第四章 企业总体战略
第一节 企业总体战略概述及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
一、企业战略发展可选择的方向和方法在面对不同的环境和基于不同的内部条件时，企业所采取的总体战略态势会各有差异，企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。需要指出的是，即使企业总体是采取发展(扩张)型战略，在不同经营领域仍可采用不同的战略，即企业可以有多种战略方向可供选择。图4—1表示了一个“产品／市场”矩阵，指出了主要的选择方向。
图4—1 可选择的发展方向对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。
二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。
(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用，下列五种情况尤其适合采用市场渗透战略：
(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。
(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。
(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。
(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
2、市场渗透战略的实施措施
(1)通过转变非使用者，努力开发潜在的顾客，以各种促销活动激发新顾客的购买欲望，把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
(2)把竞争者的顾客吸引过来，这就要求产品质量提高、价格降低、服务周到、宣传巧妙，使竞争对手的顾客购买自己的产品。
(3)优化产品品质，增加产品特点，改进产品的式样，增加产品的新用途，从而促使使用者更加频繁的使用。
(二)市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。即企业以市场创新为主导，用原有产品为竞争武器，向新市场扩张。
1、市场开发战略的适用性特别适合于市场开发战略的情况主要有以下几种：
(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。
(2)企业在所经营的领域非常成功。
(3)存在未开发或未饱和的市场。
(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。
(5)企业存在过剩的生产能力。
(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。
2、市场开发战略的实施措施
(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。
(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。
(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。
市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大，因为企业将面临新市场的进入障碍，需要强有力的促销活动，将增大成本。同时，面对原有经营企业的反击，会使相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。
(三)产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：
(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。
(2)企业所参与竞争的行业属快速发展着的高技术行业。
(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。
(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。
(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。
从某种意义上讲，这是企业密集型发展战略的核心，因为对企业来说，只有不断推出新产品，才能应对市场的变化，保持企业的持续成长。另外，对于市场开发来说，有时并不是直接将原有产品打入新的市场，而是针对新的市场做了针对性的改进后才进入的。例如，对于不发达的农村地区来说，由于接收条件和收入上的不同，对电视机功能的要求是与大中城市不同的，所以如果开发出适合他们需求的电视机，再打入农村市场，则要比直接将在城市市场上销售的电视机卖往农村效果要好得多。所以，以上三种加强型战略常常是结合在一起使用的。
第二节 稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
(一)稳定战略的类型根据战略目的和资源分配方式，稳定战略又可进一步细分，美国一些管理学家将其分为以下类型。
1、无变化战略。这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。在这两种情况下，为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来组织、资源、市场、利润等方面的不稳定甚至混乱，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。
2、维持利润战略。这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展。
3、暂停战略。当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生机，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。
4、谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要有地降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。
(二)稳定战略的适用性采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环境提供了较发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应。在以下情况时，企业可以考虑采用稳定战略：
(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时，就会使某一产业的增长速度降低，则该产业内的企业倾向于采用稳定战略。
(2)当企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过的调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡。此时企业可采取稳定战略。
(3)消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变
(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品开发难以成功，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，因此适合采取稳定战略。
(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略能获得较大收益。
2、稳定战略应与企业资源状况相适应。当企业资金不足、研究开发力量较差或人力资源缺乏，无法采取增长战略时，企业可以采取以局部市场为目标的稳定战略。以使企业有限资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。
当外部环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但两者的做法可以不同，前者应在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业根据经营确定经营战略，可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
(三)稳定战略的优缺点稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。这是因为：
(1)企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来的巨大风险。
(2)由企业经营领域基本不变，企业不必改变原有的资源分配模式，因而不必考虑原有资源的增量或存量调整，能避免由于改变战略而重新组合资源造成的资金和时间上的浪费。
(3)可以保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调平衡，避免因发展过快、过急造成失衡，导致资源浪费，效益不佳。
(4)可以充分利用现有人力资源，保持人员安排上的相对稳定性，减少人员调整、聘用和培训的费用。
稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。
二、紧缩战略
(一)紧缩战略的特点紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。紧缩战略的基本特点如下：
1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列。因而从企业的规模来是缩小的，同时，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。
2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源，因而战略实施过程中会裁减大量员工，暂停购买一些奢侈品和大额资产等。
3、具有短期性。企业实行紧缩战略一般是暂时的，是为了避开不利环境的威胁及迅速实行企业资源的最优配置。紧缩战略是一种以退为进的战略，其根本目的是为了今后发展积聚力量。
(二)紧缩战略的类型
1、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
具体可采取以下措施：
（1）调整企业组织。包括改变企业关键领导人，在组织内重新分配责任和权力等。
（2）降低成本和投资。包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理，减少长期投资项目等，也可以适当减少培训、研究开发、公共关系等活动，缩小某些管理部门或降低管理费用。必要时可裁员。
（3）减少资产。包括出售与企业基本市场活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或市场线；出售某些在用的资产，再有租用的方式获得使用权；出售一些盈利产品以获得资金。
（4）加速收回企业资产，降低企业存货等。
2、放弃战略在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。其目的是是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源，能使对方利润增加。
放弃战略在实施过程中会遇到一些阻力：
（1）结构或经济上的阻力。即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出。
（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业其他业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他业务受到影响。
（3）管理上的阻力。放弃战略会威胁企业内部人员特别是管理人员的职业和业绩考核，因此他们往往持反对意见。
3、清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当所有其他战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。
（二）紧缩战略的适用性企业资源是有限的，当企业发展到一定阶段，外部环境发生变化的情况下，就需要采取紧缩战略，适时退出某些业务。如因行业进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或者企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等。
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业
3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
（三）紧缩战略的特点
1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。
2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，采取撤退战略会避免由于盲目而且顽固地坚持衰退的事业给企业带来的打击。
3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。
4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，而且意味着企业领导者和管理者工作的不力和失败，因此会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。
（四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。撤退战略决策效果如何，取决于公司或业务状况判断的准确程度。这是一项难度很大的工作。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。
⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。
⑶识别剩余资源及分析如何应用。
⑷寻找一个好的买主。
⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济。
⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。
⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
2、退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益率低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素，这一问题在第二章的行业结构分析中已讲过了。
第三节 一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：一是后向一体化战略；二是前向一体化，两者统称为纵向一体化；三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。
一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。如一个制造公司投资自己生产某些零配件而不是从外部购买，该公司在本行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段，涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一体化，即参与行业价值链的所有阶段，也可以是部分一体化，即进入行业价值链的某一个阶段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争优势，增强公司的竞争地位。
（一）后向一体化战略的优势和适用性后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或合资办企业，使企业在内部就能够满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应。
企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：
1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：
（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；
（2）供应商拥有相当可观的利润。例如，许多用电量很大的企业，建立自备电厂，以降低用电成本。
（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。
2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。如果通过整合进入更多的阶段，可以增强公司的差别化能力，则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：
（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。
（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。
（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。例如，生产葡萄酒的企业往往要控制优质酿酒原料的产地，以使自己生产的葡萄酒独具特色。
3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。也就是说，如果供应商所供应的产品或服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性，而企业又迫切需要稳定和有保证的供应的话，就应该考虑后前一体化。
4.提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争的激烈程度。
（二）前向一体化战略的优势和适用性前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。例如，汽车制造商不使用独立的销售代理商、批发商、零售商，而建立自己控制的分销系统；煤炭企业建立坑口电厂，由向外销售煤到销售一部分电，使自己的产品进一步增值。
1.前向一体化战略的优势前向一体化战略的优势与后向一体化有同样的根源：
（1）降低产品成本。在实现提高生产能力利用率或加强品牌形象的情况下，制造商可以自己投资建立一些销售机构，如分销机构、特许特约经销商、零售连锁店，使企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道拥有的议价能力，能带来明显的成本节约，降低产品的价格。
（2）提高产品的差别化能力。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品（如原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等）较少差异性，很难摆脱价格竞争的不利局面。因此，在整个行业价值链中离最终消费者越近，其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高，有可能给企业带来更多的利益。
（3）增加生产经营的稳定性。因为可以自己消化部分或全部产品，就可以稳定地利用生产能力。并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料，提高了生产的前瞻性。
（4）提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争的激烈程度。
2、前向一体化战略的适用性。这种战略适用于以下情况：
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。
（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。
（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。
（5）企业需要保持生产的稳定性。
（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚，即它们所经营的领域属于十分值得进入的行业。
（三）纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。有时甚至会使公司不可能将公司的资源进行有效配置。
2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。价值链上的每个环节最有效的生产规模可能大不一样，一般情况下，每个活动之间不可能完全达到自给自足，对于某个活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段，差值部分就需要从外部购买，如果内部能力过剩，就必须为之寻找顾客，如果产生副产品，就要进行出来处理。
4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域，会给管理带来许多麻烦，并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值。
5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。
6.需要较多的资金。企业实行纵向一体化后，自制零部件或自产原材料所需的生产资金、储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多，如果企业财务不够雄厚就不可能采用纵向一体化。
（四）解束和外部寻源战略近年来，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想，因而纷纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。例如，在西方的很多公司中，对于维修服务、会计、数据处理以及其他一些管理支持活动，常常利用外部的专业公司来做。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。
很多企业同供应商建立较疏远的关系，价格通常是这些企业选择供应商的决定性因素。这些企业会让供应商进行竞价，最终获得最低可能的价格。转换供应商对供应商所产生的威胁是最主要的武器。为了使这种威胁具有威慑力，各企业更倾向于同多个供应商签订短期的合同，而不是同单一供应商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。
但是，很多企业摒弃了这种作法，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合作伙伴。它们认为：同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体的优势，避免很多纵向一体化的缺点。
总之，纵向一体化战略既有强大的优点，也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走取决于以下的考虑：
第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；
第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；
第三，它是否能够创造竞争优势。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可能成为诱人的竞争战略选择。
二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略一般是企业面对比较激烈竞争的情况下进行的一种战略选择。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。一个很好的例子是，中国的冰箱市场竞争非常激烈。但是，当科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后，科龙等企业共同形成了一个每台冰箱150元的成本壁垒，中国的低端冰箱市场反而竞争趋缓了。
企业一般在下列情况采用横向一体化战略：
1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此，母子公司的各方面协调工作非常困难。另外，横向一体化战略可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，过度的垄断可以会招致政府干预。如在美国，政府制定了反托拉斯法，其目的就是为了制止一些企业的垄断行为。
第四节 多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。同时，采用该种战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业战略竞争能力。
一、多元化类型多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，表4－1列示了随着多元化层次的不同产生的五种类型的业务关系。除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。
表4－1 多元化的类型多元化程度
多元化类型
各项事业的关联程度
低层次多元化
单一事业型
超过95%的收入来自于某一项业务
主导事业型
70%－95%的收入来自于某一项业务
中高层次多元化
相关约束型
不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道
相关型（相关和不相关的混合型）
不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的
极高层次多元化
不相关型
不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系
（一）低层次多元化低层次多元化经营的企业是将精力集中在某一项主导业务上。当一家公司收入超过95%的部分都来自于某一个主导业务时，该公司就应该划入单一事业型。主导事业型就是一家公司的收入中70%——95%来自于某一项业务。如好时食品公司（Hershey Foods Corp）是美国最大的巧克力及非巧克力糖果生产商，就是一家主导型公司。尽管该公司产品丰富，但公司绝大部分收入是来自于糖果产品的销售。
（二）中高层次多元化中高层次多元化可分为相关型、相关约束型及不相关多元化。当一家公司超过30%的收入不是来自其主导事业且它的事业互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，就是相关约束型。相关多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。相关约束型公司各项业务共享很多资源和行动。不相关多元化公司属于高度多元化，公司各项业务之间没有太多的联系，如通用电气公司。
为了顺应全世界的专业化潮流，一些公司在多元化上改变了立场。汉生公司曾经被视为全世界采用高度多元化最成功的公司，在21世纪90年代该公司决定降低其多元化层次以强化主营业务，汉生公司出售或剥离了属下许多事业部。西屋电气公司是一家历史超过百年的老公司，实行相关多元化战略已多年。自从该公司收购了哥伦比亚广播公司后，多元化进程大大减缓，而当它与Viacom公司合并后，它又进一步多元化。
二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如，我国的海尔、长虹等知名的家电企业都实行相关多元样的战略，它们在电视机、冰箱、空调器、洗衣机等多种家电产品中经营，广义地说，前面讲的纵向一化也是相关多元化的一种形式。
（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。
以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围的经济性。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济性来源很广，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力更大。如索尼公司作为领先的消费电器公司，采用了技术相关、营销相关的多元化战略进入了电子游戏行业；强生公司的产品包括婴儿产品、医疗用药物、手术和医院用产品、皮肤护理产品、隐性眼镜等；另外还有宝洁公司、吉列公司等，都是具有相关性业务组合的例子。
相关多元化经营也可以用获得“市场力量”。市场力量是指企业对市场的控制力或影响力。当一个企业在多个相互关联的领域内经营时，它通常比那在单一领域内经营的企业更有市场力量。如一个同时生产电视机、冰箱、洗衣机、空调器、微波炉等多种家电产品的企业，往往为只生产冰箱的企业更有市场力量。纵向一体化同样也可能获得市场力量，因为它可以通过内部交易达到控制市场的作用。
战略匹配关系存在于各业务价值链的任何地方：生产、销售、营销及R&G活动中，主要体现在以下几个方面。
1.技术匹配。当在不同的业务经营间存在分享共同的技术、探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇，或者具有可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，就存在着技术匹配。
2.市场匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在着与市场相关的战略匹配。
3.运作匹配。当不同业务之间在获得原材料、R&G活动、生产过程、或实施行政支持功能方面存在合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在着运作匹配。
4.管理匹配。当不同业务单元在公司、行政管理或运作问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中时，就存在着管理匹配。
（二）相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
（三）相关多元化战略实现方式
1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；
2.探求密切相关的技术和专有技能；
3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；
4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；
5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
三、不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。美国通用电器公司是高度多元化的范例，从灯泡到信用卡、医药到有线电视，跨越多种行业。
（一）不相关多元化战略的优势尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多企业却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润或美好前景的任何行业。不相关多元化主要是出于寻求有吸引力的财务经济性。
1.经营风险在一系列不同的行业得到分散，因为公司的投资可以分散在具有完全不同的技术、竞争力量、市场特征和消费群体的业务中。
2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。
3.公司的获利能力更加稳定。理想的状况是公司某些业务的周期性下降与多元化进入的业务的周期性上升相平衡。
4.增加股东财富。如当公司的经理们能非常聪明地发现并购得具有利润上升潜力的价值被低估的公司时，股东财富就能增加。
（二）不相关多元化战略的适用性
1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。
4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
（三）不相关多元化战略实现方式企业很少在内部组建新的子公司以进入新的产业，一般是通过购并形式实现多元化。任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以作为进入产业领域的选择。挑选被收购公司要考虑以下因素：其业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；是否需要注入资金以更新固定资产和提供流动资金；是否处于有着重大增长潜力的产业；是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定；这一产业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度等。
如果只考虑快速获得财务收益，有三种公司是最好的选择，一是资产被低估的公司。以低于全部市值的价格将其收购，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润。二是财务困难的公司。借助母公司的财力和管理方法整合公司，然后作为长期投资或将其出售。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。
（四）不相关多元化的弱点
1.管理难度很大。多元化公司涉及的领域越多，多元化程度越高，公司越难以对每个子公司进行监察和尽早发现问题，越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能。判断各业务计划和行动的质量也更加困难。因此多元化公司要求管理者必须具备很高的洞察力和反应能力：能判断购并的效果；选拔管理人员的能力；能辨别何时业务经理提出的战略计划是合理的；当一个业务单元的经营出现失误时知道如何处理。总之，多元化公司经营的难度在于要充分考虑到在不同产业中完全不同的经营特点和竞争环境，以做出科学合理的决策。
2.不存在战略匹配利益。相关多元化对于增加股东价值代表了一种战略方法，因为它是基于探求不同业务价值链间的联系，以降低成本、转移技能和专门技术以及获得其他战略匹配利益，其目标是将公司的各种业务间的战略匹配关系转变为业务子公司靠自己无法获得的额外的竞争优势，公司通过相关多元化得到的竞争优势是营建更大的股东价值的驱动力。
不相关多元化主要是创建股东价值的一种财务方法，因为它是基于灵活地高度公司的财务资源和管理技能，以把握财务上具有吸引的经营机会。由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种业务的组合业绩并不比各业务独立经营业绩总和多，并且如果公司的管理者任意干预业务单元的运作或因公司政策失误使之无法经营，会产生更坏的结果。不相关多元化要想增加股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能，这表现在以下方面：
1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好，有将可利用的财力资源调度到营建高效运作的业务组合的能力，能准确地决策增加何种新业务，提高哪种业务水平。
2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏，这需要能分辨一项业务子公司何时正处于面临下降的行业和不利的竞争条件，并且可能出现长期获利能力下降。
3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。
4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好，通过给业务层的经理们提供熟练解决问题的技巧、创造性的建议和决策指导，以至于各业务比采用其他方式运作更好。
如果公司的总经理们制定和执行的不相关多元化战略能产生足够的以上成果，使得公司在为股东创造更多的红利和股票增值方面超过其他公司，那么股东价值才真正得到提高。
四、多元化战略的动机企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不管是相关型还是不相关型多元化战略，只要能够让企业所有事业部增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等。表4－2列出了多元化经营的主要原因。其中提高企业价值的动机我们已经在多元化的优势中讲了，在这里主要讲述其余的多元化经营的动机。
表4－2 多元化经营的主要原因原因的性质
原因的目的
方法
适用于
提高企业价值的动机
范围经济性
共享资源、品牌，合并价值链活动
相关多元化
移植核心竞争力
获得市场力量
通过多点竞争阻击竞争者
纵向一体化
获得财务经济性
有价值的内部资本分配
不相关多元化
在各项业务之间降低风险
业务重组
非提高企业价值的动机
规避税法
规避反垄断法
为企业低效益寻找新生长点
降低企业风险
管理者的消极动机
降低管理者的风险
提高管理者的报酬
（一）政府法规的影响政府法规也是企业多元化经营的外部推动因素。其中，反垄断法和税法的影响最为明显。我们以美国的情况为例做出说明。
20世纪60年代到70年代，美国政府为了鼓励竞争，防止企业通过纵向和横向一体化获得过大的市场力量，对企业的相关多样化并购进行严格的控制。结果，在此期间发生的并购案所涉及的大都是非相关业务并购。进入80年代，面对日本等新兴工业化国家的竞争压力和经济全球化的浪潮，美国政府放宽了对同行业竞争者并购的监管，投资银行家也为此推波助澜。结果，恶意接管膨胀。在60年代和70年代是高度不相关多样化经营的企业，到80年代又纷纷通过重组实行“集中化经营”。
出于少纳税的考虑，是企业多元化的一个推动因素。税法对多元化经营的影响不仅包括个人税的影响，也包括公司税的影响。一些公司拥有大量的超过利润再投资后的现金，应该以红利的形式分给股东。然而在60年代到70年代，红利税要比个人所得税高得多。于是，股东更愿意公司留有这些资金用于购买和新建业务前景好的公司。如果经过一段时期后股票升值了，股东可以从这些资金中收到比红利更好的回报。一般说来，并购增加了公司固定资产折旧的抵扣，增加的折旧降低了应纳税收入。
（二）为企业的寻找新的利润生长点当企业效益好时，企业倾向集中化经营，当经营状况不好，且仍有资源条件时，就会向多元化发展，改变经营方向，以寻找新的发展机会；而多元化并不一定改善企业效益，或许使效益更低，当经营状况又不理想时，公司就会减缓多元化的进行，或者减少经营领域，收缩战线。图4－2说明了多元化与效益的一般关系。
效益
主导业务型企业 相关约束型 不相关型企业
图4－2 多元化与效益的关系某些企业加速多元化的进程，是因为其主业所在行业的产品需求趋向于停滞或下滑。如以生产“万宝路”而著名的菲利普·莫里斯公司，从20世纪60年起就意识到香烟市场将会逐步萎缩，因此有意识地将从香烟上获得的利润进行转移，兼并了一系列食品行业的公司。某些企业加速多元化的进程，
某些企业的产品有较强的季节性或周期性波动，为了排除这种影响，也会促使企业多元化。如玩具生产商为工业制造塑料模具，军火生产商进入民用行业。
（三）分散经营风险多元化经营的一个重要的理由常被说成是分散风险，即通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的，一些企业相信将它们所有的鸡蛋都放在一个筐里是不明智的，因此多元化进入不相关的领域。但是，在实践中这种效果却很难出现。没有几种富有吸引力的业务经营上有相反的上下波动周期，绝大多数的经营都相似地受经济波动的影响，没有足够说服力的证据表明高度多元化经营公司的合并利润在萧条时期或经济困难阶段比多元化程度低的公司的利润更加稳定或更少受到衰退的影响。
（四）管理者的多元化动机多元化可以降低管理风险，因而可以降低高层管理者的失业风险和减薪风险。多元化可以让公司的管理者享受到只有他们可以得到而股东们却享受不到的好处。多元化使公司规模扩大，公司规模越大，高级经理的薪资福利就越高。因此，在一定条件下，企业经营者会引导公司经营向多元化发展。
为了防止过度多元化的倾向，公司的监管机构应对公司的市场状况及高级经理人的薪资进行监控，防止管理者为了自身利益而实施多元化。
五、多元化经营的条件有多元化经营的动机只是多元化经营的一个条件，除此之外，企业要能成功地实施多元化战略，还必须具有一些其他的条件。
首先，企业要具备必要的资源才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。多元化的动力与资源缺一不可。资源包括有形资源和无形资源。由于各项资源的稀缺性及可流动性不同，它们创造价值的能力也不相同。有的资源既不稀缺、也没有太高价值，而且很容易被模仿和替代，这类资源容易被竞争对手复制。有形资源一般缺乏柔性，如厂房和设备，多余的生产能力只能用于生产一些非常相似的产品，而且还要在生产技术上高度一致。另外作为重要的有形资源，销售队伍是顺利实施多元化的保证，这种力量容易转移到其他新行业中。有形资源的运用有利于形成生产、营销、采购及技术之间的资源相互关系。
无形资源比有形资源更具灵活性，有形资源的共享可以促进多元化，而无形资源的共享更有利。资源的灵活性越强，就越容易用于不相关多元化；灵活性差，则用于相关型多元化。总之，对资源的共享越少，多元化的价值越小。因此，灵活性资源可以使多元化走向更高层次。
第二，资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，能否获得合适管理者常常是多元化经营的前提条件。
第三，企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。
最后，多元化战略的实施至关重要。
综上所述，多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。动机越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。为了不使企业盲目地、过度地多元化，需要有科学的内部决策和监控体制。正确的战略决策，加上高效的战略实施，才能获得理想的企业经营业绩。如图4－3所示。
图4－3 多元化经营与企业效益关系的总结性模型
第五节 企业并购与重组一、内部开发前面几节讨论了的发展问题。但是，对于这些可选的战略和方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、并购以及联合开发或联盟（关于战略联盟，将在第六章中进行讲述）。
内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。例如，IBM公司就是于20世纪80代用内部创业的方式进入计算机微机市场的。
企业在运用密集性发展战略时，常采用内部开发方式。如果企业运用内部开发的方式进入新领域时，需要考虑如下问题：
1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生行业。
2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。
3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。
4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务，如提高企业形象、改进分销渠道等。
二、并购
（一）并购的概念并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分，因此常使用一个词组：并购。并购具体分为合并和收购。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。在兼并中，存续公司仍然保持原有公司的名称，有权获得其他被吸收公司的资产和债权，同时承担其债务，被吸收公司从此不复存在。二是新设合并，又称联合，指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。新设公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，新组建董事会和管理机构。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
（二）并购的原因企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场进入速度，从而取得竞争优势。
1.加强市场力量。许多公司拥有核心竞争力，但却缺乏某些资源和能力或由于规模不够而无法充分利用其资源和能力。只有当企业有资源和能力按照比竞争对手更高的价格出售产品和服务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，企业才拥有市场力量。因此企业通过收购同行业竞争对手或者高度相关行业企业达到增强市场力量的目的，从而提高竞争优势。为了加强市场力量，企业常通过并购来实现纵向一体化、横向一体化和相关多元化，分别称为纵向收购、横向收购和相关收购。
2.克服行业壁垒。行业中已有企业的业务活动给将进入该行业的企业带来困难或增加其进入成本。如原有的公司可以通过大量的生产和服务提供获得显著的规模经济效应，而且消费者对于所熟悉的品牌的忠诚度也会给新进入企业带来障碍。因此，新进入者为了取得规模经济并达到以竞争价格销售产品，必须在生产设施、广告和促销活动方面进行大量的投资，为了达到足够的市场覆盖度还要求企业拥有高效率的销售体系和销售网络。通过并购行业中已有的企业可以立即进入该市场，越过市场壁垒。
3.降低新产品开发成本与风险并加快进入市场的速度。企业利用自己的力量开发新产品或建立新企业需要大量的投资和时间，而且，大约88%的新产品最终不能取得回报；66%的创新产品在获得专利后四年内被模仿，因此具有较大的风险。而并购过程可以对目标企业以往的经营业绩进行评估，并根据这些业绩预测新产品的市场前景，风险较低。同时通过收购企业更容易快速进入市场，为增强市场竞争力打下基础。
4.多元化经营。并购是实现多元化经营常用的方法。当企业实施多元化战略，向多个领域发展时，在产品开发、市场研究与开拓等方面的困难要远远大于在本行业经营，特别是不相关多元化。因此，企业进入新市场或调整投资组合，最有效的途径是并购。行业不相关程度越高，通过并购成功进入的可能性越大。
5.避免行业内竞争。企业通过并购降低在某一市场的竞争程度，减轻剧烈的行业竞争对企业财务状况的影响。另外并购会降低企业对单一产品或市场的依赖性，在更大范围内增强企业竞争力。
（三）并购方式与方法
1.直接收购。指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，完成收购活动。由于双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。
2.间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。这种方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
3.现金并购。一般不涉及发行新股票的并购都可以被视为现金并购。现金并购是一种单纯的并购行为，它是由并购者支付一定数量的现金，从而取得被并购企业的所有权，一旦被并购企业的股东得到了对所拥有股份的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。
4.股票并购。如果投资者不是以现金为媒介对目标企业进行并购，而是增加发行本公司的股票，以新发行的股票替换被并购公司的股票，则被称为股票方式并购。
5.综合证券并购。指并购公司对目标公司或被并购公司提出并购要约时，其出价不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。这种方法可以避免支付更多的现金，造成企业资本结构恶化，同时可以防止控股权的转移。
（四）并购中的问题
1.企业整合困难。当并购活动结束后，还有一项重要的也是困难的工作是对合并的两个公司的整合。包括不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立，以及如何处理被并购公司原有管理人员的地位问题。研究表明，在并购中，整合阶段可能是决定能否创造股东价值的唯一的最重要的因素。如果并购者与被并购者的整合非常迅速，将有利于形成两者之间的良好关系，从而使并购成功。如思科公司并购成功的一个重要原因是思科公司对新公司的快速整合。
2.超值购买。如果在并购过程中不了解被并购公司市场价值等情况，则可能支付超额的并购费用。对并购对象充分的评估可以避免这个问题，需要评估的目标公司的情况包括：并购的财务问题，并购方与被并购方的企业文化差异，并购带来的税务问题以及如何整合员工队伍等问题。1999年，戴姆勒—克莱斯勒公司准备通过并购日产来成为全球市场的竞争者，特别是进入东南亚市场。对日产评估的结果是其具有220亿美元的巨额债务，于是戴姆勒—克莱斯勒公司放弃了并购日产汽车的打算。
3.高额借债。有些公司通过大量借贷进行并购，一方面高负债能约束经营者，使其不能进行其他的投资，有利于激励经营者为股东争取更大利益。另一方面，高负债可能使企业背上沉重的财务负担，增加破产的可能性。
4.过度多元化。高度多元化或过分多元化都会增加有效管理的难度。要根据公司能成功管理多元化的能力不同，确定多元化程度，及相关多元化和非相关多元化。任何情况下，过度多元化对公司经营特别是战略管理都有可能产生负面影响。如多元化使公司业务领域范围扩大，管理者在评估各业务部门工作时更多地依赖财务指标而不是战略。因为高层管理者不具备多种业务知识，很难对每个业务部门的目标和战略在深度和广度上都有深刻理解，因此难以从长期利益和战略角度评价各部门的成果，仅以财务指标为依据会引起分部门经理的短期行为，以牺牲必要的长期投资追求短期利益，从而降低公司整体战略竞争能力。
5.公司规模过大。多元化有利于实现规模经济，提高创新能力和经营效果。然而，当规模过大时所产生的各方面复杂问题会超过规模经济所带来的收益。为了保证公司各部门统一思想、统一行动，会制定标准化与规范化的规章制度，长期下去，则导致管理僵化，企业缺乏灵活性。
6.管理者关注过多。为了并购战略的成功，高层管理者需要投入大量的时间和精力，各种数据、资料的收集分析；多方面长期谈判；各项步骤的实施；重要问题的决策等，使管理者将注意力从日常经营活动中分散出来，降低了企业经营效率。管理者不愿意做有长期后果的决策，因此在并购过程中可能会产生短期及规避风险的行为。另外，被并购企业的管理者由于担心会被并购企业评价不好，造成并购以后被解雇，在并购期间他们不愿意做重大决策。
7.创新能力减弱。并购所需大量费用会使研究与开发费用减少，没有足够的资金支持，公司的创新能力会逐渐减弱，只有通过并购行为获得创新机会，逐渐会使公司倾向于以并购行为代替自我创新。长期依赖并购实现发展战略的公司战略竞争能力会减弱，因而降低市场竞争优势。
（五）有效并购并购是一种具有较高风险的战略，有效的并购可以增强企业竞争能力，为企业创造价值。但并不是所有的并购都能为企业带来超额回报，实施并购战略要遵循一定的决策和行为模式。
1.资产互补。当并购公司与被并购公司的资产具有互补性时，整合其资产会产生协同作用，使合并后的资源产生更好的效果，提高新公司的核心竞争力。因此在采用并购战略时，首先通过与其他公司建立合作关系来选择目标公司，这种合作过程是两家公司并购后能否顺利整合与有效运行的基础。另外，并购方应保持其核心业务，使其与被购方的互补资产和能力相互影响。
2.出售不良资产。在并购中可以出售与并购方业务没有什么互补性或运营不佳的资产，或者在并购后出售一部分运营不良的自有资产。从而避免高债务成本，避免大量负债对公司长期投资产生影响。
3.注重创新。实施并购战略的同时仍然要对研究与开发活动保持持续的投入，不断的产品创新与技术创新是企业整体战略的一部分，是企业核心竞争力的源泉。
4.保持灵活性和适应性。为有效整合并购后的公司，要求管理者有丰富的管理经验和较高的灵活性适应变化的企业状况与环境。特别是对于文化不同的两个企业，在资产、人员各方面都需要沟通协调。因此，善意的并购为双方的合作提供了条件，双方管理者同心协力整合公司，使资源快速产生协同作用。而恶意并购使双方管理者在合作中带有敌意，影响工作及其他人员的情绪，会失去许多人才，阻碍了公司的整合。
管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则：⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升。表4－3列出了成功并购的要点。
表4－3 成功并购要点要点
结果
1.选择目标公司并与之建立合作关系
2.有互补性的资源
3.有良好的财务状况
4.中低程度的负债水平
5.管理者有灵活性与应变性
6.注重创新
7.善意并购
有利于整合与提高协同效应提高竞争优势易以低成本获得融资低成本、低风险加速有效整合保持竞争优势通力合作、有效整合
三、重组重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。
（一）重组的适应性一般在以下条件下需要进行业务重组：
⒈在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；
⒉一种或多种主要业务陷于困境；
⒊新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；
⒋公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；
⒌公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；
⒍当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。
（三）重组战略类型
1、收缩规模。指公司对其员工数量或设备规模进行数量上的缩减。这种缩减可以对公司投资战略组合中的业务构成进行改变，也可以不改变。这是一种有目的的战略，通过削减费用和提高效率增强盈利能力。
2、收缩范围。指剥离、分立或其他削减公司非核心业务的方法，使公司重新致力于其核心业务。收缩也会裁减人员，但不减少核心业务的关键员工，以免丧失核心竞争力。
3、杠杆收购。杠杆收购是一方为了将公司私有化而购买公司全部资产的一种重组战略。交易完成后，公司新的所有者一般会出售部分资产以偿还收购时产生的债务，并且实施收缩以专注于核心业务。
（四）重组战略的结果重组方案及其短期和长期的后果被列于图4－4中。最成功的重组行动应当有助于公司的高级管理者重新获得对公司经营的战略控制。这样，收缩公司的经营范围是最成功的，因为它重新把重心集中在公司的核心业务上，管理者可以控制这些业务的战略行为。
收缩规模的意图就是给企业“减肥”。然而据美国的调查结果表明，许多收缩规模的企业并没有实现他们的目标。所调查的89%表示收缩规模的目的是减少费用，但是只有46%实现了这个目标；另一项调查中，71%的企业表示，他们的目的是改善生产力，但是只有22%回答说他们实现了增加生产力的目标。由此可见，收缩规模多数没有达到预想的目标。而且，收缩规模还可能会有其他的意想不到的不好结果，如优秀员工流失等。
选择方案 短期结果 长期结果
图4－4 重组及其结果
思考题
1.密集型发展战略的类型和适用条件。
2.稳定战略的类型、适用条件，它可能有什么缺点？
3.结合所学理论，分析一个采用收缩战略的案例。
4.企业为什么会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？
5.为什么许多企业开始采取解束战略？
6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同？
7.多元化是企业成功的必由之路吗？
8.并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
第一节 企业总体战略概述及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
一、企业战略发展可选择的方向和方法在面对不同的环境和基于不同的内部条件时，企业所采取的总体战略态势会各有差异，企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。需要指出的是，即使企业总体是采取发展(扩张)型战略，在不同经营领域仍可采用不同的战略，即企业可以有多种战略方向可供选择。图4—1表示了一个“产品／市场”矩阵，指出了主要的选择方向。
图4—1 可选择的发展方向对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。
二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。
(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用，下列五种情况尤其适合采用市场渗透战略：
(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。
(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。
(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。
(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
2、市场渗透战略的实施措施
(1)通过转变非使用者，努力开发潜在的顾客，以各种促销活动激发新顾客的购买欲望，把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
(2)把竞争者的顾客吸引过来，这就要求产品质量提高、价格降低、服务周到、宣传巧妙，使竞争对手的顾客购买自己的产品。
(3)优化产品品质，增加产品特点，改进产品的式样，增加产品的新用途，从而促使使用者更加频繁的使用。
(二)市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。即企业以市场创新为主导，用原有产品为竞争武器，向新市场扩张。
1、市场开发战略的适用性特别适合于市场开发战略的情况主要有以下几种：
(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。
(2)企业在所经营的领域非常成功。
(3)存在未开发或未饱和的市场。
(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。
(5)企业存在过剩的生产能力。
(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。
2、市场开发战略的实施措施
(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。
(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。
(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。
市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大，因为企业将面临新市场的进入障碍，需要强有力的促销活动，将增大成本。同时，面对原有经营企业的反击，会使相当一段时间内利润很少，甚至没有利润。
(三)产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：
(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。
(2)企业所参与竞争的行业属快速发展着的高技术行业。
(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。
(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。
(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。
从某种意义上讲，这是企业密集型发展战略的核心，因为对企业来说，只有不断推出新产品，才能应对市场的变化，保持企业的持续成长。另外，对于市场开发来说，有时并不是直接将原有产品打入新的市场，而是针对新的市场做了针对性的改进后才进入的。例如，对于不发达的农村地区来说，由于接收条件和收入上的不同，对电视机功能的要求是与大中城市不同的，所以如果开发出适合他们需求的电视机，再打入农村市场，则要比直接将在城市市场上销售的电视机卖往农村效果要好得多。所以，以上三种加强型战略常常是结合在一起使用的。
第二节 稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
(一)稳定战略的类型根据战略目的和资源分配方式，稳定战略又可进一步细分，美国一些管理学家将其分为以下类型。
1、无变化战略。这种战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。在这两种情况下，为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来组织、资源、市场、利润等方面的不稳定甚至混乱，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。
2、维持利润战略。这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展。
3、暂停战略。当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生机，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。
4、谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要有地降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤。
(二)稳定战略的适用性采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环境提供了较发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应。在以下情况时，企业可以考虑采用稳定战略：
(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时，就会使某一产业的增长速度降低，则该产业内的企业倾向于采用稳定战略。
(2)当企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过的调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡。此时企业可采取稳定战略。
(3)消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变
(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品开发难以成功，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，因此适合采取稳定战略。
(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略能获得较大收益。
2、稳定战略应与企业资源状况相适应。当企业资金不足、研究开发力量较差或人力资源缺乏，无法采取增长战略时，企业可以采取以局部市场为目标的稳定战略。以使企业有限资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。
当外部环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但两者的做法可以不同，前者应在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业根据经营确定经营战略，可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
(三)稳定战略的优缺点稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。这是因为：
(1)企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来的巨大风险。
(2)由企业经营领域基本不变，企业不必改变原有的资源分配模式，因而不必考虑原有资源的增量或存量调整，能避免由于改变战略而重新组合资源造成的资金和时间上的浪费。
(3)可以保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调平衡，避免因发展过快、过急造成失衡，导致资源浪费，效益不佳。
(4)可以充分利用现有人力资源，保持人员安排上的相对稳定性，减少人员调整、聘用和培训的费用。
稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。
二、紧缩战略
(一)紧缩战略的特点紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。紧缩战略的基本特点如下：
1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列。因而从企业的规模来是缩小的，同时，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。
2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源，因而战略实施过程中会裁减大量员工，暂停购买一些奢侈品和大额资产等。
3、具有短期性。企业实行紧缩战略一般是暂时的，是为了避开不利环境的威胁及迅速实行企业资源的最优配置。紧缩战略是一种以退为进的战略，其根本目的是为了今后发展积聚力量。
(二)紧缩战略的类型
1、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
具体可采取以下措施：
（1）调整企业组织。包括改变企业关键领导人，在组织内重新分配责任和权力等。
（2）降低成本和投资。包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理，减少长期投资项目等，也可以适当减少培训、研究开发、公共关系等活动，缩小某些管理部门或降低管理费用。必要时可裁员。
（3）减少资产。包括出售与企业基本市场活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或市场线；出售某些在用的资产，再有租用的方式获得使用权；出售一些盈利产品以获得资金。
（4）加速收回企业资产，降低企业存货等。
2、放弃战略在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。其目的是是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源，能使对方利润增加。
放弃战略在实施过程中会遇到一些阻力：
（1）结构或经济上的阻力。即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出。
（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业其他业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他业务受到影响。
（3）管理上的阻力。放弃战略会威胁企业内部人员特别是管理人员的职业和业绩考核，因此他们往往持反对意见。
3、清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当所有其他战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。
（二）紧缩战略的适用性企业资源是有限的，当企业发展到一定阶段，外部环境发生变化的情况下，就需要采取紧缩战略，适时退出某些业务。如因行业进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或者企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等。
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业
3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
（三）紧缩战略的特点
1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。
2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，采取撤退战略会避免由于盲目而且顽固地坚持衰退的事业给企业带来的打击。
3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。
4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，而且意味着企业领导者和管理者工作的不力和失败，因此会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。
（四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。撤退战略决策效果如何，取决于公司或业务状况判断的准确程度。这是一项难度很大的工作。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。
⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。
⑶识别剩余资源及分析如何应用。
⑷寻找一个好的买主。
⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济。
⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。
⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
2、退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益率低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素，这一问题在第二章的行业结构分析中已讲过了。
第三节 一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：一是后向一体化战略；二是前向一体化，两者统称为纵向一体化；三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。
一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。如一个制造公司投资自己生产某些零配件而不是从外部购买，该公司在本行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段，涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一体化，即参与行业价值链的所有阶段，也可以是部分一体化，即进入行业价值链的某一个阶段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争优势，增强公司的竞争地位。
（一）后向一体化战略的优势和适用性后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或合资办企业，使企业在内部就能够满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应。
企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：
1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：
（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；
（2）供应商拥有相当可观的利润。例如，许多用电量很大的企业，建立自备电厂，以降低用电成本。
（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。
2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。如果通过整合进入更多的阶段，可以增强公司的差别化能力，则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：
（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。
（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。
（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。例如，生产葡萄酒的企业往往要控制优质酿酒原料的产地，以使自己生产的葡萄酒独具特色。
3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。也就是说，如果供应商所供应的产品或服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性，而企业又迫切需要稳定和有保证的供应的话，就应该考虑后前一体化。
4.提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争的激烈程度。
（二）前向一体化战略的优势和适用性前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。例如，汽车制造商不使用独立的销售代理商、批发商、零售商，而建立自己控制的分销系统；煤炭企业建立坑口电厂，由向外销售煤到销售一部分电，使自己的产品进一步增值。
1.前向一体化战略的优势前向一体化战略的优势与后向一体化有同样的根源：
（1）降低产品成本。在实现提高生产能力利用率或加强品牌形象的情况下，制造商可以自己投资建立一些销售机构，如分销机构、特许特约经销商、零售连锁店，使企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道拥有的议价能力，能带来明显的成本节约，降低产品的价格。
（2）提高产品的差别化能力。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品（如原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等）较少差异性，很难摆脱价格竞争的不利局面。因此，在整个行业价值链中离最终消费者越近，其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高，有可能给企业带来更多的利益。
（3）增加生产经营的稳定性。因为可以自己消化部分或全部产品，就可以稳定地利用生产能力。并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料，提高了生产的前瞻性。
（4）提高进入障碍。上述优势作用的结果，都会提高行业的进入壁垒，可以控制竞争的激烈程度。
2、前向一体化战略的适用性。这种战略适用于以下情况：
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。
（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。
（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。
（5）企业需要保持生产的稳定性。
（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚，即它们所经营的领域属于十分值得进入的行业。
（三）纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。有时甚至会使公司不可能将公司的资源进行有效配置。
2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。价值链上的每个环节最有效的生产规模可能大不一样，一般情况下，每个活动之间不可能完全达到自给自足，对于某个活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段，差值部分就需要从外部购买，如果内部能力过剩，就必须为之寻找顾客，如果产生副产品，就要进行出来处理。
4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域，会给管理带来许多麻烦，并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值。
5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。
6.需要较多的资金。企业实行纵向一体化后，自制零部件或自产原材料所需的生产资金、储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多，如果企业财务不够雄厚就不可能采用纵向一体化。
（四）解束和外部寻源战略近年来，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想，因而纷纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。例如，在西方的很多公司中，对于维修服务、会计、数据处理以及其他一些管理支持活动，常常利用外部的专业公司来做。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。
很多企业同供应商建立较疏远的关系，价格通常是这些企业选择供应商的决定性因素。这些企业会让供应商进行竞价，最终获得最低可能的价格。转换供应商对供应商所产生的威胁是最主要的武器。为了使这种威胁具有威慑力，各企业更倾向于同多个供应商签订短期的合同，而不是同单一供应商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。
但是，很多企业摒弃了这种作法，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合作伙伴。它们认为：同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体的优势，避免很多纵向一体化的缺点。
总之，纵向一体化战略既有强大的优点，也有很大的缺点。向纵向一体化的哪个方向走取决于以下的考虑：
第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；
第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；
第三，它是否能够创造竞争优势。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可能成为诱人的竞争战略选择。
二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略一般是企业面对比较激烈竞争的情况下进行的一种战略选择。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。一个很好的例子是，中国的冰箱市场竞争非常激烈。但是，当科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后，科龙等企业共同形成了一个每台冰箱150元的成本壁垒，中国的低端冰箱市场反而竞争趋缓了。
企业一般在下列情况采用横向一体化战略：
1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此，母子公司的各方面协调工作非常困难。另外，横向一体化战略可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，过度的垄断可以会招致政府干预。如在美国，政府制定了反托拉斯法，其目的就是为了制止一些企业的垄断行为。
第四节 多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。同时，采用该种战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业战略竞争能力。
一、多元化类型多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，表4－1列示了随着多元化层次的不同产生的五种类型的业务关系。除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。
表4－1 多元化的类型多元化程度
多元化类型
各项事业的关联程度
低层次多元化
单一事业型
超过95%的收入来自于某一项业务
主导事业型
70%－95%的收入来自于某一项业务
中高层次多元化
相关约束型
不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道
相关型（相关和不相关的混合型）
不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的
极高层次多元化
不相关型
不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系
（一）低层次多元化低层次多元化经营的企业是将精力集中在某一项主导业务上。当一家公司收入超过95%的部分都来自于某一个主导业务时，该公司就应该划入单一事业型。主导事业型就是一家公司的收入中70%——95%来自于某一项业务。如好时食品公司（Hershey Foods Corp）是美国最大的巧克力及非巧克力糖果生产商，就是一家主导型公司。尽管该公司产品丰富，但公司绝大部分收入是来自于糖果产品的销售。
（二）中高层次多元化中高层次多元化可分为相关型、相关约束型及不相关多元化。当一家公司超过30%的收入不是来自其主导事业且它的事业互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，就是相关约束型。相关多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。相关约束型公司各项业务共享很多资源和行动。不相关多元化公司属于高度多元化，公司各项业务之间没有太多的联系，如通用电气公司。
为了顺应全世界的专业化潮流，一些公司在多元化上改变了立场。汉生公司曾经被视为全世界采用高度多元化最成功的公司，在21世纪90年代该公司决定降低其多元化层次以强化主营业务，汉生公司出售或剥离了属下许多事业部。西屋电气公司是一家历史超过百年的老公司，实行相关多元化战略已多年。自从该公司收购了哥伦比亚广播公司后，多元化进程大大减缓，而当它与Viacom公司合并后，它又进一步多元化。
二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如，我国的海尔、长虹等知名的家电企业都实行相关多元样的战略，它们在电视机、冰箱、空调器、洗衣机等多种家电产品中经营，广义地说，前面讲的纵向一化也是相关多元化的一种形式。
（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。
以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围的经济性。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济性来源很广，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力更大。如索尼公司作为领先的消费电器公司，采用了技术相关、营销相关的多元化战略进入了电子游戏行业；强生公司的产品包括婴儿产品、医疗用药物、手术和医院用产品、皮肤护理产品、隐性眼镜等；另外还有宝洁公司、吉列公司等，都是具有相关性业务组合的例子。
相关多元化经营也可以用获得“市场力量”。市场力量是指企业对市场的控制力或影响力。当一个企业在多个相互关联的领域内经营时，它通常比那在单一领域内经营的企业更有市场力量。如一个同时生产电视机、冰箱、洗衣机、空调器、微波炉等多种家电产品的企业，往往为只生产冰箱的企业更有市场力量。纵向一体化同样也可能获得市场力量，因为它可以通过内部交易达到控制市场的作用。
战略匹配关系存在于各业务价值链的任何地方：生产、销售、营销及R&G活动中，主要体现在以下几个方面。
1.技术匹配。当在不同的业务经营间存在分享共同的技术、探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇，或者具有可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，就存在着技术匹配。
2.市场匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在着与市场相关的战略匹配。
3.运作匹配。当不同业务之间在获得原材料、R&G活动、生产过程、或实施行政支持功能方面存在合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在着运作匹配。
4.管理匹配。当不同业务单元在公司、行政管理或运作问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中时，就存在着管理匹配。
（二）相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
（三）相关多元化战略实现方式
1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；
2.探求密切相关的技术和专有技能；
3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；
4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；
5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
三、不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。美国通用电器公司是高度多元化的范例，从灯泡到信用卡、医药到有线电视，跨越多种行业。
（一）不相关多元化战略的优势尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多企业却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润或美好前景的任何行业。不相关多元化主要是出于寻求有吸引力的财务经济性。
1.经营风险在一系列不同的行业得到分散，因为公司的投资可以分散在具有完全不同的技术、竞争力量、市场特征和消费群体的业务中。
2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。
3.公司的获利能力更加稳定。理想的状况是公司某些业务的周期性下降与多元化进入的业务的周期性上升相平衡。
4.增加股东财富。如当公司的经理们能非常聪明地发现并购得具有利润上升潜力的价值被低估的公司时，股东财富就能增加。
（二）不相关多元化战略的适用性
1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。
4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
（三）不相关多元化战略实现方式企业很少在内部组建新的子公司以进入新的产业，一般是通过购并形式实现多元化。任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以作为进入产业领域的选择。挑选被收购公司要考虑以下因素：其业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；是否需要注入资金以更新固定资产和提供流动资金；是否处于有着重大增长潜力的产业；是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定；这一产业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度等。
如果只考虑快速获得财务收益，有三种公司是最好的选择，一是资产被低估的公司。以低于全部市值的价格将其收购，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润。二是财务困难的公司。借助母公司的财力和管理方法整合公司，然后作为长期投资或将其出售。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。
（四）不相关多元化的弱点
1.管理难度很大。多元化公司涉及的领域越多，多元化程度越高，公司越难以对每个子公司进行监察和尽早发现问题，越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能。判断各业务计划和行动的质量也更加困难。因此多元化公司要求管理者必须具备很高的洞察力和反应能力：能判断购并的效果；选拔管理人员的能力；能辨别何时业务经理提出的战略计划是合理的；当一个业务单元的经营出现失误时知道如何处理。总之，多元化公司经营的难度在于要充分考虑到在不同产业中完全不同的经营特点和竞争环境，以做出科学合理的决策。
2.不存在战略匹配利益。相关多元化对于增加股东价值代表了一种战略方法，因为它是基于探求不同业务价值链间的联系，以降低成本、转移技能和专门技术以及获得其他战略匹配利益，其目标是将公司的各种业务间的战略匹配关系转变为业务子公司靠自己无法获得的额外的竞争优势，公司通过相关多元化得到的竞争优势是营建更大的股东价值的驱动力。
不相关多元化主要是创建股东价值的一种财务方法，因为它是基于灵活地高度公司的财务资源和管理技能，以把握财务上具有吸引的经营机会。由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种业务的组合业绩并不比各业务独立经营业绩总和多，并且如果公司的管理者任意干预业务单元的运作或因公司政策失误使之无法经营，会产生更坏的结果。不相关多元化要想增加股东价值，公司战略家们必须在创建和管理多元化的业务组合方面具有高超技能，这表现在以下方面：
1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好，有将可利用的财力资源调度到营建高效运作的业务组合的能力，能准确地决策增加何种新业务，提高哪种业务水平。
2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏，这需要能分辨一项业务子公司何时正处于面临下降的行业和不利的竞争条件，并且可能出现长期获利能力下降。
3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。
4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好，通过给业务层的经理们提供熟练解决问题的技巧、创造性的建议和决策指导，以至于各业务比采用其他方式运作更好。
如果公司的总经理们制定和执行的不相关多元化战略能产生足够的以上成果，使得公司在为股东创造更多的红利和股票增值方面超过其他公司，那么股东价值才真正得到提高。
四、多元化战略的动机企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不管是相关型还是不相关型多元化战略，只要能够让企业所有事业部增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等。表4－2列出了多元化经营的主要原因。其中提高企业价值的动机我们已经在多元化的优势中讲了，在这里主要讲述其余的多元化经营的动机。
表4－2 多元化经营的主要原因原因的性质
原因的目的
方法
适用于
提高企业价值的动机
范围经济性
共享资源、品牌，合并价值链活动
相关多元化
移植核心竞争力
获得市场力量
通过多点竞争阻击竞争者
纵向一体化
获得财务经济性
有价值的内部资本分配
不相关多元化
在各项业务之间降低风险
业务重组
非提高企业价值的动机
规避税法
规避反垄断法
为企业低效益寻找新生长点
降低企业风险
管理者的消极动机
降低管理者的风险
提高管理者的报酬
（一）政府法规的影响政府法规也是企业多元化经营的外部推动因素。其中，反垄断法和税法的影响最为明显。我们以美国的情况为例做出说明。
20世纪60年代到70年代，美国政府为了鼓励竞争，防止企业通过纵向和横向一体化获得过大的市场力量，对企业的相关多样化并购进行严格的控制。结果，在此期间发生的并购案所涉及的大都是非相关业务并购。进入80年代，面对日本等新兴工业化国家的竞争压力和经济全球化的浪潮，美国政府放宽了对同行业竞争者并购的监管，投资银行家也为此推波助澜。结果，恶意接管膨胀。在60年代和70年代是高度不相关多样化经营的企业，到80年代又纷纷通过重组实行“集中化经营”。
出于少纳税的考虑，是企业多元化的一个推动因素。税法对多元化经营的影响不仅包括个人税的影响，也包括公司税的影响。一些公司拥有大量的超过利润再投资后的现金，应该以红利的形式分给股东。然而在60年代到70年代，红利税要比个人所得税高得多。于是，股东更愿意公司留有这些资金用于购买和新建业务前景好的公司。如果经过一段时期后股票升值了，股东可以从这些资金中收到比红利更好的回报。一般说来，并购增加了公司固定资产折旧的抵扣，增加的折旧降低了应纳税收入。
（二）为企业的寻找新的利润生长点当企业效益好时，企业倾向集中化经营，当经营状况不好，且仍有资源条件时，就会向多元化发展，改变经营方向，以寻找新的发展机会；而多元化并不一定改善企业效益，或许使效益更低，当经营状况又不理想时，公司就会减缓多元化的进行，或者减少经营领域，收缩战线。图4－2说明了多元化与效益的一般关系。
效益
主导业务型企业 相关约束型 不相关型企业
图4－2 多元化与效益的关系某些企业加速多元化的进程，是因为其主业所在行业的产品需求趋向于停滞或下滑。如以生产“万宝路”而著名的菲利普·莫里斯公司，从20世纪60年起就意识到香烟市场将会逐步萎缩，因此有意识地将从香烟上获得的利润进行转移，兼并了一系列食品行业的公司。某些企业加速多元化的进程，
某些企业的产品有较强的季节性或周期性波动，为了排除这种影响，也会促使企业多元化。如玩具生产商为工业制造塑料模具，军火生产商进入民用行业。
（三）分散经营风险多元化经营的一个重要的理由常被说成是分散风险，即通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的，一些企业相信将它们所有的鸡蛋都放在一个筐里是不明智的，因此多元化进入不相关的领域。但是，在实践中这种效果却很难出现。没有几种富有吸引力的业务经营上有相反的上下波动周期，绝大多数的经营都相似地受经济波动的影响，没有足够说服力的证据表明高度多元化经营公司的合并利润在萧条时期或经济困难阶段比多元化程度低的公司的利润更加稳定或更少受到衰退的影响。
（四）管理者的多元化动机多元化可以降低管理风险，因而可以降低高层管理者的失业风险和减薪风险。多元化可以让公司的管理者享受到只有他们可以得到而股东们却享受不到的好处。多元化使公司规模扩大，公司规模越大，高级经理的薪资福利就越高。因此，在一定条件下，企业经营者会引导公司经营向多元化发展。
为了防止过度多元化的倾向，公司的监管机构应对公司的市场状况及高级经理人的薪资进行监控，防止管理者为了自身利益而实施多元化。
五、多元化经营的条件有多元化经营的动机只是多元化经营的一个条件，除此之外，企业要能成功地实施多元化战略，还必须具有一些其他的条件。
首先，企业要具备必要的资源才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。多元化的动力与资源缺一不可。资源包括有形资源和无形资源。由于各项资源的稀缺性及可流动性不同，它们创造价值的能力也不相同。有的资源既不稀缺、也没有太高价值，而且很容易被模仿和替代，这类资源容易被竞争对手复制。有形资源一般缺乏柔性，如厂房和设备，多余的生产能力只能用于生产一些非常相似的产品，而且还要在生产技术上高度一致。另外作为重要的有形资源，销售队伍是顺利实施多元化的保证，这种力量容易转移到其他新行业中。有形资源的运用有利于形成生产、营销、采购及技术之间的资源相互关系。
无形资源比有形资源更具灵活性，有形资源的共享可以促进多元化，而无形资源的共享更有利。资源的灵活性越强，就越容易用于不相关多元化；灵活性差，则用于相关型多元化。总之，对资源的共享越少，多元化的价值越小。因此，灵活性资源可以使多元化走向更高层次。
第二，资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，能否获得合适管理者常常是多元化经营的前提条件。
第三，企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。
最后，多元化战略的实施至关重要。
综上所述，多元化的程度是由市场和企业自身所具备的战略性特点（如资源）所决定，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。动机越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。为了不使企业盲目地、过度地多元化，需要有科学的内部决策和监控体制。正确的战略决策，加上高效的战略实施，才能获得理想的企业经营业绩。如图4－3所示。
图4－3 多元化经营与企业效益关系的总结性模型
第五节 企业并购与重组一、内部开发前面几节讨论了的发展问题。但是，对于这些可选的战略和方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、并购以及联合开发或联盟（关于战略联盟，将在第六章中进行讲述）。
内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。例如，IBM公司就是于20世纪80代用内部创业的方式进入计算机微机市场的。
企业在运用密集性发展战略时，常采用内部开发方式。如果企业运用内部开发的方式进入新领域时，需要考虑如下问题：
1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生行业。
2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。
3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。
4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务，如提高企业形象、改进分销渠道等。
二、并购
（一）并购的概念并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分，因此常使用一个词组：并购。并购具体分为合并和收购。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。在兼并中，存续公司仍然保持原有公司的名称，有权获得其他被吸收公司的资产和债权，同时承担其债务，被吸收公司从此不复存在。二是新设合并，又称联合，指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。新设公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，新组建董事会和管理机构。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
（二）并购的原因企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场进入速度，从而取得竞争优势。
1.加强市场力量。许多公司拥有核心竞争力，但却缺乏某些资源和能力或由于规模不够而无法充分利用其资源和能力。只有当企业有资源和能力按照比竞争对手更高的价格出售产品和服务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，企业才拥有市场力量。因此企业通过收购同行业竞争对手或者高度相关行业企业达到增强市场力量的目的，从而提高竞争优势。为了加强市场力量，企业常通过并购来实现纵向一体化、横向一体化和相关多元化，分别称为纵向收购、横向收购和相关收购。
2.克服行业壁垒。行业中已有企业的业务活动给将进入该行业的企业带来困难或增加其进入成本。如原有的公司可以通过大量的生产和服务提供获得显著的规模经济效应，而且消费者对于所熟悉的品牌的忠诚度也会给新进入企业带来障碍。因此，新进入者为了取得规模经济并达到以竞争价格销售产品，必须在生产设施、广告和促销活动方面进行大量的投资，为了达到足够的市场覆盖度还要求企业拥有高效率的销售体系和销售网络。通过并购行业中已有的企业可以立即进入该市场，越过市场壁垒。
3.降低新产品开发成本与风险并加快进入市场的速度。企业利用自己的力量开发新产品或建立新企业需要大量的投资和时间，而且，大约88%的新产品最终不能取得回报；66%的创新产品在获得专利后四年内被模仿，因此具有较大的风险。而并购过程可以对目标企业以往的经营业绩进行评估，并根据这些业绩预测新产品的市场前景，风险较低。同时通过收购企业更容易快速进入市场，为增强市场竞争力打下基础。
4.多元化经营。并购是实现多元化经营常用的方法。当企业实施多元化战略，向多个领域发展时，在产品开发、市场研究与开拓等方面的困难要远远大于在本行业经营，特别是不相关多元化。因此，企业进入新市场或调整投资组合，最有效的途径是并购。行业不相关程度越高，通过并购成功进入的可能性越大。
5.避免行业内竞争。企业通过并购降低在某一市场的竞争程度，减轻剧烈的行业竞争对企业财务状况的影响。另外并购会降低企业对单一产品或市场的依赖性，在更大范围内增强企业竞争力。
（三）并购方式与方法
1.直接收购。指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，完成收购活动。由于双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。
2.间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。这种方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
3.现金并购。一般不涉及发行新股票的并购都可以被视为现金并购。现金并购是一种单纯的并购行为，它是由并购者支付一定数量的现金，从而取得被并购企业的所有权，一旦被并购企业的股东得到了对所拥有股份的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。
4.股票并购。如果投资者不是以现金为媒介对目标企业进行并购，而是增加发行本公司的股票，以新发行的股票替换被并购公司的股票，则被称为股票方式并购。
5.综合证券并购。指并购公司对目标公司或被并购公司提出并购要约时，其出价不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。这种方法可以避免支付更多的现金，造成企业资本结构恶化，同时可以防止控股权的转移。
（四）并购中的问题
1.企业整合困难。当并购活动结束后，还有一项重要的也是困难的工作是对合并的两个公司的整合。包括不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立，以及如何处理被并购公司原有管理人员的地位问题。研究表明，在并购中，整合阶段可能是决定能否创造股东价值的唯一的最重要的因素。如果并购者与被并购者的整合非常迅速，将有利于形成两者之间的良好关系，从而使并购成功。如思科公司并购成功的一个重要原因是思科公司对新公司的快速整合。
2.超值购买。如果在并购过程中不了解被并购公司市场价值等情况，则可能支付超额的并购费用。对并购对象充分的评估可以避免这个问题，需要评估的目标公司的情况包括：并购的财务问题，并购方与被并购方的企业文化差异，并购带来的税务问题以及如何整合员工队伍等问题。1999年，戴姆勒—克莱斯勒公司准备通过并购日产来成为全球市场的竞争者，特别是进入东南亚市场。对日产评估的结果是其具有220亿美元的巨额债务，于是戴姆勒—克莱斯勒公司放弃了并购日产汽车的打算。
3.高额借债。有些公司通过大量借贷进行并购，一方面高负债能约束经营者，使其不能进行其他的投资，有利于激励经营者为股东争取更大利益。另一方面，高负债可能使企业背上沉重的财务负担，增加破产的可能性。
4.过度多元化。高度多元化或过分多元化都会增加有效管理的难度。要根据公司能成功管理多元化的能力不同，确定多元化程度，及相关多元化和非相关多元化。任何情况下，过度多元化对公司经营特别是战略管理都有可能产生负面影响。如多元化使公司业务领域范围扩大，管理者在评估各业务部门工作时更多地依赖财务指标而不是战略。因为高层管理者不具备多种业务知识，很难对每个业务部门的目标和战略在深度和广度上都有深刻理解，因此难以从长期利益和战略角度评价各部门的成果，仅以财务指标为依据会引起分部门经理的短期行为，以牺牲必要的长期投资追求短期利益，从而降低公司整体战略竞争能力。
5.公司规模过大。多元化有利于实现规模经济，提高创新能力和经营效果。然而，当规模过大时所产生的各方面复杂问题会超过规模经济所带来的收益。为了保证公司各部门统一思想、统一行动，会制定标准化与规范化的规章制度，长期下去，则导致管理僵化，企业缺乏灵活性。
6.管理者关注过多。为了并购战略的成功，高层管理者需要投入大量的时间和精力，各种数据、资料的收集分析；多方面长期谈判；各项步骤的实施；重要问题的决策等，使管理者将注意力从日常经营活动中分散出来，降低了企业经营效率。管理者不愿意做有长期后果的决策，因此在并购过程中可能会产生短期及规避风险的行为。另外，被并购企业的管理者由于担心会被并购企业评价不好，造成并购以后被解雇，在并购期间他们不愿意做重大决策。
7.创新能力减弱。并购所需大量费用会使研究与开发费用减少，没有足够的资金支持，公司的创新能力会逐渐减弱，只有通过并购行为获得创新机会，逐渐会使公司倾向于以并购行为代替自我创新。长期依赖并购实现发展战略的公司战略竞争能力会减弱，因而降低市场竞争优势。
（五）有效并购并购是一种具有较高风险的战略，有效的并购可以增强企业竞争能力，为企业创造价值。但并不是所有的并购都能为企业带来超额回报，实施并购战略要遵循一定的决策和行为模式。
1.资产互补。当并购公司与被并购公司的资产具有互补性时，整合其资产会产生协同作用，使合并后的资源产生更好的效果，提高新公司的核心竞争力。因此在采用并购战略时，首先通过与其他公司建立合作关系来选择目标公司，这种合作过程是两家公司并购后能否顺利整合与有效运行的基础。另外，并购方应保持其核心业务，使其与被购方的互补资产和能力相互影响。
2.出售不良资产。在并购中可以出售与并购方业务没有什么互补性或运营不佳的资产，或者在并购后出售一部分运营不良的自有资产。从而避免高债务成本，避免大量负债对公司长期投资产生影响。
3.注重创新。实施并购战略的同时仍然要对研究与开发活动保持持续的投入，不断的产品创新与技术创新是企业整体战略的一部分，是企业核心竞争力的源泉。
4.保持灵活性和适应性。为有效整合并购后的公司，要求管理者有丰富的管理经验和较高的灵活性适应变化的企业状况与环境。特别是对于文化不同的两个企业，在资产、人员各方面都需要沟通协调。因此，善意的并购为双方的合作提供了条件，双方管理者同心协力整合公司，使资源快速产生协同作用。而恶意并购使双方管理者在合作中带有敌意，影响工作及其他人员的情绪，会失去许多人才，阻碍了公司的整合。
管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则：⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升。表4－3列出了成功并购的要点。
表4－3 成功并购要点要点
结果
1.选择目标公司并与之建立合作关系
2.有互补性的资源
3.有良好的财务状况
4.中低程度的负债水平
5.管理者有灵活性与应变性
6.注重创新
7.善意并购
有利于整合与提高协同效应提高竞争优势易以低成本获得融资低成本、低风险加速有效整合保持竞争优势通力合作、有效整合
三、重组重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。
（一）重组的适应性一般在以下条件下需要进行业务重组：
⒈在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；
⒉一种或多种主要业务陷于困境；
⒊新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；
⒋公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；
⒌公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；
⒍当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。
（三）重组战略类型
1、收缩规模。指公司对其员工数量或设备规模进行数量上的缩减。这种缩减可以对公司投资战略组合中的业务构成进行改变，也可以不改变。这是一种有目的的战略，通过削减费用和提高效率增强盈利能力。
2、收缩范围。指剥离、分立或其他削减公司非核心业务的方法，使公司重新致力于其核心业务。收缩也会裁减人员，但不减少核心业务的关键员工，以免丧失核心竞争力。
3、杠杆收购。杠杆收购是一方为了将公司私有化而购买公司全部资产的一种重组战略。交易完成后，公司新的所有者一般会出售部分资产以偿还收购时产生的债务，并且实施收缩以专注于核心业务。
（四）重组战略的结果重组方案及其短期和长期的后果被列于图4－4中。最成功的重组行动应当有助于公司的高级管理者重新获得对公司经营的战略控制。这样，收缩公司的经营范围是最成功的，因为它重新把重心集中在公司的核心业务上，管理者可以控制这些业务的战略行为。
收缩规模的意图就是给企业“减肥”。然而据美国的调查结果表明，许多收缩规模的企业并没有实现他们的目标。所调查的89%表示收缩规模的目的是减少费用，但是只有46%实现了这个目标；另一项调查中，71%的企业表示，他们的目的是改善生产力，但是只有22%回答说他们实现了增加生产力的目标。由此可见，收缩规模多数没有达到预想的目标。而且，收缩规模还可能会有其他的意想不到的不好结果，如优秀员工流失等。
选择方案 短期结果 长期结果
图4－4 重组及其结果
思考题
1.密集型发展战略的类型和适用条件。
2.稳定战略的类型、适用条件，它可能有什么缺点？
3.结合所学理论，分析一个采用收缩战略的案例。
4.企业为什么会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？
5.为什么许多企业开始采取解束战略？
6.比较相关多元化与不相关多元化的动机有什么不同？
7.多元化是企业成功的必由之路吗？
8.并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
