第四章 组织
§ 4.1 组织职能概述一般意义的管理是对业务活动的计划、
组织、控制、激励、领导，组织职能首先体现在对管理人员的管理劳动的管理一,组织职能的内涵
静态 --具有共同 目标的人形成的安排。 动态 --
既是职位和个人之间的关系网络式结构，又是一种创造维持结构，使结构发挥作用的过程。
结构和过程 。 结构要素 --职位,任务、人以及它们之间的特定关系网络,相对稳定性。
展开活动完成目标，适应环境而调整,运作,
变革 的过程即为 组织过程，适应性
组织职能内容 ---组织结构设计和运作,人员的考核安排,组织的变革和发展 。
二,Organization structure
描述组织的框架体素
Complexity--组织差异化的程度。专业化的劳动分工（横向差异性），纵向等级层次（纵向差异性），地理分布广泛（空间差异性），交流沟通协调的难度
Formalization--组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。职工工作行为程序化、规范化、
标准化，自由发挥的空间。职工 discretion程度与 Formalization成反相关关系。
Centralization--决策制定权力的分布三,Organization design
以组织结构安排为核心的整体设计工作
依据目标，分解业务活动，分类组合；
设计机构、部门、职 位（ 职位设计和分析）,明 确工作内容、责任、权限及相互协作关系 （ 决策权） ；
规定任职资格、规章制度和工作程序。
根本任务 ——提供组织结构图，编制职务说明书。
第四章 组织
§ 4.2 基本概念和原则的演化现代工商企业管理的核心内容。经理人员组成的管理团队。“管理运动”“经理革命”
一、专业化与劳动分工劳动分工,并非让一个人完成一个组织全部的工作,而是对工作进行合理分解,一个人单独完成其中的一部分
劳动分工实现专业化 ---效率的源泉。
Learning by doing熟练,经验知识积累；不同技能员工从事适合其特点的工作,comparative
advantage,“通工易事”
部门本位,管理成本上升 ; 人员非经济性 (单调、
厌倦、压力、易于疲劳等生理和心理现象,低生产率、劣质品率、旷工和离职流动率提高 )
60年代扩大工作范围 --职务轮换、职务扩大化、
职务丰富化,团队工作,80年代以来”流程再造”
二．职权与职责分工 ---形成承担一定管理工作的 职位
职责 --承担的管理工作；委以特定的、内在的权力以保证工作的完成 ---职权
1．权责对等原则 ----职权与职责对称有责无权、责大于权 ---难以工作；有权无责、
权大于责 --滥用权力,
2,适当授权原则 ---上级将某些职能的决定权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力,
并规定他们在限定的范围内行使执行职责和最终职责 ---最终职责不下授三．直线职权与参谋职权
直线指挥人员 ---对组织目标实现负有直接责任，
拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层 ---指挥链,在指挥链中每个环节,直线管理者有权作出决策而无须征得他人同意
参谋人员 ---为实现目标而协助工作，拥有思考、
筹划和建议的权力，处于服务和协助的参谋地位，对下级有业务指导权，无指挥命令权
职权和知识相结合 --职能,动态四．管理幅度与管理层次管理层次，组织规模，管理幅度关系
主管直接指挥和监督的下属数量；从最高主管到基层主管之间的职位等级数
有效的管理幅度 ---1933年,V.A.Graicunas?=N
（ 2?＋ N-1） 1,1； 2,6； --； 10,5210
洛克希德导弹航天公司,6大因素,5个等级，
权数加总,职能相似性,复杂性 ;地区 ;指导控制,计划,协调工作量,
管理者本身的素质 （ 能力、风格 ） ;被管理者能力 ;信息沟通条件 ;层次,高层,4～ 8,低 8～ 15
五．统一指挥
法约尔 --每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责
统一命令 ---一个人只能接受同一个的命令
越级指挥，多头领导
矩阵结构中,多头领导
20世纪 80年代，沟通、谈判和解决冲突的技能六．部门化
在职位设计和分析的基础上，根据各个职位的工作内容、性质以及相互联系，依照一定的原则，将各个职位组合成被称为“部门”的管理单位
职能部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
人数,时间,产品,过程,销售渠道,设备等七,集权与分权
组织的决策权在不同层级的分配
集权与分权相平衡 ---决策权在各个层次的机构、部门、职位之间的分布要符合实际需要
集权优势 ---统配，政令统一，执行效率弊端 ---成员积极性，决策，适应性（沟通）
集权倾向的原因 --历史，领导
信息技术与分权第四章 组织
§ 4.3 组织设计的权变方法古典组织结构设计 ---合理，如何 ；复杂动态，影响组织设计的因素越来越多一,机械式与有机式组织
官僚行政组织 ----传统设计原则的自然产物；高度复杂化、高度正规化和高度集权
有机式组织（适应性组织）：低复杂性、低正规化和分权化的 。
严格的层级关系 合作 (纵向的和横向的 )
固 定 的 职 责 不 断 调 整 的 职 责高度 的正 规化 低 度的 正规 化正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道集权的决策 分权的决策二,战略与结构
Alfred Chandler对美 100多大公司发展史考察：
DuPont,GM,Standard oil of New Jersey，
Sears:战略的变化先行于并导致组织结构变化
单一产品线战略,简单松散结构 line--一高层管理者决策，复杂性和正规化程度低；既定的产业内扩大其活动范围，合并供货者或直接销售产品到顾客；多角化经营阶段，配置资源，控制绩效并保持协调。
R.E.Miles和 C.C.Snow：探索者战略 --创新 --有机式；防御者战略 --稳定性和效率，机械式三,规模与结构
70年代初,Peter Blau：美国各州安全就业机构的研究：组织结构差异化程度与组织规模有统计上的凹函数关系
英 Aston大学与美组织学者 Marshall W,Meyer:
组织规模越大,专业化、标准化程度就越高,规章制度也越健全,分权化的程度也越大四,技术与结构
为将投入转换为产出，组织要使用设备、材料、
知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中
Joan Woodward,60年代初期，为确定指挥统一和管理跨度原则与公司成功的关系程度，
她对英国南部的近 100家小型制造企业
Unit,Mass,Process production,纵向层次中位数,分别是 3,4和 6。 Mass正规化程度高,
机械式结构四,技术与结构
2.Charles Perrow,技术 --结构关系的思想对所有组织有普适性，更一般方式的技术研究
Task variability--工作中例外的数目； Problem
analyzability---为解决例外问题所采用探索过程的类型：常规型、工程型、工艺型和非常规型
常规技术 --标准化,高度正规化和集权化的结构。
非常规 --灵活性,分权化，低正规化。工艺技术需要分权化。工程技术 --低正规化来保持组织的灵活性五,环境与结构
Burns和 G.M.Stalker：稳定和动荡环境的机械式与有机式组织形式
80年代
其他因素：权力格局和一个国家的文化价值观第四章 组织
§ 4.4 组织结构的基本类型一,直线制特点：每个下属只有一个上级
管理工作由主管直接指挥,不设职能,助手协助 。
要求领导者精明能干,具有多种知识和技能 。
优点,机构简单,管理费用低；指挥系统单纯,
责权明确,命令统一；决策迅速,指挥灵活；
上,下关系清楚,便于维护纪律和秩序 。
不足,管理工作容易简单,粗放,难以深入,
细致,周到地考虑；只注意上,下沟通,横向联系差；管理者的经验,能力无法传递,全能型又熟悉情况的继任者不易,不利持续发展 。
二、直线职能制
以直线制为基础，在各级主管之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，进行专业化管理。
特点,行政主管指挥和命令权，职能机构作为参谋起业务指导作用；得到行政主管授权时，
才拥有一定的指挥职权。
优点,既统一指挥，又发挥专家业务的特长。
缺点,部门缺乏全局观念，不便于横向沟通；
职能单位间矛盾较多,多头指挥,影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。
三、事业部制
,Sloan模型”。,联邦分权化,
,集中决策，分散经营，协调控制,
对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态。
事业部,独立产品市场 —产品、市场责任单位 ；
独立利益，独立核算 —利益责任单位 ；足够权力，自主经营 —分权单位。
政策制定、行政管理分开； 政策管制集权化，
业务营运分权化。
三、事业部制
总部 —决策中心，长期计划～总目标、方针、
政策 。 事业发展决策权；资金分配权；重要人事权。事业部 —利润中心，经营活动中心，自主经营单位。生产企业～～成本中心；
优点,总部重大问题决策，事业部发挥能动性；
稳定性 &灵活性；高级人才培养；扩大跨度。
不足,对事业部的管理人员要求高；集、分权关系敏感。机构重叠，管理成本?； 大型企业，
下层“完整的企业结构”,产,市场、销、进货 。
四,模拟分权制介于直线职能制 ——事业部制之间的结构 。
适用,连续生产过程,整体性大规模企业,如大型钢铁,化工，原料加工企业 。 无法分解,
又无法用其它结构管理，模仿事业部形式
差别,组成单元 —生产阶段,模拟 事业部；无独立外部市场；利润指标～ 内部价格 核算体系
。,独立核算，自负盈亏,～～模拟市场,厂币,
优点,解决了企业规模过大不易管理的问题，
缺点,部门难了解全貌，沟通、较强容忍。
“瓶颈,
关键,理顺内部价格关系，“统”“分”关系 。
五,矩阵制从专门从事某项工作～工作小组发展
Project Organization（ Team）,不同背景、技能、知识、不同部门 的人员组成，为完成特定任务工作，完成解散。 优点,适应性强，机动灵活，新观念。 缺点,缺稳定性；规模局限。
适应,不同专长 者 一起完成不确定、复杂工作
。
二维距阵结构,同时几个项目～不同专长者一起工作 ---项目经理部（工作小组）； 优点,横向联系 ;资源利用率；机动性强；激发热情，开阔思路。 缺点,临时观念，责任心不强； 双重领导,责任不清。
五,矩阵制
适应,业务，规模，市场，管理风格，竞争压力 。 项目经理 ～人事、预算计划、指挥协调权。
信任、专业技能、管理经验、公关 协调、个性魅力
Muiti Dimensional Organization,专业 职能部门、产品事业部 及 地区管理机构 协调沟通。
产品事业部 --产品利润中心,职能专业部门 --专业成本中心,地区管理机构 ---地区利润中心三方经理统一协调 —产品事业委员会,不单独 行动。 适用,大规模生产和跨地区经营的大型企业 Dow Cornning公司 1967～ 1976营业额
15%
六,委员会执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人
目的,集思广益～～智慧共享,制衡 ～～权利,
反映要求～～利益,沟通 ～～信息；参谋；协调；调动积极性；虚职，减少磨擦。
缺点,成本大；折衷调和；议而不决；责任不清；派别斗争，少数支配。
C·Northcote·Parkinson“鸡毛蒜皮定律,,议案复杂性和价值 反比 讨论时间
关键,明确目标、任务、职权；适宜规模；挑选人选；事先通报准备；民主气氛 。
七,虚拟企业网络结构 80年代中期出现并逐渐流行
只有很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造,分销,营销或其他关键业务的经营活动的结构 。
主要职能 ---外包。核心 ---小规模经理小组，直接监管内部各项活动，协调同其他制造、分销和执行本企业其他职能的外部机构之间的关系
对于迅速变化的新技术、时尚，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。 玩具和服装制造,需要低廉劳动力的公司；核心技术第四章 组织
§ 4.5 群体与团队
80年代中期，南加州大学调查,“财富
1000强” 68%采用了团队,但是在团队中工作的员工数量不到 10%.
一、工作群体与团队
群体 --相互作用,影响,拥有一定规范,共同工作的人组成的集合,
绩效 --个体工作绩效的加总,共享信息,交流经验,互相帮助,加强行为规范性,
团队 --绩效取决于如何共同工作,是集体的工作产品,共同对绩效负责,--,搭便车,
前提 --共同承诺,应用条件,工作 multi-
skill;interdependent,TNE;足够时间 ;奖励制度与文化的支持 ;精益求精,对创新要求高 ;员工素质二、团队种类
棒球队 --心脏外科手术的医疗小组,流水生产线 。 队员固定位置,执行特定功能 。,连续,运作
足球队 ---交响乐团,抢救休克病人的紧急医疗小组,日本汽车设计小组 。 有固定位置,是一种整体表现 。,平行,运作 。 核心或明星
网球双打队 --小型爵士乐团,大企业资深主管组成,总裁小组,,开发创新成果 （ 个人电脑 ）
团队 。 队员有一责任区,不只是固定位置 。 应根据情况,随时调整位置,适时,掩护,。
三、团队成员的不同风格
贡献者 ---任务导向。分享信息与所长。训练成员,督促达成绩效标准 ; 专业效率，时间与信息。
合作者 ---团队目标承认 ;发展目标,检查任务与进展,灵活开放,参与,任劳任怨 ;分亨光荣,无名
沟通者 ---程序导向。保持吸引力、向心力，开放、和谐、非正式气氛。督促沉默者发要健谈者倾听。初期，新成员加入时，热诚。
挑战者 ---关心方向成败。希望诚实与直率,质疑,
界定问题与选择方案,解决,鼓励承担风险创新四、团队发展阶段
初创期 --期望尚不明确。成员经由尝试
风暴期 --冲突的发生，对任务与结构的抗拒等。
成员挫折感，交换的看法与意见。学习如何处理分歧，。如果无法渡过，失败
标准期 ---向心力形成。制定决策及完成任务的常规。开放与信任。
成熟期 --结构,目的,角色 。 自动自发,在解决问题与制定决策的过程时注重结果 。 认同 。
adjourning
五、高效团队的特征
目标明确
非正式的气氛
参与 倾听 君子之争 共识
公开的沟通
明确的角色与任务分派
分享领导权
对外的关系 多元化风格
自我评估第四章 组织
§ 4.6 组织变革对现有状况的修正或改变。效率降低、
沟通不畅、冲突增多、士气低落等，影响组织效能。
一、组织生命周期理论
Greiner 1972
创业期 ---幼年期。创业者指挥,素质和创造力,“创造力”。技术业务型,不重管理,日益复杂,
问题层出不穷,无法解决,“领导危机”,
聚合期 ---青年期，锻炼成管理者 or引进专业管理者，专业化的集权指挥，”命令”。请示,自主要求,高级集权习惯,“自主性危机”
规范期 --中年期,规模，职能部门和经营单位,
各级管理者较大权利,“授权”，日久各自为政,
本位主义,“失控”,
一、组织生命周期理论
Greiner 1972
成熟期 ---防止失控,集权势在必行,已形成分权式结构,不可能恢复命令式管理,加强监督,沟通和整体规划,各种委员会加强协调,”协调,,同时拟订规章制度,程序,复杂,妨碍效率官样文章,,文牍危机,,
成熟后 ---可能变革创新再发展 ;也可趋向成熟,
稳定 ;也可能不适应变化而衰退,为避免文牍主义,必须培养合作意识和团队精神,自我控制协调配合,”合作,,增加弹性和内部竞争,增强组织活力 。
二、变革的种类
控制的程度 ---主动的变革与被动的变革
工作重点 ---以人为中心、以技术为中心和以组织为中心
步调大小 ---突破式和渐进式
下级参与程度 ---命令式、参与式和分权式
变革深度 ---计划性和改良式三、变革过程
解冻期 ---变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。
改变期 ---由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。
固结 --变动后，退回原有状态的趋势，措施，
新模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程
变革动力、阻力的来源与变化 ---力场
§ 4.1 组织职能概述一般意义的管理是对业务活动的计划、
组织、控制、激励、领导，组织职能首先体现在对管理人员的管理劳动的管理一,组织职能的内涵
静态 --具有共同 目标的人形成的安排。 动态 --
既是职位和个人之间的关系网络式结构，又是一种创造维持结构，使结构发挥作用的过程。
结构和过程 。 结构要素 --职位,任务、人以及它们之间的特定关系网络,相对稳定性。
展开活动完成目标，适应环境而调整,运作,
变革 的过程即为 组织过程，适应性
组织职能内容 ---组织结构设计和运作,人员的考核安排,组织的变革和发展 。
二,Organization structure
描述组织的框架体素
Complexity--组织差异化的程度。专业化的劳动分工（横向差异性），纵向等级层次（纵向差异性），地理分布广泛（空间差异性），交流沟通协调的难度
Formalization--组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。职工工作行为程序化、规范化、
标准化，自由发挥的空间。职工 discretion程度与 Formalization成反相关关系。
Centralization--决策制定权力的分布三,Organization design
以组织结构安排为核心的整体设计工作
依据目标，分解业务活动，分类组合；
设计机构、部门、职 位（ 职位设计和分析）,明 确工作内容、责任、权限及相互协作关系 （ 决策权） ；
规定任职资格、规章制度和工作程序。
根本任务 ——提供组织结构图，编制职务说明书。
第四章 组织
§ 4.2 基本概念和原则的演化现代工商企业管理的核心内容。经理人员组成的管理团队。“管理运动”“经理革命”
一、专业化与劳动分工劳动分工,并非让一个人完成一个组织全部的工作,而是对工作进行合理分解,一个人单独完成其中的一部分
劳动分工实现专业化 ---效率的源泉。
Learning by doing熟练,经验知识积累；不同技能员工从事适合其特点的工作,comparative
advantage,“通工易事”
部门本位,管理成本上升 ; 人员非经济性 (单调、
厌倦、压力、易于疲劳等生理和心理现象,低生产率、劣质品率、旷工和离职流动率提高 )
60年代扩大工作范围 --职务轮换、职务扩大化、
职务丰富化,团队工作,80年代以来”流程再造”
二．职权与职责分工 ---形成承担一定管理工作的 职位
职责 --承担的管理工作；委以特定的、内在的权力以保证工作的完成 ---职权
1．权责对等原则 ----职权与职责对称有责无权、责大于权 ---难以工作；有权无责、
权大于责 --滥用权力,
2,适当授权原则 ---上级将某些职能的决定权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力,
并规定他们在限定的范围内行使执行职责和最终职责 ---最终职责不下授三．直线职权与参谋职权
直线指挥人员 ---对组织目标实现负有直接责任，
拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层 ---指挥链,在指挥链中每个环节,直线管理者有权作出决策而无须征得他人同意
参谋人员 ---为实现目标而协助工作，拥有思考、
筹划和建议的权力，处于服务和协助的参谋地位，对下级有业务指导权，无指挥命令权
职权和知识相结合 --职能,动态四．管理幅度与管理层次管理层次，组织规模，管理幅度关系
主管直接指挥和监督的下属数量；从最高主管到基层主管之间的职位等级数
有效的管理幅度 ---1933年,V.A.Graicunas?=N
（ 2?＋ N-1） 1,1； 2,6； --； 10,5210
洛克希德导弹航天公司,6大因素,5个等级，
权数加总,职能相似性,复杂性 ;地区 ;指导控制,计划,协调工作量,
管理者本身的素质 （ 能力、风格 ） ;被管理者能力 ;信息沟通条件 ;层次,高层,4～ 8,低 8～ 15
五．统一指挥
法约尔 --每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责
统一命令 ---一个人只能接受同一个的命令
越级指挥，多头领导
矩阵结构中,多头领导
20世纪 80年代，沟通、谈判和解决冲突的技能六．部门化
在职位设计和分析的基础上，根据各个职位的工作内容、性质以及相互联系，依照一定的原则，将各个职位组合成被称为“部门”的管理单位
职能部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
人数,时间,产品,过程,销售渠道,设备等七,集权与分权
组织的决策权在不同层级的分配
集权与分权相平衡 ---决策权在各个层次的机构、部门、职位之间的分布要符合实际需要
集权优势 ---统配，政令统一，执行效率弊端 ---成员积极性，决策，适应性（沟通）
集权倾向的原因 --历史，领导
信息技术与分权第四章 组织
§ 4.3 组织设计的权变方法古典组织结构设计 ---合理，如何 ；复杂动态，影响组织设计的因素越来越多一,机械式与有机式组织
官僚行政组织 ----传统设计原则的自然产物；高度复杂化、高度正规化和高度集权
有机式组织（适应性组织）：低复杂性、低正规化和分权化的 。
严格的层级关系 合作 (纵向的和横向的 )
固 定 的 职 责 不 断 调 整 的 职 责高度 的正 规化 低 度的 正规 化正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道集权的决策 分权的决策二,战略与结构
Alfred Chandler对美 100多大公司发展史考察：
DuPont,GM,Standard oil of New Jersey，
Sears:战略的变化先行于并导致组织结构变化
单一产品线战略,简单松散结构 line--一高层管理者决策，复杂性和正规化程度低；既定的产业内扩大其活动范围，合并供货者或直接销售产品到顾客；多角化经营阶段，配置资源，控制绩效并保持协调。
R.E.Miles和 C.C.Snow：探索者战略 --创新 --有机式；防御者战略 --稳定性和效率，机械式三,规模与结构
70年代初,Peter Blau：美国各州安全就业机构的研究：组织结构差异化程度与组织规模有统计上的凹函数关系
英 Aston大学与美组织学者 Marshall W,Meyer:
组织规模越大,专业化、标准化程度就越高,规章制度也越健全,分权化的程度也越大四,技术与结构
为将投入转换为产出，组织要使用设备、材料、
知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中
Joan Woodward,60年代初期，为确定指挥统一和管理跨度原则与公司成功的关系程度，
她对英国南部的近 100家小型制造企业
Unit,Mass,Process production,纵向层次中位数,分别是 3,4和 6。 Mass正规化程度高,
机械式结构四,技术与结构
2.Charles Perrow,技术 --结构关系的思想对所有组织有普适性，更一般方式的技术研究
Task variability--工作中例外的数目； Problem
analyzability---为解决例外问题所采用探索过程的类型：常规型、工程型、工艺型和非常规型
常规技术 --标准化,高度正规化和集权化的结构。
非常规 --灵活性,分权化，低正规化。工艺技术需要分权化。工程技术 --低正规化来保持组织的灵活性五,环境与结构
Burns和 G.M.Stalker：稳定和动荡环境的机械式与有机式组织形式
80年代
其他因素：权力格局和一个国家的文化价值观第四章 组织
§ 4.4 组织结构的基本类型一,直线制特点：每个下属只有一个上级
管理工作由主管直接指挥,不设职能,助手协助 。
要求领导者精明能干,具有多种知识和技能 。
优点,机构简单,管理费用低；指挥系统单纯,
责权明确,命令统一；决策迅速,指挥灵活；
上,下关系清楚,便于维护纪律和秩序 。
不足,管理工作容易简单,粗放,难以深入,
细致,周到地考虑；只注意上,下沟通,横向联系差；管理者的经验,能力无法传递,全能型又熟悉情况的继任者不易,不利持续发展 。
二、直线职能制
以直线制为基础，在各级主管之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，进行专业化管理。
特点,行政主管指挥和命令权，职能机构作为参谋起业务指导作用；得到行政主管授权时，
才拥有一定的指挥职权。
优点,既统一指挥，又发挥专家业务的特长。
缺点,部门缺乏全局观念，不便于横向沟通；
职能单位间矛盾较多,多头指挥,影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。
三、事业部制
,Sloan模型”。,联邦分权化,
,集中决策，分散经营，协调控制,
对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态。
事业部,独立产品市场 —产品、市场责任单位 ；
独立利益，独立核算 —利益责任单位 ；足够权力，自主经营 —分权单位。
政策制定、行政管理分开； 政策管制集权化，
业务营运分权化。
三、事业部制
总部 —决策中心，长期计划～总目标、方针、
政策 。 事业发展决策权；资金分配权；重要人事权。事业部 —利润中心，经营活动中心，自主经营单位。生产企业～～成本中心；
优点,总部重大问题决策，事业部发挥能动性；
稳定性 &灵活性；高级人才培养；扩大跨度。
不足,对事业部的管理人员要求高；集、分权关系敏感。机构重叠，管理成本?； 大型企业，
下层“完整的企业结构”,产,市场、销、进货 。
四,模拟分权制介于直线职能制 ——事业部制之间的结构 。
适用,连续生产过程,整体性大规模企业,如大型钢铁,化工，原料加工企业 。 无法分解,
又无法用其它结构管理，模仿事业部形式
差别,组成单元 —生产阶段,模拟 事业部；无独立外部市场；利润指标～ 内部价格 核算体系
。,独立核算，自负盈亏,～～模拟市场,厂币,
优点,解决了企业规模过大不易管理的问题，
缺点,部门难了解全貌，沟通、较强容忍。
“瓶颈,
关键,理顺内部价格关系，“统”“分”关系 。
五,矩阵制从专门从事某项工作～工作小组发展
Project Organization（ Team）,不同背景、技能、知识、不同部门 的人员组成，为完成特定任务工作，完成解散。 优点,适应性强，机动灵活，新观念。 缺点,缺稳定性；规模局限。
适应,不同专长 者 一起完成不确定、复杂工作
。
二维距阵结构,同时几个项目～不同专长者一起工作 ---项目经理部（工作小组）； 优点,横向联系 ;资源利用率；机动性强；激发热情，开阔思路。 缺点,临时观念，责任心不强； 双重领导,责任不清。
五,矩阵制
适应,业务，规模，市场，管理风格，竞争压力 。 项目经理 ～人事、预算计划、指挥协调权。
信任、专业技能、管理经验、公关 协调、个性魅力
Muiti Dimensional Organization,专业 职能部门、产品事业部 及 地区管理机构 协调沟通。
产品事业部 --产品利润中心,职能专业部门 --专业成本中心,地区管理机构 ---地区利润中心三方经理统一协调 —产品事业委员会,不单独 行动。 适用,大规模生产和跨地区经营的大型企业 Dow Cornning公司 1967～ 1976营业额
15%
六,委员会执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人
目的,集思广益～～智慧共享,制衡 ～～权利,
反映要求～～利益,沟通 ～～信息；参谋；协调；调动积极性；虚职，减少磨擦。
缺点,成本大；折衷调和；议而不决；责任不清；派别斗争，少数支配。
C·Northcote·Parkinson“鸡毛蒜皮定律,,议案复杂性和价值 反比 讨论时间
关键,明确目标、任务、职权；适宜规模；挑选人选；事先通报准备；民主气氛 。
七,虚拟企业网络结构 80年代中期出现并逐渐流行
只有很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造,分销,营销或其他关键业务的经营活动的结构 。
主要职能 ---外包。核心 ---小规模经理小组，直接监管内部各项活动，协调同其他制造、分销和执行本企业其他职能的外部机构之间的关系
对于迅速变化的新技术、时尚，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。 玩具和服装制造,需要低廉劳动力的公司；核心技术第四章 组织
§ 4.5 群体与团队
80年代中期，南加州大学调查,“财富
1000强” 68%采用了团队,但是在团队中工作的员工数量不到 10%.
一、工作群体与团队
群体 --相互作用,影响,拥有一定规范,共同工作的人组成的集合,
绩效 --个体工作绩效的加总,共享信息,交流经验,互相帮助,加强行为规范性,
团队 --绩效取决于如何共同工作,是集体的工作产品,共同对绩效负责,--,搭便车,
前提 --共同承诺,应用条件,工作 multi-
skill;interdependent,TNE;足够时间 ;奖励制度与文化的支持 ;精益求精,对创新要求高 ;员工素质二、团队种类
棒球队 --心脏外科手术的医疗小组,流水生产线 。 队员固定位置,执行特定功能 。,连续,运作
足球队 ---交响乐团,抢救休克病人的紧急医疗小组,日本汽车设计小组 。 有固定位置,是一种整体表现 。,平行,运作 。 核心或明星
网球双打队 --小型爵士乐团,大企业资深主管组成,总裁小组,,开发创新成果 （ 个人电脑 ）
团队 。 队员有一责任区,不只是固定位置 。 应根据情况,随时调整位置,适时,掩护,。
三、团队成员的不同风格
贡献者 ---任务导向。分享信息与所长。训练成员,督促达成绩效标准 ; 专业效率，时间与信息。
合作者 ---团队目标承认 ;发展目标,检查任务与进展,灵活开放,参与,任劳任怨 ;分亨光荣,无名
沟通者 ---程序导向。保持吸引力、向心力，开放、和谐、非正式气氛。督促沉默者发要健谈者倾听。初期，新成员加入时，热诚。
挑战者 ---关心方向成败。希望诚实与直率,质疑,
界定问题与选择方案,解决,鼓励承担风险创新四、团队发展阶段
初创期 --期望尚不明确。成员经由尝试
风暴期 --冲突的发生，对任务与结构的抗拒等。
成员挫折感，交换的看法与意见。学习如何处理分歧，。如果无法渡过，失败
标准期 ---向心力形成。制定决策及完成任务的常规。开放与信任。
成熟期 --结构,目的,角色 。 自动自发,在解决问题与制定决策的过程时注重结果 。 认同 。
adjourning
五、高效团队的特征
目标明确
非正式的气氛
参与 倾听 君子之争 共识
公开的沟通
明确的角色与任务分派
分享领导权
对外的关系 多元化风格
自我评估第四章 组织
§ 4.6 组织变革对现有状况的修正或改变。效率降低、
沟通不畅、冲突增多、士气低落等，影响组织效能。
一、组织生命周期理论
Greiner 1972
创业期 ---幼年期。创业者指挥,素质和创造力,“创造力”。技术业务型,不重管理,日益复杂,
问题层出不穷,无法解决,“领导危机”,
聚合期 ---青年期，锻炼成管理者 or引进专业管理者，专业化的集权指挥，”命令”。请示,自主要求,高级集权习惯,“自主性危机”
规范期 --中年期,规模，职能部门和经营单位,
各级管理者较大权利,“授权”，日久各自为政,
本位主义,“失控”,
一、组织生命周期理论
Greiner 1972
成熟期 ---防止失控,集权势在必行,已形成分权式结构,不可能恢复命令式管理,加强监督,沟通和整体规划,各种委员会加强协调,”协调,,同时拟订规章制度,程序,复杂,妨碍效率官样文章,,文牍危机,,
成熟后 ---可能变革创新再发展 ;也可趋向成熟,
稳定 ;也可能不适应变化而衰退,为避免文牍主义,必须培养合作意识和团队精神,自我控制协调配合,”合作,,增加弹性和内部竞争,增强组织活力 。
二、变革的种类
控制的程度 ---主动的变革与被动的变革
工作重点 ---以人为中心、以技术为中心和以组织为中心
步调大小 ---突破式和渐进式
下级参与程度 ---命令式、参与式和分权式
变革深度 ---计划性和改良式三、变革过程
解冻期 ---变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。
改变期 ---由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。
固结 --变动后，退回原有状态的趋势，措施，
新模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程
变革动力、阻力的来源与变化 ---力场
