和方法的特点、适用对象、费用、效果存在着较大的差别，因此，企业有必要根据自身的情况和条件，选择自身的人力资源开发模式。
（四）人力资源的利用人力资源的利用一般包括三个内容：
1.为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位的关键人物的选择。
2.为战略实施建立人才及技能储备，不断为战略实施输送有效的人才。
3.在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
（五）员工的考评考评的一个重要目标就是，促使员工为实现企业的目标和战略而努力工作。考评体系的设计必须解决以下主要问题：
1.考评内容，即确定不同考评对象需要考评的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度考核。
2.考评主体，即由谁对不同的被考评人进行考评。
3.考评频率，即对不同的考评人分别在什么周期进行考评。
4.考评操作程序，考评工作如何开展。
5.考评结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。
6.考评结果的运用，即考评结果与薪酬、晋升如何结合。
第二节 战略实施的计划把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个维度展开，并且具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是在最近的时段中，应该从事何种活动。实践中落实企业战略行之有效的方法主要有目标管理、滚动式计划、网络计划技术等方法。同时，为了能对变化做出快速的反应，还要制定权变计划。
一、目标管理目标管理（Management by objectives,MBO）是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的。
（一）目标管理法的基本思想
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3.形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体系。每个部门或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这我企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。
4.管理人员和员工主要靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，以自我指挥、自我控制为主，而不是完全由他的上级来指挥和控制。
5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标管理的步骤目标管理有4个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。目标管理一般需要按下述步骤来操作：
1.制定企业的整体目标和战略；
2.在经营单位和部门之间分配主要的目标；
3.各单位的管理者和上级一起设定本部门的具体目标；
4.部门的所有成员参与设定自己的目标；
5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动方案；
6.实行逐级充分授权，使之有能力调配和利用必要的资源，制定并实施行动计划；
7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；
8.根据目标完成情况给予奖励，促进目标的实现；
9.对整个目标期的工作成果进行评价、总结和奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循环。
二、滚动计划这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。由于在计划工作中很难准确地预测外部环境的各种变化，而且随着计划期越长，这种不确定性就越大。因此若机械地、静态地执行战略计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段，既保持计划对执行过程的指导作用，又能使企业不同时期的工作保持连续一贯。如图8－1所示的是五年期的滚动计划。
图8－1 五年期的滚动计划三、网络计划技术网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。
网络计划适用于落实那些一次性的项目，如新产品开发、技术改造、基建施工、顾客调查、特定的促销活动等等。
四、权变计划良好战略管理的一个基本前提是企业能够对有利及不利事件的发生事先做出部署。很多企业只是为了对付不利事件而制定权变计划，这是错误的，因为将威胁降到最小和充分利用机会都可以增强企业的竞争优势。
无论经营战略被多么精心地制定、实施，环境与条件的重大变化都可能使战略过时。为了能对突然到来的机会和威胁做了反应，企业应将制定权变计划作为战略实施的一个组成部分。权变计划（也称应变计划），是指为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。战略制定者不能够也不需要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划，只有那些非常重要的领域需要有权变计划。通常，权变计划还应尽量简单。一些企业所广为采用的权变计划如下：
1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？
2.如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？
3.如果对本公司的新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施？
4.如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对公司的恶意接管企图，专利被盗用或发生自然灾害，等等，公司将采取何种行动？
5.如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司应取何种行动？
各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息，但很多公司却没有被选中的方案随意丢弃。实际上，这些方案所以未被选中，关键是它所依据的环境前提受到多数人的反对。但是，如果现实的环境和条件的变化向对这些方案有利的方向发展，而现行方案失效时，那些未被选中的战略正好可以作为权变战略。
在某些场合，内部条件和外部环境的变化会提供一些意料之外的机会或威胁。此时，有所准备的企业会立即处于有利的地位。利纳曼（Linneman）和钱德兰(Chandran)曾报道说，权变计划曾给予像杜邦公司、道氏化学公司、联合食品公司和埃默森公司这样的企业三种主要的益处：迅速对变化做出反应，防止在危机中陷于慌乱以及通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。他们提出了制定有效的权变计划的7个步骤：
1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。
2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。
3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。
4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性。
5.评价各权变计划对事件的作用，即这些计划在何种程度上可以利用事件带来的机会或抵消事件带来的不利影响。这样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。
6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。
7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。
第三节 战略的组织管理一、组织结构调整的战略含义企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起作用。美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。
企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。相对于企业外部环境的变化而言，战略与组织结构做出反应的时间是有差别的，钱德勒通过对美国工业企业历史发展的分析得出结论：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
1.战略的前导性。企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，首先会在战略上做出反应，通过新的战略谋求经济效益的增长。而新战略实施要求有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。
2.结构的滞后性。组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。一方面，新旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用着旧的职权和沟通渠道从事管理活动。另一方面，由于担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变革。
战略的前导性和组织结构的滞后性表明，在应对环境变化而进行的企业战略转变过程中，总有一个利用旧结构推行新战略的过渡阶段。因此，在为战略的实施进行组织匹配过程中，战略管理者既要认识到组织结构反应滞后性的特征，在组织结构变革上不能操之过急，又要尽量努力来缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革以保证战略实施活动的效率。
二、组织结构调整的原则和内容
(一)企业组织结构调整的原则企业战略的重要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，它要求企业能一方面加强内部管理，另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。因此，适应的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，企业组织理论界人士将这个过程称之为适应循环。这明确地指明组织结构如何适应企业战略的原则。因此，适应循环原则是企业组织结构调整的根本原则。
(二)组织结构的基本概念组织结构是描述组织的框架体系。不同企业的组织结构不同，主要表现在三个方面：复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织分化的程度。一个组织越是进行细致的专业分工，具有越多的纵向等级层次，拥有越多的部门，组织单位的地理分布越是广泛，则组织的复杂性就越高，而协调人员及其活动就越困难。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化是与分权化相对的一个概念，是指组织内决策制定权力的分布情况。在某些组织中，决策权集中在组织的高层，而在另一些组织中，决策权则分散在组织的各个层次。
组织结构的形式多种多样，但可以根据以上提出的三个要素的组合分为两种：机械式组织与有机式组织。表8-4列出了两种组织模式的特点。
表8-4 机械式组织与有机式组织的对比机械式组织
有机式组织
1.严格的层次关系
2.固定的职责
3.高度的正规化
4.正式的沟通渠道
5.集权的决策
1.合作(纵向、横向)
2.有断调整的职责
3.低度的正规化
4.非正式的沟通渠道
5.分权的决策
(三)组织结构调整的内容与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：
1.正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
2.确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构：一是纵向结构，确定管理层次和管理幅度；二是横向结构，确定部门设置；三是职权设置，确定职权在部门和层次中是如何分配的。
3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
(四)组织结构调整的准备工作为了帮助上述组织结构调整工作的有效开展，需要做好以下几方面的前期准备工作：
1.确定战略实施的关键活动。管理者应该从错综复杂的活动中，如制度建设、人员培训、市场开发等方面，去寻找对战略实施起重大作用的活动。
2.把战略推行活动划分为若干单元。将企业整体战略划分为若干战略实施活动单元，这些单元实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略居于企业各项工作的首要地位。
3.将各战略实施活动单元的责权利明确化。企业战略管理者应全面权衡集权与分权的利弊，从而做出适当选择，给每个战略实施单元授予适度的决策权力，并责成其制定符合企业战略的单元战略并负责贯彻执行。
4.协调各战略实施活动单元的战略关系。这种协调包括：(1)通过整个组织权力等级层次的方式来实现目的；(2)在实施企业整体战略的过程中吸收各战略实施活动单元共同参加，让其在实施过程中相互了解，相互沟通，从而充分发挥和协调各方的作用。
在企业调整组织结构过程中，必然会对组织结构进行选择。而每一种组织结构都有其自身的长处与短处，在企业组织调整中，企业应综合考虑各种组织结构的特点，而不应局限于某一基本的组织形式。组织结构作为实现企业战略的手段，其本身无所谓好坏，关键在于其如何适应战略。因此，企业应从实际出发，对自身的组织结构进行有效地调整，让其既满足战略要求又非常简单可行，而不可盲目追求结构的膨胀和形式的完善。
三、业务层次战略的组织结构
(一)总成本领先战略的组织结构总成本领先战略的核心是要在同业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势。其主要途径是通过学习曲线和规模经济，通过高市场占有率以获得规模经济优势。因此，在组织结构上，总成本领先战略突出强调专业化、正规化和集权化。
专业化是为了使具有相同专长的人力资源集中到一个部门，以便于他们尽其所长对本部门的问题进行深入细致的研究。这些研究成果就成为企业竞争力的宝贵财富。为了使这些成果能够在今后的工作中发挥作用，就需要程式化，使之成为员工工作行为和部门之间工作流程的正式规则。通常情况下，部门内部的各式化可以由单一部门来完成，但各部门之间的工作流程和例外事件就要由上一级部门来制定和协调。这就需要权力的向上集中。
这些特征决定了实施总成本领先战略的企业通常采用机械式的职能结构(图8-2)。而且将重点放在生产职能上。为了提高生产效率，也非常重视生产工艺和设备的开发研究，而对新产品开发则不甚看重。因为，如果产品变动比较频繁，就会降低生产过程的效率。
(二)差别化战略的组织结构差别化战略的核心是要使自己的产品(整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等)与众不同。为此，差别化战略要求企业必须具有较强的市场营销能力，以便企业对市场需求必须具有高度敏感性，能够及时发现市场机会，同时也要求企业必须通过广告等方式建立企业的独特形象，它还要求企业在服务等方面能给顾客提供更大的价值。为了实现差别化，企业还必须强调创新，尤其是产品创新，这就要求企业格外重视研究与开发(R&D)职能。
在决策与控制的权力上，由于差别化战略需要对市场进行快速反应，因此，相对地分散权力就成为差别化战略组织结构的一个主要特征。例如，把某些产品的经营决策权下放给产品线或品牌经理，而不是事事由最高层来决定。差别化战略需要企业更具有创造力，不断进行营销和产品的创新，并要对各种问题和机会做出迅速的应对和反应。因此，规章制度、业务流程等只做较宽泛的程式化规定，而不能像总成本领先战略的企业那样进行详细的硬性规定。与上述特点相联系，差别化战略要求企业部门之间进行更多的沟通和协作。由各部门参加的“项目攻关小组”是实施差别化战略的企业常用的组织方式。因此，差别化战略的企业专业化程度也比较低。总之，差别化战略的企业结构更趋于有机化。
图8-3是差别化战略组织结构的一个典型形式。把此图与前面总成本领先战略的图例加以比较可以发现一些有意义的差别。
第一，两者的最高权力机构是不一样的。总成本领先战略因为要求权力的高度集中，因此总裁需要较多的助手协助他处理日常发生的各项事务。比较而言，差别化战略因为是相对分权的，所以，总裁的日常事务较少，他只少数几个助手。
第二，实施总成本领先战略需要有集权化的职能部门，这个部门有较高职能职权，它协助总裁制定各项工作(甚至包括定价、采购、产品开发等所有重要事务)的程序和标准，并具有对其他部门进行督导和检查的权力。在一些企业中，这个部门常常冠以“计划部”、“预算部”或“计划财务部”等名称。在差别化战略企业中，不设置这样的职能机构，但强调R&D与营销之间的沟通协调，并通过它们两者这间的协调带动整个企业的运转。
第三，总成本领先战略的沟通联系是各式化的，有较多的上下沟通而较少横向沟通。差别化战略组织则更注重非正式的信息交流，尤其是部门之间的交流与沟通。
第四，两者的部门名称也有差别。这种差别主要体现了两者的部门性质与功能的差异。
(三)总成本领先与差别化战略相结合的组织结构一般而言，总成本领先战略与差别化战略有较大的内在矛盾。总成本领先战略通常强调生产制造，有产品改良，但很少有产品创新。而差别化战略注重市场营销和R&D，产品变化很快，以建立产品独特性的形象。因此，将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。
建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差别化两方面优势。实际上，文化是最难以模仿的竞争优势。
(三)集中战略的组织结构集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。
在实施差别化集中战略的企业，小批量、灵活性生产和力所能及的R&D，是企业的核心部门，再辅之以营销部门的支持，企业就可以对技术的变化做出快速的反应。在这样的企业中，低正规化和低集权化是非常重要的，即趋于组织结构趋于有机化。
在实施成本集中战略的企业，对成本的严格控制是非常重要的，这要求企业在成本控制方面必须建立严格的规范，相应地，所有涉及成本的审批权力也要高度集中。
四、企业总体战略的组织结构当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。通常，分部是按产品或市场来构建的，它接受总部的领导并拥有一定的自主权。总的来说，分部式结构有共同的特点，但对于不同的多样化企业来说，其具体的组织结构要求仍有很大差别。
(一)相关约束多样化战略的组织结构相关约束多样化的企业在各业务之间共享产品、技术和分销渠道，因此各业务之间的联系非常重要。为了使各业务这间能够更有效地实现活动共享，提高范围经济性或转让技能，高层管理者必须鼓励在各业务之间进行合作。相应地，为了协调各业务之间的关系，某些活动的集中也非常必要。通常承担各业务部门协调职能的部门应当具有较高的地位和权威，由企业最高领导者直接领导。
除了集中，在相关约束多样化的企业中，一些其他的结构整合机制非常必要。例如，部门之间的直接沟通、在各部门之间建立联络员制度、建立临时团队和联合攻关小组等。NEC公司为了推动它的C&C(Computer and Comunication,电脑与通讯)战略，就建立了一种跨业务部门的委员会，定期召开会议，共同探讨电脑与通讯的结合问题。最终，在这种相关约束多样化的企业中可能会形成将职能和业务产品(或项目)两者结合起来的矩阵式组织结构。
为了建立业务部门之间的联系，人员的定期与不定期交换制度也是一个常用的方法。此外，诸如联合培训等方法对增进各业务这间的相互了解、相互全作也有意义。
对相关约束多样化企业，采用如图8-4所示的合作型组织结构可能是一种较好的选择。在这种形式的组织结构中，可以共享的职能和需要在各业务之间建立协调的主要职能集中在上一层，下面的各个业务分部在接受总部领导的同时，在业务分部之间建立广泛的联系。
(二)相关联系多样化战略的组织结构在相关联系多样化企业，某些业务是相关的，而另一些业务则是不相关的。对这种类型的多样化企业，超事业部(战略经营单位)的结构是较好的选择(如图8-5)。这种结构分为三层：总部、战略经营单位和分部。首先，企业根据各项业务之间的相关性或联系较为密切的业务部门归并为一个战略经营单位，然后再通过总部将各个战略业务单位组织起来。
在这里，每个战略经营单位都是利润中心，它们拥有较大的自主权，以便对市场做出及进的反应。
波士顿战略矩阵等业务组合工具对这种多样化战略仍有借鉴意义，但由于中间加入了战略经营单位一个层级，而它们又被赋予了较大的自主权，因此总部与战略经营单位在目标上的冲突就在所难免。例如，在总部看来，某一个战略经营单位下的一个分部是“现金牛”，另一个战略经营单位下的一个分部是“明星”。按照波士顿战略矩阵的思想，公司总部希望将“现金牛”产生的现金用到“明星”上去。但是，“现金牛”的战略经营单位会提出在其管辖下的分部中有一个业务分部是“明星”，非常需要资金支持，不愿意总部把本战略经营单位的资金挪做它用。这样的问题就不是简单的业务经营问题，而涉及企业内部的政治问题。
在这种结构中还有另一个问题需要注意，这就是由于总部与各分部之间由于增加了战略经营单位，使得总部在全面、准确、及时地掌握业务变化的信息方面的能力有所削弱。为此，企业需要恰当地制定信息沟通制度，以便及时地汇集重要信息。
(三)不相关多样化战略的组织结构不相关多样化企业适于采用竞争型(Competitive Form)组织结构。在竞争型组织结构中，企业强调各个不相关业务部门相互竞争，通过竞争优胜劣汰。如图8-6所示。
总部为了保持其中立性，通常与各业务部门保持一定距离，除了对业务部门进行必要的经营被遗弃者和对主要管理者建立规范严密的考核管理制度以外，对业务部门的经营管理采取不干预政策。考核目标主要是投资报酬率。企业对各个业务单位的资金等资源分配也主要是鉴于这项考核目标。
由于总部工作相对简化，因此总部的职能部门设置也非常简练(图8-4)。这种情形同前面提到的战略经营单位结构有相似之处，各战略经营单位之间也存在竞争。但不同的是，在战略经营单位结构中，一些分部的业务是有关联的，而在竞争型结构中，各分部的业务毫不相关。
在一些多样化经营的企业中，每一个业务单位都是一个有限公司(法人结构)，总公司全资拥有或部分拥有各业务公司，这种组织结构称为控股公司结构(H-from)。在这种公司中，总部既不培育各业务之间的相互联系，也不强调资源分配过程中的竞争。总部人数和服务都非常有限。控股公司最主要的特征是业务单位的自治程度，尤其是战略决策的自决权。各业务完全独立，很少有资源的相互流动。竞争型结构与此不同，它根据投资报酬率的考核在各分部之间分配和调拨资金等资源。
最后，我们对上面讨论过的主要的多样化的组织结构问题做出总结(表8-5)。
表8-5 各种多样化战略组织结构的特点结构特点
结 构 形 式
相关约束战略
(合作型分部结构)
相关联系战略
(战略经营单位结构)
不相关战略
(竞争型分部结构)
运作的集中
集中在公司总部
部分集中在战略经营单位
向分部分权
整合机制的使用
广泛使用整合机制
适当使用整合机制
不用整合机制
分部绩效的评价
强调主观标准
使用主、客观相结合的混合标准
强调客观(财务或投资回报率)标准
对分部的奖惩
与整个公司的绩效相联系
综合考虑整个公司、战略经营单位和分部的绩效
仅与分部的绩效相联系
五、中间结构与结构变异
(一)中间结构上面讲的结构并不是截然分开的，许多组织结构的过渡是逐渐发展的，其技巧是将组织结构与它的环境、它本身的情况结合起来考虑。请看下面设想的一个例子。
一些公司经过微小的变动，可能会从职能型结构转向分部结构。由于开发新产品和市场需要资源，所以，问题可能首先出现在职能型结构内，最初这些矛盾要上报上级直到一个足够高的高级管理人员做出决策和给出判定后才能得到解决，但是当有太多的矛盾和冲突要这样解决时，就会制定一些新的规则、指导书和过程来指导如何在产品间分配资源。下一步是在规划过程中将这些过程、程序等正式化，比如，可以为新的产品／市场制定一个预算。
到这一阶段，只是通过控制和经营方法而不是通过改变结构来解决问题。当新产品／市场变得越来越重要，并且更加激烈地竞争资源时，就有必要确立部门间的联系规则，例如，可能会设立一个委员会或者一个临时的工作小组来讨论和决定优先级。这最终会导致产生永久性的团体或协调人(产品经理就是一个好例子)。有必要保留职能结构的另一例子是具有独立协调作用的部门的形成，例如，集中规划部门等。最后，随着多样化程度的加深和维持职能型结构的“成本”的提高，组织形成分部的形式。
解决类似的问题常常采用混合结构。如形成具有子公司的职能型结构，主干核心企业采用职能型结构，雇佣绝大多数员工，而其它一些外围企业则作为分部或子公司存在。又如形成混合型的分部结构，主干核心业务形成事业部，以加强控制和协作，而其它一些业务则以子公司形式存在，以便分散风险。
(二)网络型组织结构适应组织变动的这种需要，并且又不严重是影响现有的东西的另一种方法，是将责任转移到企业的外部或转移到一个合营企业中。
网络型结构是指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。但是网络型结构也有缺点，主要是对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。
网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获得持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。早先的网络组织只适合于一些劳动密集型行业，如服装业、钢铁业等。近些年来，随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强，更多的知识型企业依靠因特网等信息技术手段，并以代为加工(OEM)、代为设计(ODM)等网络合作方式取得了快速响应市场变化的经营绩效。
（三）新型的组织结构从20世纪80年代初开始，消费者需求越来越呈现个性化、多样化的特征，产品开发周期越来越短，造成市场不确定性增加，竞争规则也发生了改变。在这种非连续的竞争环境中，灵活性成为企业生存的基础，从而出现了一些新型的组织结构。
1.团队结构团队结构是指企业通过采用团队来完成工作的结构模式。这种结构的主要特点是：打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中。
在实践中，有三种类型的团队结构，即解决问题型团队、自我管理型团队和多功能型团队。解决问题型团队一般由5到12人组成，重点解决组织活动中的重大问题。这种结构的是可以提高产品质量、生产效率以及改善工作环境。
自我管理团队是真正独立自主的团队，一般由10到15人组成其目的是不仅要解决问题，而且执行解决的方案，并对工作结果承担全部责任。多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。其目的是要求彼此之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
2.无边界组织无边界组织是指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化。无边界组织所追求的是减少命令链，不限制控制幅度，取消各种职能部门，用经过授权的团队来代替。其目的是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。
六、国际化经营的组织结构
（一）国际分部国际化经营的企业的一种常见的结构形式是国际分部。首先要保留本国企业的结构，无论是职能型还是分部型，而海外企业则通过国际分部来进行管理。国际分公司会依赖于国内公司的产品，并且从这种技术转移中获得优势。这种结构的不足之外是缺少适合本地的产品或技术。在那些地域分布很广但产品却密切关联的多国公司内，这种结构很好，甚至可以是最好的结构。
（二）国际子公司国际本土化战略是在每个国家市场的各部门实施各自的战略和运营策略，以使产品能适应当地市场。实施国际本土战略的企业为了与全球竞争势力隔离，通常会在国家间差异最大的行业细分市场上建立市场地位或进行适度竞争。为了实施这种战略，需要建立地理区划区域结构。这种结构的特点是：
1.公司建立区域性的国际子公司，实行业务分权化，由各子公司负责某一个国家或区域的各种产品的生产经营。
2.注重当地／本国文化造成的需求差异。
3.公司总部在各独立的国际子公司间控制金融财务资源。
4.该组织类似一个分权化的联盟，全球协作的程度很低。
（三）全球产品公司全球战略向各个国家市场提供标准化产品，并由公司总部规定相应的竞争战略。它追求和强调规模经济和范围经济效应。实施这种战略相应的组织结构为产品分区性结构，即全球产品公司。产品分区性结构是一种赋予公司总部决策权来协调和整合各个分离的业务部门的决策和行动。这种形式是高速发展的公司为寻求有效管理它们多样化产品线而选择的组织结构。这种结构中的特点是：
1.公司建立一个个产品公司，这种产品公司是国际范围的，在全球范围内管理该产品。
2.公司部门运用许多内部协调机制来获得全球性的规模经济和范围经济。这些机制包括经理间的直接接触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队和整合人员等。因为经理们经常进行跨国调职，他们就得更熟悉在产品分区结构中实施整体战略的理论。标准化的政策和程序能使公司战略和结构的目标为经理人员共享。
3.公司总部以合作的方式来分配财务资源。
4.整个组织形同集权式的联邦。
（四）跨国公司实施跨国战略的公司既寻求国际本土化战略具有的当地优势，又注重于全球战略所带来的全球效率。实施跨国战略的组织结构必须具备集权化和分权化、集合和分化、制度化和非制度化的灵活机动。这些看起来相反的特性必须由一个整体结构来管理。混合结构又称跨国公司，具有强调地理和产品结构的特点和机制。要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。跨国公司具有以下特点：
1.每个国家子公司独立经营，但也是整个公司创新思想和能力的来源。
2.为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模。
3.总部首先给每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。
第四节 建立通畅的企业信息系统和流程再造企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、处理的过程。全面、准确和及时的信息资源，正是科学地进行企业战略管理的基础。如果信息资源的提供发生了重大缺陷，正所谓“盲人骑瞎马”，这样的企业战略管理是注定要失败的。同时，一个强大的信息系统如果能给予企业以对手无法抵御的能力，它就成为竞争优势的一个基础。
一、信息支持系统的功能和建立在企业战略管理的全过程中，每一个环节都与信息支持系统密切相关，因此，信息支持系统必须有以下的功能。
1.扫描功能。要制定企业战略，进行战略分析，就要求信息支持系统对企业的内外环境进行扫描，收集有关的重要信息，为战略管理提供广泛而可靠的数据和资料。
2.分析功能。通过扫描取得信息后，哪些信息是可用信息，哪些信息适用于不同层次的需要，均是信息支持系统要完成的工作，即对所收集的信息进行分析和加工。
3.综合存贮功能。在分析的基础上，对信息进行综合利用，并贮存起来，这就是信息支持系统的综合存贮功能。
4.论证功能。战略实施的方案很多，哪个方案能被选中，在很大程度上取决于人们对信息的占有和评价。信息系统应该成为战略决策的支持系统，就必须具有分析论证功能。
5.反馈功能。无论战略实施的情况如何，信息支持系统均会将战略实施状况反馈给企业高层管理人员，以便于其对战略及战略实施做出正确的判断和评价，并及时做出各种调整。
为使信息支持系统的功能得到有效和充分的发挥，每个企业可根据自己的情况确定信息支持系统的结构，其主要相应有：扫描、分析、存贮、论证、反馈子系统，企业战略管理的信息支持系统的运行如图9－7所示。
图9－7 信息支持信息运行图上图表明了信息在各子系统之间的流动及与企业战略制定和实施的关系。值得注意的是，人们在建立和完善信息支持系统时，不能只重视信息的收集、处理、存贮等，还必须重视信息支持支持系统渠道的畅通，杜绝人为地歪曲信息、制造虚假信息和截留信息。
二、信息技术带来的变化和新规则
（一）信息技术带来的变化我们目前正处在知识经济时代，其重要特征之一就是“信息化”，信息技术对企业赢得竞争优势有着重要的作用，它也为企业带来了多方面的变化：
1.信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力。
2.信息化使企业大大降低了间接费用和流动资本。
3.信息化使企业与顾客的交易更加直接，从而向顾客提供更高的服务水平。
4.随着信息基础设施的进一步完善，企业经营全球化的趋势将进一步加强。
总之，信息技术的运用对企业经营管理产生了深刻的影响。但要注意的是，信息技术运用于高效率的工作中会提高它的效率，但是如果运用到低效率和不创造价值的工作中，则只能使无效的工作做得更快。因此，只有首先取消那些不必要的工作，只有彻底解决组织上、业务上存在的问题，才能更好地发挥信息技术的作用，才能取得更大的成果。
（二）信息技术带来的新规则信息技术的革命性力量在于，它能够打破传统的工作规则。信息技术为企业带来以下新的工作规则。
1.人们可以在多个地方同时获得同一种信息。而不是以前认为的：信息在某一时刻只能出现在一个地方。这就使得很多人共享信息成为可能，使以前必须顺序进行的工作可以并行。
2.普通职员可以做专家的工作。而不是以前认为的：只有专家能够做复杂的工作。因为计算机软件可以在很大程度上代替处理高度复杂问题的专家。
3.企业可以同时获得集权与分权的好处。而不是以前认为的：企业必须在集权和分权之间做出选择。网络技术的发展，使管理部门与下属机构能够同时看到和听到同样的数据及各种信息，在这种技术的支持下，管理部门同时也是下属部门的一部分，下属部门同时也是管理部门的一部分。这种相互融合的关系意味企业能够利用集权或分权或二者组合的最好的形式来服务于市场需要。
4.制定决策不仅仅是管理人员的事，它是每个人工作的一部分。而不是以前认为的：管理人员做所有的决策。在目前激烈变动的市场环境中，每一件事都由管理人员做决策显然太慢了，许多企业认识到给一线工人一定的权利是必要的。而数据库技术使人们能够方便地利用信息，在这些信息的基础上辅以决策分析的模型软件，将会使受到相应训练的一线工人具有对复杂问题的决策能力。
5.企业人员能够在任何地方发送和接受信息。而不是以前认为的：只有在办公室里才能接受、存储、修改和传输信息。因为无线数据通讯和可移动计算机技术的发展使企业在任何地方接受、浏览、处理和传输信息成为可能。
6.企业的各项计划可以不断地更新以适应现实的需要。而不是以前认为的：计划的修订是定期的。这是计算机数据处理能力提高的结果，它使企业根据环境而不断对计划进行适应性调整成为可能。
三、流程再造
（一）流程再造的含义流程再造（Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以取得成本、质量、服务和速度等方面的突破性进展这样一种企业再造活动。
如前所述的定义中，包括了四个关键词：
1.根本性。它是指再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式提出几个最关键的问题，即“为什么我们要做我们所做的事情？”，“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”，提出这些根本性的问题的目的是让人们对于企业一贯坚持的规则与假设进行观察和思考，发现过时和错误的规则与假设，确定变革的方向。
2.关键性。强调关键性再设计是指对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整，而是抛弃所有的既定规则和观念，创建全新的工作方法和工作思路。
3.突破性。它是指企业再造是要取得业绩上的突飞猛进，这是使用传统的方法无法满足的要求。突破性的进展需要消除一切不适应现状的事物而代之以崭新的内容。
4.流程。企业中的各种活动都是通过流程进行的。企业再造要求以过程为导向组织企业的活动，并通过对流程的改进谋求根本性和关键性的再设计，最终取得突破性的进展，特别要集中精力于那些能产生较大效益的流程，进行重新设计。
（二）流程再造的特点
1.思维模式的改变。现在大多数企业的运作方式和管理制度的根本原则都可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中首次提出的劳动分工理论。因此，企业组织越庞大，工人越专业化，工作分解的步骤就越多。在管理领域中，劳动分工理论也得到了充分体现，各管理职能不断地专业化。20世纪90年代以来，企业正处在顾客、竞争与变革三大因素不同以往的经营环境中，过分强调专业化和工作细分妨碍了效率，也使机构臃肿、缺乏活力、丧失竞争力和创新力。可以说，这套管理思想和方法已在一定程度上过时了。因此，企业再造首先就应改变传统的思维模式，强调从根本上改变企业的工作方式，进行“零基”思考和再设计。
2.顾客至上。企业再造的基本出发点是确保顾客满意，将顾客需求贯穿于整个企业的各个过程中。按照海默和钱皮的观点，企业再造的动因表现在三个方面，即顾客占主导、竞争激烈化和变化的持久性。后两个动因的结果是进一步确立和加强了顾客的主导地位。目前，越来越多的企业认识到顾客是决定企业输赢的关键因素，而且顾客的需求在不断地提高，企业对自身的不断改进是取得长期成功的关键。因此，企业再造在对过程进行根本性再设计时也强调必须坚持顾客至上的原则，从质量、价格和交货期三个主要的方面来更好地满足顾客的需求，否则就会走入误区。
3.广泛的授权。在不断变化的经营和竞争环境中，层次多、分工细以及集权程度高的企业很难对环境的变化做出迅速的反应。企业再造理论强调通过广泛的授权，使组织变僵化为灵活，变臃肿为精干，变低效为高效。
4.以流程为中心进行系统改造。企业通过再造所取得的巨大成就主要就是通流程再造取得的。再造流程中，强调一些重要原则：⑴把分散在各职能部门的作业，整合成单一的流程，打破组织内部各部门之间的界限，以提高效率。⑵尽可能以同步作业取代顺序作业，这样可以缩短满足顾客需求的时间。⑶组织扁平化，促进组织内的沟通效率，从而提高工作效率。
5.创造性地应用信息技术。在流程再造中，企业采用信息技术打破了业务功能壁垒，建立起以业务流程、产品或产出为基础，而不是以职能投入为基础的工作系统。
（三）流程再造的效果以IBM公司属下信用公司进行的融资业务流程再造为例。这家为客户提供购买IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构，最初在融资业务流程上采取的是专业化分工的组织方式：当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经办员将他们的要求记录在一张申请单上；接着，这些融资申请单被送到信用部，由其审核该顾客的信用状况；然后，信用部会将审查结果写在融资申请单上传递到商务部，由该部门订立融资契约条款；之后，申请书被转到估价部，由其估算应向顾客课取的贷款利率；最后，所有的材料连同申请单一并转交给文书组，写成正式信贷文件后签发给地方销售员。一般情况下，整个流程平均需要6天时间，有时还能拖至2个星期。这样耗时繁杂的申请过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。进行流程再造以后，IBN信用公司撤换了信用审核员、估价员、契约专家及文书等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程，结果使流程总处理时间缩短至4个小时，从而带来了公司融资业务量上百倍地增长。
当然，并不是所有再造以后的业务流程都可以由一个像IBM信用公司“专案员”那通才人员来承担。在大多数情况下，也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的工作团队需要的不单单是专门人员间的互补技能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相互影响的关系。实践表明，成员对团队的忠诚、奉献和责任感，成员间相互的信任和良好的沟通，教练式的领导，全体参与、协商一致的决策风格，以及有益的组织内部和外部支持环境，这些对以工作团队为基本业务单元的组织的成功运作起着至关重要的作用。
从协调、整合的角度构建了组织基本业务单元后，企业的整体结构也将随着“再造”改革的深化而逐渐从以往的金字塔型的层级制结构转变为一种横向的水平型结构。在这种新结构中，企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾客等外部单位间也建立起广泛而密切的联系、合作甚至联盟，从而在企业内外呈现出低分化程度的“无边界组织”形态。而且，再造后的企业往往授予跨职能、跨组织边界的团队以高强度的自主决策、自我管理的权利。而随着这种管理权限的下放，管理层的队伍得到大幅度压缩，从而使管理层次趋于扁平化。在文化价值观方面，管理者不再将员工视为“车轮上的轮齿”，而视为“工作的伙伴”，也不再将供应商、顾客及至同业制造商视为“竞争对手”，而是看作“商业伙伴”，因此，信任、互动和合作成为新型组织运作的主旋律。所以，“企业再造”的倡议者们相信，以面向顾客需要为出发点的围绕工作流程而不是部门职能来构建的水平型组织，将给面临多变环境的企业提供一种前所未有的灵活适应变化的敏捷性、创新性和组织学习能力。
思考题
1.市场营销战略计划主要解决什么问题？需要进行哪些活动？这些活动间是什么关系？
2.研究和发展战略要回答好哪几个问题？各是如何回答的？
3.产品技术开发和工艺技术开发两者在支持一般竞争战略方面各是怎样发挥作用的？
4.如何确定是做一个技术领先者还是技术追随者？
5.你赞成利润最大化目标还是价值最大化目标？
6.财务战略主要包括哪些部分？
7.要使企业的人力资源与战略匹配，需要做哪些工作？
8.目标管理、滚动计划、网络计划和权变计划各自在战略实施中有什么作用？
9.认识战略与组织结构的相互关系。
10.熟悉各种结构的特点，它们为什么能与相应的战略相匹配？
11.信息系统应该有哪些功能？
12.流程再造的基本思想是什么？它给组织结构带来什么变化？如何利用信息技术提供的新规则来进行流程再造。
