第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略的基本概念在制定企业战略的过程中，企业宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案为实现目标服务，而目标又体现了企业宗旨的要求。所以，我们的学习是从理解这些基本概念入手的。
一、企业宗旨
(一)企业宗旨的定义任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。德鲁克认为，确定企业的宗旨就是要明确这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。
企业宗旨有多方面的内容，所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领、目的和任务陈述等。尽管提法不同，但都是表明企业存在的理由和追求，回答“我们的企业是什么以及它应该是什么？”这一关键问题。这个听起来很简单的问题，正是企业必须时时做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨，决定着整个企业的生产经营方向和运作，这时问题还比较清晰。但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多角化经营、兼并、合资等。在新的情况下，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的理念，是企业面临的重要课题。
（二）企业宗旨的内容
1、企业愿景(远景)（Vision）。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即我们要成为什么？这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。
愿景不一定要实现，只要有50%到70%的可能性就可以了，关键是要能使大家认可，激励人们前进。愿景一般包括10年到30年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描述。有四类愿景的陈述方式(表1─1)可供借鉴。
表1─1 愿景的陈述方式陈述的维度
例 子
陈述
组织
从质和量的角度陈述
到2000年成为1250亿美元的公司
沃尔玛，1990年
成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司
索尼，50年代
成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代
波音，1950年
从战胜竞争者的角度陈述
击败RJR，成为世界第一烟草公司
菲利普，50年代
粉碎阿迪达斯
耐克，60年代
摧毁雅马哈
本田，70年代
从相关角色的角度陈述
用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司
一家办公设备公司
成为西部的哈佛
斯坦福大学，40年代
从内部改造的角度陈述
通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司
通用电器，80年代
将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司
罗可维尔，1995年
将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门之一
一家电脑公司的一个产品部，1989年
资料来源：转引自董大海编著《战略管理》，大连理工大学出版社，2000年7月第1版
2、企业使命(mission)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。
使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的，不过，利润是企业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。集中考察刚刚起步的企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定，必须包括下面三个要素：
⑴顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不够的。顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。
⑵顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么？顾客群这个因素之所以重要，是因为他们代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业追逐的购买者类型。
⑶技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业的生产─分销价值链的哪些部分。例如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所做的业务包括：租赁采油场，钻油井，实地采油，用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产─分销价值链的所有各个阶段。而有些公司则是专业厂商（如沃尔玛），它们只集中经营行业整个生产─分销价值链的某一个阶段。
很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战，请看下面一个例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的覆盖。麦当劳的业务使命确定的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。
确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如，美国施乐复印机公司原先将其经营业务定义为“我们生产复印机”，这是一种生产者导向的经营使命。后来，将经营业务更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变，使施乐公司连上两个台阶。首先，施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者，不仅经营复印机，而且与其他办公用品的生产企业合作，经营其他办公用品；其次，施乐公司成立了专业文件服务公司，利用信息工具的协同效果，为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。
企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，应当适时对它进行修改。正如德鲁克所说，“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年。”所以，他认为企业要经常分析环境和内部条件，审视自己的使命，问一问“我们的企业将会成为什么样子？”“我们的企业应该是什么？”惠普公司以前是这样描述自己的使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来，在这个使命的指引下，惠普公司主要在六个领域内经营，即计算机系统；信息产品（计算机、打印机、扫描仪）；测量、测试仪器；医疗仪器；化学分析仪器；电子元器件。面对信息时代的到来，惠普公司重新修订了自己的使命：创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
3、经营哲学。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来：
⑴企业提倡的共同价值观国际商用机器公司（ＩＢＭ）前董事长小Ｔ．Ｊ．华森论述了共同价值观念的重要性。他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：①尊重个人；②希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；③所有的工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进。
经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如，我国青岛海尔公司提出“出口创牌”而不是“出口创汇”经营理念，所以他们首先选择欧洲市场出口产品，力求打造世界名牌。又如，我国海信公司总经理明确提出，不把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学的指导下，实施“稳健的财务制度”，实行更为注重效益的扩张战略。
⑵企业对利益相关者的态度企业应该有效地反映了企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生产经营活动，例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他们的投资中得到满意的回报；顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品；供应者希望企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪守法；社区公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高；更进一步讲，一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步，支持社会活动和文化活动等。企业应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度，即企业在承担遵守法律和创造利润的基本责任外，还愿意承担多少社会责任。
例如，美国的本─杰瑞公司这样定义自己的宗旨：本─杰瑞公司的使命是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。
（三）确定企业宗旨的意义企业的宗旨可以不用文字陈述出来，而只为企业高层领导人所掌握。但是，精心策划、措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值：
1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。
2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。
3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。
4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。
5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。
二、企业目标
（一）企业目标的概念和作用企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此，德鲁克精辟的阐述：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：⑴目的，这是企业期望实现的标志；⑵衡量实现目的的指标；⑶企业应该实现的指标水平；⑷企业实现指标的时间表。
企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员的作用。
（二）企业长期目标长期目标又称战略目标，是企业在战略管理过程中所要达到的结果。
1.长期目标的指标长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡的产物，为了全面反映企业各利益相关者的利益，企业的战略决策者一般从两个大方面考虑建立自己的长期目标。
第一方面是财务目标，这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至关重要。如果没有足够的盈利和发展，那么企业追求的愿景，企业的长期健康性，以至企业的生存，都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者，都不会对一个不能带来满意财务结果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是：收益增长率，满意的投资回报率（或者经济附加值—MVA），股利增长率，股票价格评价（或者市场附加值），良好的现金流，企业的信任度（强大的证券和信用评价，公认的“蓝带公司”），提高公司收入的多元化程度，在经济萧条期间稳定的公司收益等。
第二方面是战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位，那么，企业的发展就不能鼓舞人心，企业继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是：提高企业的市场份额，如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平，是技术和产品革新方面的领导者，更好地承担社会责任方面的目标等。
下面是几个著名公司长期目标的例子：
通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。
3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。
Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望；获得美国啤酒市场50%的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。
2.制定长期目标的程序长期目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现长期目标的而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来，制定时必须遵循以下程序：
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；
⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；
⑶探讨弥补差距的战略方案；
⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标即成为长期目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。
3.衡量长期目标的质量标准企业在确定长期目标时，不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期目标的质量一般有以下标准：
⑴适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标往往只会损害企业自身的利益。
⑵可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”对于某些社会责任目标，也应当做出明确的定性解释。
⑶合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受。
⑷易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为人们所理解。
⑸激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体的情况提出不同的目标，以达到更好的激励效果。
⑹灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。不过，有时企业在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用，企业在调整目标时，最好只是改变目标实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。
4.在制定长期目标时，应特别注意以下两点：
⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会，那么，该企业就可能面临以下危险：竞争力降低，失去在市场上的锐气，损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以，即使财务目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。
⑵长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的，有人认为企业的长期目标既不要高不可攀，又不要唾手可得；而有人则认为，企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度，这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是持后一种观点的人，他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战，使其为完成这种目标而努力。在20世纪60—80年代，通用电器的营业利润率一直在10%左右，而平均存货周转率大约为每年5次。1991年，杰克·韦尔奇为公司1995年制定了16%的营业利润率和10次的存货周转率。他在1995年的年度报告中给股东的信里提到：1995年又过去了，虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营业利润率为14.4%，存货周转率为7次，但是，在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个“不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标，我们现在很有信心为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标。
5.企业长期目标的层次如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中，那么，长期目标的对象就不只限于整个组织，还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自己的长期目标。
长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是：首先建立整个公司的长期目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标，并使这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。第一，它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性；第二，它有助于将公司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次的组织成员参与公司整体目标制定工作，而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为指导，那么，低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。一个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标，最后产生整个企业的目标体系，就会使各组织单元的目标和战略不协调，不能形成整体合力，是不能推动整个企业沿着既定的战略道路前进的。
6.企业年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：
第一，与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解，它常常表明企业的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标，往往会损害企业的长期生存与发展。
第二，职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解，即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按职能的需要分解为更具体的年度目标，使之便于操作和落实。在实践中，有的企业职能部门在确定年度目标时，往往只注意本部门的利益，可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系，从而损害企业的整体利益，影响整体效益。为了避免这种情况，应反复进行综合平衡，保持各部门年度目标间的一致性。此外，前面提到的衡量长期目标的六条标准，对年度目标仍然适用。
三、企业战略
（一）战略的含义英文中，战略“Strategy”一词来源于希腊语,Strategos”，其含义是将军。到中世纪，这个词演变为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题，为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制定具体的作战方案，这就是战术问题。战术（Tactic）是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。
除军事领域之外，战略的价值同样适用于政治、经济等领域。后来演变为泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一概念。
（二）企业战略的定义企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略给予了不同的定义。
1.广义定义在广义的战略定义中，战略的概念包涵着企业的目的。如美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”又如哈佛大学的迈克尔·波特教授也认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”
2.狭义定义在狭义的战略定义中，确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但又是两个截然不同的过程。美国著名管理学家安索夫就是持这种观点，并且影响了后来的很多研究者。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个素构成：⑴产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。⑵增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。⑶竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。⑷协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即1＋1>2的现象。
美国学者霍弗和申德尔进一步认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为战略下的定义是：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”
由上可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点：
⑴战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制订过程的一部分。而狭义论者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段。
⑵战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。
3.现代定义上面提到的两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性，即计划性、全局性和长远性。近年来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的定义受到不少批评，于是企业战略的现代概念受到广泛的重视。
加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销学中营销四要素（4P’s）的提法，创立了企业战略的5P’s模式，即计划、计策、模式、定位、观念来对企业战略进行描述。其中，“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案；“计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”强调战略最终体现为一系列具体行动及其实际结果；“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；“观念”强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。
明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于，他认为战略作为一系列的决策或行动方式，既包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。所以，传统定义与现代定义的本质区别在于，现化概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。
4.企业战略的定义归纳以上以企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可做如下表述：企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。
第二节 企业战略的构成要素和层次一、企业战略的构成要素从狭义战略的角度来讲，企业战略由以下四个要素组成。
（一）经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。
（二）资源配置资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。企业只有注重对异质战略资源的积累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置，企业对外部机会的反应能力会大大削弱，企业的经营范围也会受到限制。因而，战略资源学派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素。
（三）竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
（四）协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。协同作用作为战略要素极具抽象性，在广义的角度上，它可被看作资源配置与整合的规模优势。在企业管理中，协同作用主要表现为以下四个方面：
1.投资协同作用。这种协同作用来源于企业各经营单位联合利用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有技术。
2.作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
3.销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和促销手段。
4.管理协同作用。这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。如对企业的新业务，管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本。
协同作用的值可以是正值，即1＋1>2的效应；但协同作用也会出现负值。从大量的实践可以看出，当一个企业进入全新的行业进行多种经营时，如果新行业的环境条件与过去的经营环境截然不同，则以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理协同作用的值便为负值。
总的来看，衡量企业协同作用的方法有两种：一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况；二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的情况。
二、战略层次企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。企业的战略，不仅要说明企业整体目标以及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每部门的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略，事业部或经营单位制定经营单位战略，部门制定职能战略。在这三类战略中，战略的四个构成要素又起着不同的作用，见表1－2。
表1－2 各战略层次的基本特征
企业总体战略
经营单位战略
职能部门战略
企业目标
谋求企业的生存，获得全面增长和利润
谋求在特定的产品和细分市场上获得增长和利润
谋求市场占有率、技术领先程度等
战略构成要素的重要性
大型联合企业
生产相关产品的多种经营企业
**
*
经营范围
***
***
资源配置
*
**
***
***
竞争优势
*
**
***
**
协同作用
*
**
***
战略构成的要素的特征
大型联合企业的投资组合与多种经营
产品和细分市场上的竞争与同心式多种经营
注重产品和市场开发，以及产品的形态和商标
经营范围
资源配置
企业财务组织与技术方面的能力
随着产品和市场寿命周期的变化而变化
不同的职能领域、产品的发展阶段以及整个竞争地位有不同的变化
竞争优势
与行业相比
与特定的竞争对手相比
与特定的产品相比
协同作用
作用于各经营业务之间
作用于各职能领域之间
作用于职能领域之中
重大职能方针决策
财务方针组织方针
多种经营方针制造与购买方针技术方针财务与组织方针
制造系统设计产品系列方针市场开发方针研究开发方针
定价方针促销方针生产进度方针存货控制方针
资源配置问题
投资组合问题
产品和市场寿命周期问题
职能的综合与平衡问题
注：符号含义：***非常重要；**重要；*偶尔重要；空白表示不重要
（一）总体战略(公司战略)
总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。在大型企业里，特别是多角化经营的企业里，它需要根据企业的宗旨和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定企业整体的业务组合和核心业务，促使各经营业务相互支持、相互协调。可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个公司的价值观念、企业文化的建立，都是总体战略的重要内容。
总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略，包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品或市场的扩张，还是通过一体化、多角化进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、购并、合资等发展方式中做出战略选择。对于多角化经营的企业，要决定企业整体的业务组合和核心业务。
总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此，从战略的四种要素上看，经营范围和资源配置(投资组合问题)是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。在生产相关产品的多角化经营企业中，竞争优势和协同作用很重要，它们主要是解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。在多种行业联合的大型企业里，竞争优势和协同作相对来讲不很重要，因为企业中各经营业务之间存在一定的协调性，可以共同形成整体优势。即使某个经营业务略有不善，其他的经营业务也还可以支持整个企业形成优势。
企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营单位战略。当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应复杂化。不过，战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。
（二）经营单位战略(事业部战略、经营战略)
经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，战略经营单位还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。
从战略构成要素的角度来看，竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成部分。但这里的资源配置主要是指产品和市场寿命周期问题。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用是指把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。
总体战略是涉及企业的全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业的长期发展产生深远影响。而经营单位战略则着眼于企业整体中的有关事业部或子公司，影响着某一类具体的产品和市场，是局部性的战略决策，只能在一定程度上影响总体战略的实现。所以，总体战略主要由企业的最高层参与决策、制定和组织实施；而经营单位战略形成的参与者主要是具体的事业部或子公司的决策层。
（三）职能战略职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求，在各职能部门中合理地配置资源，并确定各职能的协调与配合。
前面说过，在军事上习惯用战略和战术（或称之为策略）来区分不同层次和范围的决策。但在战略管理中，通常不用战略和战术的说法对上述问题做出处理，而是将战略分为三个层次。但实际上，职能战略是属于战术。与企业总体战略相比，职能战略用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右；职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体指导的，所以它较总体战略更为具体；职能战略是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。
对于跨行业多角化经营的大型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了企业的战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。对于中小型企业而言，它们的战略层次往往不明显。它往往相当于大型企业的一个战略经营单位，所以竞争战略对它们来说十分重要。如果它们成功了，就面临着一个发展的关口。对于单一经营的大型企业而言，前两个层次的战略也往往是和在一起的。
第三节 企业战略管理一、企业战略管理的过程战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。一般认为，战略管理是由几个相互关联的阶段所组成，这些阶段有一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。
（一）战略分析战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观，即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。这个阶段的主要工作是：
1.明确企业当前宗旨、目标和战略。首先要明确企业当前的宗旨、目标和战略，这些指导企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。
2.外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。
3.内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。
4.重新评价企业的宗旨和目标。当掌握了环境的机会和威胁，并且识别了自身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的宗旨，必要时要对它做出修正，以使它们更具有导向作用。进而确定下一步的战略目标。
（二）战略选择战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略管理人员在战略选择阶段的主要工作是：
１.产生战略方案。根据外部环境和企业内部条件、企业宗旨和目标，拟订要供选择的几种战略方案。
２.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，经理们和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
３.最终选出供执行的满意战略。
（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。制定年度计划，分阶段、分步骤是来贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能。战略实施活动会影响到企业中的所有员工和管理者。每个部门都必须回答以下问题：为了实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？我们如何才能将工作做得更好？战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。
战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。建立控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。
战略分析
战略选择
战略实施与控制
图1－1 企业战略管理过程图
图1－1总结了前面讲的战略管理过程。需要指出的是：在管理实践中，并不是各阶段按直线排列的。由于各项工作是直接相联系的，很可能战略分析和战略决策重叠在一起；也可能评估战略时就开始实施战略了。所以，以上的步骤更是为了理论上讨论问题的方便而已。
二、战略问题管理
（一）战略问题管理的含义战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
针对这些战略问题单独制定战略并付诸实施，就是战略问题管理。战略问题管理可以较好地处理好企业战略的两重属性──计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析和管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
（二）战略问题的判定标准判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分。它要求充分利用各种信息，在众多问题中筛选出战略问题，并在问题还没有完全形成、发展或巩固之前就加以解决，以保证战略管理的顺利进行。判定战略问题可以依次通过以下四条标准：
1、问题的重要性。如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。
2、问题与战略相关的程度。如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑去对它进行管理。例如，对于一些政治事件，如1999年的中国驻南斯拉夫的大使馆被炸、2001年的“9.11”事件等，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是战略相关的，因而不是战略问题；而另一些问题，虽然对整个社会影响不大，但是对具体企业来说是战略相关的，就应作为战略问题对待。例如，行业中的购并活动，对于整个社会的影响并不大，但对于行业中的企业而言，就是一个重大的战略问题。
3、能否对问题采取行动。如果该问题具有战略的相关性，但不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。例如，2003年美国发动伊拉克战争，对于伊拉克周边国家的旅游业来说，虽然面临着巨大的威胁，但它们无能为力，没有可能作为战略问题加以处理。
4、问题的紧迫性。在问题性质重要、与战略有关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。例如，在1999年，在对中国是否能加入WTO和人民币是否会贬值等重大问题的判断上，一些企业能抓住最紧迫的问题，而一些企业却判断失误。
（三）战略问题管理过程
1、判定问题。在企业中，即将发生的战略问题会有三种信息来源，即企业外部环境变化趋势、企业内部演变趋势和企业的效益发展趋势。企业可以从相互依存和影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响。
2.评估问题的重要性。将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。最重要的战略问题应由企业总部详尽分析；一般重要的战略问题可放在经营单位或事业部层次详细分析；而一般性的问题只须加以注视，不必详加分析。
3.分析问题。分析的方法有：⑴战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来，分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。⑵战略问题分析。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、详实地掌握企业的战略问题。⑶假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后，评估这些假设的重要程度和可靠程度。
4.提出与战略问题相关的战略。企业对战略问题进行分析后，就应考虑是否需要提出战略。如果这些问题所涉及的面较广，则应考虑需要制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。
5.战略的实施。企业提出的战略，要及时付诸实施，从而增进或避免减少企业的效益。
6.战略控制。企业管理人员对战略的实施结果，要以一定的手段加以衡量，并向企业反馈，以改进对战略问题的管理。
第四节 企业战略管理理论的演变
一、企业战略的产生企业战略是商品经济发展的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。企业战略在20世纪50年代首先产生自美国，后来传到其他发达国家，现在已在更大范围内传播开来。
美国在20世纪上半叶，经历了两个时代。第一个时代是大批量生产是时代（前30年）。这个时代从经济发展上看，主要是巩固和发展19世纪工业革命的成果。从企业来看，主要是完成大批量生产的机制，促使单位产品成本降低。当时的企业管理者对企业的发展前景十分满意，认为只要能提供低价的、标准的产品，就能获得盈利和发展，所以企业把主要精力放在提高内部生产效率上，企业实行的是控制性的管理。以泰罗为首的科学管理理论将管理纳入科学的轨道，但古典管理理论主要将研究的重点放在企业内部的管理活动上，很少涉及对环境的研究和企业战略理论的研究。
第二个时代是大批量销售的时代（后20年）。从经济发展上看，这个时代基本消费品的需要正逐步趋向饱和，当时工业的主要任务是适应基本消费品以外的更高需求的高涨要求，以及市场进一步国际化的要求。从企业看，应付环境的变化、满足市场多样化的需求，成为最重要的问题。所以，在这个时代，企业不得不面向外部、转向市场，在更广阔的市场上进行更加剧烈的竞争。而且，企业在国际市场上还要经受关税、金融汇率、保护政策、文化差异等的干扰。总之，与过去相比，企业的环境更加复杂，更富有挑战性，竞争更加剧烈，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。正因为如此，在这个时代产生了以销定产和产品差异等新的经营观念。也正是在这种条件下，企业产生了筹谋未来发展的要求和行动，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。那时的长远计划是建立在未来一定会比过去好、未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全是依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。
从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段。其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断等。这些特点造成企业外部环境庞大复杂、变化频繁、难以预料。使企业经常面临着许多生死攸关的挑战。企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的发展伴随着企业界对企业战略的实践，西方学者日益注重对企业战略的研究。1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书，可以说正式揭开了现代战略研究的序幕。在这本著作中，钱德勒较为全面的分析了环境、战略及组织结构之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业战略应适应环境的不断变化，满足市场的需求，而企业的组织结构又必须适应企业战略，随战略的变化而变化。因此，他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。
在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派和计划学派。设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，他出版了《公司战略概念》一书。他认为，企业外部环境对企业战略管理的形成有重大影响，战略的形成过程实际上是企业内部条件和外部环境匹配的过程，这种匹配能使企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁相互协调。在此基础上，设计学派建立了用于战略规划的SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）模型，至今被后人广为采用。设计学派的主要观点是：战略规划是一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责；企业战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻；上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。
计划学派是与设计学派几乎同时产生的，其代表人物是安索夫。安索夫在1965年出版了《公司战略》一书，他在研究多角化经营企业的基础上，提出了企业战略分为总体战略和竞争战略两大类，战略是由四个要素构成的，包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这些观点广为后人接受，大大推动了企业战略管理理论的发展。计划学派的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的规范化过程，战略的制定应当详细、具体，通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的，其共同点在于把企业的本质看作是产品或业务的组合；认为战略管理必须通过企业战略的精心规划设计使企业组织适应环境的变化；战略规划与实施要求企业的组织结构必须进行必要的调整；战略管理主要由企业高层经理人员来负责。这些观点为现代战略管理研究的进一步开展奠定了基础。但是，这些理论仅仅提供了一套方法和程序，掌握了该理论的人可能根本不会制定战略。因为分析企业的优势、劣势、机会及威胁还需要其他非常专业的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力等。此外，这些理论也并没有告诉我们如何在SWOT分析的基础上确定战略目标和战略步骤。
三、现代战略管理理论随着经济的不断发展，企业的经营环境变得日趋复杂，在市场竞争日益激烈的情况下，企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上，这样就为战略管理理论的发展与创新开辟了一片广阔的天地。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。
（一）行业结构学派随着产业组织理论的发展，越来越多的研究者将产业分析的范式引入了战略理论。在这些努力中，哈佛大学商学院教授迈克尔?波特贡献卓著。80年代，波特先后出版了他的两本代表作《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）。在书中，波特提出了战略定位的观点，实现了产业组织理论和企业竞争战略的创新性兼容，促成了战略制定与实施两个过程的有机统一。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位。其中，企业所处的产业环境是企业外部环境的关键因素，行业结构对竞争规则的确定和竞争战略的选择影响极大。与此相应的战略管理也有两项明确的任务：首先，企业组织要通过对行业结构的正确分析，选择潜在高利润水平的产业，这是制定成功竞争战略的基石。为此波特建立了著名的五种竞争力量的行业竞争分析模型，作为产业结构分析的工具。该模型旨在说明，目标产业的盈利能力主要受潜在进入者、替代品、供应商、购买者及产业内现有竞争对手五个因素的影响。在此基础上，波特提出了可供选择的基本竞争战略：总成本领先战略、产品差异化战略和目标集中战略。战略管理的第二项任务是，要求企业在既定产业中进行自我定位，力争通过竞争优势的创造与维持，取得高于产业平均利润率的超常收益。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”的理论概念与分析方法。他认为，每一个企业的价值链都是由九种基本价值活动通过独特方式联结构成的。一个企业与其竞争对手的价值链差异构成竞争优势的潜在来源。“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战略活动来赢得竞争优势的”。
与近代战略管理理论相比，波特的行业分析思想以及战略定位的观点被称为“由外向内”的思维模式。它提出了制定战略的具体分析方法，指明了获得优势的具体途径，具有良好的可操作性。这些理论在过去的20年里受到理论界和企业管理者的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和竞争战略选择最为重要和广泛使用的模式。但是，波特的理论的缺陷是，缺乏对企业内部条件的深刻剖析，因而不能很好地解释既定产业中不同企业竞争地位的显著差异以及大量选择多元化经营的企业最终落入“多元化陷阱”的现象。
（二）核心能力学派近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特竞争能力（核心竞争力）。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
核心能力学派认为，现代市场的竞争是基于能力的竞争。企业战略的核心已不在于对产品和市场的结构，而在于行动反应能力。战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。核心能力来自于组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流、共同参与、不断创造和超越。核心能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力最终决定企业的竞争优势和经营绩效。积累、开发和运用能力以进行产品和服务创新决定了企业的持续竞争优势。企业要想获得和保持竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
核心能力学派的战略管理思想可以归结为：内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。
（三）资源学派
1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为，公司内部环境同外部环境相比，具有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键。他的观点后来经过柯利斯、蒙哥马利等人的研究，形成了资源学派。
资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所需的各种资源，需要企业不断地学习、超越和创新。只有核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。同时资源学派也承认产业分析的重要性，认为企业能力只有在产业竞争环境中才能体现出重要性。因此资源学派的战略思想可以概括为：产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。
四、战略管理理论的最新发展美国学者James F.Moore 1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的新探索。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
五、企业战略管理理论的演进规律和发展趋势
（一）企业战略理论演进的基本规律
1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）—─关注企业外部（强调产业结构的分析）──关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）——关注企业外部和企业内部(资源学派试图在企业外部和企业内部间架起桥梁)——关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）。
2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。计划学派源于较弱的竞争性，设计学派则建立在竞争性趋强的基础上；到了结构学派、能力学派、资源学派时代，尽管他们对竞争优势的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；商业生态系统的理论则主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。
3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所做出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势形成长远的影响。
（二）企业战略理论的发展趋势
1、制定企业战略的竞争空间在扩展。行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。
2、企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，在不确定的风险下，在要求企业战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，必须依赖战略的弹性才能伸缩自如。
3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正在发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到寻找稀缺智力和由此产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这种战略要求企业不能平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。
4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
5、制定战略的主体趋于多元化。由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构扁平，导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。每一个个体在整个网络系统中都是一个信息传播的一个结点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。在企业立足于产品或服务的时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。在对外和对内的行为方式上，被动应对的色彩更浓厚一些。而当企业跨入以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，还会有意识地制造变革，与行业中具有重要影响的对手或企业联盟和共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的竞争优势地位。
六、我国企业战略管理的兴起为什么我国在近10年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。
1、在改革初期，商品非常短缺，很像美国的大批量生产时代。只要能搞好内部管理，生产出一定质量、成本较低的产品，就能盈利。企业着急的是上项目、铺摊子。
2、市场经济逐步发展，随着乡镇企业、私营企业、外资企业等的成长，市场竞争加剧，则进入大批量销售时代。最先接受现代营销观念和方法的企业就能盈利和发展。
3、市场经济进一步发展，企业改革深入(产权改革)，更重要的是市场告别了短缺，商品过剩，竞争残酷。许多企业大叫：不上项目等死，上项目找死。企业开始意识到，只有在战略决策上领先的企业才能在竞争中获胜。因此，我国企业战略管理的时代到来了。
思考题
1.何谓企业宗旨？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的宗旨？
2.试说明企业宗旨、目标和战略之间的相互关系？
3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？
4.试论企业经营范围与资源配置的关系。
5.试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。
6.描述企业自身的战略管理过程图。
7.简述企业战略管理理论的发展过程。
一、企业宗旨
(一)企业宗旨的定义任何企业都有其特定的宗旨。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
关于企业宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。德鲁克认为，确定企业的宗旨就是要明确这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。
企业宗旨有多方面的内容，所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领、目的和任务陈述等。尽管提法不同，但都是表明企业存在的理由和追求，回答“我们的企业是什么以及它应该是什么？”这一关键问题。这个听起来很简单的问题，正是企业必须时时做出明确答复的最大难题。在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的宗旨，决定着整个企业的生产经营方向和运作，这时问题还比较清晰。但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多角化经营、兼并、合资等。在新的情况下，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的理念，是企业面临的重要课题。
（二）企业宗旨的内容
1、企业愿景(远景)（Vision）。愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即我们要成为什么？这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。
愿景不一定要实现，只要有50%到70%的可能性就可以了，关键是要能使大家认可，激励人们前进。愿景一般包括10年到30年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描述。有四类愿景的陈述方式(表1─1)可供借鉴。
表1─1 愿景的陈述方式陈述的维度
例 子
陈述
组织
从质和量的角度陈述
到2000年成为1250亿美元的公司
沃尔玛，1990年
成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司
索尼，50年代
成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代
波音，1950年
从战胜竞争者的角度陈述
击败RJR，成为世界第一烟草公司
菲利普，50年代
粉碎阿迪达斯
耐克，60年代
摧毁雅马哈
本田，70年代
从相关角色的角度陈述
用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司
一家办公设备公司
成为西部的哈佛
斯坦福大学，40年代
从内部改造的角度陈述
通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司
通用电器，80年代
将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司
罗可维尔，1995年
将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门之一
一家电脑公司的一个产品部，1989年
资料来源：转引自董大海编著《战略管理》，大连理工大学出版社，2000年7月第1版
2、企业使命(mission)。企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。
使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的，不过，利润是企业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。集中考察刚刚起步的企业可能会使我们更好地理解企业使命。开办一个新企业时，不是决定利润多少，而是决定要满足的需求、顾客和所采用的技术。所以，要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定，必须包括下面三个要素：
⑴顾客的需求。企业需要满足的需求是什么？仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不够的。顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。
⑵顾客。需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是什么？顾客群这个因素之所以重要，是因为他们代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业追逐的购买者类型。
⑶技术和活动。企业在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业是如何满足顾客需求的，以及企业所覆盖的活动是行业的生产─分销价值链的哪些部分。例如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所做的业务包括：租赁采油场，钻油井，实地采油，用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产─分销价值链的所有各个阶段。而有些公司则是专业厂商（如沃尔玛），它们只集中经营行业整个生产─分销价值链的某一个阶段。
很好地界定企业所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战，请看下面一个例子。麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的覆盖。麦当劳的业务使命确定的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。
确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如，美国施乐复印机公司原先将其经营业务定义为“我们生产复印机”，这是一种生产者导向的经营使命。后来，将经营业务更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变，使施乐公司连上两个台阶。首先，施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者，不仅经营复印机，而且与其他办公用品的生产企业合作，经营其他办公用品；其次，施乐公司成立了专业文件服务公司，利用信息工具的协同效果，为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。
企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，应当适时对它进行修改。正如德鲁克所说，“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到三十年的，更不用说五十年了，一般的只能维持十年。”所以，他认为企业要经常分析环境和内部条件，审视自己的使命，问一问“我们的企业将会成为什么样子？”“我们的企业应该是什么？”惠普公司以前是这样描述自己的使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来，在这个使命的指引下，惠普公司主要在六个领域内经营，即计算机系统；信息产品（计算机、打印机、扫描仪）；测量、测试仪器；医疗仪器；化学分析仪器；电子元器件。面对信息时代的到来，惠普公司重新修订了自己的使命：创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。
3、经营哲学。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来：
⑴企业提倡的共同价值观国际商用机器公司（ＩＢＭ）前董事长小Ｔ．Ｊ．华森论述了共同价值观念的重要性。他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：①尊重个人；②希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；③所有的工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进。
经营哲学同样制约着企业的经营范围和经营效果。例如，我国青岛海尔公司提出“出口创牌”而不是“出口创汇”经营理念，所以他们首先选择欧洲市场出口产品，力求打造世界名牌。又如，我国海信公司总经理明确提出，不把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学的指导下，实施“稳健的财务制度”，实行更为注重效益的扩张战略。
⑵企业对利益相关者的态度企业应该有效地反映了企业内外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体包括企业的股东、董事会、管理人员和员工。企业的外部利益群体包括企业的顾客、供应商、销售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行生产经营活动，例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他们的投资中得到满意的回报；顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品；供应者希望企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪守法；社区公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高；更进一步讲，一般公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步，支持社会活动和文化活动等。企业应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度，即企业在承担遵守法律和创造利润的基本责任外，还愿意承担多少社会责任。
例如，美国的本─杰瑞公司这样定义自己的宗旨：本─杰瑞公司的使命是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。
（三）确定企业宗旨的意义企业的宗旨可以不用文字陈述出来，而只为企业高层领导人所掌握。但是，精心策划、措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值：
1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。
2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。
3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。
4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。
5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。
二、企业目标
（一）企业目标的概念和作用企业目标是企业宗旨和使命的具体化。对此，德鲁克精辟的阐述：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：⑴目的，这是企业期望实现的标志；⑵衡量实现目的的指标；⑶企业应该实现的指标水平；⑷企业实现指标的时间表。
企业的目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员的作用。
（二）企业长期目标长期目标又称战略目标，是企业在战略管理过程中所要达到的结果。
1.长期目标的指标长期目标的目的实际就是企业的愿景。企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡的产物，为了全面反映企业各利益相关者的利益，企业的战略决策者一般从两个大方面考虑建立自己的长期目标。
第一方面是财务目标，这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至关重要。如果没有足够的盈利和发展，那么企业追求的愿景，企业的长期健康性，以至企业的生存，都将受到威胁。无论是股东还是企业的经营者，都不会对一个不能带来满意财务结果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是：收益增长率，满意的投资回报率（或者经济附加值—MVA），股利增长率，股票价格评价（或者市场附加值），良好的现金流，企业的信任度（强大的证券和信用评价，公认的“蓝带公司”），提高公司收入的多元化程度，在经济萧条期间稳定的公司收益等。
第二方面是战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。如果企业的经营业绩不能反映企业不断提高的竞争力和市场地位，那么，企业的发展就不能鼓舞人心，企业继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是：提高企业的市场份额，如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平，是技术和产品革新方面的领导者，更好地承担社会责任方面的目标等。
下面是几个著名公司长期目标的例子：
通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。
3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。
波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。
Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望；获得美国啤酒市场50%的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。
2.制定长期目标的程序长期目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现长期目标的而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来，制定时必须遵循以下程序：
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；
⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；
⑶探讨弥补差距的战略方案；
⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望目标即成为长期目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。
3.衡量长期目标的质量标准企业在确定长期目标时，不仅要考虑上述内容，而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期目标的质量一般有以下标准：
⑴适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标往往只会损害企业自身的利益。
⑵可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”对于某些社会责任目标，也应当做出明确的定性解释。
⑶合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受。
⑷易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为人们所理解。
⑸激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体的情况提出不同的目标，以达到更好的激励效果。
⑹灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。不过，有时企业在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用，企业在调整目标时，最好只是改变目标实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。
4.在制定长期目标时，应特别注意以下两点：
⑴把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多企业为了实现短期的财务利益而不断放弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会，那么，该企业就可能面临以下危险：竞争力降低，失去在市场上的锐气，损害企业能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以，即使财务目标也要更关注长期财务目标。企业的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为：先考虑提高长期的经营业绩，而后再考虑提高短期的经营业绩。
⑵长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的，有人认为企业的长期目标既不要高不可攀，又不要唾手可得；而有人则认为，企业长期目标应该大胆、积极、有相当难度，这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是持后一种观点的人，他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战，使其为完成这种目标而努力。在20世纪60—80年代，通用电器的营业利润率一直在10%左右，而平均存货周转率大约为每年5次。1991年，杰克·韦尔奇为公司1995年制定了16%的营业利润率和10次的存货周转率。他在1995年的年度报告中给股东的信里提到：1995年又过去了，虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力，我们还是没有如期完成这两个目标，营业利润率为14.4%，存货周转率为7次，但是，在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个“不可能的”目标时，我们学会了如何以更快的速度做事，而不是追随那种“能够做到”的目标，我们现在很有信心为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标。
5.企业长期目标的层次如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中，那么，长期目标的对象就不只限于整个组织，还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自己的长期目标。
长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是：首先建立整个公司的长期目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标，并使这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。第一，它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性；第二，它有助于将公司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次的组织成员参与公司整体目标制定工作，而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为指导，那么，低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。一个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标，最后产生整个企业的目标体系，就会使各组织单元的目标和战略不协调，不能形成整体合力，是不能推动整个企业沿着既定的战略道路前进的。
6.企业年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：
第一，与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解，它常常表明企业的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标，往往会损害企业的长期生存与发展。
第二，职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解，即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按职能的需要分解为更具体的年度目标，使之便于操作和落实。在实践中，有的企业职能部门在确定年度目标时，往往只注意本部门的利益，可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系，从而损害企业的整体利益，影响整体效益。为了避免这种情况，应反复进行综合平衡，保持各部门年度目标间的一致性。此外，前面提到的衡量长期目标的六条标准，对年度目标仍然适用。
三、企业战略
（一）战略的含义英文中，战略“Strategy”一词来源于希腊语,Strategos”，其含义是将军。到中世纪，这个词演变为军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题，为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制定具体的作战方案，这就是战术问题。战术（Tactic）是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。
除军事领域之外，战略的价值同样适用于政治、经济等领域。后来演变为泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一概念。
（二）企业战略的定义企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略给予了不同的定义。
1.广义定义在广义的战略定义中，战略的概念包涵着企业的目的。如美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”又如哈佛大学的迈克尔·波特教授也认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”
2.狭义定义在狭义的战略定义中，确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但又是两个截然不同的过程。美国著名管理学家安索夫就是持这种观点，并且影响了后来的很多研究者。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个素构成：⑴产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。⑵增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。⑶竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。⑷协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即1＋1>2的现象。
美国学者霍弗和申德尔进一步认为，企业在制订自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为战略下的定义是：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”
由上可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点：
⑴战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制订过程的一部分。而狭义论者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段。
⑵战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。
3.现代定义上面提到的两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性，即计划性、全局性和长远性。近年来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的定义受到不少批评，于是企业战略的现代概念受到广泛的重视。
加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销学中营销四要素（4P’s）的提法，创立了企业战略的5P’s模式，即计划、计策、模式、定位、观念来对企业战略进行描述。其中，“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案；“计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”强调战略最终体现为一系列具体行动及其实际结果；“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；“观念”强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。
明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于，他认为战略作为一系列的决策或行动方式，既包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。所以，传统定义与现代定义的本质区别在于，现化概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。
4.企业战略的定义归纳以上以企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可做如下表述：企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。
具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置企业的资源，从而使企业获得某种竞争优势。
第二节 企业战略的构成要素和层次一、企业战略的构成要素从狭义战略的角度来讲，企业战略由以下四个要素组成。
（一）经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。
（二）资源配置资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。企业只有注重对异质战略资源的积累，形成不可模仿的自身特殊能力，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置，企业对外部机会的反应能力会大大削弱，企业的经营范围也会受到限制。因而，战略资源学派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素。
（三）竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
（四）协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。协同作用作为战略要素极具抽象性，在广义的角度上，它可被看作资源配置与整合的规模优势。在企业管理中，协同作用主要表现为以下四个方面：
1.投资协同作用。这种协同作用来源于企业各经营单位联合利用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有技术。
2.作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
3.销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和促销手段。
4.管理协同作用。这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。如对企业的新业务，管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本。
协同作用的值可以是正值，即1＋1>2的效应；但协同作用也会出现负值。从大量的实践可以看出，当一个企业进入全新的行业进行多种经营时，如果新行业的环境条件与过去的经营环境截然不同，则以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理协同作用的值便为负值。
总的来看，衡量企业协同作用的方法有两种：一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况；二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的情况。
二、战略层次企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。企业的战略，不仅要说明企业整体目标以及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每部门的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略，事业部或经营单位制定经营单位战略，部门制定职能战略。在这三类战略中，战略的四个构成要素又起着不同的作用，见表1－2。
表1－2 各战略层次的基本特征
企业总体战略
经营单位战略
职能部门战略
企业目标
谋求企业的生存，获得全面增长和利润
谋求在特定的产品和细分市场上获得增长和利润
谋求市场占有率、技术领先程度等
战略构成要素的重要性
大型联合企业
生产相关产品的多种经营企业
**
*
经营范围
***
***
资源配置
*
**
***
***
竞争优势
*
**
***
**
协同作用
*
**
***
战略构成的要素的特征
大型联合企业的投资组合与多种经营
产品和细分市场上的竞争与同心式多种经营
注重产品和市场开发，以及产品的形态和商标
经营范围
资源配置
企业财务组织与技术方面的能力
随着产品和市场寿命周期的变化而变化
不同的职能领域、产品的发展阶段以及整个竞争地位有不同的变化
竞争优势
与行业相比
与特定的竞争对手相比
与特定的产品相比
协同作用
作用于各经营业务之间
作用于各职能领域之间
作用于职能领域之中
重大职能方针决策
财务方针组织方针
多种经营方针制造与购买方针技术方针财务与组织方针
制造系统设计产品系列方针市场开发方针研究开发方针
定价方针促销方针生产进度方针存货控制方针
资源配置问题
投资组合问题
产品和市场寿命周期问题
职能的综合与平衡问题
注：符号含义：***非常重要；**重要；*偶尔重要；空白表示不重要
（一）总体战略(公司战略)
总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。在大型企业里，特别是多角化经营的企业里，它需要根据企业的宗旨和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定企业整体的业务组合和核心业务，促使各经营业务相互支持、相互协调。可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个公司的价值观念、企业文化的建立，都是总体战略的重要内容。
总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略，包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品或市场的扩张，还是通过一体化、多角化进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、购并、合资等发展方式中做出战略选择。对于多角化经营的企业，要决定企业整体的业务组合和核心业务。
总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此，从战略的四种要素上看，经营范围和资源配置(投资组合问题)是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。在生产相关产品的多角化经营企业中，竞争优势和协同作用很重要，它们主要是解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。在多种行业联合的大型企业里，竞争优势和协同作相对来讲不很重要，因为企业中各经营业务之间存在一定的协调性，可以共同形成整体优势。即使某个经营业务略有不善，其他的经营业务也还可以支持整个企业形成优势。
企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营单位战略。当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应复杂化。不过，战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。
（二）经营单位战略(事业部战略、经营战略)
经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，战略经营单位还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。
从战略构成要素的角度来看，竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成部分。但这里的资源配置主要是指产品和市场寿命周期问题。在多数情况下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用是指把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。
总体战略是涉及企业的全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业的长期发展产生深远影响。而经营单位战略则着眼于企业整体中的有关事业部或子公司，影响着某一类具体的产品和市场，是局部性的战略决策，只能在一定程度上影响总体战略的实现。所以，总体战略主要由企业的最高层参与决策、制定和组织实施；而经营单位战略形成的参与者主要是具体的事业部或子公司的决策层。
（三）职能战略职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求，在各职能部门中合理地配置资源，并确定各职能的协调与配合。
前面说过，在军事上习惯用战略和战术（或称之为策略）来区分不同层次和范围的决策。但在战略管理中，通常不用战略和战术的说法对上述问题做出处理，而是将战略分为三个层次。但实际上，职能战略是属于战术。与企业总体战略相比，职能战略用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右；职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体指导的，所以它较总体战略更为具体；职能战略是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。
对于跨行业多角化经营的大型企业来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了企业的战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。对于中小型企业而言，它们的战略层次往往不明显。它往往相当于大型企业的一个战略经营单位，所以竞争战略对它们来说十分重要。如果它们成功了，就面临着一个发展的关口。对于单一经营的大型企业而言，前两个层次的战略也往往是和在一起的。
第三节 企业战略管理一、企业战略管理的过程战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。一般认为，战略管理是由几个相互关联的阶段所组成，这些阶段有一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。
（一）战略分析战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观，即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。这个阶段的主要工作是：
1.明确企业当前宗旨、目标和战略。首先要明确企业当前的宗旨、目标和战略，这些指导企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。
2.外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。
3.内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。
4.重新评价企业的宗旨和目标。当掌握了环境的机会和威胁，并且识别了自身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的宗旨，必要时要对它做出修正，以使它们更具有导向作用。进而确定下一步的战略目标。
（二）战略选择战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略管理人员在战略选择阶段的主要工作是：
１.产生战略方案。根据外部环境和企业内部条件、企业宗旨和目标，拟订要供选择的几种战略方案。
２.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，经理们和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
３.最终选出供执行的满意战略。
（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。制定年度计划，分阶段、分步骤是来贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。
战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能。战略实施活动会影响到企业中的所有员工和管理者。每个部门都必须回答以下问题：为了实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？我们如何才能将工作做得更好？战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。
战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。建立控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。
战略分析
战略选择
战略实施与控制
图1－1 企业战略管理过程图
图1－1总结了前面讲的战略管理过程。需要指出的是：在管理实践中，并不是各阶段按直线排列的。由于各项工作是直接相联系的，很可能战略分析和战略决策重叠在一起；也可能评估战略时就开始实施战略了。所以，以上的步骤更是为了理论上讨论问题的方便而已。
二、战略问题管理
（一）战略问题管理的含义战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
针对这些战略问题单独制定战略并付诸实施，就是战略问题管理。战略问题管理可以较好地处理好企业战略的两重属性──计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析和管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
（二）战略问题的判定标准判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分。它要求充分利用各种信息，在众多问题中筛选出战略问题，并在问题还没有完全形成、发展或巩固之前就加以解决，以保证战略管理的顺利进行。判定战略问题可以依次通过以下四条标准：
1、问题的重要性。如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。
2、问题与战略相关的程度。如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑去对它进行管理。例如，对于一些政治事件，如1999年的中国驻南斯拉夫的大使馆被炸、2001年的“9.11”事件等，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是战略相关的，因而不是战略问题；而另一些问题，虽然对整个社会影响不大，但是对具体企业来说是战略相关的，就应作为战略问题对待。例如，行业中的购并活动，对于整个社会的影响并不大，但对于行业中的企业而言，就是一个重大的战略问题。
3、能否对问题采取行动。如果该问题具有战略的相关性，但不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。例如，2003年美国发动伊拉克战争，对于伊拉克周边国家的旅游业来说，虽然面临着巨大的威胁，但它们无能为力，没有可能作为战略问题加以处理。
4、问题的紧迫性。在问题性质重要、与战略有关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。例如，在1999年，在对中国是否能加入WTO和人民币是否会贬值等重大问题的判断上，一些企业能抓住最紧迫的问题，而一些企业却判断失误。
（三）战略问题管理过程
1、判定问题。在企业中，即将发生的战略问题会有三种信息来源，即企业外部环境变化趋势、企业内部演变趋势和企业的效益发展趋势。企业可以从相互依存和影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响。
2.评估问题的重要性。将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。最重要的战略问题应由企业总部详尽分析；一般重要的战略问题可放在经营单位或事业部层次详细分析；而一般性的问题只须加以注视，不必详加分析。
3.分析问题。分析的方法有：⑴战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来，分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。⑵战略问题分析。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、详实地掌握企业的战略问题。⑶假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后，评估这些假设的重要程度和可靠程度。
4.提出与战略问题相关的战略。企业对战略问题进行分析后，就应考虑是否需要提出战略。如果这些问题所涉及的面较广，则应考虑需要制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。
5.战略的实施。企业提出的战略，要及时付诸实施，从而增进或避免减少企业的效益。
6.战略控制。企业管理人员对战略的实施结果，要以一定的手段加以衡量，并向企业反馈，以改进对战略问题的管理。
第四节 企业战略管理理论的演变
一、企业战略的产生企业战略是商品经济发展的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。企业战略在20世纪50年代首先产生自美国，后来传到其他发达国家，现在已在更大范围内传播开来。
美国在20世纪上半叶，经历了两个时代。第一个时代是大批量生产是时代（前30年）。这个时代从经济发展上看，主要是巩固和发展19世纪工业革命的成果。从企业来看，主要是完成大批量生产的机制，促使单位产品成本降低。当时的企业管理者对企业的发展前景十分满意，认为只要能提供低价的、标准的产品，就能获得盈利和发展，所以企业把主要精力放在提高内部生产效率上，企业实行的是控制性的管理。以泰罗为首的科学管理理论将管理纳入科学的轨道，但古典管理理论主要将研究的重点放在企业内部的管理活动上，很少涉及对环境的研究和企业战略理论的研究。
第二个时代是大批量销售的时代（后20年）。从经济发展上看，这个时代基本消费品的需要正逐步趋向饱和，当时工业的主要任务是适应基本消费品以外的更高需求的高涨要求，以及市场进一步国际化的要求。从企业看，应付环境的变化、满足市场多样化的需求，成为最重要的问题。所以，在这个时代，企业不得不面向外部、转向市场，在更广阔的市场上进行更加剧烈的竞争。而且，企业在国际市场上还要经受关税、金融汇率、保护政策、文化差异等的干扰。总之，与过去相比，企业的环境更加复杂，更富有挑战性，竞争更加剧烈，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。正因为如此，在这个时代产生了以销定产和产品差异等新的经营观念。也正是在这种条件下，企业产生了筹谋未来发展的要求和行动，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。那时的长远计划是建立在未来一定会比过去好、未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全是依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。
从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段。其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断等。这些特点造成企业外部环境庞大复杂、变化频繁、难以预料。使企业经常面临着许多生死攸关的挑战。企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的发展伴随着企业界对企业战略的实践，西方学者日益注重对企业战略的研究。1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书，可以说正式揭开了现代战略研究的序幕。在这本著作中，钱德勒较为全面的分析了环境、战略及组织结构之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业战略应适应环境的不断变化，满足市场的需求，而企业的组织结构又必须适应企业战略，随战略的变化而变化。因此，他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。
在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派和计划学派。设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，他出版了《公司战略概念》一书。他认为，企业外部环境对企业战略管理的形成有重大影响，战略的形成过程实际上是企业内部条件和外部环境匹配的过程，这种匹配能使企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁相互协调。在此基础上，设计学派建立了用于战略规划的SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）模型，至今被后人广为采用。设计学派的主要观点是：战略规划是一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责；企业战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻；上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。
计划学派是与设计学派几乎同时产生的，其代表人物是安索夫。安索夫在1965年出版了《公司战略》一书，他在研究多角化经营企业的基础上，提出了企业战略分为总体战略和竞争战略两大类，战略是由四个要素构成的，包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这些观点广为后人接受，大大推动了企业战略管理理论的发展。计划学派的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的规范化过程，战略的制定应当详细、具体，通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的，其共同点在于把企业的本质看作是产品或业务的组合；认为战略管理必须通过企业战略的精心规划设计使企业组织适应环境的变化；战略规划与实施要求企业的组织结构必须进行必要的调整；战略管理主要由企业高层经理人员来负责。这些观点为现代战略管理研究的进一步开展奠定了基础。但是，这些理论仅仅提供了一套方法和程序，掌握了该理论的人可能根本不会制定战略。因为分析企业的优势、劣势、机会及威胁还需要其他非常专业的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力等。此外，这些理论也并没有告诉我们如何在SWOT分析的基础上确定战略目标和战略步骤。
三、现代战略管理理论随着经济的不断发展，企业的经营环境变得日趋复杂，在市场竞争日益激烈的情况下，企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上，这样就为战略管理理论的发展与创新开辟了一片广阔的天地。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。
（一）行业结构学派随着产业组织理论的发展，越来越多的研究者将产业分析的范式引入了战略理论。在这些努力中，哈佛大学商学院教授迈克尔?波特贡献卓著。80年代，波特先后出版了他的两本代表作《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）。在书中，波特提出了战略定位的观点，实现了产业组织理论和企业竞争战略的创新性兼容，促成了战略制定与实施两个过程的有机统一。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位。其中，企业所处的产业环境是企业外部环境的关键因素，行业结构对竞争规则的确定和竞争战略的选择影响极大。与此相应的战略管理也有两项明确的任务：首先，企业组织要通过对行业结构的正确分析，选择潜在高利润水平的产业，这是制定成功竞争战略的基石。为此波特建立了著名的五种竞争力量的行业竞争分析模型，作为产业结构分析的工具。该模型旨在说明，目标产业的盈利能力主要受潜在进入者、替代品、供应商、购买者及产业内现有竞争对手五个因素的影响。在此基础上，波特提出了可供选择的基本竞争战略：总成本领先战略、产品差异化战略和目标集中战略。战略管理的第二项任务是，要求企业在既定产业中进行自我定位，力争通过竞争优势的创造与维持，取得高于产业平均利润率的超常收益。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”的理论概念与分析方法。他认为，每一个企业的价值链都是由九种基本价值活动通过独特方式联结构成的。一个企业与其竞争对手的价值链差异构成竞争优势的潜在来源。“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战略活动来赢得竞争优势的”。
与近代战略管理理论相比，波特的行业分析思想以及战略定位的观点被称为“由外向内”的思维模式。它提出了制定战略的具体分析方法，指明了获得优势的具体途径，具有良好的可操作性。这些理论在过去的20年里受到理论界和企业管理者的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和竞争战略选择最为重要和广泛使用的模式。但是，波特的理论的缺陷是，缺乏对企业内部条件的深刻剖析，因而不能很好地解释既定产业中不同企业竞争地位的显著差异以及大量选择多元化经营的企业最终落入“多元化陷阱”的现象。
（二）核心能力学派近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特竞争能力（核心竞争力）。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
核心能力学派认为，现代市场的竞争是基于能力的竞争。企业战略的核心已不在于对产品和市场的结构，而在于行动反应能力。战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。核心能力来自于组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流、共同参与、不断创造和超越。核心能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力最终决定企业的竞争优势和经营绩效。积累、开发和运用能力以进行产品和服务创新决定了企业的持续竞争优势。企业要想获得和保持竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
核心能力学派的战略管理思想可以归结为：内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。
（三）资源学派
1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为，公司内部环境同外部环境相比，具有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键。他的观点后来经过柯利斯、蒙哥马利等人的研究，形成了资源学派。
资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所需的各种资源，需要企业不断地学习、超越和创新。只有核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。同时资源学派也承认产业分析的重要性，认为企业能力只有在产业竞争环境中才能体现出重要性。因此资源学派的战略思想可以概括为：产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。
四、战略管理理论的最新发展美国学者James F.Moore 1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的新探索。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
五、企业战略管理理论的演进规律和发展趋势
（一）企业战略理论演进的基本规律
1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）—─关注企业外部（强调产业结构的分析）──关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）——关注企业外部和企业内部(资源学派试图在企业外部和企业内部间架起桥梁)——关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）。
2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。计划学派源于较弱的竞争性，设计学派则建立在竞争性趋强的基础上；到了结构学派、能力学派、资源学派时代，尽管他们对竞争优势的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；商业生态系统的理论则主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。
3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所做出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势形成长远的影响。
（二）企业战略理论的发展趋势
1、制定企业战略的竞争空间在扩展。行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。
2、企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，在不确定的风险下，在要求企业战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，必须依赖战略的弹性才能伸缩自如。
3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正在发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到寻找稀缺智力和由此产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这种战略要求企业不能平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。
4、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
5、制定战略的主体趋于多元化。由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构扁平，导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。每一个个体在整个网络系统中都是一个信息传播的一个结点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。在企业立足于产品或服务的时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。在对外和对内的行为方式上，被动应对的色彩更浓厚一些。而当企业跨入以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，还会有意识地制造变革，与行业中具有重要影响的对手或企业联盟和共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的竞争优势地位。
六、我国企业战略管理的兴起为什么我国在近10年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。
1、在改革初期，商品非常短缺，很像美国的大批量生产时代。只要能搞好内部管理，生产出一定质量、成本较低的产品，就能盈利。企业着急的是上项目、铺摊子。
2、市场经济逐步发展，随着乡镇企业、私营企业、外资企业等的成长，市场竞争加剧，则进入大批量销售时代。最先接受现代营销观念和方法的企业就能盈利和发展。
3、市场经济进一步发展，企业改革深入(产权改革)，更重要的是市场告别了短缺，商品过剩，竞争残酷。许多企业大叫：不上项目等死，上项目找死。企业开始意识到，只有在战略决策上领先的企业才能在竞争中获胜。因此，我国企业战略管理的时代到来了。
思考题
1.何谓企业宗旨？在市场经济的条件下，企业如何确定自己的宗旨？
2.试说明企业宗旨、目标和战略之间的相互关系？
3.我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？
4.试论企业经营范围与资源配置的关系。
5.试述各战略构成要素在不同层次的战略中的作用。
6.描述企业自身的战略管理过程图。
7.简述企业战略管理理论的发展过程。
