第三章 企业资源和能力分析第一节 企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。
对组织资源问题的并不限于作战略分析，它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功地实施战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源，组织外的资源是产品或服务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分，它会大大地影响组织的战略能力。
二、企业战略能力分析的基本步骤在企业战略管理的理论研究和实践，创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架，这一框架将众多的资源分析方法联系在一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3－1。
图3－1 战略能力分析的过程
（一）资源评估资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。通常，可以把资源分为以下四类：
1.实物资源。对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置等进行了解。
2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中不同技能的人员的数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。
3.财务资源。包括货币的来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的控制，处理与货币供应者（如股东、银行等）的关系。
4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分，包括专利、专有技术和“商誉”等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值，因为企业出售的商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”，尤其是一些服务行业的企业。
如果将资源评估作为进一步分析的基础，有三点非常重要：
第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。
第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必须的资源并不一定构成组织独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如，英国航空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行，但是，要由此获得利润并能保持优良的服务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一，这个计算机系统可以两秒钟内从英航网络的任何一个地方取得数据，整个航空线能将可提供的座位数与乘客使用的支付机票的货币联系起来，从而控制支付弱通货的乘客数。此外，这个计算机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作，以保证大多数顾客满意和保证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以，公司的董事长将信息技术视作企业经营不可分割的一部分，并将其作为竞争性经营的主要战略工具。
第三，评估中要注意确认组织和资源之间的缺口，以便组织更好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，以达到战略目标的要求。
（二）资源使用与控制资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。
1.价值链分析。我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。
2.效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效性是两个主要指标。
效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合，如对企业不同战略层次的战略评估，对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中，效率和有效性是两个主要指标。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关。
⑴成本效率分析。成本驱动因素有多种，企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。
①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。
②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素是企业成本的直接来源。
③生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产的成本互为倒数，那么，提高生产率与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用，经验曲线的分析在这里是依旧有作用的。
④产品──工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品，这说明改进产品设计对提高成本效率的；工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见的，因为这本身就是以降低生产成本为目的。
⑤生产能力的利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。
⑥交易的组织形式。在不同的情况下，采用内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。
⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体，某一特定市场，某一类型产品，某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。
⑵有效性分析。与成本分析不同，有效性的来源有许多而且各种各样，我们只能提出进行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。
①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何？对提供这些特殊功能或特性所增加的成本能够由客户补偿吗？如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。
②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗？它们能为产品或服务增加价值吗？同样，所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用。
③在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值？如果增加，主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或者节约了开发成本？
3.财务分析企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分析是企业战略分析的重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。
⑴股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关他们所期望的投资收益。因此，满足股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。
⑵企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。
⑶银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。
⑷资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。
⑸企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。
（三）比较分析企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：
1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评估其主要的推动力将来应该放在什么地方。
2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。
3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述，不同的产业在不同的时期具有各自的基本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力与产业成功关键要素进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理中普遍采用的方法。
经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵（competitive profile matrix,CPM）。这种方法的步骤如下：
⑴列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定变量，一般讲，变量的数目在6到18间。
⑵给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
⑶根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从1到10，也可以从1－4分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准的。
⑷用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
⑸将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
⑹做出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的强势指标作更具体的分析。
表3－2是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中，是按照1－4分来评分的（广告及全球扩张是最为重要的影响因素，正如其权重0.20所表示的。雅芳（Avon）和欧莱雅(L'Oreal)的产品质量是上乘的，正如评分4所表示的；欧莱雅的“财务状况”是好的，正如评分3所示；宝洁公司（P＆G）从整体上看是最弱的，其总加权平均分2.80说明了这一点。
除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外，其他因素往往包括：产品品种的多少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势以及电子商务技能等。
表3－1
雅 芳
欧莱雅
宝洁
关键因素
权重
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额
0.20
0.10
0.10
0.10
0.15
0.10
0.20
0.05
1
4
3
4
4
4
4
1
0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
4
4
3
3
3
4
2
4
0.80
0.40
0.30
0.30
0.45
0.40
0.40
0.20
3
3
4
3
3
2
2
3
0.60
0.30
0.40
0.30
0.45
0.20
0.40
0.15
总计
1.00
3.15
3.25
2.80
资料来源：弗雷德·R·戴维《战略管理》（第八版），经济科学出版社2001年版，第132页
（四）资源均衡状况评估以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但是，在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题，即在一定程度上，组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面：企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。
1.投资组合分析战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品─市场演变矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的方法，所以本书在第七章中进行讲述。
2.技能和个性的均衡投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡，企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次：主管人员的个性与技能组合、业务运行人员的技能组合。
主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的能力和主管队伍职能的平衡。
业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性，还要注意平衡人员的技术水平和处理人际关系的能力。
3.灵活性（柔性）分析资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性，它反映企业适应内外环境变化的能力。柔性分析包括四个方面：
⑴确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。
⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。
⑶分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。
⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。
（五）确认关键问题资源分析的最后一方面是从以前的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段，才能对组织的主要优势和劣势，以及它们的战略重要性做出合理的评估。然后，资源评估才能作为判断未来行动过程的标准。关于SWOT分析和核心竞争能力的分析是这一阶段的重要内容，在本章的第三节、第四节将详细讲述这些问题。
第二节 价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
一、价值链分析的基本原理价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合，如果不将这些资源组织进入生产经营中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，内部资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过程。
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
二、价值活动的构成企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：
（一）主体活动主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为若干项活动。
1、原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
2、生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
3、成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等活动。
4、市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。
5、售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。
（二）支持活动支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接的关系。
1、采购管理是指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输入资源本身。在企业的许多部门都会发生采购活动管理。改进采购管理活动，对提高采购物的质量和降低费用有着重要意义。
2、技术开发是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。企业的每项生产经营活动都包含着不同性质、开发程度和应用范围的技术，因此技术开发活动不仅与最终产品直接相关，而且支持着企业的全部活动，成为反映企业竞争实力的重要标志。
3、人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。在任何一个企业中，都可以通过人力资源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训成本方面的作用来影响竞争优势。
4、企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
三、企业价值链与产业价值链上述价值活动组成的企业价值链可以用图3─2表示出来。
支 基础结构 利
持 人力资源管理
活 技术开发 润
动 采购管理
利
原料供应 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务
润
主 体 活 动
图3－2 价值链从图3─2中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系，如图3─3所示。
供应商的 销售渠道 顾客的
价值链 的价值链 价值链
企业的
价值链
图3－3 价值链系统
对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商的较低的加价来支持的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以，任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行分析。
四、构造企业价值链为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点：有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。
一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作了，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。
五、价值链分析
（一）关键活动的成本标杆学习价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中，该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产品线中各个产品的不同而不同，可能随客户群的不同而不同（如果分销渠道不同的话），可能随地域市场的不同而不同（如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话）。
当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆学习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，例如，如何采购原材料，如何培训员工，如何处理公司的分销，企业推出新产品的速度如何，质量控制开展得怎样，如何处理客户的定单，如何为客户服务等等。标杆学习的目标是理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经同其他公司的同一活动的成本不一致了，就应该采取行动，提高公司的成本竞争力。
世界500强中，约有80%以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然，进行标杆学习时，最难做的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所得来显而易见的好处，使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业协会的研究收集信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979年，日本的制造商在美国以每件9600美元的价格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。
（二）获得成本竞争力的战略选择考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，企业自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域，可以分别采取下列战略行动：
1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：
⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。
⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。
⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。
⑷尝试使用成本更低的替代品。
⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业都会有启示。一方面，它充分利用其规模优势，对供应商进行强有力的讨价还价，尽力获得最低价格。另一方面，它又与供应商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系统相联接，从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运送到商店。通过双方价值链的联接和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划，进行直线分销，并降低了成本，最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双赢的局面。
2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：
⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。
⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知道，巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运，而不是用固态的巧克力条，就可以使其生产糖果的客户节约卸装和熔解的成本，而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成本。
⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。如种子公司不通过中间商，直接向具有一定生产规模的农户销售种子。
⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。
3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：
⑴简化高成本活动的经营和运作。
⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。
⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。
⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家。
⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。这种作法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。
⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。
⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。
第三节 核心竞争能力分析一、核心竞争能力的内涵
（一）核心竞争能力的含义核心竞争能力（Core Competences）的英文原意是核心能力或核心技能，由于这一概念往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的，因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。所以，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合，是指它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争能力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
核心竞争能力既可能以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司的计算机微处理技术、佳能公司的影像技术等，也可能以其它形式表现出，如麦当劳公司快捷的服务体系、美孚公司遍布全球的销售服务机构等。但无论形式如何，核心竞争能力都是多种先进技术和能力的协调集合。如微型化是索尼公司的核心竞争能力，它不仅包括产品市场和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。为了形成这一核心竞争能力，公司的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的微型化延展方向形成共识，以便于协调各方面的活动。
（二）核心竞争能力、核心产品与最终产品要正确认识核心竞争能力的内涵，还必须理解核心竞争能力与核心产品和最终产品的关系。核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。有的学者作了形象的比喻用来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系：如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供水分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。
企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。因为企业竞争的目标实际上应是在某种核心竞争能力领域建立垄断或尽可能接近垄断地位。但建立最终产品的垄断地位会受到法律或分散销售渠道的约束，而一个公司核心产品的市场份额的增长就不存在这种限制，通过借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌，在核心产品市场份额迅速增长的过程中，企业的核心竞争能力可以得到最大限度的发挥。所以，企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品，是迅速占领市场份额的一种有效途径。目前，越来越多的公司认识到出售核心产品的价值，例如，近年来IBM公司一改过去的销售政策，自愿把其核心产品出售给任何人，无论敌友，一视同仁。在1990到1993年间，IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。
（三）核心竞争能力的特征
1、独特性。从竞争的角度，一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。核心竞争能力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争能力的唯一正确途径。
2、扩散性。企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心竞争能力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。
3、增值性。核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争能力。用户是决定某项能力是否是核心竞争能力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争能力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心竞争能力。因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力的确为用户提供了很有价值的好处：省油、易发动、易加速、噪音低、震动小。但很少有用户是因为本田的经销人员的独特能力，才在众多的品牌中选择了本田汽车。
4、可变性。企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。
二、核心竞争能力的管理要在一个企业里牢固建立核心竞争能力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心竞争能力管理工作。
（一）找出现有的核心竞争能力管理人员如果对本企业核心竞争能力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心竞争能力。所以，衡量一家企业对核心竞争能力的管理水平，首先应该看这家企业对其核心竞争能力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心竞争能力管理的第一步就是核心竞争能力的识别。可以考虑采取以下三个步骤：
1、列出企业竞争能力清单。管理者必须从产品焦点中转移出来，把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。具体步骤是：⑴辨别与某一产品或产品组、特别是拥有领先地位的产品或产品组有关的是哪些竞争能力。要注意，这里的竞争能力是指删除地理、原材料、市场垄断等非技术或非技能优势后的那些因素，同时，要考虑那些从关联企业和供应商所获得的知识与技能。⑵分析企业某一部门或单位是否隐藏某些竞争能力。⑶分析企业文化，以辨别那些可能隐藏在其中的知识或观念。⑷不仅要考虑竞争能力的内容，而且要判别它是以何种方式或流程体现在现有组织框架中及整个价值链系统中。⑸进一步要分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上，这为开发、保护和发展该竞争能力提供了基础。通过以上分析并将同类因素加以适当归并，可以列出一个包含有若干细目的企业竞争能力清单。
2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。
3、判别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度既包括竞争能力区别于对手的程度，也包括其难于模仿和替代的程度。
可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表3─2中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图3─4所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。
表3─2 竞争能力内容与基本性质判别表技能和知识
存在处
顾客价值
独特性
难模仿和替代性
产业变化及影响
高顾客价值
低
象限2
竞争能力差距
象限4
核心竞争能力
象限1
竞争能力标准
象限3
竞争能力潜力
低 高
竞争能力相对强度
图3─4 竞争能力组合与判别矩阵竞争能力组合与判别矩阵给出了以下信息：象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不产生竞争优势。在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变，可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其他产品/市场上获得价值补偿。在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来（3─5年）的顾客价值有重要的作用。
通过以上步骤，企业可以初步确定其拥有的竞争能力状况及大致的竞争能力策略方向。比较理想的情形是，除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几项核心竞争能力，一些竞争能力差距，或少量竞争能力潜力。在这种情况下，企业的竞争能力策略方向是：进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用；考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞争能力潜力；进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
较差的情况是：企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限，而这往往是大部分中小企业的现状。在这种情况下，企业的竞争能力策略方向是：考虑从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力；考虑选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系；进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
（二）制定获取核心竞争能力的计划虽然一个企业的核心竞争能力的建立进程要根据它的战略发展框架来定，但绘制一份能力──产品矩阵图，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。这种矩阵图可区分现有能力与有待获取的能力，分辨现有产品市场与新发现的产品市场（如图3─5）
新 象限2 十年后领先 象限4 大商机
的 为了保持并扩大市场 参与未来最诱人的市核 份额，需要哪些核心 场，需要培育哪些新心 竞争能力？ 的核心竞争能力能力 象限1 填补空白 象限3 空白领域
通过利用现有的核心 通过创造性地重新部署或重
现 竞争能力，提高我们 新组合现有的核心竞争能力,
有 在现有市场中地位的 我们能够创造的新产品或新
的 机会是什么？ 服务是什么
现有的 产品/服务范畴 新的图3─5 培养核心竞争能力矩阵图
1、填补空白。第1象限是企业现有核心竞争能力与现有产品或服务的组合。通过标出哪些核心竞争能力支持哪项产品市场，企业可以发现和引进企业内其他部门的与这个产品相关的核心竞争能力，以强化其在特定产品市场地位的商机。每个企业均应自问，扩大部署现在核心竞争能力以增进现有市场地位的机会在哪里。
2、十年后领先。第2象限提出了一个重要问题：现在企业应该建立什么样的核心竞争能力，才能确保5年或10年后用户能将我们当作首选供货厂家？这里的目标是了解需要建立何种核心竞争能力，方可保持并扩大企业在现有市场上的份额。例如，IBM公司一直在努力发展服务与业务咨询技术，因为它知道自己的用户需要购买的不仅是计算机和软件，还有实际业务问题的答案。假如IBM公司不建立这种竞争能力，它作为信息技术供应商的地位将被那些具有强大咨询竞争能力的竞争对手进一步削弱。
3、过时的能力。第2象限还引出了另一个问题：目前用于满足现有顾客的能力，可能被哪些新能力取代或淘汰？企业的能力建立计划应包括了解将来可能取代自己传统技能的新能力。
4、空白领域。第3象限那些不属于现有业务单位的产品──市场范畴的。企业要做的就是想象出这样的商机，来扩展现有的核心竞争能力，将其用到新产品市场上去。例如，索尼公司依靠自己的录音机、耳机技能和微型化竞争能力，成功创造出随身听这一新产品。
5、大商机。第4象限中标示的商机和企业目前在市场上的地位或现有的能力基础都没有任何关系，但如果这种商机意义重大，或者十分诱人，也可以去捕捉。这时的战略手段可以是一系列规模不大但目的明确的购并或联营，借此企业可取得并了解所需的能力，同时开始研究其潜在的用途。
（三）培养新的核心竞争能力建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立新能力。培养新核心竞争能力的方法主要有以下五种：
1、集中法。通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。
2、借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
3、收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。
4、融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
5、重复法。通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争能力。
（四）核心竞争能力的部署将核心竞争能力在企业内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争能力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。
3、核心竞争能力的内部扩散。下列措施有助于使企业的核心竞争能力在内部调配和扩散：
⑴让战略经营单位参与制定公司战略，使公司各业务部门的经理对公司范围内的优先商机达成共识。
⑵建立明确的核心竞争能力的分配部署机制，如对“空白领域”的采用诸如“紧急项目小组”等高优先度的组织安排，并吸引公司各部门核心竞争能力载体的人员参加。
⑶建立促进核心竞争能力内部扩散和调配的人事安排与激励制度，如“紧急项目小组”有权将公司内若干关键人才加以调用，用于开发新商机或提升公司范围的业绩，并根据团队业绩对其进行考核与激励。
⑷对于那些已被充分理解并显性化的技能采用明确程序进行培训的扩散方式；对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散。
⑸在组织内部进行“最优的实践交流活动”，以促进若干关键技能的内部扩散与交流。
⑹在公司内培养一批自视为公司核心竞争能力“携带者”的人员，使他们自成团体，进而促进技术与技能的交流与协调。
⑺促进非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用，具体形式包括定期或不定期的内部讨论会、较频繁的个人面谈等。
（五）保持核心竞争能力由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争能力进行研究和模仿。核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。所以，企业在加强核心竞争能力培育的同时，一定要重视企业核心竞争能力的保护工作。为此，要针对核心竞争能力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争能力的模仿障碍，尽量防止核心竞争能力的丧失，延缓核心竞争能力的扩散。
1、核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点：
⑴核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者是指体现和掌握核心竞争能力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争能力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业为竞争者效力，可能会导致企业关键技术的泄密，使核心竞争能力的优势大大削弱。
⑵与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争能力。例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争能力也就不复存在了。
⑶放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。
2、保护核心竞争能力的措施：
⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。核心竞争能力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。例如，可以通过股权激励给他们带上“金手铐”，使他们的利益与公司的利益保持一致，以及培养其忠诚度等。
⑵自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争能力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争能力保持在企业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。
⑶谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争能力会带来什么影响。
⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。
第四节 外部环境与内部条件的综合分析战略管理是一个使企业外部环境、内部条件和战略目标动态相适应的过程，它要求企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进行。
一、SWOT分析法
SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势（Weaknesses）；O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
二、SWOT法分析过程
（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵
1、列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体，可能时采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。
2、给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1－4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”代表反应很差。分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准的。要注意，威胁和机会都可以被评为1、2、3或4分。
4、用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
显然，无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。总加权分数高说明企业在整个行业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利因素降到最小。总加权分数低则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。这里需要指出的很重要的一点是：透彻理解EFE矩阵中所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。
表3－3是一个UST公司EFE矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。
表3＝3 UST公司外部因素评价矩阵的实例关键外部因素
权重
评分
加权分数
机
会
1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发
2.禁烟活动导致的需求增加
3.惊人的网上广告的增加
4.平克顿（Pinkerton）是折扣烟草市场的领先公司
5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品
0.15
0.05
0.05
0.15
0.10
1
3
1
4
3
0.15
0.15
0.05
0.60
0.30
威
胁
1.不利于烟草工业的立法
2.对烟草业的限产加剧了生产竞争
3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区
4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传
5.克林顿政府政策
0.10
0.05
0.05
0.10
0.20
2
3
2
2
1
0.20
0.15
0.10
0.20
0.20
总计
1.00
2.10
资料来源：弗雷德·R·戴维《战略管理》（第八版），经济科学出版社2001年版，第131页
（二）建立内部因素评价矩阵
1.列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。
2.给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。
3.以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。
4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5.将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。
三、战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图3－6所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：
外部机会
O
扭转型战略 增长型战略
内部劣势W S内部优势
防御型战略 多元化战略
一体化战略
T
外部威胁
图3－6 SWOT分析模型
SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取增长型战略。WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，从而有效地利用市场机会。WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。处于该区域中的经营单位或业务在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。ST象限内的业务尽管在当前具备优势，但正面对不利环境的威胁。面对这种情况，企业可以考虑采取多元化经营战略，利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，企业也可以采用一体化战略，利用企业的优势正面克服存在的环境设立的障碍。
再次强调的是，准确地列出和透彻理解所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。列出企业的优势、劣势、机会和威胁就像建立一张战略平衡表，它是外部环境和内部条件分析的总结。将这些因素列在一起进行综合分析，能从整体上分析一家企业的战略态势，在决策层中统一认识，确定合适的战略方案。所以，SWOT分析法也是一种战略评价的方法。
表3─5是一个以耐克公司为背景的SWOT分析实例。表中的字母的含义是：S─优势；W─劣势；O─机会；T─威胁；下标─对应于S、W、O、T中的第几条。
表3－5 耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
战略 内选 部择 因素外部因素
优势（Strengths）
⒈品牌忠诚度
⒉市场营销技术：有效的广告和促销策略
⒊在产品研发方面技术领先
⒋低成本、高质量的生产制造体系（“网络型结构”）
⒌良好的盈利性；高于平均水平的利润率
⒍1.24亿的战略基金
⒎菲尔·奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快
劣势(Weaknesses)
⒈高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力
⒉从财务上看不能达到30%的年增长目标
⒊宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司
⒋缺少正式的管理体系，造成控制不利
⒌产品线太宽
机会(Opportunities)
⒈由于一些社会性趋势（如休闲）和事件（如1984年奥运会），美国市场需求增长
⒉引入了低成本的产品线
⒊增加了富裕，注重地位和时尚的顾客群喜爱的产品
⒋增加了新的个性化产品或新用途
⒌海外市场的扩大
S＋O战略选择耐克如何利用其优势把握它的机会？
⒈大范围地进行R＆D开发新的产品线，例如足球装
（O1，O2，O3，O4）
⒉开发中等收入、妇女以及国际市场
W＋O战略选择耐克如何能克服劣势以把握机会？
⒈削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2，W5，O3，O4）
⒉重新设计组织机构使方向能更集中（W3，O3，O4，O5）
威胁（Threats）
⒈市场日趋成熟，竞争加剧
⒉顾客对价格敏感性增加，可能导致价格竞争加剧
⒊顾客对价格的敏感性增加，可能导致一般品牌和私人商标的增加
⒋社会趋势正由运动装向时尚装转变
⒌新竞争者的进入
S＋T战略选择耐克如何利用其优势应对其所面临的威胁？
⒈在R＆D方面继续创新，缩短新产品开发周期（S3，T1，T4，T5）
⒉制定富有竞争力的价格策略（S4，T2，T3）
W＋T战略选择耐克如何避免劣势以应对其面临的威胁？
⒈削减产品线（W2，W5，T1）
⒉加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2，W5，T1）
思考题
1.简述企业资源和战略能力研究的基本步骤。
2.叙述价值链是如何构成的？
3,什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习的目的是什么？
4.叙述企业核心竞争能力的定义和特征。
5.试述如何进行核心竞争能力的管理。
6.运用SWOT分析法，分析企业的优势与劣势、机会与威胁。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。
对组织资源问题的并不限于作战略分析，它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功地实施战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源，组织外的资源是产品或服务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分，它会大大地影响组织的战略能力。
二、企业战略能力分析的基本步骤在企业战略管理的理论研究和实践，创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个分析框架，这一框架将众多的资源分析方法联系在一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3－1。
图3－1 战略能力分析的过程
（一）资源评估资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。通常，可以把资源分为以下四类：
1.实物资源。对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置等进行了解。
2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中不同技能的人员的数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。
3.财务资源。包括货币的来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的控制，处理与货币供应者（如股东、银行等）的关系。
4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分，包括专利、专有技术和“商誉”等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值，因为企业出售的商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”，尤其是一些服务行业的企业。
如果将资源评估作为进一步分析的基础，有三点非常重要：
第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。
第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必须的资源并不一定构成组织独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如，英国航空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行，但是，要由此获得利润并能保持优良的服务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一，这个计算机系统可以两秒钟内从英航网络的任何一个地方取得数据，整个航空线能将可提供的座位数与乘客使用的支付机票的货币联系起来，从而控制支付弱通货的乘客数。此外，这个计算机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作，以保证大多数顾客满意和保证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以，公司的董事长将信息技术视作企业经营不可分割的一部分，并将其作为竞争性经营的主要战略工具。
第三，评估中要注意确认组织和资源之间的缺口，以便组织更好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，以达到战略目标的要求。
（二）资源使用与控制资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。
1.价值链分析。我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。
2.效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效性是两个主要指标。
效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合，如对企业不同战略层次的战略评估，对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中，效率和有效性是两个主要指标。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关。
⑴成本效率分析。成本驱动因素有多种，企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。
①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。
②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素是企业成本的直接来源。
③生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产的成本互为倒数，那么，提高生产率与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用，经验曲线的分析在这里是依旧有作用的。
④产品──工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品，这说明改进产品设计对提高成本效率的；工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见的，因为这本身就是以降低生产成本为目的。
⑤生产能力的利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。
⑥交易的组织形式。在不同的情况下，采用内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。
⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体，某一特定市场，某一类型产品，某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。
⑵有效性分析。与成本分析不同，有效性的来源有许多而且各种各样，我们只能提出进行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。
①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何？对提供这些特殊功能或特性所增加的成本能够由客户补偿吗？如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。
②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗？它们能为产品或服务增加价值吗？同样，所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用。
③在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值？如果增加，主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或者节约了开发成本？
3.财务分析企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分析是企业战略分析的重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。
⑴股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关他们所期望的投资收益。因此，满足股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。
⑵企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。
⑶银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。
⑷资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。
⑸企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。
（三）比较分析企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：
1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评估其主要的推动力将来应该放在什么地方。
2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。
3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述，不同的产业在不同的时期具有各自的基本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力与产业成功关键要素进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理中普遍采用的方法。
经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵（competitive profile matrix,CPM）。这种方法的步骤如下：
⑴列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定变量，一般讲，变量的数目在6到18间。
⑵给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
⑶根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从1到10，也可以从1－4分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准的。
⑷用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
⑸将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
⑹做出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的强势指标作更具体的分析。
表3－2是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中，是按照1－4分来评分的（广告及全球扩张是最为重要的影响因素，正如其权重0.20所表示的。雅芳（Avon）和欧莱雅(L'Oreal)的产品质量是上乘的，正如评分4所表示的；欧莱雅的“财务状况”是好的，正如评分3所示；宝洁公司（P＆G）从整体上看是最弱的，其总加权平均分2.80说明了这一点。
除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外，其他因素往往包括：产品品种的多少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势以及电子商务技能等。
表3－1
雅 芳
欧莱雅
宝洁
关键因素
权重
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额
0.20
0.10
0.10
0.10
0.15
0.10
0.20
0.05
1
4
3
4
4
4
4
1
0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
4
4
3
3
3
4
2
4
0.80
0.40
0.30
0.30
0.45
0.40
0.40
0.20
3
3
4
3
3
2
2
3
0.60
0.30
0.40
0.30
0.45
0.20
0.40
0.15
总计
1.00
3.15
3.25
2.80
资料来源：弗雷德·R·戴维《战略管理》（第八版），经济科学出版社2001年版，第132页
（四）资源均衡状况评估以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但是，在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题，即在一定程度上，组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面：企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。
1.投资组合分析战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品─市场演变矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的方法，所以本书在第七章中进行讲述。
2.技能和个性的均衡投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡，企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次：主管人员的个性与技能组合、业务运行人员的技能组合。
主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的能力和主管队伍职能的平衡。
业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性，还要注意平衡人员的技术水平和处理人际关系的能力。
3.灵活性（柔性）分析资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性，它反映企业适应内外环境变化的能力。柔性分析包括四个方面：
⑴确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。
⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。
⑶分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。
⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。
（五）确认关键问题资源分析的最后一方面是从以前的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段，才能对组织的主要优势和劣势，以及它们的战略重要性做出合理的评估。然后，资源评估才能作为判断未来行动过程的标准。关于SWOT分析和核心竞争能力的分析是这一阶段的重要内容，在本章的第三节、第四节将详细讲述这些问题。
第二节 价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
一、价值链分析的基本原理价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合，如果不将这些资源组织进入生产经营中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，内部资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过程。
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
二、价值活动的构成企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：
（一）主体活动主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为若干项活动。
1、原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
2、生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
3、成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等活动。
4、市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。
5、售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。
（二）支持活动支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接的关系。
1、采购管理是指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输入资源本身。在企业的许多部门都会发生采购活动管理。改进采购管理活动，对提高采购物的质量和降低费用有着重要意义。
2、技术开发是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。企业的每项生产经营活动都包含着不同性质、开发程度和应用范围的技术，因此技术开发活动不仅与最终产品直接相关，而且支持着企业的全部活动，成为反映企业竞争实力的重要标志。
3、人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。在任何一个企业中，都可以通过人力资源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训成本方面的作用来影响竞争优势。
4、企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
三、企业价值链与产业价值链上述价值活动组成的企业价值链可以用图3─2表示出来。
支 基础结构 利
持 人力资源管理
活 技术开发 润
动 采购管理
利
原料供应 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务
润
主 体 活 动
图3－2 价值链从图3─2中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系，如图3─3所示。
供应商的 销售渠道 顾客的
价值链 的价值链 价值链
企业的
价值链
图3－3 价值链系统
对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商的较低的加价来支持的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以，任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行分析。
四、构造企业价值链为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点：有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。
一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作了，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。
五、价值链分析
（一）关键活动的成本标杆学习价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中，该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产品线中各个产品的不同而不同，可能随客户群的不同而不同（如果分销渠道不同的话），可能随地域市场的不同而不同（如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话）。
当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆学习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，例如，如何采购原材料，如何培训员工，如何处理公司的分销，企业推出新产品的速度如何，质量控制开展得怎样，如何处理客户的定单，如何为客户服务等等。标杆学习的目标是理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经同其他公司的同一活动的成本不一致了，就应该采取行动，提高公司的成本竞争力。
世界500强中，约有80%以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然，进行标杆学习时，最难做的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所得来显而易见的好处，使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业协会的研究收集信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979年，日本的制造商在美国以每件9600美元的价格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。
（二）获得成本竞争力的战略选择考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，企业自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域，可以分别采取下列战略行动：
1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：
⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。
⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。
⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。
⑷尝试使用成本更低的替代品。
⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业都会有启示。一方面，它充分利用其规模优势，对供应商进行强有力的讨价还价，尽力获得最低价格。另一方面，它又与供应商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系统相联接，从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运送到商店。通过双方价值链的联接和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划，进行直线分销，并降低了成本，最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双赢的局面。
2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：
⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。
⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知道，巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运，而不是用固态的巧克力条，就可以使其生产糖果的客户节约卸装和熔解的成本，而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成本。
⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。如种子公司不通过中间商，直接向具有一定生产规模的农户销售种子。
⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。
3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：
⑴简化高成本活动的经营和运作。
⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。
⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。
⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家。
⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。这种作法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。
⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。
⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。
⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。
⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。
第三节 核心竞争能力分析一、核心竞争能力的内涵
（一）核心竞争能力的含义核心竞争能力（Core Competences）的英文原意是核心能力或核心技能，由于这一概念往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的，因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。所以，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合，是指它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争能力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
核心竞争能力既可能以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司的计算机微处理技术、佳能公司的影像技术等，也可能以其它形式表现出，如麦当劳公司快捷的服务体系、美孚公司遍布全球的销售服务机构等。但无论形式如何，核心竞争能力都是多种先进技术和能力的协调集合。如微型化是索尼公司的核心竞争能力，它不仅包括产品市场和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。为了形成这一核心竞争能力，公司的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的微型化延展方向形成共识，以便于协调各方面的活动。
（二）核心竞争能力、核心产品与最终产品要正确认识核心竞争能力的内涵，还必须理解核心竞争能力与核心产品和最终产品的关系。核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。有的学者作了形象的比喻用来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系：如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供水分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。
企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。因为企业竞争的目标实际上应是在某种核心竞争能力领域建立垄断或尽可能接近垄断地位。但建立最终产品的垄断地位会受到法律或分散销售渠道的约束，而一个公司核心产品的市场份额的增长就不存在这种限制，通过借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌，在核心产品市场份额迅速增长的过程中，企业的核心竞争能力可以得到最大限度的发挥。所以，企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品，是迅速占领市场份额的一种有效途径。目前，越来越多的公司认识到出售核心产品的价值，例如，近年来IBM公司一改过去的销售政策，自愿把其核心产品出售给任何人，无论敌友，一视同仁。在1990到1993年间，IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。
（三）核心竞争能力的特征
1、独特性。从竞争的角度，一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。核心竞争能力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争能力的唯一正确途径。
2、扩散性。企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心竞争能力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。
3、增值性。核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争能力。用户是决定某项能力是否是核心竞争能力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争能力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心竞争能力。因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力的确为用户提供了很有价值的好处：省油、易发动、易加速、噪音低、震动小。但很少有用户是因为本田的经销人员的独特能力，才在众多的品牌中选择了本田汽车。
4、可变性。企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。
二、核心竞争能力的管理要在一个企业里牢固建立核心竞争能力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心竞争能力管理工作。
（一）找出现有的核心竞争能力管理人员如果对本企业核心竞争能力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心竞争能力。所以，衡量一家企业对核心竞争能力的管理水平，首先应该看这家企业对其核心竞争能力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心竞争能力管理的第一步就是核心竞争能力的识别。可以考虑采取以下三个步骤：
1、列出企业竞争能力清单。管理者必须从产品焦点中转移出来，把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。具体步骤是：⑴辨别与某一产品或产品组、特别是拥有领先地位的产品或产品组有关的是哪些竞争能力。要注意，这里的竞争能力是指删除地理、原材料、市场垄断等非技术或非技能优势后的那些因素，同时，要考虑那些从关联企业和供应商所获得的知识与技能。⑵分析企业某一部门或单位是否隐藏某些竞争能力。⑶分析企业文化，以辨别那些可能隐藏在其中的知识或观念。⑷不仅要考虑竞争能力的内容，而且要判别它是以何种方式或流程体现在现有组织框架中及整个价值链系统中。⑸进一步要分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上，这为开发、保护和发展该竞争能力提供了基础。通过以上分析并将同类因素加以适当归并，可以列出一个包含有若干细目的企业竞争能力清单。
2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。
3、判别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度既包括竞争能力区别于对手的程度，也包括其难于模仿和替代的程度。
可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表3─2中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图3─4所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。
表3─2 竞争能力内容与基本性质判别表技能和知识
存在处
顾客价值
独特性
难模仿和替代性
产业变化及影响
高顾客价值
低
象限2
竞争能力差距
象限4
核心竞争能力
象限1
竞争能力标准
象限3
竞争能力潜力
低 高
竞争能力相对强度
图3─4 竞争能力组合与判别矩阵竞争能力组合与判别矩阵给出了以下信息：象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不产生竞争优势。在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变，可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其他产品/市场上获得价值补偿。在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来（3─5年）的顾客价值有重要的作用。
通过以上步骤，企业可以初步确定其拥有的竞争能力状况及大致的竞争能力策略方向。比较理想的情形是，除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几项核心竞争能力，一些竞争能力差距，或少量竞争能力潜力。在这种情况下，企业的竞争能力策略方向是：进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用；考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞争能力潜力；进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
较差的情况是：企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限，而这往往是大部分中小企业的现状。在这种情况下，企业的竞争能力策略方向是：考虑从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力；考虑选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系；进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
（二）制定获取核心竞争能力的计划虽然一个企业的核心竞争能力的建立进程要根据它的战略发展框架来定，但绘制一份能力──产品矩阵图，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。这种矩阵图可区分现有能力与有待获取的能力，分辨现有产品市场与新发现的产品市场（如图3─5）
新 象限2 十年后领先 象限4 大商机
的 为了保持并扩大市场 参与未来最诱人的市核 份额，需要哪些核心 场，需要培育哪些新心 竞争能力？ 的核心竞争能力能力 象限1 填补空白 象限3 空白领域
通过利用现有的核心 通过创造性地重新部署或重
现 竞争能力，提高我们 新组合现有的核心竞争能力,
有 在现有市场中地位的 我们能够创造的新产品或新
的 机会是什么？ 服务是什么
现有的 产品/服务范畴 新的图3─5 培养核心竞争能力矩阵图
1、填补空白。第1象限是企业现有核心竞争能力与现有产品或服务的组合。通过标出哪些核心竞争能力支持哪项产品市场，企业可以发现和引进企业内其他部门的与这个产品相关的核心竞争能力，以强化其在特定产品市场地位的商机。每个企业均应自问，扩大部署现在核心竞争能力以增进现有市场地位的机会在哪里。
2、十年后领先。第2象限提出了一个重要问题：现在企业应该建立什么样的核心竞争能力，才能确保5年或10年后用户能将我们当作首选供货厂家？这里的目标是了解需要建立何种核心竞争能力，方可保持并扩大企业在现有市场上的份额。例如，IBM公司一直在努力发展服务与业务咨询技术，因为它知道自己的用户需要购买的不仅是计算机和软件，还有实际业务问题的答案。假如IBM公司不建立这种竞争能力，它作为信息技术供应商的地位将被那些具有强大咨询竞争能力的竞争对手进一步削弱。
3、过时的能力。第2象限还引出了另一个问题：目前用于满足现有顾客的能力，可能被哪些新能力取代或淘汰？企业的能力建立计划应包括了解将来可能取代自己传统技能的新能力。
4、空白领域。第3象限那些不属于现有业务单位的产品──市场范畴的。企业要做的就是想象出这样的商机，来扩展现有的核心竞争能力，将其用到新产品市场上去。例如，索尼公司依靠自己的录音机、耳机技能和微型化竞争能力，成功创造出随身听这一新产品。
5、大商机。第4象限中标示的商机和企业目前在市场上的地位或现有的能力基础都没有任何关系，但如果这种商机意义重大，或者十分诱人，也可以去捕捉。这时的战略手段可以是一系列规模不大但目的明确的购并或联营，借此企业可取得并了解所需的能力，同时开始研究其潜在的用途。
（三）培养新的核心竞争能力建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立新能力。培养新核心竞争能力的方法主要有以下五种：
1、集中法。通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。
2、借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
3、收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。
4、融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
5、重复法。通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争能力。
（四）核心竞争能力的部署将核心竞争能力在企业内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争能力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。
3、核心竞争能力的内部扩散。下列措施有助于使企业的核心竞争能力在内部调配和扩散：
⑴让战略经营单位参与制定公司战略，使公司各业务部门的经理对公司范围内的优先商机达成共识。
⑵建立明确的核心竞争能力的分配部署机制，如对“空白领域”的采用诸如“紧急项目小组”等高优先度的组织安排，并吸引公司各部门核心竞争能力载体的人员参加。
⑶建立促进核心竞争能力内部扩散和调配的人事安排与激励制度，如“紧急项目小组”有权将公司内若干关键人才加以调用，用于开发新商机或提升公司范围的业绩，并根据团队业绩对其进行考核与激励。
⑷对于那些已被充分理解并显性化的技能采用明确程序进行培训的扩散方式；对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散。
⑸在组织内部进行“最优的实践交流活动”，以促进若干关键技能的内部扩散与交流。
⑹在公司内培养一批自视为公司核心竞争能力“携带者”的人员，使他们自成团体，进而促进技术与技能的交流与协调。
⑺促进非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用，具体形式包括定期或不定期的内部讨论会、较频繁的个人面谈等。
（五）保持核心竞争能力由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争能力进行研究和模仿。核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。所以，企业在加强核心竞争能力培育的同时，一定要重视企业核心竞争能力的保护工作。为此，要针对核心竞争能力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争能力的模仿障碍，尽量防止核心竞争能力的丧失，延缓核心竞争能力的扩散。
1、核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点：
⑴核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者是指体现和掌握核心竞争能力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争能力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业为竞争者效力，可能会导致企业关键技术的泄密，使核心竞争能力的优势大大削弱。
⑵与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争能力。例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争能力也就不复存在了。
⑶放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。
2、保护核心竞争能力的措施：
⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。核心竞争能力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。例如，可以通过股权激励给他们带上“金手铐”，使他们的利益与公司的利益保持一致，以及培养其忠诚度等。
⑵自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争能力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争能力保持在企业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。
⑶谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争能力会带来什么影响。
⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。
第四节 外部环境与内部条件的综合分析战略管理是一个使企业外部环境、内部条件和战略目标动态相适应的过程，它要求企业的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进行。
一、SWOT分析法
SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势（Weaknesses）；O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
二、SWOT法分析过程
（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵
1、列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体，可能时采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。
2、给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1－4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”代表反应很差。分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准的。要注意，威胁和机会都可以被评为1、2、3或4分。
4、用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
显然，无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。总加权分数高说明企业在整个行业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利因素降到最小。总加权分数低则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。这里需要指出的很重要的一点是：透彻理解EFE矩阵中所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。
表3－3是一个UST公司EFE矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。
表3＝3 UST公司外部因素评价矩阵的实例关键外部因素
权重
评分
加权分数
机
会
1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发
2.禁烟活动导致的需求增加
3.惊人的网上广告的增加
4.平克顿（Pinkerton）是折扣烟草市场的领先公司
5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品
0.15
0.05
0.05
0.15
0.10
1
3
1
4
3
0.15
0.15
0.05
0.60
0.30
威
胁
1.不利于烟草工业的立法
2.对烟草业的限产加剧了生产竞争
3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区
4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传
5.克林顿政府政策
0.10
0.05
0.05
0.10
0.20
2
3
2
2
1
0.20
0.15
0.10
0.20
0.20
总计
1.00
2.10
资料来源：弗雷德·R·戴维《战略管理》（第八版），经济科学出版社2001年版，第131页
（二）建立内部因素评价矩阵
1.列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。
2.给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。
3.以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。
4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5.将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。
三、战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图3－6所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：
外部机会
O
扭转型战略 增长型战略
内部劣势W S内部优势
防御型战略 多元化战略
一体化战略
T
外部威胁
图3－6 SWOT分析模型
SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取增长型战略。WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，从而有效地利用市场机会。WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。处于该区域中的经营单位或业务在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。ST象限内的业务尽管在当前具备优势，但正面对不利环境的威胁。面对这种情况，企业可以考虑采取多元化经营战略，利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，企业也可以采用一体化战略，利用企业的优势正面克服存在的环境设立的障碍。
再次强调的是，准确地列出和透彻理解所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。列出企业的优势、劣势、机会和威胁就像建立一张战略平衡表，它是外部环境和内部条件分析的总结。将这些因素列在一起进行综合分析，能从整体上分析一家企业的战略态势，在决策层中统一认识，确定合适的战略方案。所以，SWOT分析法也是一种战略评价的方法。
表3─5是一个以耐克公司为背景的SWOT分析实例。表中的字母的含义是：S─优势；W─劣势；O─机会；T─威胁；下标─对应于S、W、O、T中的第几条。
表3－5 耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
战略 内选 部择 因素外部因素
优势（Strengths）
⒈品牌忠诚度
⒉市场营销技术：有效的广告和促销策略
⒊在产品研发方面技术领先
⒋低成本、高质量的生产制造体系（“网络型结构”）
⒌良好的盈利性；高于平均水平的利润率
⒍1.24亿的战略基金
⒎菲尔·奈特的未来式领导风格使事件处理速度很快
劣势(Weaknesses)
⒈高于平均水平的杠杆作用限制了借款能力
⒉从财务上看不能达到30%的年增长目标
⒊宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大型公司
⒋缺少正式的管理体系，造成控制不利
⒌产品线太宽
机会(Opportunities)
⒈由于一些社会性趋势（如休闲）和事件（如1984年奥运会），美国市场需求增长
⒉引入了低成本的产品线
⒊增加了富裕，注重地位和时尚的顾客群喜爱的产品
⒋增加了新的个性化产品或新用途
⒌海外市场的扩大
S＋O战略选择耐克如何利用其优势把握它的机会？
⒈大范围地进行R＆D开发新的产品线，例如足球装
（O1，O2，O3，O4）
⒉开发中等收入、妇女以及国际市场
W＋O战略选择耐克如何能克服劣势以把握机会？
⒈削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2，W5，O3，O4）
⒉重新设计组织机构使方向能更集中（W3，O3，O4，O5）
威胁（Threats）
⒈市场日趋成熟，竞争加剧
⒉顾客对价格敏感性增加，可能导致价格竞争加剧
⒊顾客对价格的敏感性增加，可能导致一般品牌和私人商标的增加
⒋社会趋势正由运动装向时尚装转变
⒌新竞争者的进入
S＋T战略选择耐克如何利用其优势应对其所面临的威胁？
⒈在R＆D方面继续创新，缩短新产品开发周期（S3，T1，T4，T5）
⒉制定富有竞争力的价格策略（S4，T2，T3）
W＋T战略选择耐克如何避免劣势以应对其面临的威胁？
⒈削减产品线（W2，W5，T1）
⒉加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2，W5，T1）
思考题
1.简述企业资源和战略能力研究的基本步骤。
2.叙述价值链是如何构成的？
3,什么是成本标杆学习？进行成本标杆学习的目的是什么？
4.叙述企业核心竞争能力的定义和特征。
5.试述如何进行核心竞争能力的管理。
6.运用SWOT分析法，分析企业的优势与劣势、机会与威胁。
