企业战略管理 (2)
山东经济学院 教授顾天辉第四章 企业总体战略
主要内容
稳定与收缩战略
密集型发展战略
一体战略化
多元化战略
购并与重组第一节 企业总体战略概述及加强型战略
企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，
依据企业在行业内所处的地位和水平，
确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
一、企业战略发展可选择的方向和方法
企业的总体战略主要有三种态势,发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略 。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，
这些方案可以分为三类,内部开发、
购并以及联合开发或联盟。
可供选择的发展方向
当前产品 新产品当前市场新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
包括市场渗透、市场开发和产品开发。
又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。
(一 )市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性
(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和
(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。
(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。
(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
2、市场渗透战略的实施措施
把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
把竞争者的顾客吸引过来
促使使用者更加频繁的使用。
(二 )市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场
1、市场开发战略的适用性
(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
(2)企业在所经营的领域非常成功。
(3)存在未开发或未饱和的市场。
(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。
(5)企业存在过剩的生产能力。
(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业
2,市场开发战略的实施措施
(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。
(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。
(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。
市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。
(三 )产品开发战略
产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：
(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。
(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业
(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品
(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。
(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。
第二节 稳定与收缩战略
一、稳定战略
稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
(一 )稳定战略的类型
1、无变化战略。
2、维持利润战略
3、暂停战略
4、谨慎实施战略
(二 )稳定战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应
(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时
(2)当企业所在的产业技术相对成熟
(3)消费者需求偏好变动较小时
(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业
(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定
2,稳定战略应与企业资源状况相适应
当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。
环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
(三 )稳定战略的优缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。
稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，
这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
二、紧缩战略
(一 )紧缩战略的特点
紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。
1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标 (如利润及市场占有率等 )都会有明显的下降。
2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出
3、具有短期性。
(二 )紧缩战略的类型
1、转向战略
是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
2、放弃战略
在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
3、清算战略
（二）紧缩战略的适用性
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，
市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业
3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
（三）紧缩战略的特点
1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。
2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。
3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。
4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，
会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
(四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。 汤普森于 1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。
⑴ 分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
⑵ 分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。
⑶ 识别剩余资源及分析如何应用。
⑷ 寻找一个好的买主。
⑸ 分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
⑹ 关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济
⑺ 准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
⑻ 用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。
⑼ 企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益 。
2、退出障碍 。
第三节 一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、
技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略主要有三种类型：
后向一体化战略；
前向一体化，两者统称为纵向一体化；
水平一体化 。
一、纵向一体化战略
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。
供应商 企业 下游企业
（一）后向一体化战略的优势和适用性
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。
企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：
1.可以降低产品成本 。 当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。
只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：
（ 1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；
而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；
（ 2）供应商拥有相当可观的利润。
（ 3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，
供应商讨价还价能力非常强。
2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势,
（ 1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，
改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。
（ 2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。
（ 3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。
3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4.提高进入障碍
（二）前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，
企业向产品的深加工或向流通领域发展。
1.前向一体化战略的优势
（ 1）降低产品成本。
（ 2）提高产品的差别化能力。
（ 3）增加生产经营的稳定性。
（ 4）提高进入障碍。
2、前向一体化战略的适用性
（ 1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、
或不能满足企业销售需要。
（ 2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
（ 3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。
（ 4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。
（ 5）企业需要保持生产的稳定性。
（ 6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。
（三）纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题
4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力
5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。
6.需要较多的资金。
（四）解束和外部寻源战略
解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、
支持服务、或者职能活动。
在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：
解束的适应性
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、
或者技术诀窍。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。
企业与供应商的关系
很多企业与供应商建立较疏远的关系
很多企业不这样，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道。
它们认为：同关键的滴构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。
是否纵向一体化取决于以下考虑
是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；
它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；
它是否能够创造竞争优势。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。
二、横向一体化战略
横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
企业一般在下列情况采用横向一体化战略
1,希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
2,企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
3,需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
4,企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
5,企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源第四节 多元化战略
多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，
如何进入等。
多元化的类型
低层次多元化单一事业型：越过 95%的收入来自于某一项业务主导事业型,70%— 95%的收入来自某一项业务
中层次多元化相关约束型：不到 70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关型,不到 70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的
不相关型：不到 70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系二、相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、
特长等方面相互关联。
（一）相关多元化的优势
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。
战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。
战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。
（二）相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
（三）相关多元化战略实现方式
1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；
2.探求密切相关的技术和专有技能；
3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；
4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；
5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
三、不相关多元化战略
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。
（一）不相关多元化战略的优势
1,分散经营风险
2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。
3.公司的获利能力更加稳定。
4.增加股东财富。
（二）不相关多元化战略的适用性
1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。
4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业
（三）不相关多元化战略实现方式购并挑选被收购公司要考虑以下因素：
1,达到公司获利能力和投资回报率的目标？
2,是否需要注入资金？
3,有着重大增长潜力的产业？
4,出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？
5,对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？
考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：
一是资产被低估的公司。
二是财务困难的公司。
三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。
（四）不相关多元化的弱点
管理难度很大；不存在战略匹配利益。
要提高股东价值，必须做到：
1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。
2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。
3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。
4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好四、多元化战略的动机
提高企业价值。原因和目的：范围经济性；
获得市场力量；获得财务经济性。
非提高企业价值的动机,
规避税法；规避反垄断法；为企业低效益寻找新生长点；降低企业风险
管理者的动机：增加收入、地位，降低风险五、多元化经营的条件
企业要具备必要的资源
有较完善的资本市场和管理者市场
企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。
多元化战略的实施至关重要。
资源管理者动机提高和非提高企业价值的动机多元化经营战略内部决策和监控 战略实施企业效益资本市场与管理者市场第五节 企业并购与重组
一、内部开发
内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。
1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。
2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。
3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。
4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。
二、并购
（一）并购的概念
并购是合并和收购的简称。
合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，
又称联合。
收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
（二）并购的原因
增强市场力量
克服行业进入壁垒
加快市场进入速度
多元化经营
从而取得竞争优势
（三）并购方式与方法
1.直接收购
2.间接收购
3.现金并购
4.股票并购
5.综合证券并购
（四）并购中的问题
1.企业整合困难
2.超值购买
3.高额借债
4.过度多元化
6.管理者关注过多
7.创新能力减弱
(五 )有效并购
1.选择目标公司并与之建立合作关系
2.有互补性的资源
3.有良好的财务状况
4.中低程度的负债水平
5.管理者有灵活性与应变性
6.注重创新
7.善意并购管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则
⑴ 收购必须有益于被收购公司；
⑵ 须有一个促成合成的核心因素；
⑶ 收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷ 在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；
⑸ 收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升三、重组
重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。
选择方案 短期结果 长期结果收缩规模收缩范围杠杆收购降低劳动成本降低债务成本强调战略控制损失人力资本较低绩效较高绩效高债务成本 较高风险
（一）重组的适应性
⒈ 在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、
正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；
⒉ 一种或多种主要业务陷于困境；
⒊ 新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；
⒋ 公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；
⒌ 公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；
⒍ 当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。
第五章 企业竞争战略
第一节企业基本竞争战略
第二节不同行业环境中的竞争战略
第三节
同一行业不同竞争地位的竞争战略成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本 差异化一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势
成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链，
省略或跨越一些高成本的价值链活动。
成功获得低成本领导地位的关键因素
1.建立注重成本的企业文化
2.准确地把握成本驱动因素。
3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力
4.严格的成本控制组织体系和管理
（四）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时
2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心
3、仿效成为成本领先战略的风险
(五 )成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。
2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。
3.购买者不太在意品牌间的差别。
4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
5.存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势
差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润,能成功抵御五种竞争力量。
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。
2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。
挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。
3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。
4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。
4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势
集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。
企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，
所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。
在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。
2.小市场具有很好的成长潜力。
3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。
4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。
5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势
这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，
公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、
服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，
在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、
组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，
所以，波特认为,夹在中间,战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，
也就无法获得超额利润。
实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）
为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：
1.当竞争企业都夹在中间时；
2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；
3.企业首创一项重大革新时。
（三）成功实施融合战略的条件
为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。
提高战略灵活性有以下方面。
1.灵活生产系统（ FMS）
2.企业范围的信息网络（ ERP）
3.全面质量管理系统（ TQM）
五、竞争战略的选择：战略钟差别化
（ 1） 没有溢价
（ 2） 有溢价
4
混合
3
低价格 2
1 低价 ／低附加值集中的差别化
5
这些战略极有可能导致最终失败
78
6
低 价格 高图 5－ 4 战略钟：竞争战略的选择高附加值低第二节 不同行业环境中的竞争战略
一、零散型行业的竞争战略
零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，
没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。
（一）造成行业零散的原因
1,总的进入壁垒低或存在退出障碍
2、多种市场需求使产品高度差异化
3、不存在规模经济
4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。。三是未被其它外部企业注意。
（二）零散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业
（ 1）创造规模经济
（ 2）产品标准化与多样化结合
（ 3）特许经营或连锁经营
（ 4）尽早发现行业趋势
2、适应环境，建立竞争优势
（ 1）严格管理。 （ 2）增加附加价值
(3)产品专门化 （ 4）顾客类型专门化
（ 5）地理区域专门化 （ 6）低成本、低价格战略
3、避免潜在战略陷阱
（ 1）避免寻求支配地位
（ 2）保持严格的战略约束力
（ 3）避免过分集中化
（ 4）了解竞争者的目标和管理费用
（ 5）避免对新产品过度反应
4、零散行业竞争战略的制定
（ 1）行业结构和竞争者地位如何？。
（ 2）行业为何零散？
（ 3）零散是否可以被克服？如何克服？
（ 4）克服零散是否有收益？
（ 5）企业怎样定位去实现？
二、新兴行业中的竞争战略
（一）新兴行业结构特征
1、技术的不确定性
2、战略不确定性
3、成本的迅速变化
4、萌芽企业和另立门户
5、首次购买者。
（二）早期进入障碍
（ 1）专有技术；
（ 2）获得分销渠道；
（ 3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入；
（ 4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；
（ 5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。
（三）新兴行业发展障碍
1、原材料、零部件短缺
2、产品、技术标准等缺乏
3、顾客困惑
4、被替代产品的反应
（四）新兴行业中企业面临的关键问题
1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；
2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。
（五）新兴行业的战略选择
1.塑造行业结构
2.注意行业发展的外在性
3.注意行业机会与障碍的转变
4.选择适当进入时机和领域。
（ 1）早期进入新兴行业的环境与优势
一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：
企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；
行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；
顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；
通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。
（ 2）早期进入的风险
早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；
开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；
行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；
技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。
三、成熟行业战略选择
（一）成熟行业竞争环境
1、市场竞争更激烈
2、竞争趋向成本和服务
3、行业利润下降
4、生产能力过剩
（二）竞争战略分析
1、提高财务意识水平，改进成本分析。
2、满足现有顾客需求增长。
3、低价购买资产
4、避免战略陷阱
（ 1）转变意识。
（ 2）合理投入，避免现金陷阱。
（ 3）注重长远利益。
（ 4）树立正确的质量观念。
（ 5）正确对待过剩生产能力。
四、衰退行业的竞争战略
（一）衰退行业环境
1、需求状况：
（ 1）市场需求量的变化具有不确定性。
（ 2）市场剩余需求的购买力结构。
2、退出壁垒。
3、竞争的不稳定性。
（二）衰退行业的战略选择
（ 1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求 领导 地位或捍卫 局部领导 地位，
这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用 收割或迅速撤资战略 。
（ 2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择 收缩战略保护局部市场,或运用 收割战略 从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快 退出 。
避免陷阱
（ 1）确认衰退。企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。
（ 2）避免消耗战。不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。
（ 3）合理地采用收割战略。
第三节 同一行业不同竞争地位的竞争战略
一、行业领导者的竞争战略
（一）进攻战略
行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新。
同时还包括扩大整个行业需求的战略措施
行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。
(二 )防御战略
目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。
1、采取一系列战略措施保护竞争地位
2、采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为二、一般公司的竞争战略
（一）行业具有规模经济的竞争战略
如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择,模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。
低成本战略
差别化战略
（二）行业不具有规模经济的竞争战略
1、空缺市场点战略。
2、专业战略。
3、卓越产品战略。
4、跟随者战略。
5、购并战略
6、利用竞争对手弱点的战略。 ⑴ 在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； ⑵ 特别关注对手不能提供更好服务的消费群体； ⑶ 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，
转向自己的品牌； ⑷ 以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。
7、特异形象战略。
（三）挑战对象的选择
1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。
2、同等地位的竞争者。
3、经营困难的公司。
4、小型公司。
三、弱小公司的竞争战略
（一）转变战略
1、改变战略。
2、提高销售收入
3、削减成本
4、变卖资产
（二）收尾战略
1、收尾战略的实施
2、收尾战略适用条件战略联盟
战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。
战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力 。
一、战略联盟的原因
（一）扩大市场份额
（二）迅速获取新的技术
（三）经营国际化
（四）降低风险二、战略联盟的形式
（ 一）合资企业
（二）松散的（市场）关系
（三）契约关系三、战略联盟应注意的问题
（ 一）合作伙伴的选择
（二）组织管理
（三）沟通与协作
（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。
第六章 国际化战略
第一节 国际化经营的战略分析
第二节 企业进入国际市场的模式
第三节 国际化战略第一节 国际化经营的战略分析
国际化经营的目的国际化经营是指在本国市场以外市场销售公司的产品。实施国际化战略的主要原因是国际市场存在新的潜在的机会，在此基础上，
公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。
国际化战略考虑的因素国家之间的成本变动 ;外汇汇率的变动 ;各国的贸易政策国家竞争优势的分析模型公司战略 ;结构和竞争要素禀赋 需求状况相关行业和支持行业第二节 企业进入国际市场的方式
贸易出口,
间接出口
直接出口
补偿贸易
合同进入
许可证贸易
特许经营
合作生产
管理合同
直接投资
全资子公司
合资经营选择进入国际市场方式应考虑的因素
公司自身条件。一是资源条件及目前经营状况与目标，如市场占有率、销售量、市场开发能力等。二是公司的产品特性及所需的技术和设备。
公司国际化战略的目标及国际市场环境与条件。
国际化经营的控制程度及盈利目标。
投资与人才需求。
另外还包括国际市场竞争对手的状况，目标国家市场的政治、经济、法律、政策环境,以及汇率变动可能给公司带来的风险等。
第三节 国际化战略低 本土迅速反应的需求 高全球化战略 跨国战略国际本土战略高全球整合的需求低国际本土化战略
国际本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。
国际本土战略的优势与不足
国际本土战略可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。
国际本土战略是在不同的国家市场上采取不同的战略，因而增加了整个公司的不确定性。
另外，此战略很难跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。
全球化战略
全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。
在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，
在不同国家市场销售标准化产品。
一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球竞争存在于以下行业,汽车、
电视、复印机、手表等。因此，全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地位。
全球化战略的优势与不足
可以从两个方面为公司赢得竞争优势
充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力：研究、零部件、装配、分销中心、市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。
充分利用全球性公司以下的能力：加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活动。
全球化战略对各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇。而且全球战略需要跨越国界协调战略和业务决策，管理难度很大。
全球化战略优势的来源和障碍
全球化战略的竞争优势来源,
比较优势
产品的规模经济
购买的规模经济
全球化经验
专有产品技术
实现全球竞争优势的障碍
经济障碍
管理障碍
制度障碍
企业的洞察力和资源限制跨国战略
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。
要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，
将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性多元化跨国公司的竞争优势
1.将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。
2.多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。
3.多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济，获取成本优势。
4.多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市场地位。
多元化跨国公司的重组
低 国内市场的重要性 高
“贡献者,战略领导者推销员 黑洞高子公司的能力低
山东经济学院 教授顾天辉第四章 企业总体战略
主要内容
稳定与收缩战略
密集型发展战略
一体战略化
多元化战略
购并与重组第一节 企业总体战略概述及加强型战略
企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，
依据企业在行业内所处的地位和水平，
确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
一、企业战略发展可选择的方向和方法
企业的总体战略主要有三种态势,发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略 。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，
这些方案可以分为三类,内部开发、
购并以及联合开发或联盟。
可供选择的发展方向
当前产品 新产品当前市场新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
包括市场渗透、市场开发和产品开发。
又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。
(一 )市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性
(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和
(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。
(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。
(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
2、市场渗透战略的实施措施
把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
把竞争者的顾客吸引过来
促使使用者更加频繁的使用。
(二 )市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场
1、市场开发战略的适用性
(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
(2)企业在所经营的领域非常成功。
(3)存在未开发或未饱和的市场。
(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。
(5)企业存在过剩的生产能力。
(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业
2,市场开发战略的实施措施
(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。
(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。
(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。
市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。
(三 )产品开发战略
产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：
(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。
(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业
(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品
(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。
(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。
第二节 稳定与收缩战略
一、稳定战略
稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
(一 )稳定战略的类型
1、无变化战略。
2、维持利润战略
3、暂停战略
4、谨慎实施战略
(二 )稳定战略的适用性
1、稳定战略与稳定的外部环境相适应
(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时
(2)当企业所在的产业技术相对成熟
(3)消费者需求偏好变动较小时
(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业
(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定
2,稳定战略应与企业资源状况相适应
当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。
环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。
当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。
(三 )稳定战略的优缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。
稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，
这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
二、紧缩战略
(一 )紧缩战略的特点
紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。
1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标 (如利润及市场占有率等 )都会有明显的下降。
2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出
3、具有短期性。
(二 )紧缩战略的类型
1、转向战略
是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
2、放弃战略
在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
3、清算战略
（二）紧缩战略的适用性
1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。
2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，
市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业
3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
（三）紧缩战略的特点
1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。
2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。
3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。
4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，
会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
(四）紧缩战略的困难
1、对企业或业务状况的判断。 汤普森于 1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。
⑴ 分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
⑵ 分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。
⑶ 识别剩余资源及分析如何应用。
⑷ 寻找一个好的买主。
⑸ 分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。
⑹ 关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济
⑺ 准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
⑻ 用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。
⑼ 企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益 。
2、退出障碍 。
第三节 一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、
技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
一体化战略主要有三种类型：
后向一体化战略；
前向一体化，两者统称为纵向一体化；
水平一体化 。
一、纵向一体化战略
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。
供应商 企业 下游企业
（一）后向一体化战略的优势和适用性
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。
企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：
1.可以降低产品成本 。 当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。
只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：
（ 1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；
而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；
（ 2）供应商拥有相当可观的利润。
（ 3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，
供应商讨价还价能力非常强。
2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势,
（ 1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，
改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。
（ 2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。
（ 3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。
3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4.提高进入障碍
（二）前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，
企业向产品的深加工或向流通领域发展。
1.前向一体化战略的优势
（ 1）降低产品成本。
（ 2）提高产品的差别化能力。
（ 3）增加生产经营的稳定性。
（ 4）提高进入障碍。
2、前向一体化战略的适用性
（ 1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、
或不能满足企业销售需要。
（ 2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
（ 3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。
（ 4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。
（ 5）企业需要保持生产的稳定性。
（ 6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。
（三）纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题
4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力
5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。
6.需要较多的资金。
（四）解束和外部寻源战略
解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、
支持服务、或者职能活动。
在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：
解束的适应性
1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。
2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、
或者技术诀窍。
3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。
4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。
5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。
企业与供应商的关系
很多企业与供应商建立较疏远的关系
很多企业不这样，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道。
它们认为：同关键的滴构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。
是否纵向一体化取决于以下考虑
是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；
它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；
它是否能够创造竞争优势。
纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。
二、横向一体化战略
横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
企业一般在下列情况采用横向一体化战略
1,希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
2,企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
3,需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
4,企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
5,企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源第四节 多元化战略
多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，
如何进入等。
多元化的类型
低层次多元化单一事业型：越过 95%的收入来自于某一项业务主导事业型,70%— 95%的收入来自某一项业务
中层次多元化相关约束型：不到 70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关型,不到 70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的
不相关型：不到 70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系二、相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、
特长等方面相互关联。
（一）相关多元化的优势
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。
战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。
战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。
（二）相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
（三）相关多元化战略实现方式
1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；
2.探求密切相关的技术和专有技能；
3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；
4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；
5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
三、不相关多元化战略
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。
（一）不相关多元化战略的优势
1,分散经营风险
2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。
3.公司的获利能力更加稳定。
4.增加股东财富。
（二）不相关多元化战略的适用性
1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。
4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业
（三）不相关多元化战略实现方式购并挑选被收购公司要考虑以下因素：
1,达到公司获利能力和投资回报率的目标？
2,是否需要注入资金？
3,有着重大增长潜力的产业？
4,出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？
5,对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？
考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：
一是资产被低估的公司。
二是财务困难的公司。
三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。
（四）不相关多元化的弱点
管理难度很大；不存在战略匹配利益。
要提高股东价值，必须做到：
1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。
2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。
3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。
4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好四、多元化战略的动机
提高企业价值。原因和目的：范围经济性；
获得市场力量；获得财务经济性。
非提高企业价值的动机,
规避税法；规避反垄断法；为企业低效益寻找新生长点；降低企业风险
管理者的动机：增加收入、地位，降低风险五、多元化经营的条件
企业要具备必要的资源
有较完善的资本市场和管理者市场
企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。
多元化战略的实施至关重要。
资源管理者动机提高和非提高企业价值的动机多元化经营战略内部决策和监控 战略实施企业效益资本市场与管理者市场第五节 企业并购与重组
一、内部开发
内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。
1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。
2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。
3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。
4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。
二、并购
（一）并购的概念
并购是合并和收购的简称。
合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，
又称联合。
收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
（二）并购的原因
增强市场力量
克服行业进入壁垒
加快市场进入速度
多元化经营
从而取得竞争优势
（三）并购方式与方法
1.直接收购
2.间接收购
3.现金并购
4.股票并购
5.综合证券并购
（四）并购中的问题
1.企业整合困难
2.超值购买
3.高额借债
4.过度多元化
6.管理者关注过多
7.创新能力减弱
(五 )有效并购
1.选择目标公司并与之建立合作关系
2.有互补性的资源
3.有良好的财务状况
4.中低程度的负债水平
5.管理者有灵活性与应变性
6.注重创新
7.善意并购管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则
⑴ 收购必须有益于被收购公司；
⑵ 须有一个促成合成的核心因素；
⑶ 收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷ 在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；
⑸ 收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升三、重组
重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。
选择方案 短期结果 长期结果收缩规模收缩范围杠杆收购降低劳动成本降低债务成本强调战略控制损失人力资本较低绩效较高绩效高债务成本 较高风险
（一）重组的适应性
⒈ 在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、
正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；
⒉ 一种或多种主要业务陷于困境；
⒊ 新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；
⒋ 公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；
⒌ 公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；
⒍ 当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。
第五章 企业竞争战略
第一节企业基本竞争战略
第二节不同行业环境中的竞争战略
第三节
同一行业不同竞争地位的竞争战略成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本 差异化一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势
成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。
（二）实现成本领先战略的途径
1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链，
省略或跨越一些高成本的价值链活动。
成功获得低成本领导地位的关键因素
1.建立注重成本的企业文化
2.准确地把握成本驱动因素。
3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力
4.严格的成本控制组织体系和管理
（四）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时
2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心
3、仿效成为成本领先战略的风险
(五 )成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。
2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。
3.购买者不太在意品牌间的差别。
4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
5.存在大量讨价还价的购买者。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势
差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润,能成功抵御五种竞争力量。
（二）实现差异化战略的途径和条件
1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。
2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。
挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。
（三）差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。
3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。
4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。
4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
三、集中化战略
（一）集中化战略的含义和优势
集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。
企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
（二）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，
所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。
在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。
2.小市场具有很好的成长潜力。
3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。
4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。
5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势
这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。
这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，
公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、
服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，
在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。
（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险
成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、
组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，
所以，波特认为,夹在中间,战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，
也就无法获得超额利润。
实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）
为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：
1.当竞争企业都夹在中间时；
2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；
3.企业首创一项重大革新时。
（三）成功实施融合战略的条件
为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。
提高战略灵活性有以下方面。
1.灵活生产系统（ FMS）
2.企业范围的信息网络（ ERP）
3.全面质量管理系统（ TQM）
五、竞争战略的选择：战略钟差别化
（ 1） 没有溢价
（ 2） 有溢价
4
混合
3
低价格 2
1 低价 ／低附加值集中的差别化
5
这些战略极有可能导致最终失败
78
6
低 价格 高图 5－ 4 战略钟：竞争战略的选择高附加值低第二节 不同行业环境中的竞争战略
一、零散型行业的竞争战略
零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，
没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。
（一）造成行业零散的原因
1,总的进入壁垒低或存在退出障碍
2、多种市场需求使产品高度差异化
3、不存在规模经济
4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。。三是未被其它外部企业注意。
（二）零散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业
（ 1）创造规模经济
（ 2）产品标准化与多样化结合
（ 3）特许经营或连锁经营
（ 4）尽早发现行业趋势
2、适应环境，建立竞争优势
（ 1）严格管理。 （ 2）增加附加价值
(3)产品专门化 （ 4）顾客类型专门化
（ 5）地理区域专门化 （ 6）低成本、低价格战略
3、避免潜在战略陷阱
（ 1）避免寻求支配地位
（ 2）保持严格的战略约束力
（ 3）避免过分集中化
（ 4）了解竞争者的目标和管理费用
（ 5）避免对新产品过度反应
4、零散行业竞争战略的制定
（ 1）行业结构和竞争者地位如何？。
（ 2）行业为何零散？
（ 3）零散是否可以被克服？如何克服？
（ 4）克服零散是否有收益？
（ 5）企业怎样定位去实现？
二、新兴行业中的竞争战略
（一）新兴行业结构特征
1、技术的不确定性
2、战略不确定性
3、成本的迅速变化
4、萌芽企业和另立门户
5、首次购买者。
（二）早期进入障碍
（ 1）专有技术；
（ 2）获得分销渠道；
（ 3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入；
（ 4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；
（ 5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。
（三）新兴行业发展障碍
1、原材料、零部件短缺
2、产品、技术标准等缺乏
3、顾客困惑
4、被替代产品的反应
（四）新兴行业中企业面临的关键问题
1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；
2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。
（五）新兴行业的战略选择
1.塑造行业结构
2.注意行业发展的外在性
3.注意行业机会与障碍的转变
4.选择适当进入时机和领域。
（ 1）早期进入新兴行业的环境与优势
一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：
企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；
行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；
顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；
通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。
（ 2）早期进入的风险
早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；
开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；
行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；
技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。
三、成熟行业战略选择
（一）成熟行业竞争环境
1、市场竞争更激烈
2、竞争趋向成本和服务
3、行业利润下降
4、生产能力过剩
（二）竞争战略分析
1、提高财务意识水平，改进成本分析。
2、满足现有顾客需求增长。
3、低价购买资产
4、避免战略陷阱
（ 1）转变意识。
（ 2）合理投入，避免现金陷阱。
（ 3）注重长远利益。
（ 4）树立正确的质量观念。
（ 5）正确对待过剩生产能力。
四、衰退行业的竞争战略
（一）衰退行业环境
1、需求状况：
（ 1）市场需求量的变化具有不确定性。
（ 2）市场剩余需求的购买力结构。
2、退出壁垒。
3、竞争的不稳定性。
（二）衰退行业的战略选择
（ 1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求 领导 地位或捍卫 局部领导 地位，
这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用 收割或迅速撤资战略 。
（ 2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择 收缩战略保护局部市场,或运用 收割战略 从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快 退出 。
避免陷阱
（ 1）确认衰退。企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。
（ 2）避免消耗战。不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。
（ 3）合理地采用收割战略。
第三节 同一行业不同竞争地位的竞争战略
一、行业领导者的竞争战略
（一）进攻战略
行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新。
同时还包括扩大整个行业需求的战略措施
行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。
(二 )防御战略
目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。
1、采取一系列战略措施保护竞争地位
2、采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为二、一般公司的竞争战略
（一）行业具有规模经济的竞争战略
如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择,模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。
低成本战略
差别化战略
（二）行业不具有规模经济的竞争战略
1、空缺市场点战略。
2、专业战略。
3、卓越产品战略。
4、跟随者战略。
5、购并战略
6、利用竞争对手弱点的战略。 ⑴ 在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； ⑵ 特别关注对手不能提供更好服务的消费群体； ⑶ 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，
转向自己的品牌； ⑷ 以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。
7、特异形象战略。
（三）挑战对象的选择
1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。
2、同等地位的竞争者。
3、经营困难的公司。
4、小型公司。
三、弱小公司的竞争战略
（一）转变战略
1、改变战略。
2、提高销售收入
3、削减成本
4、变卖资产
（二）收尾战略
1、收尾战略的实施
2、收尾战略适用条件战略联盟
战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。
战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力 。
一、战略联盟的原因
（一）扩大市场份额
（二）迅速获取新的技术
（三）经营国际化
（四）降低风险二、战略联盟的形式
（ 一）合资企业
（二）松散的（市场）关系
（三）契约关系三、战略联盟应注意的问题
（ 一）合作伙伴的选择
（二）组织管理
（三）沟通与协作
（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。
第六章 国际化战略
第一节 国际化经营的战略分析
第二节 企业进入国际市场的模式
第三节 国际化战略第一节 国际化经营的战略分析
国际化经营的目的国际化经营是指在本国市场以外市场销售公司的产品。实施国际化战略的主要原因是国际市场存在新的潜在的机会，在此基础上，
公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。
国际化战略考虑的因素国家之间的成本变动 ;外汇汇率的变动 ;各国的贸易政策国家竞争优势的分析模型公司战略 ;结构和竞争要素禀赋 需求状况相关行业和支持行业第二节 企业进入国际市场的方式
贸易出口,
间接出口
直接出口
补偿贸易
合同进入
许可证贸易
特许经营
合作生产
管理合同
直接投资
全资子公司
合资经营选择进入国际市场方式应考虑的因素
公司自身条件。一是资源条件及目前经营状况与目标，如市场占有率、销售量、市场开发能力等。二是公司的产品特性及所需的技术和设备。
公司国际化战略的目标及国际市场环境与条件。
国际化经营的控制程度及盈利目标。
投资与人才需求。
另外还包括国际市场竞争对手的状况，目标国家市场的政治、经济、法律、政策环境,以及汇率变动可能给公司带来的风险等。
第三节 国际化战略低 本土迅速反应的需求 高全球化战略 跨国战略国际本土战略高全球整合的需求低国际本土化战略
国际本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。
国际本土战略的优势与不足
国际本土战略可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。
国际本土战略是在不同的国家市场上采取不同的战略，因而增加了整个公司的不确定性。
另外，此战略很难跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。
全球化战略
全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。
在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，
在不同国家市场销售标准化产品。
一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球竞争存在于以下行业,汽车、
电视、复印机、手表等。因此，全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地位。
全球化战略的优势与不足
可以从两个方面为公司赢得竞争优势
充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力：研究、零部件、装配、分销中心、市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。
充分利用全球性公司以下的能力：加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活动。
全球化战略对各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇。而且全球战略需要跨越国界协调战略和业务决策，管理难度很大。
全球化战略优势的来源和障碍
全球化战略的竞争优势来源,
比较优势
产品的规模经济
购买的规模经济
全球化经验
专有产品技术
实现全球竞争优势的障碍
经济障碍
管理障碍
制度障碍
企业的洞察力和资源限制跨国战略
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。
要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，
将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性多元化跨国公司的竞争优势
1.将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。
2.多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。
3.多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济，获取成本优势。
4.多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市场地位。
多元化跨国公司的重组
低 国内市场的重要性 高
“贡献者,战略领导者推销员 黑洞高子公司的能力低
